Руководитель проекта может быть очень хорошим планировщиком. Но расписание проекта, которое он тщательно составлял, может быстро «поплыть», как только ресурсы начнут распределяться не по плану. Об этой проблеме и о том, как ее решать, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

Фото с сайта loveopium.ru

– Давайте рассмотрим проблему выделения ресурсов на проект на примере кейса.

Директору по персоналу (НR-директору) поручили подготовку и проведение корпоративного праздника, посвященного дню рождения компании. То есть фактически его назначили руководителем этого проекта.

Мероприятие назначено на 18 апреля 2015. Организационная структура компании – функциональная. Это значит, что в приоритете у сотрудников задачи, которые стоят перед их подразделением.

Полномочия руководителя проекта очень небольшие.

Директор по персоналу уже не раз готовил такие мероприятия. Он понимает структуру работ проекта, владеет программным продуктом MS Project. Вот предварительное расписание проекта, которое он составил:

Итак, расписание проекта есть, но пока рано говорить об адекватности сроков. Еще не произошло назначение исполнителей на задачи. Из предварительной оценки трудозатрат на проект (столбец «Трудозатраты») мы видим, что чистое время равно 110 человеко-часам.

Руководитель проекта должен оценить, кто в компании наиболее компетентен для выполнения каждой из задач проекта, сформировать запрос на выделение этих людей на нужные дни и в нужном объеме времени.

Допустим, он оценил, что большинство задач по подготовке может выполнить самостоятельно. Кроме того, в проекте ему нужно будет время следующих специалистов:

• Юрист – на выполнение задачи «Заключение договоров с подрядчиками».
• Директор компании – на выполнение задач по согласованию концепции праздника и его программы, утверждению бюджета мероприятия.

По каждой задаче руководитель проекта уже имеет оценку трудоемкости и понимает, на какие дни нужно выделить людей. Он составляет лист согласования ресурсов (в этот документ можно добавить столбцы «Дата старта задачи» и «Дата финиша задачи»):

Документ «Лист согласования ресурсов на проект» нужно согласовать с непосредственными руководителями сотрудников, указанных в нем. И руководитель проекта (напомним, он же HR-директор), и юрист напрямую подчиняются директору компании.

Директору не надо ни с кем согласовывать загрузку этих сотрудников. Он лишь уточняет у руководителя проекта, не повлияет ли выделение 90 человеко-часов на  текущую работу.

На этом шаге возникает проблема: как сотруднику понять, можно ли выделить время на проект, без ущерба для выполнения регулярных задач? Чаще всего решение принимается сотрудником интуитивно. Например, HR-директор понимает, что 90 часов ему нужно выделить на проект в течение 50 рабочих дней.

Сопоставляет эту загрузку с планом регулярной деятельности (которая обычно не расписана на месяц вперед) и робко отвечает: если ничего экстренного не случится, нужное время на проект он выделит. То же самое директор слышит от юриста (ему проще найти всего 10 часов в течение рабочей недели).

После согласия обоих сотрудников взять на себя обязательства выделить плановое время на подготовку корпоративного праздника и получить результат в нужные сроки, директор подписывает «Лист согласования ресурсов на проект». Вот как выглядит диаграмма Ганта проекта в момент утверждения расписания:

Для создания расписания проекта:

• был разработан сетевой график;
• были оценены трудозатраты;
• были назначены ресурсы;
• сотрудники согласовали плановые трудозатраты и сроки по задачам;
• было утверждено выделение времени сотрудников на проект в определенные даты.

Первой начинается работа над задачей «Разработка и согласование концепции праздника». У нее два исполнителя –  предполагается, что руководитель проекта разработает концепцию, а директор ее согласует.

Руководитель проекта, потратив выделенные 6 часов, через 3 дня подготовил концепцию праздника, выслал ее директору по почте на ознакомление и попросил его о встрече – для проведения презентации и обсуждения возникших вопросов. Однако тот не нашел время в ближайшие 2 дня и назначил встречу на 6-ой день с момента старта задачи.

Руководитель проекта, получив новую дату встречи, внес изменения в расписание проекта и увидел новый прогноз по срокам его реализации:

На диаграмме Ганта базовый план (утвержденный у заказчика) отражен отрезками серого цвета, а текущий план – красного цвета. Как видим, проект уже сдвигается на один день и команда не успевает все подготовить к 18 апреля.

Руководитель проекта видит, что еще есть много возможностей «подравняться» за счет сокращения длительности других задач. Он понимает, что уменьшить их срок он может, увеличив свою нагрузку. Например, вторую задачу можно сделать за 4 дня вместо 5. Но тогда придется работать над ней по 4 часа в день (ранее планировалась ежедневная загрузка в 3 часа, кроме одного из дней).

Руководитель проекта редактирует расписание, чтобы работать над второй задачей по 4 часа в день и выполнить ее за 4 дня. На этот раз он заранее пишет директору письмо с просьбой назначить встречу на 4-й день после старта второй задачи.

Тот ее подтверждает.

Но в этот раз, при выполнении второй задачи, сам руководитель проекта не успевает – во время одного из 4-х выделенных дней у него возникает срочная задача, связанная с размещением возникшей вакансии из-за увольнения сотрудника.

Руководитель проекта уточняет у директора, какая из задач имеет более высокий приоритет: проектная или регулярная? И получает ответ, что обе.

В результате выполнения регулярной задачи ему не хватает времени на выполнение проектной задачи в срок. Он решает поработать сверхурочно, чтобы успеть ее завершить. Но, несмотря на все старания, все равно не успевает подготовить программу мероприятия к назначенному для обсуждения времени. Показывать директору сырой документ он не считает правильным и просит о переносе сроков.

Вот что произошло с точки зрения выделения ресурсов при выполнении двух проектных задач:

• запланированное время не было выделено в нужном объеме;
• в проекте произошло 2 сбоя на первых же двух задачах.

Как вы понимаете, при таком подходе к выделению ресурсов сбои станут естественной составляющей. И к чему это приведет? К попыткам команды проекта успеть сделать задачи в срок за счет работы в сверхурочное время.

С высокой вероятностью, за этим последуют ошибки из-за усталости и необходимости их исправления. В конце концов, такая организация работ на проекте приведет к недовольству его участников и падению производительности.

Проект будет обречен.

Проблема с выделением запланированного времени на проект понятна.

В случае совмещения работы сотрудников в проекте и одновременной их занятости в регулярной деятельности, приоритет, скорее всего, будет отдаваться регулярной работе. Это поставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект.

Вы можете возразить, что план был недостаточно хорош, так как не предусматривал риски того, что регулярная деятельность может стать приоритетнее проектной. В результате, ресурсы не будут выделяться в нужное время в плановом объеме. Вынужден согласиться: следовало включить антирисковые мероприятия в состав работ.

В следующей статье я хочу рассмотреть, как можно снизить подобные риски и подойти к вопросу выделения ресурсов на проект более обстоятельно, чем в рассмотренном кейсе.

Максим Якубович

• Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
• Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.  
• 20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.  

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.  

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления. Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Ведущий блога по управлению проектами.

Ресурсное планирование. Часть 1. О чем это вообще?

Что самое ценное для IT-компании? Что является главным активом и ресурсом почти для каждой IT-компании? На что компания тратит больше всего денег? Какая статья затрат является самой большой? На обслуживание какого ресурса у вас уходит больше всего денег? Не сильно ошибусь, если скажу, что ответом на все эти вопросы является “Команда компании”. Именно ваша команда делает проекты, двигает вашу компанию вперед и зарабатывает деньги, и именно на зарплаты, бонусы, налоги, оборудование рабочих мест и прочие прямые и косвенные выплаты вашей команде приходится основная масса затрат компании.

Если в нужный момент у вас будет недостаточное количество вашего ключевого ресурса, то вы не сможете сделать важный проект и упустите выгоду. А если у вас будет избыток ресурсов, то вы будете нести убытки, оплачивая простаивающую часть вашей команды. Поговорим о ресурсном планировании.

Тема ресурсного планирования на удивление скудно представлена и в специализированной литературе и на пространствах рунета. Предполагается, что руководители проектов и компаний сами знают, что это такое и как с этим работать. Как показывает опыт, это немного не так.

Безусловно, все понимают, что платить зарплату сотруднику, который ничего не делает — это плохо. Также плохо, когда у тебя не хватает нужных ресурсов. Но этого понимания не всегда достаточно для того, чтобы наладить в компании эффективное ресурсное планирование.

И что же делать? Попробую поделиться своим пониманием вопроса.

Свое понимание планирую изложить примерно так:

1. Что такое ресурсный план? Тут нарисуем картинку, дадим некоторые определения и расскажем, чем люди отличаются от денег.
2. На что влияет ресурсный план? Рассмотрим сферы деятельности IT-компаний, которые, оказывается, напрямую зависят от качества ресурсного планирования. И если у вас ресурсное планирование не осуществляется на должном уровне или вдруг у вас его вообще нет, то, может быть, после прочтения этой части у вас появятся закономерные вопросы.
3. Что влияет на ресурсный план? Рассматриваем обратную задачу — от чего зависит ресурсный план, что стоит на входе и определяет форму, размер и специфику ресурсного плана
4. Ресурсное планирование в рамках изолированного проекта. Это ресурсное планирование с точки зрения руководителя конкретного проекта, у которого есть понимание задачи, бюджет и нужно сформировать команду и реализовать проект. Также, тут запланирован чек-лист, пробежав по которому можно будет понять, а все ли необходимое мы включили в ресурсный план?
5. Ресурсное планирование портфеля проектов или программы. А это уже ресурсное планирование с точки зрения программного директора, руководителя портфеля проектов, ресурсного менеджера или руководителя компании, где одновременно идет множество проектов, все они находятся на разных фазах и во всех них и требуются и высвобождаются ресурсы.
6. Долгосрочное ресурсное планирование. Если дойдем до этого пункта, то рассмотрим задачу управления ресурсными пулами компании в долгосрочной перспективе.

Что такое ресурсный план?

Для затравки приведу пример ресурсного плана

На примере мы видим ресурсный план для условного проекта вместе с финансовой информацией и некоторой аналитикой. В зависимости от уровня доступа руководителя проекта и специфики внутренних процессов, ресурсный план может видоизменяться в широких пределах. В частности, убрав зарплаты и часовые ставки, можно ограничиться только планированием человеко-часов.

Если попробовать погуглить на тему resource management/resource planning tool, то вы получите довольно внушительный список платных (в большинстве своем) и бесплатных инструментов, которые в той или иной мере помогают в решении задачи управления ресурсами. Ну а мы будем пользоваться старым добрым MS Excel.

Теперь давайте договоримся о терминах:

• Ресурс — специалист с необходимой специализацией и опытом. Причем, под опытом понимается не только совокупное количество лет, которое человек уже успел посвятить своей профессии, но и опыт работы с конкретными проектами. Это ключевой момент и мы к нему еще вернемся.
• Внутренний ресурсный пул — отдел или подразделение, обладающее необходимыми ресурсами, которые могут использоваться на проекте. Примеры: отдел/департамент FrontEnd, отдел/департамент QA, отдел/департамент управления проектами и т.п. По сравнению с внешними ресурсными пулами, плюсы внутренних — эффективные коммуникации, гарантированная квалификация, хорошая управляемость. Минусы — плохо масштабируются.
• Внешний ресурсный пул — компания или специалисты, внешние по отношению к компании, которая реализует проект, которые имеют необходимые ресурсы и готовы предоставлять их проекту во временное пользование. Примеры: сайты фрилансеров, компании, специализирующиеся на аутсорсе, партнерские компании с временно недозагруженными ресурсами. Плюсы по сравнению с внутренними ресурсными пулами: отлично масштабируются. Минусы: сложность коммуникаций, дорогое управление, негарантированное качество ресурсов, стоимость, накладные расходы на администрирование.
• Несогласованный (незастафленный) ресурсный план — это заявка на ресурсы для выполнения проекта. Такой ресурсный план говорит о том, какие ресурсы, когда, в каком количестве и на какой период нужны вам для того, чтобы вы успешно выполнили свой проект. При этом, вместо имен и фамилий в таком плане стоят прочерки или пробелы — реальных людей еще нет, вы их только хотите получить. Пока вы только можете определить требования к специалистам, которые вам нужны, и, может быть, сформулировать пожелания к ресурсным менеджерам относительно конкретных кандидатур, которых вы хотели бы видеть у себя на проекте. Некоторые позиции, конечно же, могут быть уже “застафлены” — прописаны конкретные имена людей, в отношении которых вы уже имеете подтверждение об их участии в вашем проекте.
• Согласованный (застафленный) ресурсный план — это контракт на поставку ресурсов требуемого качества на конкретное время с владельцами ресурсных пулов. Отличие от предыдущего варианта — все прочерки заменены на реальные имена и фамилии.
• Стафинг — процесс подбора и согласование ресурсов на незастафленные позиции ресурсного плана. Проще говоря, стафинг — это подбор команды на проект. Тут важно отметить, что очень редко бывает, что руководитель проекта получает на свой проект сотрудников, полностью соответствующих сформулированным требованиям. Все хотят на проект команду, на 100% состоящих из сеньерных дизайнеров, разработчиков, аналитиков и тестировщиков, но не все получают такие команды. Также не всегда удается получить людей к нужному сроку или на нужное время. По-этому, план может видоизменяться по мере стафинга. Если качество ресурсов хуже того, которое закладывалось при оценке проекта, то, очевидно, увеличивается количество часов для выполнения тех же самых работ. Если нужный ресурс высвобождается с другого проекта раньше или позже, чем вы планировали, то вы фиксируете это обстоятельство и переделываете план уже с учетом новых условий.

Так чем же люди отличаются от денег?

Для лучшего понимания сути управления ресурсами проведем аналогию с управлением финансами:

Деньги Ресурсы

В моменте не хватает своих денег (например, чтобы выплатить зарплату — кассовый разрыв) — занимаем в банке или у друзей.	Нужен конкретный ресурс на небольшой период времени (например, чтобы сделать срочную работу без ущерба для основного скоупа) — договариваемся “пошарить” ресурс у соседнего проекта, где ресурс недозагружен
Есть излишек денег — кладем их в банк или инвестируем в прибыльный проект.	Разработка “заблочена” длительным согласованием требований заказчиком — отдаем людей во временное пользование проекту, где они нужнее. При этом, затраты на этот период переносятся на соседний проект, экономим бюджет своего.
На рынке появились дешевые деньги — перекредитуемся.	На соседнем проекте освободились свои разработчики, стоимость которых ниже, чем используемый на нашем аутсорсный ресурс — делаем замену

Этими кейсами аналогия не исчерпывается. Общая подмеченная закономерность — почти в каждом случае управления ресурсами можно найти аналогию из управления финансами и наоборот. Однако, между деньгами и ресурсами есть очень существенная разница, которая определяет специфику этой предметной области.

В мире денег, если вы возьмете в банке в долг 100 000 рублей, вы сразу же сможете их начать тратить, инвестировать и т.п. — деньги сразу же начнут работать, их не нужно учить.

В мире управления ресурсами, если вы возьмете “в долг” двух разработчиков, они, как правило, не могут сразу же начать приносить пользу вашему проекту.

Потому что, в отличие от денег, ценность ресурса определяется не только его квалификацией и уровнем владения тем или иным инструментом, но и знанием специфики конкретно вашего проекта. А это знание можно приобрести только находясь внутри вашего проекта, потратив определенное время на его изучение.

Именно на эту тему часто возникают споры с заказчиком, которому нужно в кратчайшие сроки реализовать ту или иную внеплановую функцию. Как правило, риторика заказчика бывает примерно такой “В вашей компании работает ХХХ десятков/сотен/тысяч людей, добавьте еще Y на проект и сделайте, что мы хотим”.

Правда заказчика в том, что да, в вашей компании, как правило, действительно достаточно много квалифицированных людей, которые могли бы сделать то, что он хочет.

Но он не учитывает тот факт, что для того, чтобы приступить к реализации этих требований, квалифицированным специалистам с других проектов нужно приобрести необходимые знания о вашем проекте, а на это нужно время, которого у вас нет.

Отсюда вывод — при управлении ресурсами всегда нужно помнить о том, что вновь добавленный ресурс, каким бы квалифицированным он не был, потребует определенного времени на погружение в проект и только потом начнет приносить результат.

Время, которое требуется на погружение, зависит от квалификации ресурса, степени его знакомства с предметной областью и проектом, информационной инфраструктуры проекта и наличия людей рядом, которые смогут в доступной форме рассказать про проект и показать, как он устроен.

На этом с первой частью закончим. В следующей части поговорим о том, на что влияет ресурсный план и качество ресурсного планирования.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

• 77,4%Да, интересно, жду продолжения24
• 3,2%Нет, все и так понятно1

Распределение человеческих ресурсов по проектам без простоев и скамейки запасных

Может ли компания взять новый достаточно крупный проект? Как избежать простоев?
Нужна ли специализация или программировать на всем подряд – на любой
подвернувшейся технологии? Сколько должно быть минимум разработчиков на одной
технологии? Как оптимально распределять ресурсы между проектами?

Эти вопросы задают себе многие аутсорсинговые компании. И
смотреть на них можно с различных позиций. В данной статье мы попробуем
ответить на них с точки зрения распределения ресурсов по проектам.
Объем проектов, для которых максимально применимы выводы
данной статьи: от мелких проектов, где работает всего 1 сотрудник, до средних
проектов от 5 до 15 сотрудников.
Чтобы все было четко и понятно, нам понадобятся следующие
определения:

Ресурс – некоторый член команды разработки. Например,
разработчик, аналитик или тестировщик.

Также, мы будем исходить из следующих предположений:

1. Ресурсы достаточно легко взаимозаменяемые.

Т.е. мы можем менять на проекте одни ресурсы на другие,
понеся при этом сравнительно небольшие затраты. Т.е. материал данной статьи применим,
например, для разработчиков, работающих на одной технологии. Понятно, что
разные проекты – разный контекст и разработчиков перекидывать с проекта на
проект сложно. Но, всё равно, на уровне компании это меньшая проблема по
сравнению с проблемами распределения и простоев или перегруженности тех же
разработчиков.

2. Компания не может под каждый новый проект моментально
нанимать необходимое количество ресурсов. А также, не может увольнять ресурсы
сразу после окончания какого-либо проекта.

Т.к. поиск и обучение новых ресурсов для проектов – дело
долгое и трудное. Ну а почему плохо сразу увольнять, думаю, объяснять не надо.

3. У компании имеются проекты, где можно достаточно легко
варьировать количеством задействованных ресурсов.

Т.е. проекты, где есть некоторое минимальное количество
необходимых ресурсов , без которых
невозможно продолжать работу, а также, максимальное количество ресурсов ,
которое можно туда безболезненно поставить. Причем, . И
мы, таким образом, можем при необходимости ставить на такие проекты от до
ресурсов – столько, сколько сочтем нужным.

Ограничение снизу есть,
например, из-за заказчика, который очень хочет, чтобы его проект шел как можно
быстрее. А ограничение сверху существует, поскольку не всегда у заказчика достаточно
задач или бюджета. А также, из-за проблемы «мифического человеко-месяца».

4. Не учитываются накладные расходы на коммуникации
внутри команды.

Но есть подозрение, что если их учитывать, то материал
статьи становится еще более актуальным.

5. У компании нет внутренних проектов, на которых можно
очень гибко варьировать количеством ресурсов.

В данной статье, мы рассмотрим вариант работы, когда все
всегда заняты только на внешних проектах, оплачиваемых внешними заказчиками.
Т.е. каждый ресурс приносит прямую прибыль. Данная статья будет актуальна и в случае, если у компании
имеются внутренние проекты, но на них также нельзя гибко варьировать
количеством ресурсов (поскольку тогда проекты начинают затягиваться и
превращаться в «вечно неоконченные»). На основе выше обозначенных предположений построим модель
оптимального распределения ресурсов по проектам.

Условие №1. Компании нужно, как минимум, ресурсов
для всех ее проектов.

Иначе, некоторые проекты невозможно продолжать из-за
недостатка ресурсов для них.

Условие №2. Необходимо еще плюс ресурсов
для старта проекта нашей мечты.

Предположим, что у нас есть некоторый проект мечты, который
нам очень захочется взять, если он появится. Проект, о котором мечтает почти
каждая аутсорсинговая компания.

Какой-нибудь долгосрочный крупный проект с
заказчиком, у которого есть большой и толстый кошелек и куча интересных идей,
за реализацию которых с удовольствием взялись бы наши разработчики.

Так вот,
для старта такого проекта нам понадобится еще плюс разработчиков.

Условие №3. Всего, на текущих проектах всех вместе
должно быть, как минимум, открытых
вакантных мест, где .

Ведь, что делать, если закончится какой-то из текущих
проектов? Компании нужно будет сразу же чем-то занять освободившиеся ресурсы! И
таких ресурсов может быть максимум (максимальный
объем самого большого из текущих проектов). И полезнее всего будет, поставить их
на другие проекты, идущие в данный момент.

Но для этого, на других проектах должны быть открытые вакансии.
Т.е.

должно найтись несколько проектов, где количество ресурсов на каждом должно
быть строго меньше , а всего
таких незанятых вакантных мест должно быть, как минимум, .

Иначе, освободившиеся ресурсы будут простаивать, либо заниматься чем-то, не приносящим
прямую прибыль компании. Чего компания пытается избежать, исходя из
предположения №5.

Открытых вакансий, на самом деле, желательно иметь даже больше,
чем , т.к.,
возможно, что в короткий срок закончится не один, а два или более проектов. И
продажи не успеют еще дать новых проектов и, соответственно, обеспечить новые
открытые вакансии. И, в итоге, ресурсы будут простаивать, чего никто не любит.

  Т.о., при выполнении всех вышеперечисленных условий, у
компании никогда не будет простаивающих ресурсов, и, в то же время, компания
всегда сможет взять проект своей мечты. Рассмотрим одну из основных проблем с реализацией данной
модели: если у проекта имеются открытые вакансии, т.е. количество работающих на
нем ресурсов строго меньше , то данный
проект будет разрабатываться медленнее, чем при полной комплектации ресурсами. И даже если заказчику очень нравится ваша компания, то он
всё равно может не согласиться иметь задержку по срокам и уйти к вашим
конкурентам, которые пообещают ему меньшие сроки поставки. Насколько серьезной является данная задержка? Быть может,
она совсем небольшая и ей можно просто пренебречь? К сожалению, для
стандартного проекта, задержка будет действительно серьезной. Давайте
посчитаем.

Скорость реализации проекта с открытыми
вакансиями будет меньше
на . Т.о. сроки
реализации увеличиваются в раз или на .
Например, если проект имеет объем 100 человеко-дней, и 5 разработчиков выполнят
его за 20 дней. То даже при 1 открытой вакансии, оставшиеся 4 разработчика, его
выполнят за 25 дней. Т.е. задержка увеличится на 25%! А это является существенной
задержкой.

Мне известно только два пути уменьшения данной задержки:

1. Увеличивать объемы проектов и их количество.
2. Уменьшать объемы проектов и налаживать конвейерное производство.

Первый путь рассматривается ниже. А конвейер мы рассмотрим
как-нибудь в другой статье, т.к. это довольно необычный подход к реализации
проектов, у него узкая область применимости, и он всё еще применяется довольно
редко.

Но в любом случае, оба этих пути приводят к тому, что должно
увеличиваться количество взаимозаменяемых ресурсов. Именно взаимозаменяемых!
Т.е.

компания должна выбрать некоторую специализацию для себя, чтобы все ее
ресурсы в пределах одного шага в реализации проектов (например, разработчики –
в пределах разработки, аналитики – в сборе требований и т.д.), могли работать с
любым входящим проектом.

Например, все разработчики программировали на одной и
той же технологии. Только в этом случае будут уменьшаться проблемы с
распределением ресурсов по проектам.

Теперь рассмотрим подробно первый путь. Данный путь достаточно очевиден. Т.к. стоит
в знаменателе в формуле величины задержки , то увеличив
, мы уменьшим
задержку. Т.е. предлагается следующий путь: увеличивать размеры проектов
, что
повлечет уменьшение задержки и повышение скорости разработки проектов. И
пропорционально увеличивать количество проектов, где бы имелись открытые
вакансии, за счет которых можно было бы занимать освобождающиеся ресурсы. Но, данный способ не так прост, как кажется, поскольку здесь
мы имеем дело с гиперболической зависимостью задержки от количества
разработчиков на проекте. Т.е. задержка будет уменьшаться медленно. А вот
количество разработчиков в компании будет увеличиваться очень быстро.

Например, представим себе идеальную компанию, где имеется 7
проектов. И у всех проектов , а .
Причем, на 3-х проектах работает по 4 человека, и на 4-х проектах работает по 3
человека и, соответственно, имеется по 1-й открытой вакансии. Т.о.

данная
компания может взять еще один проект, объемом в 3 человека, переключив на него
по 1-му человеку с проектов, где сейчас работает по 4 человека. Также, данная
компания может занять 3 или 4 человека, освободившихся с какого-либо из
окончившихся проектов – у нее достаточно открытых вакансий.

Всего же, если
просуммировать, в компании на проектах работает 24 человека.

На каждом проекте, где имеется 1 открытая вакансия, задержка
в реализации проектов составляет 33%, т.к. проект могли бы разрабатывать 4
человека, но мы специально держим 1 открытую вакансию.

Теперь мы решаем уменьшить данную задержку до 25%. В таком
случае, нам нужно постепенно заменить, либо раскачать все текущие проекты,
увеличив там до 5 и
набрать новых проектов так, чтобы всего на проектах имелось 5 открытых
вакансий. Т.е.

мы собираемся привести компанию к следующему состоянию: нам нужно
минимум 9 проектов, у которых и .
И чтобы на 4-х проектах работало по 5 человек, а на 5-ти проектах работало по 4
человека и оставалось по 1-й открытой вакансии.

Получается, что для этого нам
нужно 40 разработчиков! Почти вдвое больше!

Аналогично, несложно посчитать, что при размере команды в 6 разработчиков,
задержка на половине проектов будет составлять всего 20%, но при этом
требуется, чтобы в компании на одной технологии работало 60 разработчиков. Итак, приведенная в статье модель распределения ресурсов отвечает на вопросы, озвученные в начале статьи, и дает картину оптимального распределения ресурсов при упомянутых предположениях.

На мой взгляд, данная модель вполне применима. 60 разработчиков – не такой уж большой размер компании. А 6 разработчиков – всё ещё размер стандартной agile-команды.

Отдельно нужно подчеркнуть, что в выше приведенных примерах описывается не ситуация баланса, а ситуация минимального буфера открытых вакансий. Но будет только лучше, если таких проектов с вакансиями будет больше.
Про стратегию расширения проектов и найма ресурсов планируется отдельная статья.

Как применять данную модель:

1. Посчитайте количество вакансий на проектах вашей компании. Для каждого типа взаимозаменяемых ресурсов. Если бывает, что ресурсы в вашей компании задействованы на проектах не на полное время, а частично – посчитайте в процентах их недельной занятости.
2. Определите ваше – это максимальное количество ресурсов, которые могут за короткое время высвободиться с проектов.
3. Определите ваше – это количество ресурсов, которые потребуются вам для старта некоторого крупного проекта вашей мечты.
4. Наберите столько заказов-проектов, чтобы вы могли занять ресурсов в случае окончания какого-либо проекта. Или больше.
5. Но оставьте ресурсов, которые можно снять с проектов и поставить на проект вашей мечты, когда тот появится.
6. Увеличивайте размеры проектов, чтобы уменьшать задержки в поставке. И параллельно увеличивайте количество открытых вакансий, чтобы занять освобождающиеся ресурсы при окончании какого-либо проекта.

Планирование ресурсов проекта

Чтобы распределить ресурсы проекта так, чтобы хватило на каждый комплект работ, и избежать просчётов, необходимо заранее спланировать их по определённым фракциям. Таким образом, каждый вид ресурсов будет служить для реализации того или иного сегмента проекта. Сегодня мы поговорим о планировании ресурсов проекта, что является важной частью в его разработке.

Система управления ресурсами проекта

Система управления ресурсами проекта – это практически самая важная часть в разработке. Благодаря планированию каждый тип ресурса распределяется согласно времени и потребностей для реализации конкретных работ.

Так же, управление ресурсами способствует их обеспечению, путём заключения контрактов на поставку готовой продукции, а так же привлечёнными инвесторами, чем заканчивается фаза инициации жизненного цикла проекта, по крайней мере для его разработчиков.

Принято выделять две основных системы управления ресурсами:

• Планирование при ограниченном времени;
• Планирование с ограниченным спектром ресурсов.

Первый метод, с ограничением по времени предполагает точную дату окончания реализации проекта.

В таком случае, как правило, предоставляются дополнительные ресурсы или их источники, в случае нехватки какого-то типа резервов. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами.

Здесь, не смотря на неограниченное время, которое даётся по умолчанию, запас ресурсов, причём, не имеет значения каких именно ограничен.

В этом случае, построить деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало. Конечно, сама процедура планирования и управления ресурсами в рамках проекта не простая, поэтому, как правило, это возлагается на ведущего специалиста, чем занимается куратор проекта или его помощник.

Процессы управления ресурсами проекта

В ходе планирования, выделяют 3 основных процесса управления ресурсами проекта. Первым пунктом является выведение потребностей в том или ином ресурсе.

То есть, чтобы реализовать какой-то проект и представить готовую продукцию к эксплуатации, необходим перечень определённых резервов. Как правило, это материальные, то есть оборудование, производственный инвентарь и т.д., и трудовые, то есть сами рабочие.

Это и инженеры-архитекторы и коммерсанты и экономисты, ведущие смету и расчёты по затратам.

При планировании потребностей, параллельно происходит оценка на затраты ресурсов для проекта.

Логично, что если есть нужна в том или ином ресурсе, работнике или же станке, на котором будет изготавливаться продукт, то нужно его приобрести, естественно, не бесплатно.

Поэтому, бюджет, который выделен на реализацию в рамках программы, распределяется согласно затратам. После необходимых закупок производится оценка обеспеченности ресурсами.

Это делается, для того, чтобы убедиться в обеспеченности материалами, необходимыми для дальнейшей работы, а так же выяснить, не понадобиться ли приобретать дополнительные запасы, дабы не прекращать деятельность в рамках проекта. Под ресурсами понимаются не только материальные единицы, но и такие атрибуты, как услуга продвижения в Яндексе для привлечения инвестиций или покупателей акций и готовой продукции.

Второй процесс – это распределение ресурсов и назначение ответственных за их использование.

Когда все необходимое закуплено, и находится к примеру на складе, то для того, чтобы пустить их в оборот, необходимо их сегментировать.

Допустим, если этот проект связан с запуском новой торговой площадки, то из всех закупленных ПК, какая-то часть пойдёт на осуществления недорогого SEO продвижения сайта, а другая на тех. поддержку и т.д.

Теперь, что касается назначения ответственного. Ни один процесс, даже если он автоматизирован, не обходится без исполнителя. В случае, с автоматизацией, исполнителем является компьютер, который встроен то или иное оборудование.

Что уж говорить о деятельности, которую выполняют работники. То есть, каждый комплекс работ закрепляется за управляющим, который не только контролирует расход ресурсов согласно плану, но и отвечает за весь ход работы в целом.

И последним из процессов по управлению ресурсами является контроль их расходами, а так же сравнение плановых показателей с фактическими. Порой, даже самые точные расчёты не дают 100% гарантии того, что дополнительных затрат на закупку тех или иных резервов не понадобится.

Может случиться так, что очередная партия с материалом пришла бракованная, или специалист, который отвечает за рекламу проекта и от и до знает, как сделать нативную рекламу, внезапно «исчез».

В таким случаях нужно оперативно принимать меры, что следует за собой растратами.

Например, чтобы за максимально короткий срок найти аналогичного работника, нужно поднять заработную плату, чтобы отклики желающих повысились.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разберёмся, как это происходит. Для начала разрабатывается сам план материального обеспечения проекта. То есть, предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных единиц и т.д.

Сама смета материальных ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. Нужно отметить, что затраты на материалы это то, что входит в себестоимость готовой продукции, и прямым образом будет влиять на розничную цену у производителя.

То есть, маркетинговый отдел предприятия, по итогам затрат на материальные ресурсы в рамках проекта, рассчитывает с стоимость единицы готовой продукции, или услуги. Для расчёта им предоставляется номенклатура материалов, где описывается каждая единица резервов, её характеристики, цена и с какой целью использовалась.

Чтобы минимизировать риски слишком больших расходов, необходимо установить их норму. Это позволит обеспечить экономное использование материальных ресурсов, что уменьшит их затраты. Так же, норма расхода предполагает расчёт дополнительных расходов, в случае если ресурсы будут использованы не по назначению, в топ плане, когда их наличие практически не требуется в том или ином процессе.

Планирование трудовых ресурсов проекта

Как ни странно, планирование трудовых ресурсов проекта является новшеством для большинства разработчиков. Этот сегмент планирования включает в себя не только перечень целей, но и их воплощение, путём имеющихся на данном этапе работников, с их уровнем знаний и навыков.

Это позволяет определить эффективность от каждого комплекса работ, так же высчитать уровень затрат на труд, в соответствии с квалификацией работника. Естественно, что сотрудник, знающий, как проверить адаптивность сайта, и делает это быстро и эффективно, будет требовать больший гонорар, нежели разнорабочий.

Качественное и точно планирование трудовых ресурсов является залогом успешного выполнения всех поставленных задач в рамках проекта. То есть, чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов.

В идеале, составлять план расходов на труд нужно параллельно с разработкой самого проекта, или же создания бизнес-плана. При разработке любой бизнес-идея для женщин с минимальными вложениями должен учитываться фактор рабочей силы.

Планирование ресурсов проекта – это сложный и энергозатратный процесс, который включает в себя определённые этапы, в каждом из которых проводится тщательный анализ и оценка. Конечно, без этой процедуры сама разработка проекта не имеет смысла, так как затраты и расходы ресурсов будут без контроля, что приведёт к разорению разработчиков.

Планирование ресурсов проекта

Чтобы распределить ресурсы проекта так, чтобы хватило на каждый комплект работ, и избежать просчётов, необходимо заранее спланировать их по определённым фракциям. Таким образом, каждый вид ресурсов будет служить для реализации того или иного сегмента проекта. Сегодня мы поговорим о планировании ресурсов проекта, что является важной частью в его разработке.

Система управления ресурсами проекта – это практически самая важная часть в разработке. Благодаря планированию каждый тип ресурса распределяется согласно времени и потребностей для реализации конкретных работ.

Так же, управление ресурсами способствует их обеспечению, путём заключения контрактов на поставку готовой продукции, а так же привлечёнными инвесторами, чем заканчивается фаза инициации жизненного цикла проекта, по крайней мере для его разработчиков.

Принято выделять две основных системы управления ресурсами:

• Планирование при ограниченном времени;
• Планирование с ограниченным спектром ресурсов.

Первый метод, с ограничением по времени предполагает точную дату окончания реализации проекта.

В таком случае, как правило, предоставляются дополнительные ресурсы или их источники, в случае нехватки какого-то типа резервов. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами.

Здесь, не смотря на неограниченное время, которое даётся по умолчанию, запас ресурсов, причём, не имеет значения каких именно ограничен.

В этом случае, построить деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало. Конечно, сама процедура планирования и управления ресурсами в рамках проекта не простая, поэтому, как правило, это возлагается на ведущего специалиста, чем занимается куратор проекта или его помощник.

Процессы управления ресурсами проекта

В ходе планирования, выделяют 3 основных процесса управления ресурсами проекта. Первым пунктом является выведение потребностей в том или ином ресурсе.

То есть, чтобы реализовать какой-то проект и представить готовую продукцию к эксплуатации, необходим перечень определённых резервов. Как правило, это материальные, то есть оборудование, производственный инвентарь и т.д., и трудовые, то есть сами рабочие.

Это и инженеры-архитекторы и коммерсанты и экономисты, ведущие смету и расчёты по затратам.

При планировании потребностей, параллельно происходит оценка на затраты ресурсов для проекта.

Логично, что если есть нужна в том или ином ресурсе, работнике или же станке, на котором будет изготавливаться продукт, то нужно его приобрести, естественно, не бесплатно.

Поэтому, бюджет, который выделен на реализацию в рамках программы, распределяется согласно затратам. После необходимых закупок производится оценка обеспеченности ресурсами.

Это делается, для того, чтобы убедиться в обеспеченности материалами, необходимыми для дальнейшей работы, а так же выяснить, не понадобиться ли приобретать дополнительные запасы, дабы не прекращать деятельность в рамках проекта. Под ресурсами понимаются не только материальные единицы, но и такие атрибуты, как услуга продвижения в Яндексе для привлечения инвестиций или покупателей акций и готовой продукции.

Второй процесс – это распределение ресурсов и назначение ответственных за их использование.

Когда все необходимое закуплено, и находится к примеру на складе, то для того, чтобы пустить их в оборот, необходимо их сегментировать.

Допустим, если этот проект связан с запуском новой торговой площадки, то из всех закупленных ПК, какая-то часть пойдёт на осуществления недорогого SEO продвижения сайта, а другая на тех. поддержку и т.д.

Теперь, что касается назначения ответственного. Ни один процесс, даже если он автоматизирован, не обходится без исполнителя. В случае, с автоматизацией, исполнителем является компьютер, который встроен то или иное оборудование.

Что уж говорить о деятельности, которую выполняют работники. То есть, каждый комплекс работ закрепляется за управляющим, который не только контролирует расход ресурсов согласно плану, но и отвечает за весь ход работы в целом.

И последним из процессов по управлению ресурсами является контроль их расходами, а так же сравнение плановых показателей с фактическими. Порой, даже самые точные расчёты не дают 100% гарантии того, что дополнительных затрат на закупку тех или иных резервов не понадобится.

Может случиться так, что очередная партия с материалом пришла бракованная, или специалист, который отвечает за рекламу проекта и от и до знает, как сделать нативную рекламу, внезапно «исчез».

В таким случаях нужно оперативно принимать меры, что следует за собой растратами.

Например, чтобы за максимально короткий срок найти аналогичного работника, нужно поднять заработную плату, чтобы отклики желающих повысились.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разберёмся, как это происходит. Для начала разрабатывается сам план материального обеспечения проекта. То есть, предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных единиц и т.д.

Сама смета материальных ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. Нужно отметить, что затраты на материалы это то, что входит в себестоимость готовой продукции, и прямым образом будет влиять на розничную цену у производителя.

То есть, маркетинговый отдел предприятия, по итогам затрат на материальные ресурсы в рамках проекта, рассчитывает с стоимость единицы готовой продукции, или услуги. Для расчёта им предоставляется номенклатура материалов, где описывается каждая единица резервов, её характеристики, цена и с какой целью использовалась.

Чтобы минимизировать риски слишком больших расходов, необходимо установить их норму. Это позволит обеспечить экономное использование материальных ресурсов, что уменьшит их затраты. Так же, норма расхода предполагает расчёт дополнительных расходов, в случае если ресурсы будут использованы не по назначению, в топ плане, когда их наличие практически не требуется в том или ином процессе.

Планирование трудовых ресурсов проекта

Как ни странно, планирование трудовых ресурсов проекта является новшеством для большинства разработчиков. Этот сегмент планирования включает в себя не только перечень целей, но и их воплощение, путём имеющихся на данном этапе работников, с их уровнем знаний и навыков.

Это позволяет определить эффективность от каждого комплекса работ, так же высчитать уровень затрат на труд, в соответствии с квалификацией работника. Естественно, что сотрудник, знающий, как проверить адаптивность сайта, и делает это быстро и эффективно, будет требовать больший гонорар, нежели разнорабочий.

Качественное и точно планирование трудовых ресурсов является залогом успешного выполнения всех поставленных задач в рамках проекта. То есть, чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов.

В идеале, составлять план расходов на труд нужно параллельно с разработкой самого проекта, или же создания бизнес-плана. При разработке любой бизнес-идея для женщин с минимальными вложениями должен учитываться фактор рабочей силы.

Планирование ресурсов проекта – это сложный и энергозатратный процесс, который включает в себя определённые этапы, в каждом из которых проводится тщательный анализ и оценка. Конечно, без этой процедуры сама разработка проекта не имеет смысла, так как затраты и расходы ресурсов будут без контроля, что приведёт к разорению разработчиков.