Наш эксперт Максим Якубович рассказывает, как управление портфелем проектов помогает компаниям реализовать намеченную стратегию.

Фото с сайта www.gsom.spbu.ru

– Почему многие разработанные стратегии остаются нереализованными?

Начнем с того, что стратегия – это способ достижения желаемого видения компании в будущем. Она может быть формальной (описанной на бумаге) или неформальной. Но в любом случае для ее реализации нужно приложить усилия.

Когда я только начинал карьеру руководителя проекта, мне казалось, что в инструментарии топ-менеджеров не хватает объекта управления, который был бы направлен на реализацию стратегии.

Представим что компания разработала Стратегический план и даже бизнес-модель. После этого обычно начинается разработка мероприятий по реализации стратегии.

На этом этапе, при отсутствии некоторой методологии, у компании возникают следующие проблемы:

• Как понять, сколько проектов и задач мы сможем реализовать за период, который выделен на реализацию стратегии?
• Как понять, от каких проектов из списка нам следует отказаться из-за нехватки ресурсов?
• Кто должен отвечать за старт стратегических проектов, принимать решение об их остановке в случае изменения стратегии или нехватки ресурсов?
• Кто должен отслеживать изменение приоритетов по стартовавшим проектам?

Как правило, ответов на эти вопросы нет. И стратегические проекты запускаются без рассмотрения связи между ними. Без оценки ресурсов и прогноза, хватит ли их на все проекты.

• Результат от такого управления проектами предсказуем – более половины из них, как правило, не заканчиваются к моменту завершения стратегического периода.
• И вот в 2006 американский Институт по Управлению Проектами (PMI) издает первую версию Стандарта по управлению портфелями проектов.
• Под портфелем в Стандарте понимается набор независимых/взаимосвязанных проектов и/или программ, сгруппированных для повышения эффективности достижения стратегических целей.
• Место управления портфелем проектов в иерархии компании показано на картинке:

На рисунке видно, что стратегия может быть реализована:

• как за счет активности в текущей системе управления операционной деятельностью,
• так и за счет реализации некоторых проектов (к примеру, по выводу новых продуктов на рынок, по расширению географии рынков и т. д.), объединенных в портфель.

Использование портфеля проектов позволит компании:

• разработать набор мер по достижению стратегических целей,
• определить ответственного за реализацию этого портфеля и за процессы управления им.

Таким образом, с появлением управления портфелем ликвидировался тот пробел между стратегий и ее реализацией, который я наблюдал 10 лет назад.

Управление портфелем проектов

Оно состоит из:

• планирования активностей (в том числе проектов), которые надо реализовать для достижения стратегических целей;
• контроля выполнения этих активностей;
• внесения изменений в их состав в случае изменения стратегии.

Отвечает за реализацию портфеля проектов «директор портфеля». В третьей версии Стандарта по управлению портфелями проектов (вышла в 2012) рекомендуется закреплять эту функцию за одним из топ-менеджеров компании.

В третьей версии также описаны 16 процессов, которые разложены на 5 областей знаний и 3 группы. Поэтому структура стандарта похожа на структуру Свода знаний по управлению проектами PMBOK, который издается тем же институтом PMI. В PMBOK процессы управления проектом также разложены на области знаний и группы процессов, правда их количество и названия отличаются.

Стандарт по управлению портфелями не требует от директора портфеля обязательного внедрения всех указанных процессов, а предполагает, что он вместе с командой выберет наиболее  целесообразные для компании.

Что надо учитывать при выборе процессов управления портфелем

1. Наличие формальной стратегии у компании. Нет стратегии – не нужно и управление портфелем.

2. Уровень зрелости компании в управлении проектами. Чем он выше, тем проще будет внедрить управление портфелями проектов.

3. Организационная структура компании. Матричная структура (особенно сбалансированная и сильная) также облегчает внедрение процессов управления портфелем проектов. В функциональной структуре проекты, как правило, сильно буксуют, как и в слабой матричной структуре.

4. Наличие Корпоративной системы управления проектами (КСУП). Если она работает в компании к моменту внедрения Управления портфелями, это большой плюс. В этом случае проекты внутри портфеля будут реализовываться по разработанной методологии и при помощи информационной системы управления. Поэтому они имеют более высокую вероятность реализации в срок и бюджет.

Каким компаниям следует обратить внимание на управление портфелями проектов

Как правило, управление портфелями внедряют крупные компании с численностью персонала 1000+. Я знаю, что во многих белорусских банках уже внедряется управление портфелями проектов. Управление портфелями проектов будет полезно для больших ИТ-компаний, производственных предприятий, крупных организаций, оказывающих профессиональные услуги.

Но, на мой взгляд, начинать внедрение портфелей лучше тогда, когда компания уже научилась управлять проектами и находится хотя бы на втором-третьем уровне зрелости (по одной из моделей зрелости в управлении проектами).

Жду ваших комментариев и до новых встреч!

Максим Якубович

1. Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
2. Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.  
3. 20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.  

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.  

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления. Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Ведущий блога по управлению проектами.

Как разработать и внедрить эффективную стратегию развития компании

Эксперт City Business School Анастасия Шоломова, бизнес-практик с большим опытом работы на управленческих позициях в компаниях сегмента B2C, автор и разработчик тренингов, делится принципами разработки стратегии развития компании.

Вначале хочу акцентировать внимание на том, что хороший стратег обладает как глобальным мышлением (helicopter view), так и умением работать с оперативными данными и спускаться «в поля». 

При разработке стратегии важно:

1. Учитывать тренды рынка и тенденции развития. Понимать, что нужно ориентироваться как на текущих потребителей, так и думать о будущих (поколение Z). При наличии собственного R&D подразделения — проверять разработки на актуальность.
2. Уметь анализировать рынок и использовать сильные стороны организации для получения конкурентного преимущества, слабые стороны — максимально нивелировать. Выводы по аналитике должны быть максимально корректными, беспристрастными, отражать реальную ситуацию, без всяческих «игр с цифрами».
3. Знать, что важно для вашего клиента и потребителя. Стратегии, разработанные исключительно в кабинетах, могут разбиться о реальную ситуацию. Поэтому очень важно общаться с клиентами, понимать те ценности, которые для них важны, оценивать удовлетворённость клиентов, качество оказываемых работ/услуг или производимых товаров. 
4. Быть ближе к производственному персоналу или, если компания работает на рынке retail, к продавцам. Инициировать собственный «банк идей», которые смогут повысить конкурентоспособность предприятия и производительность. Как показывает практика, сотрудники — это кладезь ценных мыслей и предложений по оптимизации, особенно если их замотивировать дополнительным вознаграждением. 
5. Привлекать к разработке стратегии руководителей различных, в том числе конкурирующих, подразделений, у которых могут быть разные точки зрения. В споре рождается истина. Ну, или, как сейчас модно говорить, истина рождается в рамках брейнсторминга.
6. Переложить все идеи на финансовый язык денежных потоков. Финансовое моделирование в идеале происходит в трёх сценариях: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. 

После разработки концепции развития очень важно её правильно внедрить. И часто на этапах внедрения начинаются «пробуксовки». 

Для облегчения процесса важно следующее:

1. Целеполагание и шаги достижения общей финансовой цели. В 99 % случаев ключевая задача любого бизнеса — заработать деньги. Одним из инструментов повышения вероятности её достижения является проведение декомпозиции целей. В рамках стратегического планирования — создание дерева целей, которое поможет сфокусировать действия всех департаментов на выполнение общих целей. 
2. Объяснить всем сотрудникам организации стратегию развития, донести идею, инструменты. Если внедрение стратегии связано с изменением в структуре организации, то максимально детально и подробно дать все пояснения. Стратегия может быть прорывной, и не все сотрудники сразу её психологически примут и будут действовать в унисон с топ-менеджментом. А один из самых важных резервов бизнеса — это люди. Важно, чтобы все действовали вместе. 
3. Мотивация персонала. Во-первых, здесь важно понимать, что действующая система KPI должна помогать выполнить общие цели организации. Помимо финансовых показателей, рекомендую включать в мотивацию нефинансовые показатели деятельности (матрица BSC). Во-вторых, включите в задачу HRD проведение обучения по развитию эмоционального интеллекта руководителей и проектных групп, чтобы реализация стратегии происходила в максимально комфортной атмосфере. 

Закончу статью диалогом Алисы и Чеширского кота из книжки «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла. 

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? 

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.

Стратегия, концепция развития — это большой труд, и она должна быть зафиксирована на бумаге, должна быть актуальной и живой (то есть применимой и работающей), иначе компания, как Алиса в диалоге, обязательно куда-нибудь дойдёт, нам же нужно не просто «куда-нибудь», а чтобы там было хорошо, а ещё лучше — великолепно. 

Разработка маркетинговой стратегии: как составить, что учесть

В этой статье поговорим о разработке маркетинговой стратегии. О том, почему это так необходимо, из каких этапов состоит, что нужно учитывать.

Что важно для успеха любой компании? Здесь можно привести множество различных факторов, но все они сводятся к нескольким базовым вещам:

• компания должна знать своих потребителей, их потребности и предпочтения;
• производить востребованный продукт, который «закрывает» потребности клиентов;
• работать лучше конкурентов (по качеству или цене, а лучше — по обоим параметрам);
• уметь доносить информацию о преимуществах своего продукта до потребителей, хорошо делать продвижение.

Что такое маркетинговая стратегия и почему она должна быть у компании?

Маркетинговая стратегия — это долгосрочный стратегический план, который определяет три ключевых момента:

1. Какие потребности клиентов компания будет удовлетворять с помощью своих продуктов.
2. Что компания будет делать для успешной конкуренции на рынке.
3. Как компании получить с этого всего прибыль.

Любая компания имеет ограниченные ресурсы и работает на рынке с определенным объемом, «вечно неудовлетворенными потребителями» и «злыми конкурентами».

На рынке есть возможности, в которых потенциально компания может добиться успеха (получить прибыль).

В этих условиях компания должна грамотно использовать свои внутренние ресурсы, чтобы занять долю рынка, получать клиентов и стабильную прибыль.

Стратегия — это способ определить приоритетные направления развития компании и спланировать деятельность. Она помогает:

• оптимально использовать ресурсы (финансовые, материальные, технологические и т.д.);
• предотвратить ошибочные действия;
• повысить эффективность работы.

Виды маркетинговых стратегий

По конкурентному преимуществу:

• Стратегия дифференциации. Преимущество над конкурентами за счет более высокого качества продукции, или наличия особых характеристик/функционала.
• Минимальные издержки. Если компания может добиться меньших издержек, чем у конкурентов — это можно использовать для привлечения потребителей, установив самую низкую цену на рынке.
• Фокусирование на издержках. Минимизация издержек, направленная на один сегмент потребителей.
• Фокусирование на дифференциации. То же, что и стратегия дифференциации, только направленная на один сегмент.

Ценовые стратегии:

• Лидерство по цене. Тут все просто — нужно держать самые низкие цены (если издержки это позволяют).
• Следование за конкурентом. Цены на уровне среднерыночных.
• «Снятие сливок». Цены выше, чем у всех конкурентов.

Товарные стратегии:

• Инновации. Создание и вывод на рынок абсолютно нового продукта.
• Модификация. Взять уже существующие продукты, которые пользуются спросом, и создать несколько их вариантов (с дополнительными/улучшенными характеристиками и возможностями).
• Изъятие. Прекращение производства или продажи конкретного продукта.

Вообще, есть много разных видов маркетинговых стратегий. На любой случай, так сказать. Здесь можно почитать о том, какую стратегию использовать при выходе на рынок с новым продуктом, на который еще нет сформированного спроса.

Какие цели должны быть у маркетинговой стратегии

У любого плана должны быть цели. Цели маркетинговых стратегий можно разделить на 4 основных группы.

1. Рыночные. Эта группа еще называется внешними программными целями. Сюда входит:

• захват определенной доли рынка;
• цели по достижению нужного количества клиентов;
• объем продаж.

1. Производственные. Цели, которые направлены на выполнение действий, необходимых для достижения целей первой группы — рыночных. Например, сюда могут входить планы по увеличению производственных мощностей, обеспечение необходимого объема производства, разработка и внедрение технологий.
2. Организационные. Цели по организации управленческой структуры, по управлению предприятием, набору персонала и т.д.
3. Финансовые. В них указываются финансовые показатели, на которые должна выйти компания. Например, базовые и самые важные финансовые цели:

• размер издержек;
• валовая прибыль;
• чистая прибыль;
• рентабельность.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из трех ключевых этапов:

• аналитический;
• практический;
• контрольный (контроль реализации стратегии, оценка и корректировка при необходимости).

Аналитика: с чего необходимо начинать разработку маркетинговой стратегии

Чтобы хорошо спланировать развитие компании, нужно ясно понимать, в какой отправной точке она находится. Поэтому при разработке маркетинговой стратегии важно уделить время исследованиям и аналитике.

1. Оценка текущего состояния рынка. Важно понять, что уже делает компания, каких результатов добивается и за счет чего. А также нужно оценить состояние рынка: какой его потенциал, какие тенденции на нем преобладают, как развивается.

Вот несколько ключевых вопросов, на которые нужно получить ответ:

• Какую долю рынка занимает сейчас компания.
• Емкость рынка и есть ли на нем возможность расширения.
• Состояние рынка: рост, медленный рост или стагнация.
• Какой объем продаж в каждом квартале. Определить, что влияет на изменение объема (производительность предприятия, сезонный спрос и т.д.).
• Как обстоят дела с ценами на рынке. Динамика их изменений, влияние на уровень спроса.
• Состояние рынка поставщиков.

1. Сегментация рынка и определение потребительского интереса. На этом этапе компании нужно четко определить, с каким сегментом рынка она будет работать. По сути, здесь следует точно описать выбранный сегмент:

• Портрет целевой аудитории.
• Потребности клиентов. Хорошо, когда компании удалось найти те потребности потребителей, для удовлетворения которых еще нет продуктов на рынке (или те, что есть — недостаточного качества).
• Какой продукт компания может предложить потребителям (товар или услугу).

1. Анализ конкурентов. Здесь нужно не только оценить деятельность других предприятий, но и способность своей компании успешно конкурировать с ними.

Для определения уровня конкуренции и сравнения компании с ними есть отличный инструмент — модель пяти сил Портера. Этот инструмент используется для того, чтобы понять структуру отрасли и оценить потенциальные возможности извлечения прибыли.

С помощью этой модели компания должна найти такую сферу деятельности, где она будет защищена от конкурентов. Или же разработать уникальную бизнес-модель для получения высокой прибыли (выше, чем в среднем по отрасли).

Итак, по модели Портера нужно провести анализ 5 основных аспектов:

1. Рыночная власть поставщиков. Этот анализ позволяет определить, насколько сильное положение на рынке занимают поставщики. Вот на что нужно обратить внимание:

• Есть ли достаточное количество поставщиков;
• есть ли поставщики в нужных регионах (важно для логистики);
• какие цены у поставщиков;
• как обстоят дела с издержками у поставщиков, могут ли они их снижать, нет ли факторов, которые вынуждают поставщиков поднимать цены;
• уровень качества продукции у поставщиков;
• как много покупателей у поставщиков, нет ли между ними конкуренции за поставщика.

1. Рыночная власть потребителей.

• Количество покупателей и продавцов. Есть ли крупные игроки на рынке.
• Чувствительны ли покупатели к цене вашего продукта? Это во многом зависит от того, насколько у покупателей прибыльная отрасль.
• Какие затраты покупателей при смене поставщика. Насколько легко им это сделать. Чем легче сменить поставщика при низких затратах, тем менее прочное положение вашей компании.
• Насколько важно качество, как оно влияет на качество товаров или услуг ваших покупателей.
• Позволяет ли ваш продукт клиентам снижать издержки или экономить.

• Что сейчас с конкуренцией в вашей отрасли? Есть лидер и мелкие игроки? Или же рынок делят несколько равных по силе компаний. Во втором случае конкуренция более интенсивная.
• Что делают ваши конкуренты: используют агрессивные стратегии роста, или просто спокойно работают на зрелом рынке?
• Что с темпами роста отрасли: нет ли замедления.
• Особенности продукции конкурентов. Выделяется ли она чем-то, есть ли уникальные особенности или характеристики?
• Насколько сбалансированы спрос и предложение?
• Уровень постоянных издержек в отрасли. Есть ли возможности добиться их снижения?

1. Анализ появления новых игроков.

• Порог входа в отрасль: при относительно легко доступных технологиях и оборудованию, чем ниже минимальный уровень капитала — тем выше вероятность появления новых игроков на рынке.
• Каналы сбыта. Насколько легко (или сложно) их выстроить в конкретной отрасли?
• Насколько важен для клиентов бренд? Как повлияет смена бренда на уровень спроса?
• Что могут сделать существующие компании для вытеснения новых игроков с рынка?
• Есть ли возможность для новых игроков получить субсидии или банковские кредиты?

• Есть ли товары-заменители? Кто их производит?
• Уровень качества и функциональности товаров-заменителей.
• Что предпочитают потребители?
• Какая стоимость перехода потребителей на продукт-заменитель?

На этапе первичной аналитики также нужно провести SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон компании, потенциала развития, возможностей.

1. Анализ продуктового портфеля. Какое место занимает каждый из продуктов компании:

• какую долю занимает в структуре прибыли;
• темпы роста;
• объем продаж;
• перспективность.

1. Определение маркетинговых целей. Например, увеличение объема продаж или рост прибыли. Исходя из этих целей и нужно будет выбрать маркетинговую стратегию.

Также нужно построить дерево целей: задачи и подзадачи, которые необходимы для выполнения главной цели.

Например, для цели «увеличение объема продаж» задачи могут быть такими:

• расширить ассортимент продукции;
• привлечение большего количества клиентов;
• развить и улучшить систему дистрибуции.

А подзадачи:

• найти другие каналы сбыта;
• разработать программу продвижения;
• улучшить продукт или разработать новые его вариации.

При удачной игре в казино главное — вовремя уйти, иначе можно все потерять. Компании же важно не только успешно вывести продукт, но и вовремя уйти с рынка, если дела идут плохо. Читайте о маркетинговых стратегиях на этапе спада рынка.

Маркетинговый план

Центральный этап разработки маркетинговой стратегии — маркетинговый план. Вот что важно проработать на этом этапе:

• Способ борьбы с конкурентами. Здесь следует выбрать параметры, по которым компания имеет преимущества над конкурентами. Это могут быть параметры непосредственно продукта, или самой компании. По этим параметрам нужно определить план развития.
• Действия в целевых сегментах рынка. Постепенный уход из неперспективных сегментов, а в сегментах с большим потенциалом — активные действия (расширение ассортимента, открытие новых торговых точек и т.д.). Если компания работает с несколькими сегментами — для каждого из них должна быть своя стратегия развития.
• Комплекс маркетинга. Не забыли классическую теорию (4P)? Финальный этап планирования. Здесь нужно определить действия, которые помогут реализовать стратегию, по каждому элементу маркетинг-микса: Product, Price, Place, Promotion. Важно указать: что нужно сделать, какие сроки, какой бюджет, кто ответственный.

Контрольный этап: стратегию нужно корректировать

Любая компания работает не в идеальных условиях. Могут меняться ситуации на рынке, расстановка сил, поведение потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия предприятия должна быть гибкой и реагировать на все эти изменения.

К тому же не стоит забывать, что в маркетинг — это по большей части разработка и тестирование различных гипотез. Поэтому что-то на практике может сработать хуже, чем предусмотрено при разработке маркетинговой стратегии.

Важно проводить проверку и контроль стратегии, которая уже начала реализовываться.

Ключевые моменты при контроле:

• Реагировать на поведение других игроков рынка. Например, если конкуренты снижают цены или делают существенное улучшение своего продукта, вам придется корректировать стратегию, если в этом случае теряете преимущество.
• Отслеживать поведение потребителей, изменение их потребностей и предпочтений.
• Проверять эффективность реализации стратегии. Отказываться от действий, которые дают низкую эффективность. Например, от неэффективного канала продвижения.

Выводы

Маркетинговая стратегия — важная часть общей стратегии компании. Она помогает выбрать перспективное направление развития бизнеса, в котором все ресурсы компании будут работать на полную мощность и приносить эффективный результат.

Хорошая стратегия поможет:

• увеличить долю присутствия на рынке;
• поднять уровень продаж;
• получить постоянных клиентов;
• обойти конкурентов и стать лидером на рынке;
• увеличить чистую прибыль компании.

Научитесь строить комплексные маркетинговые стратегии на курсе «Директор по Digital-маркетингу». Вы получите фундаментальные теоретические и практические знания, которые можно уже во время обучения применять в своем бизнесе и получать результаты.

Стратегия развития компании. Разработка

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Какова роль трансформационный преобразований в стратегии развития крупных компаний?

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Какова роль слияний и поглощений в стратегии развития бизнеса?

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Как проводится стратегическое планирование в банке?

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Скопировать урл

Распечатать

Как разработать конкурентную стратегию и выйти в лидеры

Под конкурентной стратегией понимается комплекс всех действий, которые делает компания, и всех правил, которые она учитывает при планировании своей дальнейшей работы. Главная задача – помочь компании остаться конкурентоспособной и удержать свои позиции на рынке. А в идеале – увеличить продажи и отвоевать часть потребителей у других компаний. 

Стратегия формируется за счет правильной оценки конкуренции, глубокого анализа своих сильных и слабых сторон, а также благодаря учету экономической ситуации на рынке. 

Разработка стратегии

Чтобы разработать эффективную стратегию, компании придется пройти три этапа:

• определить главную цель компании;
• проанализировать внешние и внутренние факторы;
• выбрать подходящую стратегию.

В процессе прохождения трех этапов компания решает дополнительные задачи:

• ищет альтернативные пути развития бизнеса;
• устанавливает ориентиры в работе;
• проводит анализ всех факторов, которые влияют на положение на рынке.

Стратегия разрабатывается на ближайшие 3–5 лет: это оптимальный период для выполнения необходимых действий и достижения поставленных целей. С одной стороны, есть достаточно времени для реализации стратегии, с другой – срок довольно короток, то есть снижается риск постоянно откладывать нужные действия на «потом». 

Алгоритм разработки стратегии

Есть проверенный алгоритм разработки конкурентной стратегии. Он включает определенные шаги.

Шаг 1. Анализ ситуации

Начинать разработку необходимо с анализа своих сильных и слабых сторон, мониторинга рынка. Для этого подойдут такие методы: 

• SWOT-анализ помогает увидеть собственные достоинства, отличия от конкурентов, а также возможности, которые дают внешние обстоятельства;
• анализ динамики продаж за последние месяцы и темпов роста позволяет увидеть, можно ли масштабировать бизнес;
• изучение целевой аудитории необходимо для того, чтобы понять ее потребности, критерии выбора продавца;
• изучение партнеров и других контрагентов нужно, чтобы увидеть, на каких условиях они готовы сотрудничать;
• стратегии развития конкурентов помогут предусмотреть возможные будущие риски.

Шаг 2. Определение целевого рынка

Зная динамику продаж, потребительские предпочтения, компания определяет целевой рынок, в котором будет работать. На втором этапе важно понять, кому продавать. А затем – изучить конкурентов, которые уже продают внутри целевого рынка. В зависимости от объемов продаж, доли на рынке, предлагаемого ассортимента конкуренты делятся на:

• ключевых – компании, которые больше всего влияют на продажи;
• косвенных – компании, которые предлагают другие продукты. Однако они могут заменить товары компании;
• прямых – компании, продающие такие же товары или услуги. Это серьезные конкуренты, ведь если они предложат более выгодные условия покупки, клиенты сразу уйдут;
• потенциальных – компании, которые сейчас не присутствуют в этом сегменте рынка, однако в любой момент могут попытаться его занять.

Шаг 3. Поиск отличий от конкурентов

Зная всех конкурентов «в лицо», компания может выявить свои отличия от них. Во время прохождения третьего этапа важно понять:

• что есть у компании такого, чего нет у конкурентов;
• на какие продукты можно делать ставку для долгосрочного успеха.

Чтобы выявить отличие от других фирм, рекомендуется использовать метод стержневых компетенций. Это изучение процессов производства, рекламы, продаж и качества обслуживания клиентов.

Все ключевые показатели сравниваются с конкурентами. В результате компания видит свои отличительные особенности.

Возможно, это использование особых технологий, инноваций, оборудования или более высокое качество обслуживания.

Виды конкурентных стратегий

Нет нужды с нуля придумывать конкурентную стратегию. В большинстве случаев достаточно выбрать одно из готовых решений. Есть несколько классификаций стратегий. 

Стратегии по Портер

Классификация стратегий по Портеру – наиболее распространенная. Однако если выбирать один из его планов, то в процесс разработки добавляется два дополнительных шага.

При выборе стратегии придется анализировать еще две группы факторов – привлекательность отрасли и текущая позиция компании внутри отрасли.

Сначала необходимо оценить, насколько привлекательна отрасль, то есть на какую прибыль можно рассчитывать в ближайшие несколько лет. Чтобы это определить, нужно проанализировать конкурентные силы.

Это то, что оказывает влияние на все фирмы внутри отрасли. Вот пять конкурентных сил:

• соперничество между компаниями внутри одной отрасли;
• влияние поставщиков сырья, которые определяют его стоимость ;
• влияние потребителей продукта, чей уровень жизни определяет себестоимость товаров;
• угрозы со стороны продуктов, которые не входят в эту отрасль, но могут заменить товар;
• влияние новых конкурентов, которые выходят на рынок, активно демпингуют и тем самым сдерживают рост цен опытных продавцов. 

Если отрасль может приносить прибыль в долгосрочной перспективе, можно определять положение компании внутри этой отрасли. То есть определить отличия от конкурентов. 

Разделение стратегий по Портеру основано на имеющихся у компании отличиях. Согласно этой классификации, компания может выбирать такие стратегии:

• минимизировать издержки, то есть снизить себестоимость продукции без потери качества. Благодаря этому получится снизить стоимость товаров и привлечь больше покупателей;
• дифференцировать производство, то есть создать более привлекательный продукт. По сравнению с тем, который продавала компания ранее, этот продукт будет более полезным для покупателя. Это и будет привлекать новых клиентов, которые готовы платить больше ради высокого качества;
• сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или на определенной территории. Внутри сегмента или территории компания выдавливает своих конкурентов.

Стратегии по Котлеру

Выбрать стратегию можно, исходя из роли компании на рынке. Вот какие есть варианты действий:

• стать лидером рынка за счет увеличения количества выпускаемой продукции, уровня ее качества;
• стать претендентом на лидерство, то есть занять большую долю на рынке, чем раньше, и потеснить лидеров;
• преследовать лидеров рынка, то есть повторять их действия, рекламу, продукт;
• выбрать узкую специализацию, в которой отсутствуют конкуренты, и занять там монопольную позицию.

Другие стратегии

Есть несколько более современных стратегий, которые основываются на соотношении цены на товар и его экономической стоимости. Тогда стратегии можно обозначить так:

• установить высокую цену, продавать товар только в премиальном сегменте и за счет этого получать более высокую прибыль;
• снизить цену и за счет низкой цены привлечь больше покупателей. Такая стратегия подходит для новых компаний, которые хотят проникнуть на рынок;
• ориентироваться на конкурентов, продавать товары более высокого качества, чем у них, по более низкой цене. Стратегия рассчитана на то, что потребители будут сравнивать соотношение цены и качества и уйдут от конкурента.

Реализация стратегии

Разработать и согласовать стратегию гораздо проще, чем внедрить в работу. Вот какие сложности возникают на этапе воплощения стратегии в жизнь:

• если ради удержания своего места на рынке компании придется реформировать процесс продаж, производства, то работники могут быть недовольны. Обычно сотрудникам не понятна новая система мотивации, новые планы по продажам;
• конкурентную стратегию не получится реализовать за пару недель. Придется поэтапно внедрять изменения. Это занимает несколько месяцев и часто требует финансовых вложений собственника бизнеса и инвесторов;
• конкурентная стратегия может быть разработана с ошибками. В этом случае при реализации возникают непредвиденные ситуации.

Реализация стратегии начинается с целеполагания. Рекомендуется использовать технику SMART, чтобы в соответствии с новой стратегией поставить перед компанией новые планы продаж и выручки.

Цели должны быть конкретными, измеримыми и ограниченными во времени. Получив конечную цель, необходимо декомпозировать ее и разделить на задачи.

Задачи должны охватывать мероприятия, связанные с ценой, местом, продуктом и продвижением. Например, могут быть такие задачи:

• найти и заключить новые договора с поставщиками, чтобы снизить стоимость сырья на 10 %;
• начать использовать новые каналы продвижения;
• провести акцию для привлечения большего количества потребителей. 

Подобные задачи сразу распределяются между персоналом, назначаются ответственные лица, сроки выполнения и формы отчетности.

По мере реализации стратегии рекомендуется регулярно анализировать успехи компании. Для этого еще на этапе целеполагания нужно было определить ключевые показатели эффективности. Например, если выбрана стратегия минимизации издержек по Портеру, то можно контролировать процесс по таким показателям:

• изменение закупочной цены сырья, материалов;
• изменение цены на товар;
• число входящих лидов в воронку продаж;
• конверсия в воронку продаж;
• итоговый размер выручки и прибыли;
• итоговый объем продаж за период.

Если результаты проверок не совпадают с ожидаемыми, нужно внести в стратегию изменения. Кроме того корректировки потребуются в случае изменения ситуации на рынке. Например, за время реализации стратегии на рынке появились новые компании, случился экономический кризис, скачок курса валют или другие неконтролируемые ситуации.

Но после того как все запланированные мероприятия будут выполнены, можно провести итоговый анализ. Кроме сравнения запланированных показателей с фактическими, можно оценить эффективность с помощью вопросов:

• Есть ли какая-либо реакция от конкурентов? Если есть, то какая? Возможно, в ответ на действия компании другие фирмы запустили свои акции, тоже снизили цену или вообще ушли с рынка;
• Дали ли запланированный результат проведенные мероприятия? Если нет, то какие факторы на это повлияли?;
• Какие идеи оказались самыми эффективными или неудачными? 

Если стратегия в целом показала себя эффективно, можно придерживаться ее и в будущем. Однако все равно требуется регулярно проводить анализ своей деятельности, сравнивать ее с конкурентами.

Как выбрать правильную стратегию развития вашего бизнеса

Bлaдимиp Борисович Булгак, доктор экономических наук, кандидат технических наук, профессор; министр связи, информатики и космоса РСФСР (1990-1991), министр связи РФ (1991–1997), заместитель Председателя Правительства РФ (1997-1999), советник генерального директора «СЦС Совинтел».

 
Для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Первый этап выбора стратегии развития

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов.

После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема.

Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации.

Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны.

Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Второй этап выбора стратегии развития

Выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически.

Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  USP или УТП: Уникальное Торговое Предложение

Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

• общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);
• альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
• альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. Майкл Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

Портер и другие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ».

Думаете о стратегии развития предприятия? Найти решения вам поможет практический курс «Стратегический менеджмент».

Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг.

• Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации).
• При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес.
• Оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев:

Из перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы.

Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.