Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец.

Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога.

Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.

2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности.

   В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?

4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене.

   А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках.

И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически.

В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно.

   Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.

2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи.

   Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.

3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо.

   То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.

4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно.

   Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер.

Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал.

Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег.

Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно.

Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время.

Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана».

А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования брайана трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Что мешает руководителю эффективно делегировать?

Конкуренция с подчиненными

Типично для России, где очень часто руководителем становится лучший сотрудник, который зачастую не имеет специального управленческого образования или подготовки. И он действительно лучше всех сотрудников может выполнить их задачи.

Главное в этой ситуации – объяснить такому руководителю, что он оценивается не по его способности выполнять задачи рядового сотрудника, а по качеству и стабильности результатов его подчиненных.

Главное отличие управленца от рядового сотрудника заключается в том, что руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей.

Стремление к максимальному качеству

Руководитель стремится к максимальному качеству и действует по принципу «я делаю это лучше, поэтому сделаю это за подчиненного». В данной ситуации есть некоторое сходство с вышеописанной.

Но в основе поведения руководителя лежат не амбиции, а стремление к позитивному результату.

Основная задача – донести до руководителя мысль о том, что, постоянно выполняя за подчиненного его работу, мы провоцируем его на ошибки и отучаем от самостоятельности в принятии решений.

Отсутствие способности к руководству

Важно понимать, что руководитель – это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, совсем не гарантирует нам его успешности как руководителя.

Поэтому до того, как продвигать успешного сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций (и сможет ли он эффективно делегировать), который мы создали для оценки руководителей этого предприятия.

Отсутствие навыков делегирования

Этот вопрос – один из самых простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе тренингов по менеджменту, которые направлены на формирование и отработку навыков делегирования.

Боязнь риска

Боязнь риска чаще всего связана двумя причинами: неправильным выбором контроля или личностными характеристиками руководителя. Важно понимать, что готовность к разумному риску – одна из важных компетенций, и при оценке кандидатов на руководящую позицию обязательно принимать ее во внимание.

Недоверие к подчиненным

В основе его также чаще всего лежат две причины. Во-первых, личностные установки самого руководителя.

Есть люди, которые почти во всем видят негатив и поэтому негативно относятся к людям («все люди работают только из-под палки, бес постоянного контроля и надзора сотрудники показывают негативные результаты»).

Во-вторых, в большинстве случаев, такие руководители неуспешны, поэтому позитивное восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций руководителя (позитивное не значит «сквозь розовые очки»).

Ошибки и недочеты в оценке персонала

Руководитель не может получить достаточно полной и достоверной оценочной характеристики на каждого сотрудника и группу в целом, поэтому он не знает, чего от кого ожидать. Основной рецепт в такой ситуации – осуществление правильной оценки и создание собственной «инструкции по управлению».

Делегирование полномочий в организации

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции.

Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Как передать управляющему — индивидуальному предпринимателю полномочия единоличного исполнительного органа ООО?

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия.

Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам.

Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Что мешает делегировать? — Компания «АПИ»

Чтобы делегирование стало эффективным, руководитель сам должен быть убежден в его необходимости. Если нет понимания правильности этого шага и решимости его сделать — процесс будет тормозиться. Все задачи так и будут выполняться начальником лично.

Вот несколько распространенных психологических установок управленцев.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Руководитель еще до выдачи задания не доверяет подчиненным, не уверен в их способности качественно работать, поэтому выполняет все задачи лично.

Кстати, его ожидания скоро сбываются: такой руководитель просто притягивает подчиненных с низкой мотивацией и недостаточной квалификацией, что дает ему повод в очередной раз убедиться в своей правоте («Все надо делать самому»).

Изменить ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников в плане решения поставленных задач. При делегировании надо опираться на компетентных и мотивированных.

Две другие группы сотрудников следует готовить к передаче полномочий и заданий: обучать или переводить на другие должности тех, кто хочет работать, но квалификации пока не хватает, мотивировать тех, кто растерял трудовой энтузиазм.

С теми же, кто не хочет и не умеет трудиться с отдачей, придется расстаться.

«Я сам все знаю и сделаю задание лучше остальных». Эта установка сигнализирует о том, что руководитель так и остался на уровне исполнителя (пусть и высококвалифицированного). В действительности за ней скрывается страх. В частности, страх потерять власть и влияние в коллективе, которые прежде всего демонстрируются за счет профессиональной (а не управленческой) квалификации.

Такое поведение характерно для руководителей среднего звена (начальников подразделений), предпочитающих «впрягаться» в работу наравне с подчиненными, а не управлять процессом. А значит, эти люди все еще цепляются за старую должность, из которой выросли, и тем самым тормозят свое развитие.

Перейти с уровня профессионала на уровень руководителя сложно — у человека уже есть привычный сценарий. Чтобы преодолеть его, надо начать оценивать свою деятельность именно с точки зрения управления.

«Объяснять задачу, а потом еще и исправлять ошибки — это потеря времени». Конечно, руководитель выполнит задание быстрее, ведь он без всяких объяснений знает, что и как надо делать и каким должен быть результат. Но это лишь иллюзия экономии времени.

Получив тактическую выгоду от минимизации общения с подчиненными, в будущем можно прийти к стратегическому проигрышу.

Сотрудники разучатся проявлять инициативу и принимать решения в рамках переданных полномочий, а потом начнут соответствовать представлениям управленца о равнодушном и некомпетентном персонале.

В управленческой работе и при делегировании задач не обойтись без разъяснений сотрудникам. Но эти первоначальные затраты потом будут многократно компенсированы и высвободят у руководителя значительный временной ресурс.

«Сотрудник все сделает неправильно, а отвечать мне». Действительно, если работа не будет выполнена должным образом, отвечать придется руководителю. Таков закон управления-подчинения, и его остается только принять.

Вряд ли управленцу нужно опасаться подобной ответственности, сожалеть о передаче задания или возмущаться его невыполнением.

Лучше заранее предусмотреть возможные риски: правильно оценить потенциал сотрудника, которому делегируются полномочия, четко поставить задачу, убедиться в ее верном понимании и проконтролировать работу на ее ключевых этапах.

«Контролировать и устраивать «разбор полетов» — не мой стиль». Контроль обычно ассоциируется с авторитарным стилем управления, со «слежкой» за сотрудниками и неизбежным наказанием. Но это не так.

Качественный контроль, не задевающий чувств подчиненных (да и самого руководителя), возможен и при других управленческих стилях.

Если найти адекватные способы и механизмы контроля, можно получить возможность своевременной корректировки действий и повысить результативность работы, делегированной подчиненным.

Сопротивление сотрудников

Далеко не все подчиненные стремятся к повышению ответственности и расширению границ своей компетенции. Кто-то ленив, боится совершить ошибку и получить наказание, кто-то неопытен, а кто-то не хочет перегружаться или работать с полной отдачей.

Хотя бывает, что и сам руководитель провоцирует неприятие делегируемого задания: сотруднику проще отказаться, чем взять на себя груз обязательств.

Либо возникает ситуация, когда подчиненный не согласен с точкой зрения и поручениями начальника, но не может высказаться открыто и в знак протеста делает свою работу плохо.

Задача управленца, приступающего к делегированию, — определить, действительно ли подчиненный принял задание, распознать отказ и его истинные причины.

Но как, например, удостовериться, что задание принято к исполнению? Ведь спросить «Вам все понятно?» и получить в ответ неопределенный кивок явно недостаточно…

Здесь лучше узнать у подчиненного, с чего тот намерен начать, как собирается выполнять работу, когда можно ознакомиться с предварительными результатами. В процессе такой беседы сразу станет ясно, насколько точно сотрудник понял задачу.

В свою очередь, несогласие сотрудника можно распознать по фразам «А почему я?», «Это невозможно и некоторым невербальным знакам. Если при делегировании сотрудник поник, отстраненно смотрит в блокнот, потерял интерес к разговору, с сопротивлением придется поработать.

Например, устранить проблемы, мешающие выполнению передаваемого задания (скажем, сотрудник и так перегружен, а новое задание означает для него работу в выходные ради непонятной цели), или повысить мотивацию.

А вот административное давление вряд ли подействует: можно заставить подчиненного взять задание, но нельзя заставить работать эффективно.

Подобный алгоритм работы используется при следующих видах сопротивления.

Открытый отказ. Однозначное «нет» руководители слышат редко, завуалированные отказы, с помощью которых сотрудники пытаются изменить решения руководителей, встречаются чаще.

Например, подчиненный может «вернуть» делегированное задание («Только вы, Николай Петрович, обладаете такими знаниями и опытом, чтобы справиться с этой задачей») или «перевести стрелки» на коллегу («У меня аврал, а вот Осипов сможет — времени у него больше»).

Скрытый отказ. Сотрудник, казалось бы, принял задачу и начал ее выполнять, но потом осаждает руководителя вопросами по мелочам — все ли делается правильно? Причина такого поведения кроется в страхе ошибиться, понести наказание.

И здесь руководителю нужно добиться хрупкого баланса: с одной стороны, поддержать растерянного исполнителя, с другой — приучить его самостоятельно находить решения. Скажем, можно внимательно выслушать сотрудника, но не надо сразу решать за него проблему.

Попробуйте определить истинные мотивы и цели подчиненного и обязательно спросите его мнение по обсуждаемому вопросу («Что ты собираешься делать?»).

Переделегирование. Исполнитель сам перепоручает другому сотруднику выполнение делегированной задачи. На результате работы это может и не отразиться, а вот на авторитете управленца скажется.

Ведь распределение обязанностей — это именно его функция.

Кроме того, размывается круг ответственных лиц: становится непонятно, с кого в итоге спрашивать — с сотрудника, получившего задачу, или с выполнившего ее?

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс Статья: Что мешает эффективно делегировать полномочия и задачи? (Соколова Г.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2020, N 9) {КонсультантПлюс}

Как делегировать полномочия в бизнесе — Сбербанк

Человек не может справиться со всеми делами в одиночку. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) отмечает, что чрезмерная нагрузка может привести к выгоранию — эмоциональному и даже физическому истощению и, как следствие, снижению эффективности.

Согласно данным исследовательской организации Xero, почти 77 % представителей малого бизнеса испытывают выгорание. Признаки отмечаются у 59 % респондентов в возрасте старше 50 лет и у 84 % 35–50-летних. Больше всего выгоранию подвержены миллениалы (люди, рождённые примерно с 1980 по 2000 годы): выгорание коснулось 94 % опрошенных.

Делегирование — это постоянная или разовая передача полномочий подчинённым. Авторы книги «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О’Рейли уверяют, что, делегируя, руководитель может повысить производительность и моральный дух сотрудников, а также их приверженность компании.

• А последнее исследование темы, проведённое консалтинговой и аналитической компанией Gallup, показало, что компании, в которых руководитель способен передавать задачи, успешнее развиваются.
• Сложности с делегированием испытывают как владельцы компаний, так и нижестоящие специалисты. Аналитик и консультант платформы социальной журналистики Medium Сурбхи Манхот пишет, что люди не передают свои полномочия по четырём причинам:
• Вместо того чтобы доверить помощнику составлять технические задания для подрядчика, старший технолог делает это самостоятельно, боясь потом переделывать работу за сотрудником.

Руководитель полагает, что объяснение задачи отнимет время, необходимое ему для работы. И вместо того, чтобы ответить на вопросы сотрудника и помочь, завершает порученное дело самостоятельно.

Работника с нужными навыками нет в команде и даже за её пределами. По данным Small Business Trends, в 33 % предприятиях малого бизнеса открыты вакансии, на которые руководитель не может найти человека.

Многие руководители не способны мыслить стратегически и не знают, какие функции можно кому-то передать.

В своей книге «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи описывают и другие причины, которые препятствуют делегированию: привычки и отсутствие организации дел в компании.

К примеру, старший менеджер по продажам мог бы делегировать контрольные звонки крупным клиентам специалистам своей команды, но понимает, что не обновил данные в системе управления данных о клиентах (CRM). Разберитесь, нет ли у вас подобной проблемы.

Процесс делегирования полномочий не регламентируется законодательством, в трудовом кодексе порядок не прописан. Не указана и форма документа, которым предприниматель имеет право делегировать часть своих полномочий сотрудникам.

При приёме на работу менеджера высшего звена часть задач, которые раньше вы выполняли сами как руководитель, можно прописать в трудовом договоре и должностной инструкции. Например, генеральный директор бренда одежды может нанять директора по производству, чтобы тот организовал запуск нового швейного цеха.

Второй способ — издать документ, в котором будет зафиксировано распределение полномочий в компании. Например, HR-директор станет ответственным за квотирование рабочих мест.

В случае разового делегирования новые полномочия передаются во время работы. Например, будучи владельцем магазина, вы доверяете старшему продавцу провести собеседование с новым сотрудником, хотя это не входит в его обязанности.

Здесь стоит быть аккуратным: по закону от работника нельзя требовать выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных инструкций. Например, просить технолога конструировать изделия или заниматься закупкой тканей и фурнитуры. За нарушение грозит штраф до 5 тысяч рублей для ИП и до 50 тысяч для юридических лиц.

Загляните в будущее и инвестируйте в него. Сколько вашего времени освободится, если часть задач будет выполнять уже обученный человек?

Доверяйте дела тем, кто готов за них взяться, — это поможет избежать обратного делегирования. Может, кто-то проявил интерес к поручению или хочет испытать себя? Или воспримет задачу как поощрение или награду? Объяснить, почему вы делегировали задачу конкретному сотруднику, нужно всему коллективу.

Объясните, где начинается и заканчивается зона ответственности сотрудника, которому поручили задание. В своей книге«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Даниель Пинк пишет, что люди высоко ценят независимость в работе.

Например, вместо того чтобы сказать: «Мне нужен отчёт к четырём», уточните, что вам необходимы показатели за IV квартал к четырём часам следующего дня. Расскажите сотруднику, зачем он это делает и как его задание соотносится с более глобальными задачами компании. Установите критерии успешного выполнения, объясните, каким вы видите конечный результат.

Убедитесь в том, что сотрудник обладает всем необходимым для выполнения делегированных задач, в том числе доступом к бюджету, временем, личным пространством, поддержкой коллектива и др.

Так вы сможете отслеживать прогресс до истечения крайнего срока. Это поможет вовремя прийти на помощь сотруднику, если он всё же не справится.

Объясните сотруднику, что он может использовать новые решения, а не ориентироваться на то, как похожие задачи выполняли до него. В этом проявляется в том числе доверие к сотруднику, которое будет мотивировать человека качественно выполнить поручение.

1. Поддерживайте и наставляйте, когда нужно, сотрудника, корректируйте его работу и отмечайте успехи.
2. Не как доказательство, что вы зря делегировали задачу, а как повод скорректировать работу в будущем.
3. И, конечно, помните завет Джона Максвелла 🙂