Как часто нам нужен совет опытного эксперта… И мы должны быть уверены, что совет будет чёткий, эффективный и результативный. А спросить совета лучше всего лично, чтобы можно было переспросить, если нужно. Задайте свой вопрос Гуру и получите ответ! Сегодня хотим представить спикера конференции «Живое общение с Гуру HR и T&D»

Галина Сартан, канд.психол.наук, руководитель консалтинговой компанией «Katarsis Business Group»

Все, что необходимо знать руководителю о командообразовании. Практическое руководство

Это статья — методологическая основа построения команд в условиях бизнеса. Она предназначена, в первую очередь, для руководителей.

 Любое начинание в бизнесе, а особенно, в сложное время изменений для многих компаний, должно быть предсказуемым по результатам, обоснованным и экономным как по временным затратам, так и по финансовым.

Для всего этого руководителю необходимо знать ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание прежде, чем приступать к реализации. Возможно, расширив свои знания о командообразовании, вы не во всех случаях будете делать команду.

А в тех случаях, когда решите ее создавать, сможете выбрать оптимальные приемы под ваши цели создания команды.

Далее мы с вами будем двигаться последовательно, останавливаясь на каждом этапе, необходимом для самостоятельного создания команды на рабочем месте.

После каждого раздела мы делаем своеобразную паузу для того, чтобы вы смогли ответить на вопросы по отношению к вашей ситуации. Это поможет более эффективно двигаться дальше.

Что вы называете командой? Ответить на этот вопрос руководители забывают чаще, чем кажется на первый взгляд. Почему-то считается, что каждый знает, что такое команда.

А так как слово «команда» распространяется в нашем языке практически на любые объединения людей в любой сфере, то и определений с их нюансами получается огромное количество. Возможно, не стоит искать одного, наиболее верного определения команды. Но от того, какое определение вы  выберите, зависит и то, что в итоге получите.

Почему так важно перед командообразованием определить, что подразумевается под командой?

Потому что, «как вы судно назовете, так оно и поплывет», образно говоря. От того, что вы  подразумеваете под командой, будет зависеть и то, что вы будете от нее ожидать и какие методы  выберете для ее создания.

Например, если в вашем определении команды будет присутствовать «командное достижение бизнес-целей», то строить подобную команду нужно будет через бизнес-  сессии на материале компании.

Если в вашем определении будет ключевым «улучшение  взаимоотношений, снижение конфликтности», то строить ее вы, скорее всего, будете через тим-билдинги. Но в этом случае не ожидайте, что подобным образом построенная команда начнет достигать поставленные вами бизнес-цели.

В ней улучшатся взаимоотношения, не более. Таким образом, определяя, что такое команда, вы тем самым создаете основу для дальнейшего выбора   целей и приемов ее создания.

Самостоятельное обдумывание.
Напишите, пожалуйста, ваше определение команды. Оно должно быть именно вашим, а не   списанным с Википедии или других источников.

Почему это так важно? Потому что вы будете  строить команду под себя, из своих сотрудников, в своей компании. И на данный момент  только вы знаете ответ на этот вопрос. Возможно, ваше определение будет в виде  предварительного наброска.

В следующих тезисах вы сможете узнать что-то новое для себя,  и это поможет доработать ваше определение команды, сделать его более точным.

• Ваше определение команды
  __________________________________________________
• 

Командообразование  для кадрового резерва. «Умный корпоратив». Обучение и модульные программы по  Деловой  коммуникации

Зачем нужна команда?

 Определение команды тесно связано с этим вопросом. Между ними не   должно быть нестыковок. Иначе вы начнете строить команду не теми методами, которые   необходимы. В итоге, получите не то, что ожидали.

Приведем распространенные ответы руководителей на вопрос, для чего им нужна команда: для  улучшения взаимоотношений, создания комфортного делового климата, эффективного  достижения целей, повышения производительности и т.п.

Когда вы выбираете, зачем вам нужна команда, стоит подумать, а все ли вы сделали для   достижения выделенных вами целей другими методами. Часто под командной целью понимают  совсем не командную.

Например, «сдавать в срок отчетность подразделений в бухгалтерию, а то у   нас постоянные задержки и приходится много времени тратить на напоминания каждому  подразделению». Командная это цель или нет? Не командная.

Почему? Потому что, для того,   чтобы эта деятельность была более эффективной, достаточно наладить менеджмент, а именно:    контролировать, ввести меры ответственности за несвоевременную сдачу, проверить, насколько  реальны поставленные сроки в соответствии с другими задачами подразделений.

 Для  выполнения этой цели подразделениям не нужно общаться между собой, каждое подразделение   общается напрямую с бухгалтерией.

Это один из примеров, когда через командообразование руководители хотят уйти от того, что у   них недоделано в менеджменте, не получается в лидерстве.

В этих случаях исправление ситуации    через создание команды не принесет желаемого эффекта, а времени и средств будет затрачено    достаточно.

Выбирайте цели построения команды такие, в которых без команды сложно обойтись или работа будет менее эффективной.

1. Самостоятельное обдумывание
   Напишите, зачем вам нужна команда.
2. __________________________________________________

После того, как вы записали, ответьте себе на вопрос: «Можно ли достичь тех же результатов некомандными методами и будут ли они более эффективными?». У вас всегда есть возможность исправить, дополнить, переписать ответы.
Сравните то, что в итоге у вас получилось, с вашим определением команды. Цели команды и  определение команды не должны противоречить друг другу.

Командообразование и деловая коммуникация. Модульная программа

Как выбрать метод построения команды?

В зависимости от того, какое определение вы дали  команде и для чего решили ее создавать, выбирается метод ее построения. Мы выделили четыре   основных метода построения команды.На самом деле их получается больше, т.к. эти методы можно совмещать в различных вариантах между собой. Разберем их подробнее.

1. Вы решили, что команда вам нужна для улучшения коммуникаций, снижения
конфликтности, знакомства сотрудников из разных подразделений/регионов и т.п. Для этого лучше всего подойдет метод под названием «Эмоциональное сплочение». Этотподход сложно назвать полноценным методом, т.к. он не имеет никакой методологической основы.

Это набор специально подобранных заданий, упражнений, игр, которые должны объединять участников и создавать атмосферу эмоционального  комфорта. Ведь только в безопасной, эмоционально комфортной атмосфере люди  начинают более свободно общаться, раскрываются с разных сторон, лучше узнают друг  друга.

Найти такие задания не сложно, большинство книг по командообразованию  раскрывает только этот метод, не более.

2. Вы решили, что команда вам нужна для четкого разделения неформальных функций,  ухода от своеобразного «хаоса» во время работы, снижения конфликтности, подбора  сотрудников по совместимости. Для этого лучше всего подойдет методика «Ролевого  подхода». Самая распространенная – это разделение по ролям Реймонда Мередита  Белбина. Описание этого подхода есть в его книгах, также легко можно найти тест   Белбина на определение ролевой предрасположенности и провести его среди своих  сотрудников. В результате, вы определите их роли и составите команды из сотрудников с ролями, необходимыми для более эффективного взаимодействия. Единственная сложность этого метода в том, что он никоем образом не совпадает с профессиональными качествами и необходимыми компетенциями вашего персонала. Поэтому этот метод более применим, когда вы набираете сотрудников для какого-либо проекта. Но даже в этом случае предпочтение отдается все же необходимым компетенциям, а не ролевым соответствиям.

3. Вы решили, что команда вам нужна для более эффективного достижения рабочих целей. Вы выбрали командную цель и вам необходимы приемы объединения сотрудников вкоманду для ее достижения.

Для этого оптимален метод «Проблемно-ориентированного подхода» который основан на теории «Ограниченной рациональности» Гербера Саймана.

Суть идеи «ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого  эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

• Ограниченных познавательных способностей менеджера.
• Политических факторов в организации.
• Организационных факторов.
• В основе создания команды по этому методу лежит последовательная работа с подобранными  под достижение командной цели сотрудниками. Подбираться в этом случае они будут по  необходимым компетенциям и профессиональным способностям.
• Командная работа будет   заключаться в организации вами процесса обсуждения рабочих задач, выработки множества  решений, командного выбора лучших решений, принятия согласованного решения, разделения
  ответственности за реализацию.

4. Вы решили, что команда вам нужна для длительного взаимодействия в рамках разных целей и задач. Это может быть команда топ-менеджеров, которая периодически собирается для обсуждения стратегий компании, команда креативных сотрудников для выработки творческих идей, команда продавцов для более эффективного захвата рынка и т.п.

Для этого оптимален метод «Динамического подхода» Курта Левина. Формирование команды происходит при прохождении стадий развития групповой динамики и достижения группой уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Это достаточно трудоемкий метод создания команды, поэтому его не стоит применять в краткосрочных проектах и ради улучшения взаимоотношений. Это все равно, что забивать телескопом гвозди для картин в вашей квартире. Но, знание этого метода существенно улучшит понимание вашего  коллектива, обозначит критические зоны его существования.

А если вы решите  воспользоваться этим методом для построения команды, то вы получите системные  изменения в вашем коллективе.

А именно:
— Вы сможете осознанно управлять развитием от рабочей группы с точки ее существования до полноценной и эффективной команды под те цели, ради которой она создана. Такие команды существуют более длительное время и могут выполнять широкий спектр задач.
— Вы расширите стиле своего управления, прибавив эффективно работающий стиль командного управления.

— Внутри команды произойдут системные изменения традиций, правил, стандартов и стилей поведения. И они не будут спущены сверху, они будут формироваться по мере развития команды.

Далее мы кратко перечислим этапы развития команды

Более полное их описание можно запросить у автора или найти в наших публикациях. Эта классификация основана на многолетней  практике командообразования по методу «Групповой динамики».

 Любая группа, если она развивается и ее динамика поддерживается, а не останавливается, проходит стандартные и последовательные этапы с подэтапами:
1. формирование (включает в себя подэтапы объединения и работы),
2. сплочение (включает в себя подэтапы раскрытия и согласования),
3.

результативность (включает в себя подэтапы командности и креативности),
4. перераспределение (включает в себя подэтапы завершения и перераспределения).

Обратите внимание на то, что для достижения ваших целей вам могут понадобиться несколько методов командообразования. И это будет наиболее эффективно.

Инвестиции в командность или командообразование по-умному

Например, вы хотите эмоционально сплотить сотрудников и достичь выделенной рабочей командной цели. Тогда, скорее всего, вам нужно будет объединить метод «Эмоционального сплочения» с «Проблемно-
ориентированным». И таких вариантов может быть множество.

• Самостоятельное обдумывание
  Выберите один или несколько методов создания команды, которые будут соответствовать вашему определению и целям командообразования.
• ________________________________________________________________________________________

Есть одна особенность в отношении методов командообразования. Первым двум методам вы можете обучаться самостоятельно уже сейчас, литературы по них написано много и никаких сложностей в реализации они не вызывают. Есть только некоторые нюансы. Но и результаты они дают только в области улучшения взаимоотношений. Методы проблемно-ориентированного и динамического подхода более сложные.

Мы в конце года издадим книгу, с помощью которой можно будет их изучить. Пока обучаем руководителей на наших авторских тренингах и высылаем дополнительные материалы. В данной статье мы хотели подчеркнуть разнообразие подходов к созданию команд от целей и вашего понимания результата.

Подводим итог:
1. Прежде, чем создавать команду, дайте ей определение и выберите цель.
2. Выбирайте методы командообразования в соответствии с вашими целями и задачами.
3. Каждый руководитель может создать свою команду самостоятельно во время

1. реализации рабочих целей и задач.
2. Как сделать так, чтобы затраты в командообразование стали инвестицией в персонал?

Работа в команде: 6 способов настроить сотрудников на результат

Несколько полезных и проверенных на практике советов о том, как создать эффективную команду и мотивировать работать каждого специалиста на вас.

1. Поставьте задачу, а потом создавайте команду

Команды не возникают сами по себе. Нас с детства учат быть индивидуальными игроками, лучшими в классе или на работе. А потому команда возможна лишь тогда, когда от вас поступит задача трудиться сообща. Когда же задача решена, то и команда больше не нужна.

Таким образом, процесс создания команд должен быть оперативным и технологичным. Люди повышают свою результативность, когда понимают, что ограничены во времени.

2. Ориентируйтесь на профессиональные навыки, а не на характеры

Создавая рабочую группу под проект, подбирайте сотрудников исключительно по профессиональным навыкам, а не личностным качествам. Доверие, контакт и гибкое перераспределение ролей возникнет само по мере их общения между собой.

Исключение составляют команды, создаваемые на длительный срок. Творческие экстраверты, генерирующие каждый час по новой идее, так же быстро загораются, как и перегорают. Костяк же должен состоять из толерантных, уживчивых, терпеливых и неконфликтных сотрудников.

3. Установите четкие правила с первого дня

Команда без четкого свода правил подходит для похода в кино или корпоративного выезда на природу, но никак не для решения бизнес-задач. А потому с первого дня:

• продумайте структуру команды;
• закрепите за каждым участником задачи;
• объявите материальную мотивацию и обдумайте нематериальную;
• организуйте эффективное использование рабочего времени — такое, чтобы ни один из сотрудников не просиживал без дела, ожидая выполнения задач от других;
• определите зону ответственности каждого из участников.

Однако не переусердствуйте. Если поначалу правила играют на вас, то потом лишь тормозят работу коллектива. Вовремя «отпустите» сотрудников, позволив им уже самим искать способы работать лучше.

4. Реагируйте на вопросы

Создайте у сотрудников ощущение крайней необходимости их работы и веру в правильность выбранного направления. Все должны быть убеждены в том, что перед командой действительно стоят серьезные и срочные задачи. При этом члены команды должны ясно понимать, чего от них ждут.

Важна и обратная связь. Доказано, что сотрудники, регулярно получающие отклик о своей деятельности, работают эффективнее и допускают меньше ошибок.

5. Позвольте почувствовать вкус победы

Начните с амбициозных, но достижимых за короткое время задач. Пусть команда почувствует свою эффективность и увидит возможности.

Снабжайте команду свежей информацией и необходимыми ресурсами. Но только теми ресурсами, которые группа не в состоянии добыть сама.

6. «Не кормите крокодилов»

Ни один руководитель не застрахован от конфликтов. И важно разрешать подобные ситуации на перспективу.

Помните, что большинство недоразумений, происходящих в коллективе, можно поделить на три типа:

• межличностные конфликты;
• объединения «против»;
• сопротивления изменениям (самые опасные для вас).

Ссоры между сотрудниками, как и объединения против кого-то, — самые частые явления, требующие безотлагательного вмешательства.

Не решайте за сотрудников и уж тем более не занимайте чью-либо позицию. Предложите противодействующим сторонам самим найти варианты разрешения конфликта или спросите, сколько времени им нужно на обдумывание вариантов. Дождитесь ответа в установленный срок и действуйте.

Между тем нет ни одной компании, где бы сотрудники не противостояли нововведениям. И это как раз та ситуация, когда реагировать на «бастующих» нельзя.

Помните, самое верное правило для борьбы с сопротивлением — это формула «80:20».

Больше внимания (80 %) вы должны уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают, а оставшееся (20 %) – тем, кто сопротивляется. Иначе говоря, «не кормите крокодилов».

7. Хороший руководитель — опытный модератор

И вот вы достигли желаемого: кризисы в становлении команд пройдены, а корпоративная культура процветает. Ваша задача как руководителя — развиваться вместе с командой.

Вы переходите на стиль модерации, то есть начинаете руководить с помощью вопросов. Поверьте, этот стиль руководства очень результативен, когда вам нужно, чтобы сотрудники принимали решения самостоятельно, когда вы хотите, чтобы они проявляли креативность и активность.

Стимулируйте команду не просто советовать, как следует делать, а задавать дополнительные вопросы, чтобы находить лучшие решения.

Галина Сартан, бизнес-тренер, автор книги «Круг влияния»

Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.

Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.

Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.

Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».

Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).

Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности.

Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.

Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка. Коллеги прощупывают навыки взаимодействия и неформальной коммуникации.

Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано.

Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас.

Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.

Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.

А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше. Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени.

Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения.

Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.

В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.

Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.

Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.

Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое.

Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.

Действуйте постепенно. Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете. Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты.

Первое время воздержитесь от перемен только ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. И не ломайте то, что работает хорошо, только потому, что это построили еще до вас.

Во-первых, это неэффективный менеджмент, во-вторых, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.

Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника.

При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство.

В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.

Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.

Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной.

От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями.

А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.

Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны.

И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык.

Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

В одной стабильной ИТ-компании вдруг стали массово увольняться люди. Новый руководитель проекта растерялся — он только-только собирался развернуться, а тут такое. И непонятно почему — никого не обижал, ни на кого не давил. Но причина заключалась именно в нем. Он сразу привел с собой трех тимлидов.

Они пришли слаженной командой, общались преимущественно между собой и сильно выделялись на фоне остальных. Первыми написали заявление старожилы, которым давно обещали повышение, но обещанные им места заняли приведенные руководителем тимлиды.

Люди увольнялись, им на замену приходили знакомые знакомых нового начальника, и через пару месяцев в отделе образовались две обособленные группы из новых и старых сотрудников, которые жили по своим правилам. Назревал конфликт.

Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию.

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.

«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.

Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.

Эксперты рекомендуют сначала попробовать договориться с коллективом. Лариса Филатова, директор по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», рекомендует вычислить неформального лидера и вызвать его на откровенный разговор.

Если не получается найти точки соприкосновения, то, скорее всего, придется уволить и основного «смутьяна» и тех, кто активно его поддерживает. Параллельно с этим стоит заручиться поддержкой лояльных подчиненных.

«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.

Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.

12 способов для руководителя мотивировать свою команду

Что же такое обязан делать ЛИДЕР для своей команды, чтобы атмосфера в коллективе была доброжелательная, а каждый ее член проявлял максимум способностей и был эффективен в достижении целей подразделения ‒ расскажет для Welcome Times Наталья Шонина, руководитель компании Connecticum.

Будучи подчиненным в определенный период своего времени, каждый из нас наверняка замечал, какие действия руководителя негативно отражались на нашем настроении, поведении и эффективности, иными словами, что нас демотивировало.

Часто руководители грешат повышением голоса без особой причины, словесным унижением на людях, перекладыванием ответственности и самоутверждением за счет того, кто стоит ниже по карьерной лестнице и в силу своих страхов не решается ответить.

К сожалению, иногда к данным чертам характера начальника добавляются слабые управленческие навыки. Т.е.

руководитель не умеет или не считает нужным давать обратную связь, хвалить, говорить «спасибо», четко ставить задачу, делегировать полномочия.

Также не заниматься микроменеджментом, быть открытым в коммуникациях, не бояться нанимать знающих сотрудников и просто проявлять человеческое понимание и заботу о своей команде.

Можно ли развивать управленческую компетенцию? ‒ Не только можно, но и нужно! Для этого существуют тренинги для начинающих и бывалых управленцев, коуч-сессии, рефлексия и много другое. Начать можно с этой статьи.

Итак, что же такое обязан делать ЛИДЕР для своей команды, чтобы атмосфера в коллективе была доброжелательная, а каждый ее член проявлял максимум способностей и был эффективен в достижении целей подразделения?

1. Давать обратную связь

Помните, что целью обратной связи является помощь вашему подчиненному.

После вашего разговора или прочитанного письма он должен понять, что вы его в любом случае поддерживаете, в чем-то поощряете, а в чем-то даете советы, как сделать правильнее и лучше.

Как провести разговор или написать письмо так, чтобы руководитель «не потерял очков» в глазах подчиненного, а последний был не демотивирован, а наоборот, готов к новым подвигам?

Секреты развивающей обратной связи:

• жестких замечаний должно быть меньше, чем позитивных;
• быть с сотрудником «на одной стороне». Используйте метод объединения: «Когда я пришел в компанию, у меня тоже бывали подобные ошибки, которые…»;
• не критикуйте сотрудника напрямую. Лучше это делать через сторителлинг, который рассказывает о похожем действии/отношение;
• не обвиняйте подчиненного и не предполагайте, что он что-то сделал специально, на зло, используйте описательные ситуации: «Если с клиентами разговаривать таким образом…, то это обычно ведет к…; Если это не сделать вовремя, то произойдет…»;
• не оценивайте подчиненного: «Ты туповатый, я сто раз объяснял, как это делать»… Оценивайте только ситуацию и его действия в ней;
• помните о правиле «бутерброда». Сначала упомяните что-то хорошее, потом укажите на ошибку, и снова сделайте положительный комплимент»;
• тон вашего разговора должен быть доброжелательным. Будьте вежливы. Не забывайте, что ваша задача мотивировать сотрудника, а не «убить его словом».

2. Благодарить и хвалить прилюдно

Первое, что должен понимать руководитель, что отсутствие от него обратной связи не воспринимается подчиненными, как благой знак.

Сотрудникам нужно понимать, двигаются ли они в правильном направлении, могут ли они применить другие подходы, взаимодействовать с коллегами из других подразделений, проявлять инициативу, брать на себя дополнительную ответственность и т.д.

Нужно обязательно говорить спасибо, одобрительно кивать, и время от времени собираться вместе отделом, чтобы отметить чьи-то достижения, вручить награды и какой-то символический подарок.

3. Критиковать за закрытой дверью

Каждому руководителю, прежде чем дать конструктивную критику, нужно подобрать правильную аргументацию, настроиться на позитивный тон, выделить для подобного разговора специально отведенное время, а не делать это впопыхах и на лету, и самое главное, провести разговор тет-а-тет, без посторонних лиц.

4. Ставить задачи понятно для сотрудника

Воспользуйтесь одной из наиболее популярных систем в постановке целей и задач ‒ SMART. Это поможет не только вашему подчиненному, но и вам самим четко понимать, что вы хотите получить на выходе, зачем, когда и с помощью каких ресурсов.

Помните, что задача в виде «Иди туда, не знаю куда» не принесет вам ожидаемого результата, потому что вы сами не понимаете его.

Поставив задачу, уточните, все ли понял ваш сотрудник и не раздражайтесь, если у него возникнут уточняющие вопросы.

5. Не заниматься микроменеджментом

Китайская мудрость гласит: «Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни».

Микроменеджмент очень раздражает и напрягает. Он даже не всем новичкам нужен, не говоря уже о профессионалах своего дела.

Вы руководитель, и конечно, должны быть в курсе того, что делают ваши подчиненные, поэтому договоритесь о реперных точках и контролируйте только их, а не весь процесс и каждую запятую.

6. Делегировать

В основном, у руководителя напряженный график и не хватает времени на продуктивное общение со своими подчиненными. Так, конечно, быть не должно, потому что на то он и руководитель, чтобы управлять своей командой, помогать, направлять, поощрять и учить.

Ему нужно вписывать встречи, обратную связь, проведение совместного времени с сотрудниками в свой график. Если же начальник заболел или находится в отпуске, нужно делегировать свои полномочия, чтобы задачи не копились как снежный ком.

Подбирайте таких коллег, которым можно доверять не только повседневную работу, но и контроль/согласование задач, выполняемых другими работниками.

7. Вести открытые коммуникации

Если руководитель работает по принципу «владею информацией ‒ владею миром», он проиграет в долгосрочной перспективе.

Закрытые коммуникации всегда ведут к созданию сплетен, домыслов и слухов, а также к снижению эффективности, потому что коллектив тратит энергию на прояснение ситуации, свою безопасность, а не на работу во благо компании.

Замечу, что с выходом на рынок поколения Y и тем более Z, только открытые руководители будут в почете, т.к. доступная информация и руководство в стиле коучинг ‒ это одни из первостепенных факторов, которые в работе ценит новое поколение.

8. Заслуженно признавать заслуги

Распределять награды и премии по системе «это мой друг» не стоит, так как в наш век правит индивидуальность и компетентность.

Ваши сотрудники понимают, кто и сколько вкладывает сил в работу подразделения. Ничто так не демотивирует, как нечестная раздача «пряников».

Позаботьтесь о том, чтобы каждый из вашей команды знал, что конкретно он должен сделать, чтобы попасть в категорию «лучший сотрудник».

9. Нанимать и промотировать лучших

У каждого уверенного в себе руководителя должен быть преемник.

И здесь важно, чтобы это был достойный внутренний кандидат, назначение которого не стало бы поводом для вопроса «почему он?» Добросовестные и трудолюбивые коллеги ожидают, что руководитель будет набирать в коллектив и рекомендовать к продвижению таких же профессионалов, как он сам и каждый в его отделе, а не «свата, брата, безработного друга».

10. Не манипулировать

Уважающий себя руководитель не станет применять приемы манипуляции, так как страх сотрудника сделать что-то не так, подставить кого-то, потерять работу как раз приводит к ошибкам, потере самоуверенности и неэффективности, потому что мозг у работника занят построением планов «Б», на случай «Если».

11. Выключить кнопку «раздутое эго»

Руководитель ‒ это еще не команда. Но руководитель ‒ это ответственность. Он может быть трижды профессионалом, но если за ним не идут подчиненные ‒ это не лидер. Лидер понимает, что успех его подразделения ‒ это успех его людей, а вот неудача ‒ его личная недоработка.

12. Относиться по-человечески к подчиненным

Статус и профессионализм не отменяет душевности и человеческого тепла. Хотите, чтобы атмосфера в вашей команде была здоровой и позитивной, тогда будьте в курсе того, что происходит как в коллективе, так и в жизни каждого из ваших сотрудников.

Выше указаны классические методы мотивации подчиненных. И это именно то, что может и должен делать каждый руководитель. Не забывайте об индивидуальном подходе к каждому сотруднику, ведь все они разные, а значит, и мотивировать их, скорее всего, будут разные вещи.

Также стоит упомянуть, что компаниям желательно иметь общую систему мотивации, которая лишь подчеркнет ее уникальное ценностное предложение для сотрудников и корпоративную культуру. Надо лишь понять, кто ваш идеальный сотрудник, и что вы готовы ему предложить взамен на его знания, навыки и таланты.

Эффективная работа команды: организация, руководство, управление, психологические аспекты — Эльба

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают.

И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков.

Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста.

Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия.

Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали.

Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить.

И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления».

Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать.

Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности.

Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения.

Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи.

Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач.

Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги.

Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас.

Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка».

Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?».

Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

• В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.
• Юрий Лифшиц,
• автор курсов для начинающих предпринимателей Графен, МАСС СТАРТ, Earlydays