Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина

Без цифр диалог службы персонала с топ-менеджерами компании превращается в «мнение CEO против мнения HRD».

Бизнес оперирует конкретными показателями: сколько платят конкуренты, сколько надо времени закрыть вакансию и какова стоимость тренинг-дня от внешнего консультанта? Руководители редко погружены в эти вопросы, отсюда возникает разница в восприятии ситуации. Значение аналитики в работе HR-специалиста и ее влияние на бизнес обсудили на конференции компании HeadHunter «HR без границ» в октябре.

Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина Тема конференции этого года — «HR без границ»: эксперты HeadHunter и крупных компаний анализировали, как меняются HR-процессы и предлагали профессиональные инструменты перехода на новые ступени развития организации

«СЧИТАТЬ НУЖНО ВСЕ! НЕ ВСЕГДА ВЕРНОЕ РЕШЕНИЕ МОЖНО ДОВЕРИТЬ ИНТУИЦИИ»

Осенняя встреча HR-сообщества стала традиционным мероприятием, которое ежегодно в столице Татарстана проводит Казанский филиал компании HeadHunter для обсуждения актуальных вопросов и проблем в сфере управления персоналом.

Тема конференции этого года — «HR без границ»: эксперты HeadHunter и крупных компаний Приволжского Федерального округа анализировали, как меняются HR-процессы и предлагали профессиональные инструменты перехода на новые ступени развития организации.

Стоит ли экономить на найме сотрудников? Почему важно знать ценность и цену кандидата? Как эти показатели влияют на бизнес? На эти и другие вопросы отвечали не только спикеры, но и сами собравшиеся.

Среди участников конференции были представители крупных компаний различного профиля, от производства до ретейла, в том числе Ак Барс Банк, ПАО «КАМАЗ», ICL, ГК «Нэфис», АО «Татспиртпром», «Бахетле», «Унистрой», ОАО «Сетевая компания» и другие.

Хедлайнером события выступила директор по организационному развитию HeadHunter Марина Львова. В этом году она стала лучшим директором по организационному развитию в отрасли «Онлайн-платформы» в рейтинге «ТОП-1000 менеджеров России», который ежегодно составляют Ассоциация менеджеров России и газета «КоммерсантЪ».

По мнению эксперта, аналитика и цифры — одно из самых сложных мест в управлении персоналом. «Оцифровка» сотрудников компании — от результатов их работы до вовлеченности и лояльности — была и остается актуальной для бизнеса.

Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина Хедлайнером события выступила директор по организационному развитию HeadHunter Марина Львова. В этом году она стала лучшим директором по организационному развитию в отрасли «Онлайн-платформы» в рейтинге «ТОП-1000 менеджеров России»

«Считать нужно все! — уверена Марина Львова. — Не всегда верное решение можно доверить интуиции, есть сигналы, а есть тренды. Чтобы выявлять в цифрах закономерности, нужна аналитика, важно понимать, какие метрики мониторить и как их использовать.

Инструментов подсчета в рекрутинге достаточно много, они присутствуют как в excel, так и в системах на hh, которые тестируются на нашей службе персонала. Например, „Банк данных заработных плат“, который помогает понять компании, соответствует ли размер оплаты труда рынку.

Или же „Карта вакансий“ — сервис позволяет узнать, кто еще прямо сейчас ищет таких же специалистов, что и вы, — отметила Марина Львова. — Преимущество нашей компании в том, что инструментарий она разрабатывает для рынка, но и сама потом активно им пользуется».

Эксперт высоко оценила настройку в АТС Talantix, где представлена детализированная аналитика по каждой вакансии, кандидатам и сотрудникам.

А когда надо увеличить воронку в городах, где компания HeadHunter уже перебрала активных кандидатов, и надо дойти до тех, кто находится в «спящем режиме», «вспахивать» рынок помогает Clickme — сервис для размещения таргетированной рекламы в социальных сетях.

Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина На обсуждении в кулуарах участники профессионального сообщества сошлись во мнении, что бизнес оперирует фактами и цифрами, именно поэтому они нужны и HR. Сколько платят конкуренты, сколько нужно времени, чтобы закрыть вакансию, какова стоимость тренинг-дня?

«ИЛЛЮЗИИ ТАЮТ, КОГДА ПРИХОДИШЬ К РУКОВОДИТЕЛЮ С ЦИФРАМИ»

Значение цифр в общении с бизнесом подчеркнула и Амина Минниханова, бизнес-партнер ООО «Казанский ДСК».

«Сегодня HR-директор все чаще становится бизнес-партнером топ-менеджеров и должен говорить с ними на одном языке.

Большие массивы данных могут накапливаться и храниться годами, к ним можно возвращаться, чтобы анализировать и планировать деятельность, чтобы достичь поставленных бизнес-целей», — пояснила Амина Минниханова.

Так, фонд оплаты труда — одна из лидирующих статей затрат для многих организаций. И один из ключевых вопросов, который руководитель или собственник компании обсуждает с директором по персоналу, — это оптимизация структуры затрат.

Показатели выработки каждого сотрудника, даже на столь неочевидных в количественном выражении участках, как бухгалтерия либо административный персонал, помогут разобраться, где можно безболезненно «резать косты», а где не надо трогать «курицу, несущую золотые яйца». Двигаясь в этом направлении, HR сможет принести реальную пользу для бизнеса, выраженную в конкретных цифрах.

А анализ того, кто, откуда и на какое время приходит на определенные позиции, помогает сократить затраты на рекрутинг и адаптацию новых сотрудников.

Амина Минниханова рассказала, как, изучив статистику больничных по сезонам в одном из цехов КДСК, служба персонала обратилась к руководству предприятия со следующим предложением: дополнительно защитить зимой рабочие места у выхода, где температура была гораздо ниже, чем в целом по цеху. Достаточно было установить тепловую пушку и выдать сотрудникам дополнительную спецодежду, чтобы люди перестали простужаться и часто уходить на больничные. Это позволило сократить количество больничных на 30% и потери от простоев.

Как собственнику и топ-менеджеру работать с цифрами сегодня – советы Владимира Никитина Так, фонд оплаты труда — одна из лидирующих статей затрат для многих организаций. И один из ключевых вопросов, который руководитель или собственник компании обсуждает с директором по персоналу, — это оптимизация структуры затрат

На обсуждении в кулуарах участники профессионального сообщества сошлись во мнении, что бизнес оперирует фактами и цифрами, именно поэтому они нужны и HR.

Сколько платят конкуренты, сколько нужно времени, чтобы закрыть вакансию, какова стоимость тренинг-дня при заказе внешних консультантов и как все это в конечном итоге влияет на бизнес-показатели компании? Нет цифр —  нечего обсуждать.

Топ-менеджеры редко погружены в эти вопросы настолько, чтобы давать точные оценки, но при этом они не доверяют субъективным источникам. Цифры в этой ситуации становятся аргументом и опорой HR'а.  

«Иллюзии здорово тают, когда приходишь с цифрами, — согласна начальник отдела кадров АО „КОМЗ“ Ольга Старцева.

— Когда мы в течение полугода не могли найти сотрудника, соответствующего просто „космическим“ требованиям, наш анализ откликов и отказов кандидатам выявил парадоксальную вещь: начальники подразделений сами смутно представляли, какой человек им действительно нужен.

И когда руководитель убедился, какова в цифрах ситуация на рынке труда, как затраты на дополнительное обучение нужным нам компетенциям окупятся в будущем, случился переворот на 180 градусов. От 15 критериев к соискателям мы пришли к трем, но самым важным, закрыли не только зависшую вакансию, но и все остальные начали закрывать в течение трех недель!»

Для того, чтобы повысить эффективность работы HR-службы, улучшить бизнес-показатели и вывести работу компании на новый уровень, поднять значимость и ценность работы HR-департамента в глазах руководства и собственников бизнеса, при принятии решений, при разработке стратегии и планов важно опираться на цифры, а не на субъективные ощущения. Сегодня для такой аналитики есть много доступных инструментов — самое время начать ими пользоваться.

10 советов менеджерам по продажам

Переговоры без поражения

10 советов менеджерам по продажам

10 карточек 23 ноября 2017 15 184 просмотра

Сергей Капличный

Как общаться с клиентами и предлагать свои услуги? Какую стратегию выбрать и как понравится потенциальному партнёру? Стоит ли сразу рассказывать о своём предложении или лучше подождать? Подготовили для вас карточки по лучшим книгам для менеджеров по продажам. Изучайте, внедряйте и продавайте ещё больше!

1

Пробудите любопытство

Чтобы вовлечь потенциальных клиентов в диалог, необходимо пробудить их интерес. Им важно только то, что имеет прямое отношение к их бизнес-потребностям, а не ваш продукт. И помните: вы не пытаетесь продавать. Вы стремитесь доказать, что разговор с вами стоит затраченного времени.

2

Не превращайте встречу в «свалку» предложений

Многие продавцы допускают эту ошибку. Потратив массу времени, чтобы добиться встречи, они хотят максимизировать отдачу от каждой секунды, проведенной с корпоративным покупателем.

Большая ошибка полагать, что самое лучшее — это изложить предложение, вдаваясь в мельчайшие детали. Говоря о своем предложении, не вдавайтесь в детали.

Акцент следует делать на главном, а из чересчур подробного рассказа ничего хорошего не выйдет.

3

Не используйте лексику эгоиста

Нет лучшего способа произвести впечатление бездарного продавца, чем описывать ваш продукт, пользуясь высокопарными определениями. Чем чаще вы утверждаете, что ваше предложение «лучшее из всех возможных», тем меньше потенциальный клиент вам верит.

4

Общайтесь на равных

Общение с клиентами на равных может выглядеть пугающе, если вы молоды или никогда не работали с людьми, от которых зависит принятие серьезных корпоративных решений. Поймите: они обычные люди.

Если в разговоре с ними вы будете смотреть на них с собачьей преданностью, это скажется на доверии к вам.

Сосредоточьтесь на их бизнес-задачах и тех изменениях, которые вы можете обеспечить, и они будут заинтересованы в общении с вами.

5

Забудьте о рабочих часах

Обслуживание клиентов — это работа 24 часа в сутки. Во всяком случае, она должна быть такой. Во-первых, клиенты иногда могут попросить вас сделать что-то после 17.00 или в воскресенье. Кроме того, спросите себя как вы можете обслуживать клиента лучше всех, если заставляете приспосабливаться к своему расписанию? По определению, это для него неудобно.

Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.

6

Выдерживайте паузы в разговорах

Часто мы задаем вопрос и, не слушая ответ, продолжаем говорить дальше Еще одна распространенная ошибка общения — отвечать на свой собственный вопрос В этом есть только минусы: человеку будет некомфортно общаться с нами, а мы ничего не узнаем о нем, его запросах, выгодах, и наши аргументы, вероятнее всего, окажутся слабыми и не подействуют на его решение Именно поэтому всякий раз, задав вопрос, важно выдерживать паузу, давать возможность человеку отвечать, и выслушивать его!

7

Не пытайтесь подружиться с клиентами

Многие гуру продаж старой закалки будут убеждать вас в важности личных контактов, потому что «люди покупают у тех, кто им нравится». Но эти методы устарели.

Тот, кто постоянно страдает от нехватки времени, не станет тратить драгоценны есекунды на обсуждение своей поездки в Мексику с незнакомым человеком, который пытается им что-то продать.

В современных условиях прежде всего необходимо доказать свою коммерческую ценность.

8

Будьте провокатором

Если вы знаете свое дело, не бойтесь демонстрировать это. Многие будут пытаться поскорее избавиться от вас, поскольку это их обычный метод взаимодействия с продавцами. Вам скажут, что у них все в порядке, жизнь прекрасна и им нравится то, чем они занимаются.

Станьте консультантом с полезными идеями, которые стоит выслушать. Заставьте покупателей думать, что у вас есть нечто, что может оказаться ценным. И главное, помните: это не беседа о вашем продукте. Это провокация на тему их бизнес-проблем и результатов текущей деятельности.

9

Умейте отказывать

Клиент не всегда прав. Действительно, иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим».

Читайте также:  Как семейная пара монетизировала свою любовь к куклам

10

Давайте рекомендации

Заведите привычку отходить от обычного способа рекомендовать своих партнеров. Не ждите, пока люди начнут спрашивать — пусть это станет вашим постоянным делом.

Если вы осознанно будете давать рекомендации, то станете отличным источником информации, с вами все захотят сотрудничать.

Кроме того, вы повысите свою ценность для потребителей за счет постоянной поддержки в поиске всего необходимого в каждом жизненном вопросе.

Собственник и топ-менеджер: секрет эффективной мотивации

Дальнейшее развитие рыночной экономики в России, стремительное усиление конкуренции, необходимость выведения бизнеса на новый уровень, реализация новых целей и задач, связанных с развитием бизнеса создают необходимость смены управленческой команды и привлечения на ключевые должности новых талантливых управленцев, обладающих необходимыми компетенциями и современным уровнем образования. Вместе с тем владельцы компаний все чаще начинают задумываться о том, чтобы отойти от управления бизнесом.

Эффективность развития бизнеса, дальнейший рост и процветание компании при передаче управления будет зависеть не только от уровня профессионализма, личностных и управленческих компетенций наемного директора, но и в значительной степени от того, насколько он заинтересован в результатах своей деятельности.

Поэтому одной из важнейших задач для сегодняшнего собственника является задача выстраивания продуктивных отношений с топ – менеджером и разработка такой системы его мотивации, которая будет способствовать тому, чтобы наемный директор выкладывался полностью ради интересов компании, ее развития, роста и увеличения капитализации, проявлял заинтересованность в работе на благо компании долгие годы.

Ключевым моментом в возникновении доверия между собственником и наемным топ – менеджером является способность к диалогу: откровенный разговор о своих ожиданиях и согласование интересов.

Иногда эффективный в прошлом топ – менеджер не оправдывает возложенных на него ожиданий. С другой стороны, наемные управленцы тоже иногда разочаровываются и уходят их компании. Чтобы избежать в будущем подобных ошибок, необходимо проанализировать причины, приведшие к их увольнению. Одна из причин – недоверие собственника наемному директору.

Ведь владелец, передавая управление, несет огромные риски. Другие причины – разногласия в методах ведения бизнеса, недопонимание менеджером поставленных перед ним целей и задач, недовольство собственника финансовыми результатами.

В некоторых случаях делегирования полномочий практически не происходит – собственник продолжает единолично принимать управленческие решения. Может сложиться ситуация, когда наемному директору начинают оказывать сопротивление сотрудники компании, пытаясь решать все ключевые вопросы напрямую с собственником.

Случается, что наемный директор, вкладывая много сил в развитие бизнеса, постепенно начинает идентифицировать себя с ним, претендуя на равную с владельцем роль и стремиться работать «на свой карман».

Чтобы избежать всех этих перекосов, необходимо разработать поэтапный процесс передачи управления, а также выработать эффективную систему контроля собственником состояния его бизнеса. Наиболее сложным моментом является разработка эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности.

Существует две основных тенденции в мотивации топ – менеджеров:

Экономический подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя.

Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.

Компенсационный пакет топ – менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть – это фиксированная заработная плата, которая устанавливается топ – менеджеру за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи.

Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора.

Доля поощрительных выплат наемных управленцев возрастает с учетом эффективности их работы.

Бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ – менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако, реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженной системы управления, управленческого и финансового учета.

В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев принимать решения, ведущие к решению текущих задач, без учета долгосрочных перспектив развития компании.

Ошибки топ -менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.

  • В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих наемных управленцев работать на длительную перспективу, ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата – прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет. Различают:
  • Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.
  • Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.
  • Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.
  • Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей.
  • Ограниченный опцион – безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течении определенного срока.
  • Индексные программы – возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к бизнесу, как если бы этот бизнес был его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует в прибыли или имеет опцион, то есть сам получает долю собственности.

Такие программы позволяют решить конфликт интересов акционеров и наемных руководителей. Доход собственников зависит от стоимости компании, а бонусы менеджеров – от достижения текущих, краткосрочных целей, которые могут противоречить стратегическим целям компании. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных топ – менеджеров.

Личная компенсация руководителей функциональных подразделений привязывается к общему финансовому результату компании.

Это заставляет менеджеров работать в команде, постепенно переходя от функционального мышления, обеспечивающего успешную деятельность отдельного подразделения к командному мышлению, работе на общекорпоративный результат и рост капитализации компании.

В настоящее время в России опционные программы пока не получили широкого распространения. Это связано с недостаточным развитием рынка ценных бумаг, а также отсутствием законодательной базы – в случае, если компания откажется от своих обязательств перед топ – менеджером, невозможно будет отстоять его интересы через суд.

Сложности в разработке таких программ связаны и с тем, что не всегда можно увязать результаты работы управленца с результатами деятельности всей компании и рыночной оценкой ее стоимости.

Кроме того, в отличие от большинства западных стран, российское налоговое законодательство ничего не говорит о правилах налогообложения доходов, полученных с опционов.

Интересной тенденцией современной России является то, что все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации топ – менеджеров, основанный на том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации.

В этом случае мотивирующими факторами наемного руководителя являются сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу.

Немаловажное значение имеет личность собственника, акционеров компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества.

При такой мотивации основой эффективного взаимодействия собственника и наемного управленца является одинаковое видение развития бизнеса, похожая система взглядов, жизненных ценностей, идеалов.

При идеологическом подходе уровень материального вознаграждения должен быть конкурентоспособным на современном рынке и служить в первую очередь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей. На первый план выходит оценка внутренней мотивации, системы взглядов топ – менеджера и их совпадение с системой ценностей владельца бизнеса.

Немаловажную роль для мотивации топ – менеджеров в современных условиях играет «прозрачность» и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, что является условием для получения банковских кредитов.

В связи с этим необходимо упомянуть о социальном пакете, как постоянном дополнительном стимулировании менеджера, помогающим ему за счет компании решать какие – то личные задачи или проблемы.

В соцпакет могут входить: возможность пользоваться служебным автомобилем, медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, автомобиля, дотации на питание, полная или частичная оплата обучения, возможность посещения фитнес – клуба и бассейна, оплата путевок, детского сада и обучения детей сотрудников, оплата переезда и аренды жилья для иногородних и т. п.

В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ – менеджеров, например получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получения престижного образования и т.п.

Играет роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут являться дополнительными существенными «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.

Читайте также:  Как и кому передать семейный бизнес, если пришло время отойти от дел – советует Даниэль Крутцинна

Нахождение оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ – менеджера является залогом его продуктивной работы на будущее компании и выстраивания доверительных отношений с собственником.

В разработке такой системы мотивации заинтересованы как наемные управленцы, так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей.

А основой эффективного взаимодействия будет являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным топ – менеджером. В настоящее время спрос на эффективных управленцев превышает предложение.

Поиск, привлечение и удержание талантливых топ – менеджеров является одной из первостепенных задач для многих компаний.

Для ее решения целесообразно обратиться в агентство по подбору персонала. Поиск топ-менеджеров обычно ведется с помощью технологии Executive Search, которая предполагает анализ рынка, получение информации из различных источников о наиболее успешных профессионалах и их «переманивании». В некоторых случаях работодатель заинтересован в привлечении конкретного управленца.

Самый простой и этичный способ «перекупить» его с помощью агентства, которое выступит в данном случае в качестве посредника, сможет установить с кандидатом контакт.

Консультанты агентства определят не только ключевые компетенции кандидатов, но также обязательно выявят способы их мотивации, профессиональные интересы, приверженность тем или иным ценностям и сопоставят их с ценностями первых лиц компании.

Кроме того, они получат информацию о составе компенсационного пакета, который будет привлекательным для каждого из кандидатов, проверит их рекомендации. В случае взаимного интереса агентство организует встречу кандидатов с работодателем, поможет им найти взаимопонимание. При этом агентство обеспечивает конфиденциальность полученной информации.

Сегодня в каждой российской компании разрабатываются свои мотивационные схемы. Однако постепенно появляется тенденция выстраивания все более понятных и структурированных систем мотивации для управленцев.

Еще одной особенностью отечественного рынка является наличие личных договоренностей между собственниками и наемными руководителями об оплате труда, никак не подкрепленные юридически, которые существуют на многих крупных российских предприятиях.

Гарантией выполнения взаимных обязательств между наемным управленцем и собственником компании является заключение контракта, в котором целесообразно прописать систему договоренностей, перечень обязанностей, методов контроля и оценки деятельности менеджера, схему его вознаграждения, социальный пакет.

Грамотная разработка целей и задач, правильное их представление наемному директору также помогут в дальнейшем избежать недопонимания и ошибок.

Как выстроить систему управления в компании между топ-менеджером и собственником?

Если топ-менеджер имеет полномочия управлять подчиненными, то при взаимоотношениях с руководством, будь то совет директоров, собрание акционеров, либо контролирующий собственник, назовем эту сторону для простоты «собственник», — топ-менеджер не управляет ситуацией, так как он не руководитель, а подчиненный, и поэтому должен руководствоваться личными взаимоотношениями, понятийными правилами, документальными правилами и регламентами, утвержденными сверху.

Топ-менеджер должен застраховать свою деятельность от чайка-менеджмента со стороны собственника, и делать это ему приходится в условиях отсутствия рычагов влияния.

Каким же инструментарием обладает топ-менеджер в выстраивании продуктивных отношений с собственником?

Перечислим все:

«Понятийные» договоренности между менеджментом и собственником, позволяющие топ-менеджеру исполнять свою работу в рамках своих компетенций, не оглядываясь на собственника, его настроения и пожелания. Это работает в случае, если собственник понимает и признает ожидания менеджмента и соблюдает неформальную субординацию во взаимоотношениях.

Внутренние локальные нормативные акты, такие, как устав, разного рода положения, политики, регламентирующие права и обязанности и менеджмента, и собственника. Данный инструмент работает в случае, если он должным образом проработан, утвержден, безусловно принимается сторонами — и стороны руководствуются ими.

Совместное переосмысление и согласование целей, стратегии и планов компании, — это очень важный инструмент, позволяющий выявить разность видения развития и управления компании между собственником и топ-менеджером, согласование восприятия и понимания, а также позиции сторон по отношению к тем или иным вопросам.

Это позволяет определить контрольные точки в развитии компании и текущем управлении, которые понятны обеим сторонам. Данный инструмент достаточно эффективен в случае, когда стороны подробно пересматривают, возможно, корректируют и безусловно согласовывают между собой каждый «стратегический» документ.

Таким образом, цели компании — как долгосрочные, так и краткосрочные — становятся детищем не собственника, а команды из собственника и топ-менеджера, что позволяет выработать единый курс, контролировать отклонение от него без конфликтов.

«Третейский судья», орган управления, к которому может апеллировать сторона как топ-менеджмент, так и собственник, чьи интересы задеты.

В основном таким органом является совет директоров, наблюдательный совет, либо какой-то другой орган, который может и должен сообщить собственнику, либо топ-менеджменту, о его нарушениях правил игры и указать на необходимость исправить допущенную ошибку, причем, имея на это право, обязательное к исполнению обеими сторонами.

Каждый из этих инструментов имеет свои плюсы и минусы. Чем больший набор вышеперечисленных инструментов используется, тем эффективней взаимодействие.

Например, первый и второй связаны между собой довольно тесно и друг без друга теряют свою эффективность, так как понятийные договоренности без закрепленных нормативными актами правил игры могут очень быстро перейти в неформальное панибратство или чайка-менеджмент.

Так и формальные документы без понятийных соглашений могут чрезмерно формализовать взаимоотношения, нанеся ущерб внутреннему содержанию отношений топ-менеджмента и собственника.

Как собственнику ввести топ-менеджера в работу всего за пару дней

01.01.1970

Найти хорошего топ-менеджера – это полдела. Другая половина – пожалуй, самая важная – это ввести его в курс дела. Вот несколько принципов, которые помогут вам быстро (не раскачиваясь) — сделать так, чтобы он стал частью вашей команды и давал результаты.

Есть два способа научить человека плавать. Один быстрый и экстремальный: бросить его посреди реки, чтобы он сам сообразил, в чем заключается техника плавания.

А второй более гуманный, но медленный: объяснять, как нужно плавать и показывать специальные упражнения.

В рамках наших услуг мы поможем вам найти подходящего и профессионального топ-менеджера, а также ввести его в курс дел вашей компании всего за пару дней.

Стресс-тест или поддержка?

Не скрою, сначала я был приверженцем экстремального способа: смотрел на то, как новичок сам справлялся с ситуацией. Этот же способ любил использовать основатель Virgin Group Ричард Брэнсон.

Проверяя новичков на прочность и лидерские качества, чего он только им не предлагал: и прыгнуть вместе с парашютом, и взять штурвал самолета на высоте птичьего полета. Впрочем, нужно признать: Брэнсон-шоумен и часто со своим экстримом работал на камеру.

А в реальной жизни контекст может быть совершенно другим.

Почему же через какое-то время я ушел от экстремального ввода в курс дела? Потому что человек испытывал двойной стресс. Мало того, что я как владелец его оценивал.

Но его также оценивали остальные сотрудники: проверяли на профессиональную компетенцию и психологическую устойчивость.

Находясь под таким пристальным вниманием, когда коллеги на каждом шагу цедили сквозь зубы: «Как?! Вы с этим не можете справиться? Странно!», – он долгое время не мог проявить себя как эффективный менеджер.

Если вы рассматриваете сотрудника через увеличительное стекло, очень скоро вам может показаться, что вами был допущен промах, и вы взяли слабого кандидата.

Но на самом деле могло быть так, что далеко не слабый сотрудник вместо того, чтобы развивать проект, просто тратил слишком много сил на преодоление психологического сопротивления коллег.

Впрочем, не исключено, что человек действительно не «ваш». Такое развитие событий тоже возможно.

Кроме того, как показывает практика, теоретически быстрые варианты на поверку выходят не такими уж скоростными и задорными. Возможно, менеджер, столкнувшись с прохладностью коллег, может уйти в себя, закрыться и работать в одиночку, играя по собственным правилам, вместо того, чтобы трудиться в команде на общее дело.

Протоколы нужны даже там, где управляет хаос

Главный вопрос: что делать? Прежде всего, нужно снабдить нового топ-менеджера необходимой информацией. Я знаю, что сегодня многие передовые руководители считают регламенты, шаблоны и уставы считают атавизмом, пережитком прошлого, тем не менее, я продолжаю считать их фундаментом работы.

Фразы в духе: «Мы современная компания, и нами управляет хаос» заставляет меня поинтересоваться: а как же в этом хаосе у вас рождаются новые продукты и развиваются дальше? Как вы идете к своим целям? Когда вам этот господин Хаос выплачивает зарплату? Неужели хаотичность в вопросах, связанных с оплатой, труда вас тоже устраивает? В результате, получается, что даже в компании, где управляет хаос, оказывается есть четко прописанные регламенты: «как работать с инновациями и как их развивать», «каких показателей компания должна придерживаться», «как работает бухгалтерия». Выясняется, что все-таки в компании есть масса бюрократических документов.

Итак, в нашей компании любой новичок-управленец получает следующий пакет документов для изучения:

  • Цели и стратегия компании,
  • Структура компании, из которой становится понятно: к кому, по какому вопросу обращаться.
  • Правила работы,
  • Проекты,
  • Разнообразные регламенты: работа в выходные, выплата зарплаты, система платежей (заявки, документооборот), работа по договорам, сдача дел при увольнении,
  • Текущий инструментарий (шаблоны, формы),
  • Отчетность: сроки, форматы,
  • Система мотивации руководителя и подчиненных,
  • Задачи на период адаптации, испытательный срок,
  • Доступ к IT-инфраструктуре,
  • Вопросы управления и взаимодействия: требования к руководителю, его квалификации и качествам;
Читайте также:  Как увеличить долю успешных проектов в компании

А также есть еще два важных документа, которые редко встречаются в других компаниях: «Как со мной работать» и «Регламент работы над заданиями руководителя».

В рамках наших услуг мы поможем вам найти подходящего и профессионального топ-менеджера, а также ввести его в курс дел вашей компании всего за пару дней.

Как работать с собственником

Помимо перечисленных документов, нового менеджера нужно ознакомить со своими требованиями и своим стилем работы. Например, в документе под названием: «Как со мной работать» я перечислил свои бизнес-принципы и мои ожидания от тех, с кем работаю.

Текст не похож на грозное назидание толщиной в курсовую работу, а умещается всего на одной страничке. Чтение занимает несколько минут, зато сразу снимает колоссальное количество проблем, о которых уже не придется спотыкаться по незнанию.

Любой руководитель тоже способен написать о себе и своем методе работы подобный документ, к тому же, он прояснит многие нюансы для самого собственника в отношении коллег. Стиль я рекомендую взять позитивный, уверенный и спокойный.

В качестве примера приведу строки из моего текста: «Я терпеливо и лояльно отношусь к маленьким ошибкам, но крайне нетерпелив, если они повторяются раз за разом. Почему? Потому что это означает, что вы не делаете выводы – не учитесь и не двигаетесь вперед».

Что делать после того, как получил задание

Второй документ, который я также рекомендую разработать: «Работа над заданиями руководителя». Это практическое руководство, которое объясняет принципы взаимодействия нового топ-менеджера собственником и коллегами. Я выделил несколько следующих пунктов:

  • Делдайны/Сроки. Сроки нужно соблюдать. Иначе как мы будем получать нужные результаты?! Объяснения в духе «забыл», «не успел» я не принимаю. Если сотрудник компетентен в своей работе, он может изначально определить, справиться он в срок или нет. И если сроки слишком сжаты, – заявить о других сроках. Единственное, что может помешать исполнению задания в срок, это форс-мажор.
  • Фидбэк/Доклад о результатах. Разумеется, важно, чтобы менеджер рассказывал о том, как выполняются поставленные задачи. Как я могу узнать о проделанной вами работе, если вы про это молчите?!
  • Ответственность. Я не люблю абстракции в делах, поэтому на каждое дело назначаю ответственное лицо. Когда нет ответственных, то все задачи, цели и указания превращаются в благие пожелания, которые необязательно исполнять.

Заключение «Он меня не понимает», «Ощущение, что он делает все назло», – чтобы не было натянутости в отношениях между собственником и новым топ-менеджером, не нужно торопиться вести его в курс дела за один день. Тише едешь – дальше будешь. Лучше действовать постепенно и планомерно.

Прежде всего, ознакомьте новичка со всеми шаблонами, документами и уставами, которые есть в вашей компании. А дальше обязательно составьте документ, поясняющий: как работать с вами, – что вы приемлите и что не приемлите. Кроме того, подобный документ нужен не только вашим топ-менеджерам, но и вам самому.

Подобно портрету перед глазами, он поможет вам быстрее найти нужного управленца и выстроить с ним идеальное результативное сотрудничество.

Как наёмные топ-менеджеры обворовывают свои компании

Один московский бизнесмен открыл свою консалтинговую фирму. В качестве генерального директора он нанял грамотного образованного управленца с немалым опытом работы. Два года дела шли хорошо, компания стала узнаваемой в своей сфере, появились постоянные клиенты, прибыль увеличивалась каждый год. Собственник успокоился, решил отдохнуть и поехал на год в кругосветное путешествие.

Вернувшись домой, он узнал, что бизнес уже ему не принадлежит. Директор зарегистрировал параллельную компанию и перевёл туда все ценные активы: договора, сотрудников, клиентов. Очевидно, что топ-менеджер совершил преступление, подпадающее под статьи 159 (мошенничество) и 201 (злоупотребление полномочиями) УК РФ. Но обращение в правоохранительные органы оказалось безрезультатным.

При закупках товаров и услуг директора разных компаний часто дают откаты или получают их от заинтересованных лиц. Откат — аналог взятки, применяемой в коммерческих организациях. Это тоже преступление (коммерческий подкуп, статья 204 УК РФ), при этом ответственность несёт как берущий деньги (до семи лет лишения свободы), так и дающий их (до двух лет лишения свободы).

3 июля 2016 года в УК РФ внесены поправки, которые расширили виды наказания в зависимости от способов и размеров коммерческого подкупа. Теперь под это преступление подпадает передача имущества или оказание услуг другим лицам по указанию управленца.

Ответственность также наступает за совершение руководителем действий не только в интересах дающего, но и в интересах любых иных лиц.

Значительным размером коммерческого подкупа теперь признаётся сумма, стоимость ценных бумаг, иного имущества, услуг или прав свыше 25 000 рублей, крупным размером — свыше 150 000 рублей, особо крупным размером — свыше 1 млн рублей.

Кроме того, появилась статья 204.1 «Посредничество в коммерческом подкупе». Она предусматривает наказание в виде лишения свободы на срок от двух до шести лет.

За «обещание или предложение посредничества в коммерческом подкупе» (пункт 4 статьи 204.1) в тюрьму теперь могут посадить на срок до четырёх лет. Наказание за «мелкий коммерческий подкуп» (статья 204.

2 УК ОРФ): штраф до 10 000 рублей или ограничение свободы до года.

Собственники бизнеса редко обращаются с заявлениями в правоохранительные органы о возбуждении уголовных дел по статье 204 УК РФ.

Владельцы предпочитают тихо избавляться от проворовавшихся директоров, предоставляя им возможность продолжать свою деятельность в других компаниях.

Многие бизнесмены сами одобряют откаты при сбыте своей продукции, что воспринимается подчинённым как сигнал поступать так же, но в своих интересах.

Если у генерального директора есть соответствующие полномочия, он может во время работы или незадолго до своего увольнения заключить с дружественной компанией договор отчуждения или договор купли-продажи объектов недвижимости, производственного оборудования или транспортных средств. Оспорить такие сделки впоследствии не всегда удаётся.

Директор может подписать — опять же с нужной фирмой — договор на оказание неких виртуальных услуг, по которому компания должна заплатить крупную сумму. Акты об оказанных услугах и требование об их оплате от незнакомой фирмы обычно появляются, когда собственник решит расстаться с управленцем или тот сам захочет покинуть компанию.

Неправая рука — De Facto

В последние пару лет я все чаще слышу жалобы от собственников бизнеса по поводу качества работы наемных управленцев. Выросло не только число жалоб, но и градус недовольства. Какие претензии предъявляют владельцы бизнеса?

Претензия 1.

Неготовность «держать удар». Мы видим это на примере компании РИСК. Пока лодка компании плавно скользила по волнам под легким ветерком, наемные топы, приосанившись, стояли у штурвала.

Только начало штормить — они первыми пытаются сбежать с корабля.

Претензия 2. Отсутствие навыков работы в кризисных условиях. В борьбе за активы «ПромИнвеста» столкнулись 2 группы интересов: кредиторы, настаивавшие на продаже промплощадки, и бенефициары, хотевшие сохранить единое предприятие.

Перед последними стояла непростая задача — найти управленца, который возьмет ответственность за финансовый результат в условиях, когда часть арендаторов не готова оставаться на банкротящейся промплощадке. Сможет противостоять действиям контрагентов вплоть до попыток силового воздействия.

Будет готов принимать нестандартные решения в условиях постоянных судебных тяжб. После долгих попыток найти такого человека в Воронеже было принято решение пригласить на должность исполнительного директора Дмитрия Глазунова — управленца из Украины, который имел похожий опыт руководства на своей родине в лихие 90-е.

Собственники компании готовы были компенсировать расходы на проезд и другие затраты, лишь бы работал проверенный человек.

Претензия 3. Отсутствие мотивации на решение нестандартных задач и нештатных ситуаций. «В полном масштабе проблема проявила себя именно сейчас, когда возникла действительно нештатная ситуация. С 1 июля в силу вступает закон, который запрещает привлекать средства дольщиков для строительства.

То есть нам нужно успеть получить как можно больше разрешений на строительство до этой даты, — негодует председатель совета директоров ГК «Черноземье» Эдуард Краснов. — Если руководитель строительного направления не выполнит необходимых условий до 1 июля, мы рискуем потерять несколько десятков миллионов.

И топ-менеджер должен добиваться ускорения процесса по выдаче справок и разрешений от инстанций. Но, боюсь, мне придется взять эту задачу на себя».

Бизнесмен оценивает возможные потери в десятки миллионов рублей: вместо средств дольщиков ему придется привлекать кредитные ресурсы минимум под 10% годовых. То есть при кредите в 300 млн рублей переплата составит от 30 млн рублей в год.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *