Строго говоря, риски несут все сотрудники компании, ее клиенты, контрагенты, собственники и даже государство, которое имеет шанс недополучить налоги: средства, затраченные на внедрение, уменьшат прибыль компании уже сегодня, а результаты могут и не привести к увеличению налогооблагаемой базы в будущем. Но все же основные “группы риска” – следующие:

• собственники компании – внедрение требует существенных финансовых затрат, отдача от которых реально наступит не раньше чем через год;
• менеджмент компании – ERP-система делает процессы управления компании более прозрачными, следствием чего является необходимость перестройки его методов, оптимизации различных бизнес-процессов, которые в свою очередь могут потребовать изменить систему мотивации сотрудников, внедрить новые технологии работы и т. п.;
• сотрудники компании, принимающие участие во внедрении, – на них ложится ответственность за выработку требований, предъявляемых к конкретному ERP-решению, и за работу с внешними консультантами. Кроме того, при внедрении системы они не освобождаются от выполнения своих основных обязанностей, что способно неблагоприятно сказаться на результатах их работы;
• внешние консультанты, помогающие внедрить ERP-систему, могут не сомневаться, что окажутся “крайними” перед руководством компании-клиента в случае локальных или глобальных провалов во внедрении. Плюс к этому они, в отличие от сотрудников самой компании, имеют ограниченные ресурсы времени на реализацию данного проекта, и все затяжки времени со стороны заказчика прямо будут влиять на эффективность их деятельности.

А теперь рассмотрим потенциальные риски и методы их снижения более подробно, выделяя ключевые моменты, на которые каждой из указанных групп лиц стоит обратить особое внимание.

Чем рискуют собственники

Им сложнее всего – их основные риски лежат в финансовой сфере.

Соглашаясь на внедрение ERP-системы, они фактически подписываются под тем, что в компании в ближайшее время будет произведена серьезная перестройка работы, что, скорее всего, потребует значительных финансовых ресурсов.

С другой стороны, они вправе рассчитывать на улучшение информационной прозрачности, оптимизацию затрат и повышение инвестиционной привлекательности компании.

Внедрение не даст предполагаемого экономического эффекта

Как правило, этот риск является следствием двух основных ошибок при планировании проекта:

• цели внедрения системы не совпадают с целями проекта по внедрению;
• не используется или неграмотно применяется технология управления проектами.

К счастью, эти риски преодолимы. Один из наиболее простых методов – заказ у третьей стороны проведения аудита проекта и привлечение консультантов в области управления проектами для обучения сотрудников необходимым навыкам.

Эффект от внедрения будет краткосрочным

Эта ситуация возникает, когда внедрение системы затягивается на длительный срок, а корректировка проекта с учетом меняющихся обстоятельств – как внешних, так и внутренних, – не производится.

Например, в процессе внедрения ERP-системы компания может построить дополнительный цех, поменять поставщиков, перейти от дистрибуции через дилеров к прямым продажам и т. п.

В результате уже на момент начала эксплуатации система будет требовать доработки, а возможно, и смены программной платформы, на которой она была реализована.

Данный риск является наиболее существенным для проектов, в которых внедрение ERP-системы осуществляется исключительно собственными силами сотрудников компании, а в качестве платформы используется не тиражируемый продукт, а уникальная разработка.

Чтобы снизить его, нужно учитывать стратегию развития компании (IT-стратегии, в частности), на стадии планирования проекта оставлять возможности для его корректировки и выбирать программную платформу, способную обеспечить возможность донастройки, конфигурирования или добавления новых функциональных модулей.

Внедрение снизит текущие результаты работы компании

Такое случается редко и является признаком общей нездоровой ситуации в компании, которая находит свое отражение в том, что ее работники, забывая про свою текущую работу, с головой окунаются во внедрение новой информационной системы.

Снизить этот риск помогает четкая формализация должностных обязанностей сотрудников, принимающих участие во внедрении системы, и выбор консалтинговой компании, обладающей достаточным положительным опытом внедрения ERP-решений.

Чем рискует топ-менеджмент

Топ-менеджеры несут ответственность за результаты работы компании перед ее собственниками, и, по идее, все “шишки” свалятся именно на них – ведь именно они принимают решение о выборе конкретной ERP-системы и консалтинговой компании, сопровождающей внедрение.

Вот почему их основные риски связаны с тем, что проект по внедрению ERP способен показать худшие экономические результаты, чем планировалось.

Обратите внимание: собственника в большей степени интересует итоговый результат работы компании, а топ-менеджера – успех решения локальных задач.

Положение в компании и уровень заработной платы

Для наемного менеджера основным риском провала проекта, за который он отвечает, является утрата собственного положения в компании (уровня привилегий и мотивации). Как правило, такое случается только если соответствующий топ-менеджер не обладает достаточным уровнем квалификации или отпускает проект на самотек.

Соответственно, предотвратить опасность этого можно за счет использования стандартных технологий управления проектами и активной работы с руководителем группы консультантов (как правило, соруководителем проекта по внедрению), который не менее топ-менеджера заинтересован в успешности проекта.

Потеря текущих инструментов управления в результате замещения их новыми

После внедрения современных методов управления, для автоматизации которых и создавалoсь большинство ERP-решений, некоторые привычные для топ-менеджеров методы рискуют оказаться невостребованными.

Например, если раньше начальник транспортного цеха бесперебойно удовлетворял потребности других подразделений именно благодаря своим организаторским талантам, то теперь перед ним в большей степени будет стоять задача всестороннего анализа и поисков путей повышении эффективности труда, так как львиную долю организационной работы возьмет на себя ERP-система.

Снизить этот риск топ-менеджер в состоянии за счет активного участия в процессе внедрения системы в подразделениях или областях, находящихся в зоне его ответственности, и параллельного обучения новым методам управления.

Рост требований к уровню квалификации топ-менеджеров

Хотя этот фактор “созвучен” с предыдущим, его стоит выделить отдельно.

Использование современных компьютерных систем предполагает не только наличие высокого уровня компьютерной грамотности, но и знание теоретических основ новых методов управления.

Приобретение современных знаний поможет топ-менеджеру значительно повысить эффективность своей работы, а также конвертировать накопленные практические знания в требования к ERP-системе, что позволит ему более комфортно работать в дальнейшем.

Чем рискуют “внутренние” внедренцы

Сотрудники, принимающие участие во внедрении ERP-системы, несут значительно меньшую ответственность за конечный результат, чем указанные выше категории людей. При этом следует иметь в виду, что в команде внедрения они являются представителями не только компании, но и своих подразделений (или даже своих непосредственных руководителей). Такое положение и порождает основные их риски.

Конфликт с руководством

Работая в составе команды проекта, сотрудник компании, с одной стороны, участвует в принятии решений, представляя интересы своего подразделения, а с другой – действует в интересах компании в целом.

В некоторых случаях эти интересы способны противоречить друг другу, и он рискует оказаться между двух огней, так как при выборе решения одна из сторон, как правило, всегда остается неудовлетворенной.

Очевидно, что в большинстве случаев ущерб будет ощущать более высокопоставленная сторона (для сотрудника конкретного подразделения “своя рубашка ближе к телу”), и стоимость вопроса для нее может оказаться несравненно выше ценности конкретного сотрудника для компании.

Предотвращению этой ситуации помогает привлечение в команду лиц с достаточным уровнем ответственности и полномочий или создание временных рабочих групп для разрешения такого рода конфликтных ситуаций.

Перегрузка на работе или потеря основной работы

Обычно работники компании, в которой внедряется ERP-система, не освобождаются полностью от выполнения своих текущих обязанностей, и им приходится действовать “на два фронта”. В результате сотрудник либо не успевает выполнять часть своей основной работы, либо вынужден трудиться значительно больше, чем обычно.

В большинстве случаев все определяется конкретными личностями: руководителем сотрудника и руководителем проекта – тот, у кого из них больше полномочий или “харизмы”, тот и будет располагать большим рабочим времени сотрудника. Как правило, побеждает руководитель проекта, и такой сотрудник после завершения проекта внедрения имеет шанс попросту не вернуться на свою должность.

Предотвратить этот риск он может в ранней фазе проекта, либо обсудив компенсацию за перегрузку, либо попросив своего непосредственного руководителя освободить его от части работы. Сотруднику необходимо помнить, что участие в проекте способно стать для него как карьерным трамплином, так и глубоким карьером, причем в обоих случаях созданным своими руками.

Более высокие требования к квалификации сотрудников

Этот риск существенен скорее с “моральной” точки зрения, так как обычно сотрудники компании, входящие в команду внедрения, обладают достаточно высокой квалификацией и способностью к обучению.

Однако для некоторых их коллег внедрение ERP-системы может означать их прощание с компанией.

Понятно, что это чревато, мягко говоря, неоднозначным отношением к тем, кто принимает участие во внедрении системы.

Для снижения этого риска необходимо, чтобы все непопулярные решения исходили от высших менеджеров компании, а в рамках проекта была при необходимости разработана программа трудоустройства персонала, потребность в котором оптимизирует ERP-система.

Чем рискуют внешние консультанты

Консультанты не меньше собственника заинтересованы в удачном внедрении системы, так как это – основа их репутации, которая прямо влияет на стоимость их услуг на рынке.

Но, заботясь о своей репутации в долгосрочной перспективе, консультанты обязаны учитывать и краткосрочные интересы, а именно – соблюдение показателей рентабельности проекта.

Мы не станем отдельно выделять риски консалтинговой компании и конкретного консультанта, так как они во многом схожи.

Риск потери репутации

Чем крупнее компания, которую представляет консультант, и чем меньше размеры компании-клиента, тем подобный риск менее реален.

Несмотря на это, каждый успешный проект в области ERP является сильным маркетинговым плацдармом для завоевания новых клиентов, в связи с чем консультанты уделяют минимизации этого риска особое внимание.

Следует также иметь в виду, что “заваленный” проект способен стать основой для серьезных кадровых решений в отношении его руководителя со стороны самой консалтинговой компании.

Предотвратить это можно с помощью поддержания постоянного диалога с клиентом и грамотного оформления всех решений, принимаемых в ходе проекта. При этом консультант, в особенности если он выступает в роли руководителя проекта, должен находиться в постоянном поиске компромисса между требованиями ключевых представителей заказчика и бюджетом проекта.

Риск перерасхода бюджета проекта

Если исходная трудоемкость проекта была ошибочно занижена, то в большинстве случаев консалтинговая компания без лишних вопросов возьмет компенсацию дополнительных затрат на себя. Но более опасной для нее является ситуация, когда в ходе проекта заказчик начинает менять требования, затягивать принятие решений и т. п.

Руководитель проекта обязан снизить этот риск за счет постоянного мониторинга процессов и прогнозирования проблем, возникающих в ходе реализации проекта.

Данный риск в значительной степени может быть снижен благодаря использованию компанией-консультантом апробированной технологии внедрения ERP-систем, что определяется скорее опытом и квалификацией конкретных сотрудников, нежели компании в целом.

Упущенная выгода

Ни одна консалтинговая компания не в состоянии держать большое число сотрудников “про запас” на случай резкого роста спроса на ее услуги.

Проект же, окончание которого затянулось, не позволяет ей маневрировать ресурсами и чреват потерей потенциальных заказчиков.

Поэтому чем более предсказуемо завершаются проекты внедрения, тем устойчивее чувствует себя компания, тем выше ее текущая рентабельность и тем лучше она способна планировать загрузку своих ресурсов и активнее выстраивать маркетинговую политику.

Снизить риск возможного затягивания сроков реализации проектов, а значит, улучшить финансовое положение компании реально за счет использования тех же самых технологий работы, которые консультанты предлагают своим клиентам. К сожалению, пока еще не многие консалтинговые компании сами используют современные IT-решения для автоматизации своей деятельности.

Как снизить риски проекта по внедрению ERP-системы в целом

Из сказанного становится ясно, что риски проекта по внедрению ERP-системы могут рассматриваться различными его участниками абсолютно по-разному.

Например, риск того, что проект окажется в результате более трудоемким, чем предполагалось ранее, актуален скорее для рядовых сотрудников и консультантов, чем для собственников компании и ее топ-менеджмента.

А, например, опасность того, что внедрение системы потребует существенного повышения уровня квалификации сотрудников, не имеет принципиального значения для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, но может оказаться важным для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении.

Проведенный анализ позволяет распределить проектные риски по участникам процесса внедрения, к которым относятся все перечисленные группы людей.

Это в свою очередь помогает руководителям проекта по внедрению ERP-системы в компании выявить сотрудников, для которых конкретный риск является наиболее критичным, и совместно снизить его, а остальным участникам проекта – лучше понимать позиции друг друга при поиске компромиссных решений.

Авторы: В.Смирнов, В.Вертоградов

Ошибки при внедрении ERP-систем общего назначения и как их избежать

Неудачных историй внедрения ERP довольно много, не случайно у подобных систем на рынке сложилась неоднозначная репутация. Самые типичные проблемы — срыв сроков и ощутимое превышение бюджета проекта. Большинство критических ошибок выявляются уже на этапе эксплуатации, когда поздно и слишком дорого их точечно исправлять.

Согласно недавнему отчету Panorama Consulting Solutions, 88 % опрошенных представителей компаний считают процессы внедрения ERP-систем в своих организациях успешными. Лишь в 44 % случаев речь шла о завершенном проекте. Кроме того, в 45 % случаев внедрение прошло с превышением бюджета, а в 58 % — с превышением срока.

Разберемся, какие ошибки часто допускают при внедрении ERP-систем, к каким проблемам они приводят и как их можно избежать.

По данным Statista, основные вендоры ERP в мире — компании SAP, Microsoft и Oracle. В отчете Third Stage Consulting Group к лидерам отнесены также Microsoft Dynamics 365, SAP S/4HANA, NetSuite, Workday и Salesforce.

Согласно TAdviser, 80 % рынка ERP в России занимают системы, разработанные SAP и «1С»

 ⠀⠀⠀

Ошибки анализа

ERP-система общего назначения (англ. Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) — комплексное программное обеспечение, которое при правильном применении позволяет оптимизировать работу всей организации.

Под этим термином понимают очень широкий класс программных продуктов для бизнеса.

В деятельности каждой компании есть особенности, которые могут быть не учтены в типовых версиях ERP, но должны быть зафиксированы еще на этапе выбора ПО.

Сама потребность в ERP-решениях возникает, когда наличные инструменты не предприятии плохо справляются с обработкой и анализом критически важных данных, не позволяют масштабировать бизнес-процессы.

Рассмотрим три типичные ошибки, которые могут возникнуть на подготовительном этапе.

1. Недостаточные проработка и описание существующих бизнес-процессов

Пример такой ошибки — случай при внедрении «1С:ERP 2» в сети оптовых нефтебаз и заправок «Красноярскнефтепродукт».

После завершения разработки, тестирования и даже обучения выяснилось, что модули ERP не могут работать вместе из-за плохо описанных бизнес-процессов. Позднее систему все же удалось внедрить, но это потребовало значительных дополнительных затрат.

Чтобы избежать подобных проблем, необходимо описать существующие бизнес-процессы, выделить среди них ключевые и уделить им наибольшее внимание.

2. Неправильный выбор ERP-системы

Согласно отчету Mint Jutras, 67 % респондентов хотели бы, чтобы ERP-системы в их организациях лучше учитывали отраслевую специфику. Результаты другого исследования говорят о том, что 53 % опрошенных считают ERP-системы в своих компаниях недостаточно гибкими.

Неверное решение на этом этапе — одна из самых дорогих ошибок. Поэтому, если выбор программного обеспечения в компании не обусловлен политическими причинами (нет жесткой установки внедрять софт отечественных компаний), вместе с глубоким анализом текущих бизнес-процессов необходимо тщательно изучить и сравнить возможности доступных ERP-систем:

• позволяет ли их функциональность автоматизировать все ключевые отделы компании;
• насколько эти системы гибкие в плане возможностей кастомизации под нужды организации;
• учитывается ли в них специфика области деятельности;
• можно ли их интегрировать с другим ПО компании.

3. Недостаточно или слишком детальное техническое задание

Если ТЗ слишком общее, то легко упустить процессы, без которых переход на ERP не сможет состояться, а за их включение в ТЗ после подписания документов, возможно, придется доплачивать компании-вендору.

Второй проблемой при недостаточно детализированном техническом задании является сложность разработки критериев эффективности внедрения. Плохие KPI не позволят вовремя пересмотреть стратегию, что повлечет перерасход бюджета и угрозу провала проекта.

В ТЗ должны быть подробно описаны типовые сценарии работы пользователей в ERP-системе, указаны их роли, прописаны ограничения для ролей. Для каждого сценария в том числе необходимо указать форматы исходных данных и шаблоны выходных печатных форм. При наличии сторонних систем в документации описываются протоколы взаимодействия с ними.

Постановочные документы нужно регулярно пересматривать на предмет ошибок и несоответствий. При необходимости следует их актуализировать и, соответственно, корректировать план проекта.

 ⠀⠀⠀

Ошибки планирования

Планирование — это не только бюджет и сроки. Это еще и распределение ресурсов, в том числе назначение ответственных лиц.

Для сложной и длительной задачи, такой как внедрение ERP, невозможно учесть все нюансы и спрогнозировать все препятствия. Поэтому на данном этапе неизбежно допускаются ошибки.

1. Недооценка бюджета и сроков

Может стать фатальной для внедрения. Если фактические затраты и сроки будут превышены сверх ожиданий, ответственные лица могут счесть продолжение проекта нецелесообразным.

В 2009 году компания Axon превысила бюджет на 11 миллионов долларов, что привело к тому, что город Сан-Диего расторг сотрудничество с ней.

Основными причинами превышения бюджета в исследовании Panorama названы:

• увеличение объема проекта;
• заниженные предварительные оценки компании-исполнителя;
• непредвиденные организационные расходы.

Самой часто упоминаемой причиной превышения сроков была их изначально нереалистичная оценка. По мнению экспертов ArcherPoint, проект внедрения ERP-системы длится в среднем от шести месяцев до двух лет в зависимости от размеров предприятия. В результатах опроса Panorama фигурирует срок 14,1 месяца — фактический период внедрения — в отличие от ожидаемых респондентами 12,7 месяца.

Чтобы уменьшить вероятность неадекватных прогнозов, необходимо привлекать к процессу планирования ключевых сотрудников отделов, которые будут затронуты автоматизацией, и/или пользоваться услугами компаний-консультантов по внедрению ERP.

2. Отсутствие выделенной команды сотрудников внутри компании

Обычная практика — сотрудники совмещают текущие задачи с задачами внедрения: например, бухгалтеры общаются с аналитиками компании-вендора, согласовывают документацию, параллельно проводят финансовые операции и готовят текущие отчеты.

Такая мультизадачность вредна как для финансов компании (повышается вероятность ошибок), так и для внедрения ERP (аналитики не получат оперативную и полную информацию от сотрудника, у которого объективно есть более приоритетные задачи).

Лучшим решением здесь является назначение группы выделенных сотрудников и освобождение их на время внедрения от других задач. Еще одним бонусом станет то, что эти люди будут более лояльны к изменениям, а также хорошо разберутся в специфике новой системы еще до начала ее ввода в эксплуатацию и смогут позднее обучать другой персонал.

3. Неверный выбор стратегии внедрения

Универсальной, правильной для всех стратегии внедрения не существует. Решение во многом будет зависеть от объема предприятия, области деятельности, возможной территориальной разобщенности.

Варианты таковы:

1. Модульное внедрение, то есть ввод в эксплуатацию не всей ERP одновременно, а только части ее модулей. Например, сначала внедряется только управление персоналом.
2. Внедрение по бизнес-подразделениям, т. е. на первом этапе система вводится в одном или нескольких связанных отделах.
3. Внедрение по филиалам: внедрение ERP в одном или нескольких филиалах.
4. Внедрение всего и сразу (так называемый вариант Big Bang — большого взрыва): рискованное предприятие, но если объем автоматизации небольшой, а затраты на одновременную поддержку старой и новой систем слишком велики, выбирают такое внедрение.
5. Гибридное внедрение — сочетание первых трех вариантов.

Как показывает опрос Panorama, большая часть респондентов отдали предпочтение модульному внедрению как наименее рискованному

Со стратегией необходимо определиться до начала разработки, чтобы верно расставить приоритеты при настройке и доработке различных модулей, а также верно распределить ресурсы.

 ⠀⠀⠀

Ошибки периода разработки и ввода в эксплуатацию

После того как ТЗ разработано и согласовано, наступает этап реализации заявленных в документации функций: часть из них будут в базовой комплектации ПО, другие потребуют доработки системы.

Компании-заказчику необходимо будет убедиться, что реализация точно соответствует требованиям. При этом возможны следующие ошибки.

1. Недостаточное тестирование

Для проверки работоспособности системы недостаточно проверить несколько частных сценариев под одним-двумя пользователями. Важный этап проверки — это нагрузочное тестирование в условиях, приближенным к реальным.

Кроме того, важно запланировать переходный период опытной эксплуатации. При опытной эксплуатации пользователи работают в системе в ограниченном режиме, но на реальных данных: например, с ERP имеет дело только часть сотрудников одного филиала.

При этом проверяется работоспособность всех функций, фиксируются ошибки, которые исполнитель обязан исправить в заранее оговоренные сроки. Срок этапа зависит от масштабов проекта, но желательно запланировать не менее 1–1,5 месяца, чтобы исправить возможные критичные проблемы до полноценного запуска системы.

2. Ошибки при миграции данных

В XXI веке сложно представить себе ситуацию внедрения ERP на абсолютно не автоматизированном предприятии. Обычно в компаниях уже действует одна, а то и несколько систем, оперирующих разными данными. Часть этих данных должна будет попасть в новую базу ERP-системы. При этом возможны конфликты, дубли или потери информации.

Британский мобильный оператор Vodafone вынужден был выплатить телекоммуникационному регулятору штраф в 4,6 миллиона фунтов. В результате некорректной миграции данных в новую базу не попала информация о части клиентских счетов, поэтому на них не зачислялись абонентские платежи. Эти пользователи потеряли в общей сложности 150 тысяч фунтов за 17 месяцев

Чтобы уменьшить вероятность ошибок миграции, лучше в самом начале проекта проанализировать и скорректировать существующие источники данных: удалить дубли, ненужную информацию, разобраться с несоответствиями. Необходимо разработать процедуры сверки данных.

3. Плохо организованный процесс обучения

Если сэкономить на обучении, то сотрудники будут тратить большее время на выполнение своих обычных задач просто потому, что не будут знать, как соответствующие действия произвести в новой системе. В результате не только снизится эффективность их работы, но и вырастет раздражение. Это, в свою очередь, может привести к саботажу и нежелательным увольнениям.

В дополнение к тренингам необходимо снабдить пользователей ERP подробными инструкциями по эксплуатации нового ПО.

4. Недостаточная поддержка после внедрения

Процесс внедрения не заканчивается в тот день, когда сотрудники начинают работать с новой ERP-системой. У них будут возникать вопросы, по ходу работы будут всплывать проблемы, которые не были обнаружены при тестовой эксплуатации.

Со временем в компании могут измениться внутренние процессы. С развитием технологий может быть принято решение о переходе на более совершенные протоколы интеграции с другим используемым наряду с ERP программным обеспечением.

Чтобы сделать процесс внедрения более комфортным для сотрудников, уменьшить риски после обнаружения критичных ошибок и заложить основу для будущих доработок системы, важно заключить с компанией-вендором договор сопровождения.

В договоре в числе прочего необходимо прописать критерии разграничения уровня критичности проблем и указать максимальные сроки на их устранение.

Внедрение ERP-системы — сложный процесс, на каждом этапе которого возможны проблемы. Уменьшить вероятность их возникновения поможет тщательный анализ, грамотное планирование и выбор наименее рискованной стратегии внедрения.

О причинах неудачных внедрений erp

После вот этого поста о внедрении ERP систем, я решил тоже написать по этому поводу. Человек, лично руководивший хотя бы двумя-тремя проектами, никогда так не напишет. Этот пост я встречал как-то в жж в качестве . Но одно дело комментарий и совсем другое дело – пост. Все случаи свалены в одну кучу.

Подход, описанный в статье можно применить куда угодно. К рынку связи, к рынку продуктов питания, к рынку рекламы, да к чему угодно. По такой схеме действительно проходят многие внедрения, но это не означает, что по этой схеме работает весь рынок. Видимо писалось с целью «чиста паржать»… Я попытаюсь раскрыть эту проблематику более полно и точно.

Да, понятно, что в России с успешным внедрением ERP систем дела обстоят не так, как на Западе. Хотя, и в Датском Королевстве, уверен, не все ладно.

Скажите мне, а с чем у нас в стране обстоит лучше, чем с внедрением ERP? Может с дорогами? Может со связью? Или может еще с чем-то? У нас же куда ни сунься, везде главные лозунги — «понты», «бюджет», «откат», «распил».

Трудно добиться приличного результата, когда такие вещи играют центральную роль.

Принципиальных тут причин несколько.

• Сами клиенты
• Плохие ERP-системы
• Бестолковые консультанты, которых самих еще консультировать нужно.

Разделим все предприятия на несколько сегментов и рассмотрим каждый в отдельности.

1. Все госпредприятия. ГУПы, МУПы, ОАО (которые раньше были госпредприятиями, и просто сменили вывеску) и т.д

Шансов автоматизировать такое предприятие практически нет. Прозрачность в таких компаниях не нужна никому и, в первую очередь, она не нужна руководству этих компаний. В мутной воде, как известно, гораздо сподручнее «осваивать» бюджет. Но Президент сказал – модернизация, инновации и нанотехнологии, значит надо внедрять.

Как это происходит? А я вам расскажу. Организовывается тендер, который выигрывает «правильная» компания, конечно же, никакого отношения к руководству предприятия не имеющая и, конечно же, никому откат не пообещавшая. Затем начинается проект по внедрению. Большинству сотрудников компании эта ERP-система, как собаке пятая нога.

Как муха назойливая, как очередной бзик руководства. В компании перманентно идет реорганизация. Как только заканчивается одна, тут же начинается другая. Видимо, для того, чтобы окончательно всех запутать. Несчастные консультанты не успевают за изменениями, которые происходят в компании. Люди меняются, тасуются.

Бизнес-процессы в компании не то, чтобы непонятные, а их там вообще нет. Просто нет и все. И никто не хочет, чтобы они были. И т.д. и т.д. Руководство о ERP-системе вспоминает только, когда кто-нибудь вышестоящий спросит про модернизацию. Откат получен, но никто не думал, что все так сложно.

Что, оказывается, чтобы внедрить ERP, нужна какая дисциплина, какие-то бизнес процессы и чтобы кто-нибудь им следовал. Годика этак через три, проект потихоньку закрывается, после того, как для этого был получен очередной откат. Или дело, например, может дойти до суда. Потому что откат получил один, а второй не понимает, почему нет результата.

Да и первый уже уволился. Кто там потом будет разбираться в истинных причинах? Напишут — вот очередной провал внедрения. Лично я никогда не возьмусь за автоматизацию госпредприятия.

2. Все частные предприятия численностью выше 300-500 человек

Шансов тоже практически ноль, причем эти шансы тем ниже, чем больше компания. В таких компаниях уже есть определенные сферы влияния. Есть топ менеджеры, каждый из которых имеет свои амбиции, своих людей, свои взгляды и т.д.

И, конечно же, каждый из них имеет своих «правильных» консультантов и свою «правильную» ERP-систему. Высшее руководство, как правило, не лезет глубоко в такой проект, занимаясь делами куда более важными. Ну, я не знаю, там откусыванием своего кусочка от госбюджета, правильными тендерами, парится в банях с генералами и т.д.

Руководство «мозгом костей» просто не ощущает необходимость в ERP, потому что и так проблем нет, маржинальность в порядке, за клиентов биться не надо, потому что в госорганах есть свои люди. Ну, раз там кто-то из топов просит, то, ладно, черт с вами, внедряйте. Откатов тут, как правило, нет, но от этого не легче.

Когда начинается тендер, каждый топ «двигает» свою систему. Все системы победить не могут, а, значит, побеждает какая-то одна. Какая на нее реакция со стороны других топов? Правильно! Именно такая. Что будет происходить дальше, рассказывать? Ни один топ не потерпит, что он, как бы, оказался ни при делах.

Там конфликт неизбежен, и, как следствие – саботаж. Руководство не может приструнить саботажников, потому что они либо близкие друзья, либо дальние родственники учредителя или другого руководства. Начнется перетягивание одеяла, склоки и проект провалится. Очередной повод рассказать об очередном провале проекта.

Однажды и меня занесла нелегкая в подобный тендер. Это был последний раз, когда я так ошибся. Слава богу, проект не успел стартовать.

3. Частные предприятия численностью ниже 300 человек

Как правило, предприятия такого масштаба работают в режиме реальной рыночной конкуренции, они не сидят на госбюджетах. Хотя, конечно и не без этого. Но монополизма тут, конечно, поменьше.

Вот эти компании действительно заинтересованы в качественном управлении, прозрачности, оптимизации, в повышении лояльности клиентов и производительности труда. А значит, им просто необходимы современные средства управления бизнесом, сервисы для клиентов, фишки и т.д.

Здесь, как правило, руководитель компании знает, чуть ли каждого сотрудника, и его власть действительно распространяется на всю компанию. Эти компании достаточно мобильны, решения принимаются более или менее быстро.

И, что главное, именно руководитель компании здесь лично участвует в проекте по внедрению ERP-системы. И не просто участвует, а, зачастую, лично руководит процессом.

Это единственный сегмент бизнеса, где шансы весьма неплохи. Правда, при соблюдении определенных условий, о которых ниже. Тоже очень больной вопрос. Многие компании, поставившие во главу угла не совсем честные принципы, пользуются наивностью клиентов и впаривают им действительно неработающие продукты. И тогда процесс идет так, как написано в упомянутом в самом начале посте. Но эту проблему решить можно. Я лично одно время озаботился этой проблемой и написал по этому поводу некоторое количество статей. На хабре здесь, здесь, здесь, и здесь у себя на сайте, например.

К сожалению, на рынке ERP клиент тоже должен быть вооружен и быть теоретически подготовленным. Также, впрочем, как и на любом другом рынке. Страна у нас такая. Я вот, например, недавно попал на мобильный интернет. Насмотрелся рекламы по ящику, где от скорости мобильного интернета в ушах свистит, даже когда у ящика звук отключен, и вот результат.

Все примерно так же, как и с ERP-системами. Нужно быть начеку. Но есть простой способ. Вот вы еще на стадии выбора решения и поставщика. Встречаетесь с консультантом, который будет руководить вашим проектом. Вы взяли бы такого человека на работу? Сколько проектов он лично сделал? Что это за компании? Хороший консультант – этот человек, которого хочется взять к себе на работу. Общая проблема для всех компаний – отношение к проекту со стороны руководителя компании. Как правильно в одном из комментов отметил jye, руководитель компании лично руководит экскаваторщиками, трактористами и озеленителями, когда нужно облагородить территорию собственного офиса, но в ERP-систему предпочитает не лезть. Очень часто сопровождая это словами «Я в компьютерах ничего не понимаю». Да причем тут компьютеры? ERP-система – это отражение бизнеса. Или вот компания решила построить новый офис. Кто будет этим процессом руководить? Вот и внедрение ERP-системы относится к этой же категории задач.

Ну, вот как-то так.

Почему внедрение ERP-системы является сложной задачей? 9 наиболее распространенных ошибок при внедрении — NFP

Мы подготовили перевод статьи, в которой даны подробные рекомендации, как можно избежать популярных ошибок при внедрении ERP.

Такое крупное начинание, как внедрение ERP, требует, чтобы все подразделения организации находились в похожих условиях и имели общие интересы. Тогда возможен плавный переход на новую систему. Однако это легче сказать, чем сделать.

Согласно исследованию трудностей, связанных с переходом на новую ERP-систему[1], существует ряд проблем, общих для многих компаний. Авторы исследования приводят рекомендации, следуя которым можно избежать популярных ошибок.

Причины незавершенности внедрения ERP-систем чаще всего следующие:

1. Неэффективный сбор требований к системе.
2. Исключение ключевых пользователей из процесса принятия решений.
3. Неспособность правильно выбрать между облачным и локальным программным обеспечением.
4. Неверный расчет бюджета.
5. Слишком поспешное внедрение.
6. Игнорирование управления изменениями.
7. Излишнее увлечение инструментами ERP-системы.
8. Недостаток инвестиций или поддержки для группы внедрения.
9. Плохие коммуникации.

Неспособность правильно внедрить ERP-систему может привести к значительным финансовым потерям. Печальная действительность заключается в том, что сбои во внедрении ERP-системы стали обычным явлением. Итак, расскажем о них подробнее.

1.Неэффективный сбор требований к системе.

Любой бизнес может легко автоматизировать существующие бизнес-процессы, внедрив ERP-решение. Однако при сборе информации о требованиях к ERP-системе такие процессы должны подвергаться тщательному анализу.

Юридическая битва между фирмой по утилизации мусора «Waste Management» и SAP по поводу неудачной сделки по внедрению ERP является классическим примером важности понимания требований к системе.

Компания «Waste Management» обвинила SAP в использовании мошеннических схем продаж, которые, по словам компании, привели к провалу проекта внедрения.

Однако в SAP заявили, что их клиент нарушил условия контракта, не определив свои бизнес-требования, что и стало причиной неудачи.

Решение: имейте в виду, что ERP-система предназначена для автоматизации и улучшения процессов. Потенциальные пользователи должны определить, какие области и бизнес-процессы требуется оптимизировать до внедрения такой платформы.

2.Исключение ключевых пользователей из процесса принятия решений

Многие организации, приступая к процессу внедрения новой информационной системы, упускают следующий важный шаг.

Сотрудники, которые будут использовать ERP-решение, должны участвовать в консультациях, предшествующих покупке такого решения.

Большинство IT-менеджеров тратят свое время на то, чтобы их проекты были одобрены высшим руководством, но часто упускают из виду обсуждения с ключевыми пользователями системы.

Хрестоматийный пример данной ошибки – потеря компанией «Hershey» 112 миллионов долларов из-за неудачного запуска ERP. Проект должен был привести к созданию ERP-системы, полностью охватывающей производственный процесс. Однако сразу после запуска системы не было поставлено продукции на сумму около 100 млн. долл. США.

Решение: чтобы предотвратить подобное в вашей организации, выделите время и ресурсы и проверьте, что все ключевые сотрудники обучены работе в системе и что платформа полностью протестирована перед запуском в эксплуатацию.

3.Неспособность правильно выбрать между облачным и локальным программным обеспечением

При выборе между локальными и облачными платформами ERP нужно учесть ряд важных факторов.

Локальные решения требуют IT-команд для обслуживания системы, оборудования и огромных единовременных платежей. Такая архитектура информационной системы подходит для тех компаний, кто хочет иметь больший контроль над ERP-системой за счет того, что все мощности находятся в их собственных помещениях.

Облачные ERP, с другой стороны, требуют постоянного подключения к интернету, но зато предлагаются вендорами по более выгодным тарифам. Такие решения предназначены для удовлетворения потребностей персонала, работающего «в поле», где нет доступа к локальному компьютеру.

Облачные ERP набирают обороты на современном рынке и рассматриваются как идеальный вариант для тех, кто испытывает трудности с внедрением системы. Но и такое решение имеет свои сложности.

Облачные решения, как правило, бывают сложно приспосабливаемыми под конкретную организацию и, следовательно, заставляют предприятия выстраивать свои бизнес-процессы в соответствии с ERP-системами.

Кроме того, могут возникнуть проблемы с процессами, которые выполняются в сторонних приложениях и которые не удается интегрировать в это облачное решение.

Опрос, проведенный журналом «CIO» в 2008 году, показал, что большинство IT-руководителей предпочитают локальные системы, ссылаясь на проблемы безопасности, связанные с облачными платформами.

Однако с тех пор ситуация изменилась, и сейчас вендоры ERP отмечают рост использования их SaaS продуктов (software as a service – программное обеспечение как услуга, модель обслуживания, при которой заказчик получает облачное решение, полностью обслуживаемое провайдером).

Решение: точно определите потребности вашего бизнеса, взвесьте все возможности, прежде чем инвестировать в систему.

4.Неверный расчет бюджета

Часто лица, принимающие решения, совершают ошибку, излишне урезая затраты на внедрение ERP и ограничивая их только оборудованием и программным обеспечением. Для успешной реализации также необходим компетентный IT-персонал. Ограничение бюджетов может привести к провалу внедрения.

В 2009 году город Сан-Диего, штат Калифорния, расторг контракт с компанией «Axon», заявив, что их практика управления проектами имеет системные несовершенства. Другой причиной расторжения договора стало то, что проект уже превысил бюджет на 11 млн. долларов. Очевидно, что город, возможно, упустил из виду огромные реальные расходы, связанные с проектом.

Решение: руководители компании должны принимать бюджеты по внедрению ERP вместе с лицами, вовлеченными в процесс и обладающими необходимыми знаниями.

5.Слишком поспешное внедрение

Учитывая сложность ERP-платформ, быстро определить системные требования, провести обучение пользователей и адаптировать такие системы под бизнес-процессы просто невозможно за один проход.

Одноэтапная модель внедрения информационной системы оказалась неэффективной, и более успешные организации предпочли использовать более медленный, но более эффективный подход, который предполагает поэтапное внедрение.

Пример компании «Target Canada» иллюстрирует проблему слишком поспешного внедрения. Полагая, что в новой системе не возникнет проблем, связанных с преобразованием данных, так как старые данные импортироваться не будут, компания сразу приступила к внедрению новой системы.

Однако свежие данные вводились персоналом без опыта работы в новой системе, что привело к большому количеству ошибок. Точность введенной информации оценили всего в 30%. В результате последовал крах цепочки поставок.

Решение: внедряйте ERP-систему шаг за шагом. Убедитесь, что выполнены ключевые требования, предъявляемые к информационной системе, а также проведено необходимое обучение сотрудников.

6.Игнорирование управления изменениями

В любом внедрении ERP-системы должны быть предусмотрены элементы управления изменениями. Все вовлеченные в процесс внедрения стороны должны быть в состоянии решать задачи управления изменениями в зоне их ответственности.

Организационные изменения, включая сотрудников, технологии и процессы, которые затрагиваются при внедрении системы, должны быть осуществлены таким образом, чтобы привести к позитивной трансформации бизнеса.

Решение: учитывайте людские ресурсы и стратегическое планирование. Уделяйте достаточно внимания технологиям, предназначенным для совершенствования процессов.

7.Излишнее увлечение инструментами ERP-системы

Конечно, функциональность платформы важна, но также нужно учитывать гибкость системы, возможность интеграции с другими программными продуктами и истории успешных внедрений. Кроме того, что надо понимать, сможет ли платформа обеспечить ваши требования к ERP.

Кливлендский государственный университет столкнулся с подобной ситуацией. Учреждение подало в суд на «PeopleSoft», обвиняя компанию в неправильном внедрении их ERP-приложений. Это дело было связано с нарушением контракта и небрежным процессом внедрения. Данный случай показывает, что никакие дополнительные инструменты и функции не могут заменить правильное внедрения ERP.

Решение: прежде чем принять решение, полностью оцените все возможности устанавливаемой ERP-платформы.

8.Недостаток инвестиций или поддержки для группы внедрения

Одним из наиболее важных этапов внедрения ERP является выделение времени и ресурсов для группы по внедрению. Должны быть назначены соответствующие лица, обладающие полномочиями по принятию решений.

Часто членам группы внедрения приходится сталкиваться с изменением задач. Реакция на эти изменения вполне может определить успех или неудачу любого внедрения.

Поэтому принимающие решения лица должны быть чуткими к потребностям групп внедрения ERP-системы.

Такая же ситуация возникла при внедрении ERP-системы компании «Select Comfort» стоимостью 20 миллионов долларов. Компания была вынуждена приостановить проект под давлением нетерпеливых акционеров, которые не готовы были ждать успешного окончания проекта. В заявлении же акционеров «Select Comfort» проблема была описана как вытекающая из ошибок менеджмента.

Решение: предоставьте команде по внедрению ERP достаточно времени и ресурсов для успешной реализации проекта.

9.Плохие коммуникации

Недостаток коммуникаций, особенно между корпоративными отделами, может негативно влиять на внедрение ERP. Ошибок можно избежать путем создания плана коммуникаций для каждого из этапов проекта. Следует также создать небольшую группу, состоящую из сотрудников всех департаментов, которые будут затронуты внедрением системы.

Решение: обеспечьте, чтобы между группой внедрения и ключевыми пользователями были постоянными коммуникации. При этом группы ключевых пользователей должны обновляться в течение проекта.

Оригинал статьи вы можете прочитать по ссылке — financesonline.com