Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

• Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
• Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
• Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

• Чёткое понимание слабых мест компании;
• Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
• Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
• Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией.

Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы.

Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации.

Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям.

Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации.

Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций.

На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
   • Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
   • Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
   • Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
   • Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
   • Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
   • Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
   • Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
   • Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.



«Открытые инновации»: как повысить их эффективность в российской практике?

Открытые инновации — это модель ведения инновационной деятельности, в которой компания при разработке новых технологий и продуктов рассчитывает не только на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. В отличие от концепции закрытых инноваций (когда предприятие использует только имеющиеся у него ресурсы для разработки новых продуктов и услуг) концепция открытых инноваций предполагает получение компаниями доступа к лучшим мировым технологиям и компетенциям, а также использование своих технологий и компетенций для выхода на новые рынки с целью диверсификации. Таким образом, концепция открытых инноваций имеет ряд преимуществ перед концепцией закрытых инноваций: возможность получения большего числа возможных решений поставленной задачи, меньшие сроки получения решения, меньшие финансовые затраты. Однако открытые инновации имеют и недостатки в сравнении с закрытыми инновациями — например, более низкий уровень защиты интеллектуальной собственности и контроля за научно-технической деятельностью.

Распространение концепции открытых инноваций привело к росту рынка трансфера технологий практически в три раза в течение 2000-х гг. Крупнейшие мировые компании начали активно использовать инструменты открытых инноваций: по данным исследования проведенного Генри Чесборо в 2013 г., 78% крупнейших мировых корпораций практикуют открытые инновации.

Так, например, компания P&G нашла на рынке технологию создания съедобных чернил и реализовала проект по запуску производства чипсов Pringles с рисунками на чипсах, что позволило увеличить продажи чипсов на 14% в течение первого года реализации проекта.

Компания Elly Lilly реализует программу поддержки разработки новых лекарств, основанную на концепции открытых инноваций: компания предоставляет ресурсы, в т.ч.

доступ к лабораториям и своей базе знаний, и информационную поддержку для проведения исследований, за что получает эксклюзивное право проведения переговоров с разработчиками о покупке технологии.

Использование модели открытых инноваций позволяет компании в 3 раза увеличить шансы на успех в разработке новых продуктов.

Инструменты открытых инноваций находят применение и среди российских компаний. По данным опроса, проведенного Клубом директоров по науке и инновациям и O2Consulting среди 50 крупных российских компаний, было выявлено, что 62% крупных российских компаний в той или иной степени осуществляют трансфер технологий.

Российские компании используют инструменты открытых технологий для достижения следующих целей:

для коммерциализации научно-технического задела (73%);

привлечения внешних ресурсов (64%);

отслеживания технологических трендов (55%).

Число российских компаний, использующих открытые инновации, только увеличивается: число компаний в России, использующих инструменты открытых инноваций, увеличилось в 2014 г. по сравнению с 2013 г. в 1,5 3 раза (Рисунок 1).

См. рисунок 1. Наибольший рост применения в 2014 г. среди инструментов открытых инноваций продемонстрировал такой инструмент, как покупка новых технологий

Однако практически половина (45%) представителей крупных российских компаний не удовлетворены решениями, полученными в результате проведения внутренних или заказных НИОКР.

По мнению представителей крупных российских корпораций — участников проведенного опроса, основными барьерами для трансфера технологий в российских компаниях являются внутрифирменные факторы: нехватка умений и навыков для поиска новых решений во внешней среде, а также отношение к инновациям руководителей и ключевых специалистов.

Поэтому ключевой актуальный вопрос практики применения инструментов открытых инноваций в России — как повысить эффективность трансфера технологий и инновационной деятельности компаний в целом?

Результаты совместного исследования по анализу эффективности программ инновационного развития крупных корпораций, а также других исследований, посвященных открытым инновациям, проведенных O2Consulting совместно с Клубом директоров по науке и инновациям, позволили выявить две ключевых проблемы, из-за которых инструменты открытых инноваций не приносят результата (См. рисунок 2. Схема применения открытых инноваций от источников формирования запросов на инновации до конкретных инструментов по покупке компаний, технологий и т.п.):

оторванность инновационной деятельности компаний от стратегических целей и задач предприятий;

ограниченный выбор используемых инструментов открытых инноваций.

Политика компании в области управления инновациями должна быть основана на стратегии компании. Руководители компании, а также специалисты профильных департаментов и отделов компании, отвечающие за инновационное развитие, должны иметь точные ответы на следующие вопросы:

Есть ли у компании долгосрочное видение своего развития, стратегия?

Сформированы ли технологические приоритеты на основе стратегии?

Сформулированы ли конкретные запросы на инновации в соответствии с технологическими приоритетами?

Когда представители компании четко понимают, какие технологии необходимы компании, следующим шагом, необходимым для эффективного применения концепции открытых инноваций, является выбор подходящего инструмента.

Для этого необходимо ответить на следующие ключевые вопросы:

Проведен ли поиск и анализ доступных технологий/компетенций?

Определен ли разрыв между желаемым состоянием и лучшими образцами на рынке? (в сроках, ресурсах, рисках)

Выбраны ли оптимальные инструменты для устранения этого разрыва?

Инструменты открытых инноваций и в российской практике могут применяться очень успешно, что уже доказано отдельными успешными примерами. Одним из таких примеров является применение инструмента открытых инноваций Объединенной двигателестроительной корпорацией (далее — ОДК).

Подводя итоги, можно сказать, что для успешного и эффективного применения открытых инноваций российским компаниям необходимо привязать свою инновационную деятельность к собственным стратегиям развития, а также научиться выбирать для решения своих задач оптимальный инструмент открытых инноваций из всех имеющихся, а не только из списка тех инструментов, которые им знакомы и к которым они привыкли. Упростить процесс применения инструментов открытых инноваций компаниям также могут помочь технологические брокеры, которые во всем мире сопровождают весь комплекс задач от постановки запросов до получения конечного результата.

Инновации в компании: легко сказать, трудно внедрить

Попросите знакомого назвать четыре самых крупных IT-компании современности и, будьте уверены, он не прогадает. Google, Apple, Facebook и Amazon — именно они стоят больше 40 крупных компаний в Европе вместе взятых. Интересный факт: европейские магнаты строили своё дело больше века, а вышеупомянутая четвёрка захватила рынок всего за 25 лет!

Это означает только одно: снижается возраст компаний и для выживания необходимо идти в ногу с современной цифровой революцией, поддерживая инновационные технологии. Существовать десятки лет, но проживать каждый год на волне стартапа — вот цель, которую должна преследовать каждая компания. Быть гибкой и не бояться пробовать новое. 

Как стать гибкой компанией и внедрять инновации? Об этом далее в нашей статье. Мы рассмотрим основные типы пользователей инноваций, пять шагов к внедрению нового в компании, соблюдение каких принципов поможет склонить человека к положительному решению относительно инновации, а также интересный опыт IBM.

• Пять типов пользователей инноваций
• Основная трудность во внедрении инноваций заключается в том, что люди не хотят изменений. Всего выделяют пять типов людей, в зависимости от отношения к инновации:

Инноваторы (2,5% популяции людей) — это те, кому интересны любые изменения. Как правило, долго они инновацией не пользуются, поскольку скоро на смену придёт новая. Стараясь внедрить что-то на долгосрочную перспективу, не следует фокусироваться исключительно на инноваторов. 

Первопрох одцы (13,5% популяции людей) — те, кто видит необходимость во внедрении инноваций. Первопроходцы избирательнее инноваторов, потому их нужно зацепить практической ценностью. Обычно эти люди — лидеры мнений, потому львиную долю усилий следует отдать для того, чтобы завлечь именно их.

Раннее большинство (34% популяции людей) — следуют за первопроходцами. Раннее большинство примут инновацию, если другие успели опробовать её. Не нужно фокусироваться исключительно на этот тип людей, но стоит учитывать их, т.к. вместе с ними вы можете набрать критическую массу.

Позднее большинство (34% популяции людей) — те, кто не будут изучать продукт, пока первопроходцы и раннее большинство не убедятся в эффективности нововведения. 

Отстающие (16% популяции людей) — до последнего сопротивляются всему новому. Они принимают инновацию в последнюю очередь и на них не стоит ориентироваться.

Билл Хиггинс, инженер IBM, на своем опыте в статье Tools as a catalyst for culture change рассказал, что ровно такие типы людей присутствовали в их команде, когда в компанию внедряли Slack и GitHub:

• первый набор пользователей был в восторге от внедрения Slack и GitHub, т.к. они уже успешно использовали данные технологии на предыдущих работах или в университетах;
• второй набор пользователей не был знаком с новыми инструментами, но стал интересоваться ими и постепенно принял их после того, как стал свидетелем успеха первого набора;
• последний набор пользователей либо игнорировал, либо активно боролся против принятия новых инструментов, поскольку они предпочитали придерживаться инструментов, которые они знали.

Для более наглядного отображения вышеприведенных типов пользователей можно изобразить кривую внедрения инноваций.

Как набрать критическую массу: пять шагов к принятию инновации

В своей статье Билл Хиггинс также отметил, что после того, как были предприняты меры по внедрению инновации (в данном случае Slack и GitHub), компания столкнулась с куда большей проблемой, чем инициация процесса. Проблема звучит так: как заставить людей пользоваться новыми технологиями? 

Ответ на этот вопрос — пять основных стадий принятия инноваций:

1 этап — Осведомлённость. На данном этапе необходимо уведомить ваших коллег о существовании инновации и объяснить чем обусловлена необходимость ее внедрения (проблема). Прежде чем начать двигать идею в массы, задайте себе следующие вопросы:

• Если инновация — это идея, то как её продвигать среди сотрудников? 
• Через какие каналы сотрудники будут осведомлены о нововведении? 
• Могут ли сотрудники протестировать и опробовать инновацию? 

С учетом полученных ответов, начните уведомлять коллег об инновации. На текущем этапе подойдут: email-рассылка о проблеме и ее потенциальном решении, статьи на порталах и в социальных сетях компании, создание воркшопов по интересующей теме. Следует рассказать людям о том, почему нововведение лучше того, что было и как оно решит их проблемы.

2 этап — Убеждение. На этом этапе о вашей идее уже знают. Сотрудники ею интересуются и задают в уме вопросы о целесообразности, эффективности, необходимости. Ваша задача сейчас — перенести эти вопросы в реальную жизнь и ответить на них всем.

Именно на этом этапе лучше всего собрать обратную связь: проведите опросы и интервью, узнайте о том, что волнует, а после — дайте ответы. Для донесения своего ответа в широкие массы можно использовать рассылки, видео на канале компании, статьи, социальные сети, конференции, мастер-классы и воркшопы.

Именно убедительные ответы — залог привлечения инноваторов и первопроходцев.

3 этап — Решение. Данный этап — переломный в принятии инновации. Почему? Потому что здесь сотрудник принимает решение о том стоит ли ему попробовать нововведение или нет.

Решение является наиболее личным этапом для человека, поэтому не следует злоупотреблять уведомлениями и рассылками.

В информационных сообщениях должен преобладать посыл о выгодах для конкретного человека, с учетом его должности в компании и выполняемых обязанностях. 

4 этап — Тестирование. На данном шаге сотрудники уже имеют доступ к инновации и могут тестировать, делать выводы и принимать решения на основании прямого использования. К этому этапу следует обеспечить максимальную комфортность в использовании инновации, потому как итоговое решение будет приниматься на основании полученного опыта.

На данном этапе можно обеспечить сотрудников различными вариантами одной инновации в зависимости от должности и необходимых обязанностей. Хороший пример: различные роли доступа в Jira, чтобы не загромождать функционал тем людям, которым он будет лишним. В таком случае будет понята основная суть, а ненужный функционал не отпугнет человека неизвестностью.

5 этап — Подтверждение. На этом шаге принимается окончательное решение с учетом полученного опыта.

Здесь важно отследить всех тех, кто продолжил использовать продукт, и особенно тех, кто прекратил. Узнайте, что оттолкнуло ваших коллег и исправьте это.

Вы можете не набрать критическую массу людей, но есть все шансы на успех, пока вы анализируете свои ошибки и становитесь лучше!

Характеристики успешной инновации

Вы можете уведомлять и убеждать сотрудников в том, что ваша инновация — гениальна, однако это не гарантирует вам, что сотрудник примет инновацию в свою жизнь. Мы собрали пять характеристик, которые описывают успешные инновации, которые принимают люди. 

Относительное превосходство. Другими словами, перевес вашей инновации в сравнении с имеющимися аналогами. Без этого показателя не стоит пробовать внедрить что-то новое.

Хорошие примеры превосходства: несколько возможностей в одном инструменте; большие полномочия пользователей; более удобный интерфейс; экономия средств, места, времени.

Проведите исследования, найдите доказательства и используйте их в продвижении своей идеи в компании.

Совместимость. Коллеги должны знать, что инновация с ними совместима и не сильно изменит их жизнь. Подумайте: какие продукты в компании вы замените; нужно ли сотрудникам менять свои привычки и поведение ради инновации; совпадают ли убеждения сотрудников с использованием инновации; потребует ли инновация дополнительных временных затрат. Постарайтесь сгладить острые углы.

Простота. У сотрудников нет времени на долгий разбор инновации и изучение инструкций. Сложности вызывают отторжение, потому инновация должна быть интуитивно понятной. Узнайте проблемы с которыми могут столкнуться ваши коллеги в использовании инновации, уделите внимание терминологии и объясните всё понятным языком. Инструкции,семинары, FAQ, общий чат.

Апробативность. Дайте коллегам возможность опробовать инновацию перед решением. Докажите, что эта игра стоит свеч. Самая главный тезис здесь — высокое качество предлагаемой инновации, поскольку именно на основании этого варианта будет приниматься решение. 

Видимость. Сотрудники должны видеть плюсы от использования инноваций и есть несколько способов их подчеркнуть: визуально подчеркните преимущество инновации в сравнении с аналогами; разделите жизнь компании на до и после использования.

1. Не нужно изобретать колесо
2. В данной статье мы охарактеризовали пользователей инноваций, пять шагов к ее принятию, а также пять признаков успешности инновации.
3. Далеко не каждая инновация в компании будет иметь такой же успех, как у IBM, однако любая компания может перенять опыт IT-гигантов во внедрении.

Простые инновации: как внедрять технические инновации, примеры с приростом прибыли

08.04.2020

Разберём на примере американской компании по доставке товаров UPS (United Parcel Service), какой культуры следует придерживаться руководителю, если у него в планах внедрять технические инновации простыми и понятными простому человеку методами.

Как это делать заведомо без потерь и с обретаемым осязаемым эффектом — рост прибыли, снижение издержек и фидбек в виде позитивных отзывов от ускорения результатов работы?

Повестка позитивная, актуальная для России, в частности для московских компаний с IT-инструментарием ведения бизнеса. Этот материал мы подготовили на основе публикаций Gartner и выдержек с ежегодного Симпозиума ITxpo о культуре инвестирования в технологические идеи на примере знаменитого экспресс-доставщика из Атланты, США.

Культура простых инноваций

Покупка через интернет-магазин упирается в большинстве случаев в цену. Затем вы смотрите стоимость доставки.

Приемлемая цена? Дороговато? Может имеет смысл переплатить, если быстро доставят (быстрее, чем с Aliexpress, например)? Примерно так это выглядит у нас в России. Мы получаем схему: цена товара → цена доставки → сроки доставки.

Инновации могут помочь усовершенствовать цепочку персональных поставок и выиграть у конкурентов борьбу за потенциального клиента.

Именно такую цель поставили себе руководители UPS, когда искали пути прироста прибыли за счёт инноваций.

«Если вы хотите вводить новшества, важно быть ближе к тому, что вы делаете», — настаивает на тонкой черте между целью и средствами для её достижения директор по информационным технологиям и техническим вопросам компании UPS Хуан Перес (Juan Perez). Кажется какой-то восторженной нелепостью, верно? А теперь взгляните на ту же самую фразу в контексте фактического предложения для предпринимателей, пожелавших простых инноваций.

«Как вы лично в своей организации продвигаете инновации? Поручили своим ИТ-директорам и просто экспертам в технологиях мозговой штурм? Выбросьте это в корзину своих глупостей! Вот как это выглядит в UPS: директор лично садится за руль одного из своих вездесущих коричневых грузовиков и делает работу курьера сам. Руководители и другие сотрудники работают в качестве водителей, чтобы понять весь опыт доставки до самой мелочи. Если вы хотите вводить новшества, важно быть ближе к тому, что вы делаете».

Оптимизация непосредственно физической системы доставки с использованием технологий позволит компании идти в ногу со стремительным ростом розничных продаж в интернете.

«Сегодня мы думаем о себе как о технологической компании, а не просто типа маленькой компании по перевозке грузов, — сказал Перес. — Мы очень активно меняем это мышление.

Нам нужно постоянно сообщать об этом миру, чтобы получать лучшую обратную связь со своими идеями».

Как внедрять инновации реально и не плакать потом?

Размышляя о технологических инновациях, Перес поделился тремя стратегиями UPS, которые инициируют процесс и стимулируют рост бизнеса. Мы, конечно, не можем не поделиться с вами подробностями, стараясь убрать всю лишнюю «воду».

1. В русском языке есть хорошее ёмкое слово для всех трёх определений — подвижность. Нужно уметь маневрировать в потоке для удержания конкурентоспособности, это знает каждый предприниматель. Но что конкретно можно сделать?

   В качестве примера Перес рассказал об эволюции портативного устройства водителя, известного как устройство получения информации о доставке или «DIAD». В 1990-х водителям был предоставлен DIAD огромных размеров, неудобный, глючащий, но он помогал в доставке. Начиная с первого устройства, компания разрабатывала новые итерации для повышения удобства использования и эффективности.

   Сейчас появляются версии, которые в использовании вообще не отвлекают водителей. Они работают по принципу интернета вещей (IoT) и предоставляют максимум подробной информации клиентам, водителю и компании. «Клиенты требуют большей информативности, чем когда-либо, — сказал Перес. — Новые технологии полностью изменяют то, как мы поддерживая наших клиентов, зарабатываем больше денег».

2. Раньше UPS считала, что главный клиент — это отправитель. Ведь он платит деньги за доставку, остальное неважно. Сегодня главный — конечный клиент, который получает посылку. «Ведь он выбирает того, кто платит нам, — говорит Перес. — Серьёзно, вы хотите стать успешным предпринимателем, но не интересуетесь цепочкой, которая приносит вам доход?»

   «[Технология] заставляет такие компании, как мы, продолжать приспосабливаться к тому, что ищут все наши клиенты», — настаивает Перес.

   Удобства, выбор и контроль — три кита, ради которых UPS «выгибала» свои каналы поставок для самых выгодных условий по этим трём пунктам. Вы хотели по техническим инновации примеры? Вот он: UPS My Choice. Сервис простой как кирпич, но удобный и экономит время всем — доставщикам, заказчикам доставки и их конечным клиентам.

   Онлайн-платформа позволяет клиентам управлять тем, что Перес называет «личными цепочками поставок», получая оповещения и контролируя доставку. У UPS My Choice сейчас более 40 миллионов пользователей в 15 странах. Интересно, что в UPS отмечается увеличение количества подписок на этот сервис с одновременным релизом ярких новинок Apple, Samsung и Xiaomi, которую заказывают через интернет.

3. Раздать подчинённым по старенькому дешёвому «айфону», чтобы они имели доступ к системе «Битрикс» в любой момент и не нагружали телефон лишними приложениями — тоже пример простой технической инновации.

   В Москве так делают немногие, но те, кто делает, получают сотрудника, который постоянно на связи и труд которого проще контролировать через систему CRM. Это подход вчерашнего дня, всё же.

   Есть нечто менее затратное и более эффективное.

   «Моя работа заключается в том, чтобы продолжать находить способы, позволяющие инновациям в компаниях использовать новые технологии», — подводит нас к сути Перес.

   В области искусственного интеллекта (ИИ) UPS использует «чат-ботов» — компьютерную программу, которая ведёт разговоры в Интернете, чтобы общаться и решать проблемы с клиентами с мгновенной реакцией.

   Или, опять же ещё один пример технической инновации, приложения виртуальной реальности (VR) для обучения новых водителей нестандартным дорожным опасностям на маршрутах. Компания UPS при доставке исследует работу беспилотников.

   Уже совсем скоро их можно использовать на постоянной основе при гуманитарной помощи, когда нужна срочная доставка в труднодоступные места. Дроны — уникальное сейчас предложение.

«Нужно постоянно становиться умнее, — ссылается на примитивные уловки из психологии Перес. —

• Задавать вопросы клиентам,
• запоминать особенности работы каждого элемента вашей компании на собственном опыте,
• создавать комфорт для себя и сотрудников,
• изучать новые технологии и мировые тренды,
• объяснять всему миру ваши достижения для собственного понимания их степени важности,
• обращаться за помощью к компетентным специалистам в вопросах, которые вам лично не по силам.»

Компания ZEL-Услуги

Для получения такой экспертной помощи, о которой говорит Перес в своей последней цитате, проконсультируйтесь с экспертами по ИТ-аутсорсингу и получите поддержку по любым техническим вопросам и задачам.

Как крупнейшие компании внедряют инновации

Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации.

Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.

До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов).

24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара.

И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.

Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.

Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.

В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.

Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.

Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.

В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании.

В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.

Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.

российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG

В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.

В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.

В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка.

По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.

Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.

В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.

В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.

Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода.

Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он.

Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.

компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили

Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет.

Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение.

Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.

Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.

При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%).

11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.

), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.

В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.

В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.

По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?

В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).

Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.

Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.

По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.

79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически.

Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности.

В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.

Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».

У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом.

И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета).

Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.

В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.

«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.

Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.