Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Внедряете новые правила в компании, а сотрудники сопротивляются? Срывают все сроки.

Почему? Что делать с нарушителями? Почему и как подчиненные сопротивляются изменениям? Президент инвестиционного дома RPK Capital, бизнес-ментор Михаил Поликутин знает причины, методы нейтрализации и способы реагирования на проблему. Узнайте, как навести порядок, усилить свое влияние и обеспечить стабильность внедрения изменений.

  • Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании
  • «…Нет дела,   коего  устройство  было  бы   труднее,  ведение  опаснее,  а   успех
  • сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».
  • Макиавелли,  «Государь»

Еще во времена Макиавелли внедрение изменений представляло собой одну из важнейших проблем. «Кто бы ни  выступал с подобным  начинанием,  его  ожидает враждебность тех,  кому  выгодны  старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые» (Макиавелли, «Государь»). Сегодня мы озабочены тем же самым. Почему сотрудники сопротивляются?

Неорганизованность

В любом деле всегда есть его сторонники и противники, это нормально. Почему появляются противники? Самый простой ответ – из-за неорганизованности. Очень много людей банально не организованы и пытаются выдать свои желания за цели. Они сопротивляются изменениям, потому что это проще, чем их принять.

 Практика изменений: как «итальянская забастовка» чуть не погубила новый товар

Когда это происходит, в первую очередь нарушается базовое правило – регулярности точек контакта (общение с подчиненным в заранее запланированных регулярных временных точках). Без его соблюдения порядок в принципе невозможен. Когда сотрудник сопротивляется изменениям, точки контакта всегда нарушаются.

Проблемы переходят из разряда «важно-не срочно», в категорию «важно-срочно». Чтобы предотвратить это, есть правило: человек должен приносить не проблему, а решение. Приучите его соблюдать точки контакта – даже если проблема возникла срочно, пусть запишется заранее.

 На встречу он должен прийти с листком, на котором будут сформулированы ответы на следующие вопросы:

  1. — В чем заключается проблема?
  2. — Какие последствия проблемы?
  3. — Какие есть ограничения в связи с проблемой?

— Какие варианты решения он предлагает?  (Вариантов должно быть – не один).

-Какой из вариантов решения выбирает он? Что ему подходит? (Выбирая один из вариантов, он  берет на себя ответственность за решение).

— Какие аргументы «за и против» у него есть.

Подробно обосновав предложенное решение, человек сможет более тщательно взвесить проблему. Прежде чем бежать к начальству, приучите сотрудника пройтись по всем этим вопросам и ответить на каждый. Пока он будет писать ответы, он, во-первых, успокоится, во-вторых, обдумает как следует проблему со всех сторон, в-третьих, сформулирует решение. К такому порядку надо приучать.

Если подчиненный не поддается регулированию, значит, его сопротивление настолько высоко, что превышает уровень лояльности. А чем выше уровень сопротивления, тем выше затраты компании на него. Если человек переходит эту грань, отказывается соблюдать регламенты, нарушает принципы «добра и зла», скорее всего, мы имеем дело с ситуацией, когда с человеком  пора расставаться.

Однако, очень часто в компаниях, особенно если это стартап, высокая персоналозависимость, и они не могут так сделать. Обычная история для компаний без эйчара: когда приходится долго ждать и искать сотрудника, из-за этого терять время и клиентов, — в таком случае людьми не разбрасываются. Если есть персоналозависимость, скажу сразу: навести порядок не получится.

В этом случае остается только принять ситуацию и стараться сделать внедрение изменений максимально комфортным для всех участников процесса, договариваться и находить компромиссы.

Не стоит рассчитывать, что сотрудник будет играть по вашим правилам, если понимает, что вы без него не обойдетесь.  Здесь путь один – изначально подбирать лояльную команду, которая признает вашу легитимность.

Если ваша легитимность не будет подвергаться сомнению, скорее всего, люди последуют условиям, которые вы обозначите.

  • Сила привычки
  • «Холодность же эта объясняется …недоверчивостью людей,
  • которые на самомделе не верят в новое,
  • пока оно не закреплено продолжительным  опытом»
  • Макиавелли, «Государь»

Как говорится, привычка – вторая натура, и это правда. Внедрение изменений – это всегда ломка определенных привычек и выработка новых. Сопротивление может происходить автоматически, так как старое уже в голове и в руках, а новое пока только на бумаге.

Известно, что изменение привычки требует не менее 3-х месяцев регулярной работы. В течение трех месяцев человеку нужно включать голову и контролировать процесс, связанный с новым навыком. Если этого не делать – все будет происходить по-старому.

За этим необходим контроль, как со стороны того, кто требует изменений, то есть руководителя, так и со стороны того, кто исполняет, то есть подчиненного.

Как внедрить привычку? Два базовых правила: фиксация и якорение. Если мы не фиксируем изменение, например, в календаре, оно будет забыто. Календарь в данном случае выступает как некий якорь – глядя в него на запланированное действие мы включаем голову и вспоминаем о необходимости изменения.

Зачастую оно просто не фиксируется: и вроде бы никто  не был против внедрения нового, но время прошло, а все продолжали делать по-старому. Наступила точка контроля, а про изменения все забыли, так как оно не было зафиксировано.

За этим должен следить руководитель, изменения должны быть зафиксированы и запланированы.

В одном агентстве недвижимости сделали элементарную вещь  – повесили новый скрипт  каждому сотруднику на рабочем месте. На нем был нарисован телефон.

Когда им звонили, они видели картинку, читали, что написано в скрипте и следовали ему. Плюс они слышали, как делают остальные. Через какое-то время начинали делать автоматически как предписано.

Пока они помнили об этой необходимости, они читали скрипт и говорили по-новому. Затем это приобрело характер привычки.   

  1. Недостаток легитимности
  2. «Вот  почему  все вооруженные пророки побеждали,
  3. а все безоружные гибли»
  4. Макиавелли, «Государь»

 Иногда сопротивление изменениям связано с недостатком легитимности руководителя в глазах подчиненного. Любое распоряжение начальника, чтобы исполняться, должно быть легитимно. По факту с этим возникают трудности.

Подчиненный может быть не привыкшим к стилю управления руководителя, может иметь собственный отличный опыт или считать, что лучше разбирается в вопросе.

В этом случае, пока процесс изменений не пройдет и новый порядок не приживется, он будет сопротивляться и саботировать нововведения.

В такой ситуации руководителю важно понимать ценность подчиненного и сопоставить ее с  затратами на управление им.

Если ценность высока, есть смысл решать вопрос индивидуально,проговорить его точку зрения и выработать особый подход, не нарушая дистанцию и субординацию.

Если с течением времени индивидуальный подход не дает результатов (это может быть  два-три месяца), очевидно, затраты на управление будут превышать тот результат, который ожидался руководителем. Тогда надо принимать решение и прощаться с человеком.

Второй вариант – когда подчиненный не настолько ценен, с ним можно попрощаться сразу, не растрачивая ресурсы. Если легитимность отсутствует, и вас не воспринимают, таких людей надо либо принуждать к исполнению, либо, если это не получается, увольнять.

Ошибки руководителя

Пытаясь внедрить изменения, которые не принимаются, руководитель оказывается в сложной ситуации. Часто он реагирует неправильно, что в конечном итоге лишь усугубляет ситуацию.

Например, хочет показать, что он на стороне подчиненного. Очень распространенная ситуация, когда пытаясь казаться своим (чтобы его больше любили), начальник боится одернуть сотрудника, высказать ему и тем самым предотвратить нарушение. Он хочет быть хорошим и вследствие этого допускает послабления, отражающиеся на результате. Изменения не внедряются, а его авторитет стремительно тает.  

Похожая ситуация, когда руководитель «смотрит сквозь пальцы» на неисполнение предписанного, так как «всё равно никто не видит». Если подчиненный нарушает порядок, а знает об этом только начальник, ему проще закрыть глаза на проступок и промолчать. Руководитель забывает, что он всегда и априори на стороне менеджмента, он не имеет права так делать, иначе он не соответствует своей должности.

Все это приводит к тому, что спустя некоторое время такого попустительства на него просто перестают обращать внимание. Люди чувствуют слабину, и «шатание» в коллективе усиливается. В условиях, когда его необходимо ограничивать, оно только продолжает расти. В итоге снижается производительность, так как контроль ослаб.   

Методы нейтрализации

Внедрение изменений – тяжелый процесс. Чтобы облегчить его, придерживайтесь определенных принципов, —  с их помощью вы сможете обеспечить более плавный переход к желаемому положению дел. 

Самое важное – быть честным. Если решили, что изменения нужны и начали внедрять, следуйте им сами и не забывайте контролировать подчиненных – это ваша обязанность.

Всегда оставляйте какой-то период, в течение которого вы не будете трогать людей и наказывать их. Дайте им время привыкнуть и выработать новые привычки. Поставьте точный срок и только по истечению его начинайте репрессии. 

Ни в коем случае не вставайте на сторону подчиненного, не пытайтесь «быть своим». Как только вы так сделали, — это начало конца. Вскоре вас перестанут слушать совсем.

Следуйте принципу «мягкость к человеку, жесткость к проблеме». Никогда нельзя переходить на личности, решая проблему. Говорите о принципах, которые были нарушены, но отчитывайте непосредственно человека, допустившего это.

По разным причинам исполнение не всегда возможно, но закрыв возможность обсуждения, вы получите не только саботаж, но и отсутствие обратной связи. Оставляйте возможность передоговориться – в рамках регулярного менеджмента вы сможете «расшивать» трудности с минимальными энергозатратами.

Читайте также:  Чтобы быть востребованными на рынке труда в кризис, начните осваивать эти навыки прямо сейчас

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Демонстрируйте внутреннюю уверенность – когда вы обладаете решительностью и готовы идти на любые меры, чтобы решать проблемы. Если вы излучаете готовность действовать, люди скорее всего не будут испытывать ваше терпение. Не путайте с жесткостью, ее надо трансформировать  в решительность. Вы демонстрируете решительность и уходите от жесткости — в позицию «договариваться».

Работа с возражениями: преодолеваем сопротивление

По материалам лекции бизнес-тренера, преподавателя
Русской Школы Управления Михаила Дурова.

Возражение — это сопротивление со стороны клиента, его нежелание принять предложение продавца. Согласно Рудольфу Шнаппауфу, автору книг о техниках продаж, у возражений есть несколько причин. 

Виды и причины возражений покупателей

Рассмотрим семь видов возражений покупателей, причины их возникновения и способы работы с ними.

1. Сопротивление контакту 

Клиент откладывает время встречи или способ контакта, демонстрирует незаинтересованность или берет инициативу на себя. 

Причина

Сопротивление конкретному продавцу. Может быть, он вызывает неприятные ассоциации, или клиенту не нравится внешний вид, манера общения сотрудника. Или дело не просто в человеке, но и в компании, которую он представляет: например, конкуренты сделали более выгодное предложение. 

Что делать

Можно попробовать «передать» его коллегам, руководителю или даже подчиненному. Если такого напарника в компании не нашлось:

  1. Обеспечить плавный и доверительный контакт с покупателем. Вспомните три шага продажи: продавец сначала продает себя, затем — компанию и только потом продукт.

    Частая ошибка продавцов — начинать сразу с предложения, забывая об аргументах, почему продукт надо купить именно у них (ведь в том или ином виде он наверняка есть у конкурентов) и не устанавливая доверительный контакт. Есть и другая крайность — продавать только себя.

    Такой человек устанавливает слишком близкие отношения с клиентом, что дает побочные эффекты (например, в оптовых продажах, где есть инструменты для изменения цены, использования отсрочки, кредита). Если контакта не будет, стоит оставить продажи на потом, подождать, когда клиент захочет общаться. 

  2. Применять технику активного слушания. Искать точки соприкосновения (общие интересы, знакомых). 

  3. Заинтересовывать клиента сразу. 

2. Сопротивление конкретному предложению (недостаточно удовлетворяет спрос)

Клиент в принципе готов купить, но не осознает свою выгоду. Или его интересы лежат в другой сфере. 

  • Причина 
  • Предложение не дошло до сознания клиента или сделано неправильно. 
  • Что делать
  1. Вернуться на предыдущий этап разговора. 

  2. Задать дополнительные вопросы. 

  3. Адаптировать свое предложение к интересам покупателя, подать его под другим углом. 

  4. Для логически мыслящего клиента выгоды нужно разложить по полочкам. Для более эмоционального человека — нарисовать образную картинку, не забывая говорить на его языке. 

3. Сопротивление изменениям, боязнь нового, инертность 

Изменение — то, что может потревожить привычки клиента (его все устраивает и ему ничего не надо). 

Причина 

Страх перед изменением привычной жизни, следование принципу «лучшее — враг хорошего». На принятие решения может повлиять возраст (человек становится более консервативным), опыт и стаж (профессионалу в какой-либо области трудно смириться с новым продуктом или услугой в знакомой отрасли: внедрение изменений — для него стресс, он боится, что новое будет хуже работать). 

Что делать 

  1. Сослаться на авторитетные для клиента источники.   

  2. Если о клиенте уже есть какая-то информация, продавец с ним уже общался, он может привести в пример ситуацию, когда изменения улучшили работу. 

Развивайте навыки вместе с нами! 2000 курсов по 30 направлениям обучения в Русской Школе Управления. Выбрать учебную программу.

4. Ценовое сопротивление (проблема с финансами)

  1. Сомнения в соответствии стоимости. 
  2. Причина 
  3. Никто не любит расставаться со своими деньгами, даже если покупка принесет ощутимую выгоду. 
  4. Что делать
  1. Разговор о цене начинать как можно позже.

    Сначала продавец выясняет, что важно для клиента, за что он готов платить. В своей презентации товара делает акцент на важном и только потом называет цену.

    Если разговор идет в другой последовательности, «цена — презентация», клиент воспринимает все преимущества товара как оправдание цены.

  2. Цена представляется покупателю только в сравнении с ценами на аналогичные товары. Нужно знать, сколько стоит на рынке продукт с похожими характеристиками, но более дорогой. Или выяснить, сколько стоит товар, которым сейчас пользуется клиент. Если такой информации нет, нужно сравнивать другие предложения собственной компании, чтобы покупатель мог в цифрах оценить «вилку» стоимости. 

  3. Нужно добиться, чтобы клиент четко осознал свою выгоду от предложения и соизмерял цену с пользой этого товара. 

5. Сопротивление насыщению 

  • Клиент насытился продукцией или устал от подобных предложений.
  • Причина 
  • Покупатель не видит отличий вашего предложения от многих других. 
  • Что делать
  • Нужно знать яркие особенности своего продукта, его отличия. 
  • Еще поможет налаженный контакт с покупателем: при прочих равных условиях (свойствах, цене, качестве) он купит именно у продавца, с которым лучше знаком. 

6. Эмоциональное сопротивление (затаенная обида, предубеждение)

Этот вид сопротивления один из самых сложных. Клиент показывает раздражение, сомневается в авторитете компании. 

  1. Причина
  2. Отрицательные эмоции и предыдущий негативный опыт общения с компанией продавца (или конкурентами).
  3. Что делать
  1. Продавец должен налаживать контакт и помнить, что бизнес — психологически тяжелый вид деятельности. Возможно, в крайнем случае, ему даже придется взять вину за чужие проступки на себя и снизить негатив.

  2. Нельзя бороться с такими возражениями логически. 

  3. Постараться максимально щадить психику клиента: внимательно выслушать до конца, выразить свое сочувствие и понимание, мягко обработать возражения. 

7. Сопротивление принятию решения 

Клиент боится рисковать своими деньгами, сомневается в функциональности продукта, опасается за свой имидж, не хочет чувствовать вину в случае ошибки. 

Причина

Люди обычно не готовы к ответственности за принятие решений. Иногда такое поведение связано со структурой бизнес-процессов в компании, а иногда человек просто хочет снять с себя необходимость что-то решать. 

Что делать

  1. Чтобы помочь человеку принять решение, нужно создать комфортную атмосферу. Можно использовать разные ресурсы, привлечь коллег: «Давайте узнаем у ваших коллег/сотрудников, что они думают по этому поводу?». «Давайте ваши подчиненные скажут, насколько удобно им будет пользоваться этим товаром».

    Конечно, если коллеги клиента встанут на его сторону (просто из-за авторитета, а не правоты), ситуация не изменится. Поэтому важно собирать информацию, кто принимает решения в компании, кто может повлиять на их принятие. Бывает, что человек, не желающий принимать решение, делегирует ответственность.

    И с его преемником можно будет выстраивать взаимоотношения по-новому. 

Действия продавцов как причина возражений

Внутренние мотивы для возражений могут иметь разные причины. Но есть то, что в действиях продавца чаще всего вызывает сопротивление у клиентов: 

  1. Недостаток информации о потребностях клиента. Продавец мало знает и мало говорит о продукте/услуге или рассказывает не о том. 

  2. Неуверенность продавца. Может быть связана с недостатком информации, отсутствием подготовки (слабое знание рынка, специфики клиента, техники продаж). Такой продавец не смог сначала продать себя, ему трудно транслировать уверенность в пользе и качестве товара, и клиент это чувствует. 

  3. Излишняя самоуверенность продавца. Он сразу начинает «впаривать» товар и провоцирует возражения. Важен баланс: быть достаточно подготовленным, опытным, владеть техниками продаж, но не слишком давить на клиента.

    Есть бизнес-модели, где «впаривание» предусмотрено изначально, чаще такой метод относится к розничной продаже. Но в долгом цикле продаж, когда клиент возвращается или рекомендует компанию своим знакомым, после первого обмана в компанию он уже не обратится.

    И сарафанное радио, как лучший способ продвижения и рекламы, включится против нее. Поэтому ответственность за возражения по большей части лежит на продавце.

    Не потому, что компания делает невыгодные предложения, конкуренты гораздо сильнее или просто «все клиенты сейчас вредные». Просто продавец не осознал, что именно он влияет на возникновение возражений. 

Запомнить

  • Клиент — живой человек со своими проблемами, настроением и желаниями. К нему нужно относиться именно с такой позиции, устанавливая отношения, выстраивая диалог. И помнить, что именно он платит зарплату продавцу. 
  • Существуют семь основных видов возражений клиентов: сопротивление контакту, конкретному предложению, изменениям, ценовое сопротивление, сопротивление насыщению и принятию решения. У каждого из них свои причины и способы преодоления.
  • Продавцы своими действиями также могут вызывать сопротивление клиентов. Основные причины этого: плохая теоретическая подготовка, неуверенность или излишняя самоуверенность сотрудников отдела продаж.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компании

Мясорубка перемен: Стратегии и принципы нововведений для собственников и топ-менеджеров

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому»

Николло Макиавелли

кому: собственникам, топ-менеджерам

Читайте также:  Как стартапу грамотно пройти все этапы — от рождения до продажи. Комментарий юриста

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компанииНововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компании

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, избавиться от возврата к старому, и как сохранить успех при положительных изменениях.

Введение

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов. В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.

Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В статье я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

К сожалению, вынужден разочаровать любителей стройных пошаговых алгоритмов действий. Однотипного шаблона успешного внедрения нововведений не существует. Скорее, есть некоторая система стратегий, приёмов и принципов, с помощью комбинирования которых можно решить задачу изменений в конкретной специфической ситуации.

Прежде чем читать эту статью, настоятельно рекомендую изучить её первую часть — “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”. В ней подробно описаны: суть любых изменений, перемен и нововведений; из каких параметров состоит ось координат перемен; что такое реорганизационный ресурс и каковы его составляющие.

Проанализируйте ситуацию “как сейчас”

Прежде чем планировать и уж тем более запускать процесс перемен, проанализируйте исходные данные текущей ситуации, руководствуясь принципом “Семь раз отмерь, один отрежь”. Помните, что значительную долю профессионального кладбища руководителей занимают бездарно провалившие управление переменами.

1.1. Оцените целесообразность перемен

Обязательно должен быть конкретный ответ на вопрос: “Для чего вам нововведение (та самая точка Б)? Чего в итоге вы хотите в ней добиться и получить?” Т.е. фактически речь идёт о целях.

Например, в компании планируется внедрить регулярный менеджмент для того, чтобы:

  • получить возможность масштабировать бизнес и повысить степень управляемости компанией;
  • сделать прозрачной работу сотрудников, быстро находить бездельников и саботажников;
  • топ-менеджерам и собственнику перестать заниматься “тушением пожаров”, делегировать всю оперативку и заниматься стратегическим развитием компании;
  • собственнику получить возможность управлять своим бизнесом из любой точки мира и т.д.

1.2. Определите действующих и заинтересованных лиц

В предыдущей статье я уже рассказывал о том, как важно правильно определить круг действующих и заинтересованных лиц до старта нововведения. Действующие лица — люди, которые непосредственно участвуют в нововведении. Заинтересованные лица в самом нововведении не участвуют, но его результаты влияют на их параметры оси координат перемен.

Как преодолеть сопротивление сотрудников, проводя изменения в компанииДействующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и “находящихся в зале”

Пример: В компании вместо Excel-таблиц внедряют CRM и фиксацию всех договорённостей с клиентами в формализованном виде. Рассмотрены варианты действующих и заинтересованных лиц и их возможные интересы.

Действующие лица:

  • Сотрудники отдела продаж — будут использовать систему в повседневной работе. Потеряют контроль над клиентской базой. Будет меньше свободного времени на личные дела во время работы. Смогут больше продавать.
  • Директор по продажам — получит возможность анализировать данные из системы для управленческих и коммерческих решений. Появится прозрачность работы подчинённых сотрудников.

Заинтересованные лица:

  • Клиенты — фиксация договорённостей может иметь как положительный, так и неожиданно отрицательный эффект. Отрицательным эффект будет для контрагентов, которые всячески избегают фиксации обязательств, при том, что успешно навешивают их на других. Они могут потерять часть своей выгоды от процесса сотрудничества.
  • Исполнительный директор — мотивация завязана на прибыль компании, поэтому более эффективные процессы продаж приведут к большему доходу.

Изменения в организации: как преодолеть сопротивление персонала

С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр.

Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т.п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни «перемен требуют наши сердца», организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом.

Реакция коллектива

Первая реакция на изменение — сопротивление. Почему?

Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс.

Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как «неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование», из чего следует, что стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что «предъявленное требование» может нести положительный посыл.

Еще А.С. Пушкин сказал: «Привычка свыше нам дана, замена счастию она».

Но, к счастью, человеческая психика пластична — за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации.

Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений — помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования «светлого будущего» компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.

Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос «менять или не менять» однозначно ответим — «менять»! Но что, как и для чего — понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

Анализ ситуации в компании

Для начала организационных изменений недостаточно лишь желания собственника. Самая распространенная (и тупиковая) ситуация — это когда «верхи» не знают, чего именно хотят, а «низы» не могут угадать, что понравится «верхам».

Чтобы изменения были актуальны и прошли с наименьшим сопротивлением со стороны персонала, необходимо очень четко выявить потребности в них.

Возможно, на конкретном этапе развития вовсе нет нужды в кардинальных переменах, а достаточно лишь «встряхнуть» коллектив, дав тем самым толчок к дальнейшему саморазвитию.

А может быть, для процветания организации требуется поменять коренным образом все, вплоть до кадрового состава?

Но это две крайности. Чаще всего необходима разработка систем мотивации персонала, оптимизация структуры компании, может быть  не хватает элементарного регламентирования бизнес-процессов с обозначением всех линий взаимодействия сотрудников во всех возможных ситуациях с целью достижения оптимальных результатов. С чего начать внедрение изменений?

Итак, анализ ситуации проведен, решение вводить изменения принято, составлен план реформ… С чего начать? Следует учитывать не только законы общей психологии, но и особенности конкретного коллектива, корпоративную культуру, стиль руководства, принятый в компании, а также количество доступных ресурсов. Исходя из этих параметров, нужно выстроить стратегию внедрения изменений.

Приведем пример, с которым авторы статьи столкнулись одновременно в разных организациях. В них, на первый взгляд, была создана очень демократичная среда. Но в этих компаниях сопротивлялись всему, что не было принято сообща, обговорено с ними, и всему, что требовало усилий. Почему?

Так «сложилось исторически». Долгое время в компании работал директор, привыкший советоваться с персоналом во всем, что касалось нематериальной мотивации и корпоративной культуры, вплоть до того, какое кафе выбрать для проведения корпоративной вечеринки.

Учились люди с удовольствием (правда, не очень любили применять знания), новые направления деятельности осваивали успешно, потому что работали командно. Но многие нововведения все равно принимались «в штыки».

Особенно если проводником изменений выступало не само руководство, а, к примеру, директор по персоналу или руководитель отдела маркетинга.

Такая позиция характерна для компаний семейного, командного типа, где между людьми довольно сильна психологическая связь, многие воспринимают себя как единое целое с коллективом. Соответственно, и решения они принимают совместно, а «чужаков» не любят.

Естественно, перемены, связанные с бурным ростом бизнеса, численности компании, задач, в такой фирме вызовут сильное сопротивление. Административные нововведения могут привести к саботажу. Переход от ориентации на отношения к ориентации на задачи может занять не один год…

На наш взгляд, в таком случае нужно при активном участии руководства ставить объединяющие цели, с акцентом на команду, насколько это возможно. Сотрудникам надо периодически объяснять, почему необходимо работать по новым правилам. В итоге процент не принявших новые условия, как правило, невелик.

Читайте также:  Как чувствует себя ритейл в приграничных районах – ответ на карте

Причины сопротивления изменениям

Итак, налицо парадокс: при внедрении реформ первая реакция на изменения — это сопротивление, хотя они могут быть направлены на улучшение положения работников.

Переезд в новый просторный презентабельный офис в центре города? Всегда найдутся те, кому неудобно туда добираться, любители скромности, считающие, что лучше бы зарплату подняли, чем тратились на офис.

Перевод зарплаты на пластиковые карты? «Теперь бегать искать эти банкоматы, а вдруг в банкомате деньги закончатся, мне нужно всегда держать мои деньги в кошельке, с картой я больше трачу…» Примеров масса.

Иногда сопротивление означает, что «сверху» не учли что-то важное. Например, когда изменение не совсем выгодно персоналу, хотя является нематериальным стимулированием. Приведем пример из жизни.

Руководство компании решило заняться укреплением командного духа и здоровья работников. Были предложены корпоративные абонементы в рассрочку в сеть фитнес-клубов. Казалось бы, отличное предложение.

Но… места посещения оказались удобны немногим, цены находились в категории выше среднего, причем по периодически возникающим акциям для физических лиц можно было приобретать абонементы и по более выгодной цене. Не всех устраивал годовой абонемент.

Некоторые предпочли бы не рассрочку, а частичную компенсацию стоимости. После опроса, проведенного постфактум, выяснилось, что спортом занимаются вообще процентов двадцать от всего коллектива. Не совсем проработанное «благо» оказалось никому не нужным.

Требуется тщательная проработка предложения, чтобы учесть и цели руководства (в нашем примере — укрепление корпоративного духа компании, снижение уровня заболеваемости сотрудников), и интересы персонала (в описанном случае сотрудники не прочь пообщаться вне работы с пользой для здоровья, но в иной форме).

Встречаются организации, где людей настолько «задергали» переменами, что им стало все равно: они уже воспринимают работу как некую школу выживания, где новый день не похож на предыдущий и последующий, а цейтнот, стресс и форс-мажор вечны.

Для таких компаний характерна высокая текучесть персонала при одновременном количественном росте экономических показателей. Люди рассматриваются как ресурс, а не как ценность.

Менеджер по персоналу в таких компаниях должен обладать высокой работоспособностью и гибкостью, а кроме того, философски относиться к потерям среди сотрудников.

Виды сопротивления

Обобщив опыт столкновения с сопротивлением работников переменам, мы выделили несколько его видов:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений («я не буду это делать»). Это агрессивная форма сопротивления. В то же время она очень открытая. Особенно если люди объясняют, почему не принимают изменения. Такое происходит, как правило, при «закручивании гаек». Людям не объяснили, что перемены нужны и почему они нужны.

2. Сопротивление «молча», тихое сопротивление: отсутствие развития, инициативы, низкая лояльность и равнодушие. Особенно часто наблюдается в коллективах небольших компаний. Причин может быть масса. Как правило, людям изменение просто неинтересно.

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может быть имитация бурной деятельности: персонал делает вид, что изменения принял. Есть скрытые причины недовольства, но их называть никто не хочет, выгоднее делать вид, что «процесс пошел». Возникает некая политическая игра. Данная ситуация характерна для крупных компаний.

Как же правильно внедрять изменения?

Рассмотрим несколько стратегий внедрения изменений:

  • силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);
  • адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);
  • антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
  • компромиссная (сочетающая в себе несколько тактик).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует. При дефиците времени и ресурсов и низкой значимости мнения персонала высока вероятность использования силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем располагает руководство организации, чем больше дорожит своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что предпочтение будет отдано адаптивной стратегии.

Определившись со стратегией, необходимо назначить «лицо ответственное» за внедрение изменений, так называемого лидера реформ.

Он должен как минимум быть признанным в коллективе профессионалом, уверенным в необходимости перемен, а как максимум — обладать харизмой и авторитетом.

Бывают ситуации, когда реформы вызывают резкое отторжение у персонала лишь по причине неприятия личности реформатора.

Первое, что можно посоветовать лидеру, — это работа с линейными руководителями, создание «рабочей группы» по внедрению реформ. Необходимо заручиться поддержкой и пониманием рабочей группы.

Полезно проводить индивидуальные ознакомительные беседы с каждым из членов рабочей группы, чтобы дать им возможность выразить свои интересы, сомнения, внести предложения.

Обеспечив себе поддержку ключевых менеджеров, можно переходить к действиям в направлении общей массы персонала, дав поручения линейным руководителям донести первичную информацию до подчиненных, четко обозначив сроки, регламенты взаимодействий, тактику и возможность обратной связи. Далее следует этап контроля выполнения задач, поощрение тех, кто воспринял реформы с энтузиазмом и готов работать «по-новому». Для получения обратной связи от персонала можно организовать анонимное анкетирование, форум на корпоративном внутреннем сайте и т.п.

Изменения в развивающейся компании

Хотелось бы отдельно поговорить об изменениях в компании, находящейся на стадии роста. Ведь, как правило, в таких компаниях HR-менеджер играет особую роль.

По статистике, это самые сложные с точки зрения управления персоналом компании.

А изменения носят систематический характер: увеличивающиеся обороты влекут за собой увеличение объема работы, увеличение прибыли, возможность открытия новых направлений и, как следствие, потребность в новых специалистах, в оптимизации структуры, системы мотивации и т.п. Основной «проблемной зоной» могут оказаться «старожилы» компании.

Привыкнув жить «по-старому», «просто и понятно», — когда компания была относительно малочисленной и все вопросы решались с помощью двух шагов в сторону стола директора, печали и радости делились пополам и коллектив ощущал себя неким подобием семьи, — «старички» очень болезненно воспринимают любые изменения.

Могут иметь место «челобитные», когда члены коллектива, действуя в обход реформатора, идут к руководству, чтобы изложить свое общее мнение по поводу «бессмысленных и ненужных» преобразований.

Если в данной ситуации руководство решает применять адаптивную стратегию внедрения изменений (мнение коллектива имеет значение для собственников), нужно очень умело соблюдать баланс между демократией и интересами бизнеса: есть риск потерять авторитет в глазах персонала же.

В такой ситуации от руководства требуется четкое осознание необходимости перемен, личная заинтересованность в них и отстаивание своей позиции.

Чтобы нейтрализовать (успокоить) «старожилов», не дав им превратиться в «бунтарей», в индивидуальных беседах донесите до работников максимум информации о перспективах компании и их собственных перспективах в новой структуре с целью убеждения в обоснованности и неизбежности реформ. При необходимости можно включать и элементы «силового» воздействия на персонал, ибо есть риск превратиться в заложников мнения коллектива, которое, увы, очень часто расходится с интересами бизнеса.

Что делать HR-менеджеру, работающему с изменениями?

  1. Помните, что первая реакция — сопротивление — это нормально и закономерно. Не впадайте в панику и не пугайтесь, если это уже произошло.
  2. Если вам предстоит стать проводником изменений или его помощником, изучите, как в компании обычно внедряют изменения, как относится к изменениям персонал.

    Как принято оповещать персонал, принято ли запрашивать обратную связь и как? Что учитывают при внедрении изменений? Каков опыт внедрения изменений и чем они обычно заканчивались?

  3. Есть ли в компании противники изменений и насколько сильно они влияют на общий настрой коллектива? Попробуйте присмотреться к этим людям и понять их мотивы.
  4. Всегда ли руководство задействовано в процессе изменений? Какова роль руководителя? Насколько гибко реагирует руководство на обратную связь при сопротивлении? Для чего проводятся изменения? Как руководство видит результат? Оценивает ли риски? Насколько четко представляет себе процесс перемен?
  5. Изучив предыдущий опыт, наладьте контакт с ключевыми работниками и линейными менеджерами. Они будут вашими помощниками и носителями обратной связи.
  6. Если необходимо, запустите опрос по планируемым изменениям среди персонала, мягко и ненавязчиво.
  7. Тщательно заранее продумайте и зафиксируйте план внедрения в деталях.
  8. Внедряйте.

В заключение

Невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Как и все в нашей жизни, проявления сопротивлений индивидуальны, но если придерживаться нижеперечисленных правил, можно сделать процесс реформирования максимально безболезненным.

  1. Личная и стойкая заинтересованность заказчика реформ во внедрении преобразований.
  2. Авторитетный лидер реформ.
  3. Невозможность сплочения оппозиции в единую группу.
  4. Ответственность линейных руководителей за внедрение изменений на своем участке.
  5. Наличие возможности открытого обсуждения реформ.
  6. Строгий контроль выполнения новых задач.
  7. Поощрение сотрудников, успешно принявших новые правила.

Очевидно, что наиболее приятна ситуация, когда в компании создается постоянная развивающая среда. Развитие означает готовность менять и меняться.

Такому коллективу наиболее легко принимать перемены, это для него естественно. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании.

Подобная культура корпоративных отношений взращивается собственниками с основания компании на протяжении всего ее жизненного цикла — и тогда разделяется большинством работников. Помните, наши изменения — это наша зона развития.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *