CEO KupiVIP Владимир Холязников ответил на вопросы читателей Roem.ru для рубрики «Народное интервью». Он рассказал о причинах, которые толкают e-commerce в сторону маркетплейсов, перспективах персонализированного подхода в продажах и психологии покупателей в кризис.

[.]За 7 лет работы мы построили успешный онлайн-бизнес, уникальный проект в сфере fashion: мы стали первой платформой в Рунете, которая начала специализироваться на продаже fashion со скидками.[.]

Альтер Эго:

За 7 лет работы мы построили успешный онлайн-бизнес

А вы на прибыль-то вышли? 2013, помнится, был убыточный.

Владимир Холязников: Да, в 2014 году мы вышли на безубыточность. В 2015 году темпы роста увеличились, на сегодняшний день мы можем себя считать прибыльным интернет-бизнесом.

Sasha Borsch: Владимир, в данный момент мы разрабатываем проект виртуальной примерочной для магазинов одежды, отличаемся от конкурентов тем, что человек примеряет одежду на свое фото в свободной позе.

Скажите, насколько это актуально для магазинов одежды (в т. ч. вашего)?

Мы думаем, что сможем повысить конверсию, уменьшить число возвратов, да и просто увеличить имидж магазина, а что думает наш потенциальный клиент, может быть такие решения вообще не нужны рынку?

В.Х.: На сегодняшний день проблема примерки для покупателей в онлайне — это один из самых больших барьеров.

Поэтому да, виртуальная примерочная для интернет-магазина может решить массу вопросов с возвратами и с конверсией.

Другое дело, что лично я пока не встречал решения, удовлетворяющего рынок по соотношению стоимость vs эффективность. Если вы представите рынку такое решение, вас ждет успех))

Альтер Эго: Владимир, что вы думаете о кросс-бордерной торговле? С Оскаром Хартманном согласны? Что нужно снизить порог пошлины и прочие ужасы?

В.Х.: Ни Оскар, ни я никогда не говорили о том, что нужно снизить порог беспошлинного ввоза товаров и сделать потребителям плохо. Наша позиция в том, чтобы у всех игроков были одинаковые условия на рынке.

На сегодняшний день у зарубежных интернет-магазинов есть налоговые преференции по сравнению с российскими игроками. Они же не платят НДС 18%, правда? А это значительная преференция — 18% от цены товара.
Теперь давайте посчитаем. По данным АКИТ, примерно треть продаж приходится на заграницу.

Это примерно €7 млрд. Наложите на них 18% — получите объем недополученных налогов.

Svetlana Zenkova: Владимир, как вы считаете, способен ли повысить конверсию интернет-магазина сервис распознавания товаров в мобильном приложении?

В.Х.: Безусловно. Особенно если бы этот сервис работал на поиск аналогичных товаров.

Petr ¹: Почему выбрано название «KupiVIP»? Какой посыл заложен? Я воспринимаю дословно — «купи очень важную персону».

В.Х.: Интересная коннотация, я буду цитировать))

На самом деле не было какого-то особенного четкого посыла, скорее желание подчеркнуть свою премиальность, плюс — интересная рифма (купи-виайпи). Прошло семь лет, и мы уже даже не говорим «виайпи», скорее просто «купивип», а иностранцы вообще делают ударение на первый слог. Поэтому название стало для нас настолько привычным, что мы перестали задумываться о дословном переводе KupiVip.ru.

Альтер Эго: Вы вроде как объявляли, что выйдете в оффлайн. Вышли? Зачем?)) Как результаты?

В.Х.: Мы не только объявили, мы уже открыли свой первый офлайн-магазин в ТЦ «Гагаринский». Формат для нас новый, о результатах пока не могу рассказать подробно, поэтому следите за новостями.

Иван Ильин: Сегодня выгодно открывать компанию за пределами России, чтобы торговать прямо из Китая (Турции) и экономить на налоговых платежах — как дела на зарубежных площадках KupiViр? Немецкой, в связи с войной и санкциями. И китайской, в связи с тем, что товары в РФ теперь продают сами китайцы и русский посредник им больше не нужен.

В.Х.: Иван, у KupiVip.ru есть закупочные офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Берлине, Милане, Париже и Алмате, а также два крупных логистических центра: в Берлине и в Москве.
Экономия на налоговых платежах здесь не при чем, такое распределение нам позволяет выстраивать логичную систему поиска и поставки товаров.

Не могу сказать, что политическая ситуация как-то влияет на работу наших зарубежных офисов, скорее, на нее влияет курс. Что касается работы в условиях конкуренции с китайскими игроками, здесь я тоже не вижу больших угроз. Бизнес KupiVip.ru построен на продаже товаров среднего и люксового сегментов. У китайских маркетплейсов целевая аудитория все же сильно отличается от нашей.

Анастасия Шматкова: Владимир, добрый день. А вам участие в АКИТ что дает? Такая реакция как выше — насколько на рынке распространена?

В.Х.: Мы обмениваемся опытом с АКИТ, иногда полезно поделиться опытом с другими игроками на рынке.

Анастасия Шматкова: Оскар Хартманн сейчас как-то участвует в работе KupiVIP?

В.Х.: Оскар является Президентом компании, главным идейным вдохновителем и стратегом.

Анастасия Шматкова: Сейчас очень модно делать маркетплейсы, их, кажется, делает каждый второй крупный интернет-магазин (если не каждый первый). Почему? Что заставляет е-коммерс идти в эту сторону? Есть какие-то глобальные тенденции, это модная бизнес-модель или что-то еще? Вы сами зачем в эту сторону пошли?

В.Х.: Модель маркетплейса в интернете актуальна потому, что это путь к максимальному расширению ассортимента без увеличения затрат на рабочий капитал. А KupiVip.ru, по сути, с первого дня маркетплейс.

Мы продаем товары, которые нам не принадлежат, со складов других компаний.

Так что это не мы в эту сторону пошли, а рынок) Хотя здесь нужна оговорка: в отличие от традиционных маркетплейсов, мы по-прежнему всю логистику берем на себя.

Анастасия Шматкова: Вы кризис на себе ощущаете? Падение покупательской способности? Скачки курса доллара на вас отражаются?

В.Х.: Мы являемся сайтом постоянных распродаж: как раз в кризис мы чувствуем то, что потребители все чаще к нам обращаются.

Тут дело в психологии: люди не перестают покупать одежду в кризис, они просто начинают более рационально подходить к покупкам. А KupiVip.ru — это место, где люди совершают не эмоциональные, а рациональные покупки.

Альтер Эго: Что происходит в купленном вами у Озона Sapato.ru?
Как интегрируются известные большие и чужие проекты с собственными, тоже большими?

В.Х.: Sapato.ru успешно интегрирован и продолжает свою работу. На сайте представлен привычный ассортимент качественной европейской обуви и аксессуаров, большая часть из них продаются со скидками, около трети ассортимента — из новых коллекций. Пока рано говорить о каких-то точных цифрах или результатах, но потребителям нравится)

Альтер Эго: Сейчас популярны маркетплейсы, а не отдельные магазины. В том числе KupiVip становится площадкой для всех продавцов сразу.
В этой связи — какие успехи у вашего департамента разработки онлайн-магазинов на заказ? Он жив? Что выпускает, если «да, жив».

В.Х.: KupIVip E-commerce Services вполне себе жив и хорошо себя чувствует) В этом году у нас подписано уже официально 8 магазинов, два из которых уже запушены — Madlene.ru и GAS. Впереди еще несколько громких запусков, о которых я пока не могу рассказывать.

Nik: К какому департаменту департаменту относится оффлайн версия KupiVIP? Это маркетинг или продажи? Какова основная задача подразделения: регистрация новых клиентов или продажа товаров в ТЦ? Если это не маркетинг, тогда как решаете конфликт интересов онлайн и оффлайн продаж?

В.Х.: Это и маркетинг, и продажи. Никакого конфликта интересов онлайн и офлайн продаж нет, потому что мы верим в единое торговое пространство.

Nik: Какова стоимость привлечения пользователя?

В.Х.: Это специфическая информация, я не могу ее раскрывать.

Nik: Как будут чувствовать себя российские производители в связи с активным приходом китайских маркетплейсов на рынок?

В.Х.: Выиграют те, кто сможет предложить самый конкурентных продукт и самый удобный сервис. Тем не менее, я бы не рассматривал экспансию китайских игроков как серьезную угрозу: все же рынок довольно сильно дифференциирован, и для каждого игрока есть своя ниша.

Nik: Что будете делать, если Ламода уронит цену, подорвав эффект модели распродаж?

В.Х.: KupiVip.ru — online-аутлет. Пересечение с другими игроками в плане ассортимента у нас около 15%, поэтому мы не видим для себя в этом рисков.

• Pavel Osadchuk: Как оцениваете перспективы прямых продаж через мессенджеры для онлайн-ритейла?

Владимир Холязников: рядового потребителя я понимаю — мне самому выгоднее покупать одежду за границей

Гендиректор KupiVIP Group — о том, почему российские интернет-магазины дороже западных, о кризисе на рынке одежды и о причинах бегства отечественных интернет-компаний из страны.

ОЛЕГ ХОХЛОВ

Вы рассказали недавно, что ваши продажи росли весь первый квартал. Только в мае — на 65%…

— Это правда. В июне — на 55-60%.

Как вам это удается?

— Мы же дискаунтер. В кризис всегда очень активно развивается как раз дисконт-потребление. Но есть и более глубокая причина. В российской фэшн-индустрии кризис начался не в конце прошлого года, а еще в четвертом квартале 2013-го. С 2009 года, когда рынок восстанавливался от предыдущего кризиса, многие товары продавались со скидкой — нужно было оживить трафик.

Так продолжалось примерно до середины 2012 года. Потом ритейл попытался вернуться в фуллпрайсовый режим, но в 2013 году все началось по новой.

Наш бизнес — в том, что мы помогаем другим компаниям избавляться от нераспроданных коллекций, и в конце 2013 года к нам начали обращаться активнее, чем раньше, открылся доступ к очень хорошим вещам, которые даже не оказывались на полках.

Разве вы покупаете вещи у российских компаний?

— 70% закупок — в России. Это и бренды, и их франчайзи, и оптовики, и производители.

Почему, по-вашему, спрос начал проседать еще два года назад?

— Думаю, это было вызвано ожиданием предстоящего кризиса: люди начали больше думать о накоплениях, нежели о тратах. Сказались, наверное, и две очень теплые зимы — основные деньги все-таки делаются именно в это время года. Верхняя одежда — самая высокомаржинальная категория.

• Ваши 60% — это рост выручки или рост числа покупок?
• — Это рост выручки, обусловленный и ростом числа покупок, и увеличением среднего чека.
• В какой степени рост обусловлен увеличением цен?

— В очень незначительной. Мы смотрели цифры за первое полугодие: в среднем вещи подорожали всего на 6-7%. Мы в основном продаем прошлогодние коллекции, вещи, завезенные в Россию до начала финансового кризиса.

Как подорожали вещи, ввезенные уже в этом году?

— В среднем на 30%. Какие-то бренды пошли на уступки — например, итальянцы и вообще европейцы. Кто-то сделал дисконт, кто-то удешевил материалы. Кто-то ничего не сделал — и у них удорожание достигает 70%.

Итак, вы растете, потому что вы дискаунтер. Но об увеличении выручки говорят и другие игроки, например Lamoda.

— Есть еще один фактор. В целях экономии люди реже посещают торговые центры. Но где-то им нужно проводить время. Куда они идут? В интернет. Мы видим рост трафика на новостных сайтах, в социальных сетях, и аудитория интернет-магазинов тоже растет.

В конце прошлого года вы рассказали о планах стать маркетплейсом. Сейчас все хотят быть маркетплейсом — Wikimart, Ulmart, Ozon.ru… Что вы вкладываете в это определение?

— Знаете, в чем ирония? По сути, мы с первого дня — маркетплейс: продаем товары, которые нам не принадлежат, со складов других компаний. Вообще, модель маркетплейса в интернете актуальна абсолютно для всех. Это путь к максимальному расширению ассортимента без увеличения затрат на рабочий капитал.

У вас же и собственный склад есть…

— Да, но он обеспечивает всего 30% продаж. В основном мы его используем в качестве распределительного центра. Мы нашу модель называем end-to-end. Это значит, что мы так или иначе контролируем процесс: берем на себя описания и фотографии на сайте, а также цепочку поставки. eBay или AliExpress устроены иначе: сам размещаешь — сам доставляешь.

Вы планируете в дальнейшем ассоциировать себя с модой? Слово VIP в вашем названии вполне характерное. При этом у вас уже сейчас Brioni и Diane von Furstenberg соседствуют с дешевым масс-маркетом.

— Смешно. Раньше KupiVIP.ru был дешевле. У нас всегда было широкое позиционирование. Мы берем любые бренды. Смешение дешевого с дорогим — это то, к чему все давно привыкли. Поезжайте в ЦУМ: на третьем этаже — джинсы за 80 тыс. рублей, на четвертом — за десять.

У вас скидки до 80%. Это от какой цены?

1. — От рекомендованной розничной цены на начало сезона.
2. Для какой страны?
3. — Для России.

Мы привыкли, что в России все дорого. Даже сейчас, после девальвации рубля, некоторые вещи дешевле в Нью-Йорке или Лондоне, не говоря уже о городах попроще. Физическая розница жалуется на аренду и неофициальные поборы. Почему российский интернет-ритейл дороже зарубежного?

— Потому что российский интернет-ритейл сильно менее рентабельный. За аренду мы, кстати, тоже платим. Нам нужны склады, и стоят они у нас дороже, чем в развитых странах. Потом, в России до сих пор нет системного решения вопроса доставки. Мы берем ее на себя, и это более 10% всех наших затрат.

Но разница в ценах — еще больше…

— Мы мониторим основные проекты, с которыми конкурируем. Я не вижу, чтобы цены у нас и, например, у YOOX отличались фантастически.

Часто на 30%.

— Нет уже такой разницы. Рубль упал так сильно, что все мои друзья и я сам перестали покупать одежду за границей. В Берлине пиджак Hugo Boss средней линии стоит €250. По нынешнему курсу — 20 тыс. рублей. Что, вы у нас за эти деньги не найдете пиджак Hugo Boss?

Ну €250 — это все-таки 15 тыс. рублей…

— Все равно. Небольшая разница, конечно, есть. Во многом она обусловлена ценовой политикой брендов. Отпускные цены для разных рынков отличаются. Например, разница с Германией — 15-17%. Кстати, чтобы не переплачивать, мы открыли офис в Берлине.

Почему нашим компаниям вещи обходятся дороже?

— Потому что мы, болваны, на протяжении многих лет готовы были платить. Поезжайте в Китай — там люкс еще на 20-25% дороже. Некоторые бренды уже начали снижать отпускные цены. Это влияние интернета. Кроме того, многие регулярно путешествуют и имеют возможность сравнивать.

И все-таки я не понимаю, почему, скажем, рубашка с сайта Mr Porter мне вместе с доставкой обходится в два раза дешевле, чем такая же из российского интернет-магазина.

— Ну и покупайте за рубежом. Чем больше будет таких, как вы, тем быстрее у нас снизятся цены.

Я и покупаю. Но меня хотят лишить этой возможности. Несколько лет назад с подачи Оскара Хартманна, основателя вашей компании, началось обсуждение радикального снижения беспошлинного ввоза зарубежных посылок.

На последнем Петербургском экономическом форуме ваши коллеги предложили разработать для иностранцев специальную систему налогообложения.

Вы тоже считаете, что российским интернет-магазинам нужны преференции?

— Почему мы говорим о введении преференций для российских компаний и не говорим о том, что уже сейчас действуют преференции для иностранцев? Они же не платят НДС, правда? Это существенная преференция — 18% цены товара!

Но ASOS и другие популярные зарубежные интернет-магазины физически здесь не находятся. В отличие от вас.

— А какая разница? Продают-то они здесь. Если кто-то не платит НДС — давайте сделаем так, чтобы никто не платил. При этом точку зрения рядового потребителя я понимаю. Мне самому выгоднее покупать за границей.

Когда какие-нибудь сыроделы или животноводы приветствуют санкции, это еще куда ни шло — они пытаются здесь что-то создать. Но вы-то продаете иностранные товары. У вас в акционерах — зарубежные фонды.

— Прекрасно! Вот и освободите нас от НДС.

Вам кажется, что потребитель от этого проиграет?

— Я считаю, что экономика от этого проиграет. Мы создаем рабочие места и платим налоги. Вы же не хотите получить Россию 1993 года, когда здесь ничего не было?

Есть ведь физическая розница…

— Да скоро ничего здесь не будет, останутся одни шоу-румы! Неужели вы думаете, что этот рынок — объемом €5-7 млрд — физическая розница не замечает? Да это 20% ее выручки!

Сторонники ограничений часто апеллируют к тому, что из-за отсутствия пошлин и налогов государство теряет много денег. Экс-руководитель Ozon.ru Маэль Гавэ однажды оценила потери в 98 млрд рублей в год. Что вы думаете об этой цифре?

— Давайте посчитаем. По данным Ассоциации компаний интернет-торговли, треть продаж приходится на заграницу. Это примерно €6-7 млрд. Наложите на них 18% — получите объем недополученных налогов. Есть еще косвенные вещи.

У нас здесь меньше рабочих мест, потому что иностранцы не открывают в России офисы, не строят склады. А некоторые российские компании закрываются здесь и уезжают, например, в Прибалтику. Мы — такая компания.

У нас сейчас треть бизнеса — в Германии.

Львиная доля этих €6-7 млрд, о которых вы говорите, приходится на Китай.

— Я думаю, 60-70%.

С индивидуальными продавцами с AliExpress вы вряд ли что-то сможете сделать…

— Это почему? В Германии, например, минимальная декларация — €25.

Хочешь купить на китайском сайте зарядку за €1? Пожалуйста! Только, чтобы ее получить, тебе нужно будет прийти в таможенный орган, заполнить три бланка и заплатить пошлину. А что у нас? Мы ввозим вбелую.

С нас требуют сертификаты, проводят испытания, на таможне отбирают пробы. А посылки из зарубежного магазина, в которых точно такие же вещи, идут по зеленому коридору…

Один из аргументов критиков ужесточения правил, который лично мне кажется разумным: российская таможня работает из рук вон плохо. Вы с этим согласны?

— С задержками в логистике мы сталкиваемся регулярно.

Вы считаете, наша таможня сможет администрировать новые пошлины?

— Так отмените НДС для всех, если она чего-то не может. И Оскар Хартманн всегда говорил только об этом. Не должно быть такого, что российский бизнес и так решает здесь массу проблем, а ему еще дополнительные сложности создают.

Вы следите за тем, как реформируют «Почту России»? В последнее время новое руководство все чаще хвалят.

— Следим. Почта — наш крупнейший партнер. Отдаем им порядка 15% объема. Они действительно существенно улучшились и ускорились. Кое-где уже работают сопоставимо с нашей собственной службой, но в некоторых регионах люди, увидев, что доставка будет через EMS, просто отказываются от покупки. Нужно еще подождать. Главное, чтобы за валом посылок из Китая они не забывали про российских продавцов.

Недавно вы купили у Ozon.ru обувной интернет-магазин Sapato. Это большая сделка. До недавнего времени электронная коммерция получала более половины всех инвестиций в российский интернет-бизнес. Сейчас, наверное, денег стало меньше?

— Мы вступаем в фазу здорового роста. Время, когда инвесторы делали ставки в расчете на быстрое развитие, скорее всего, ушло.

В том числе иностранные инвесторы…

— Конечно. В очень большой части вкладывались как раз европейцы и американцы. Сейчас сложнее. Многие получили указания от собственных институциональных инвесторов приостановить деятельность в России.

Вложения в Россию заморозил и владелец ваших акций — люксембургский фонд Mangrove Capital Partners.

— Да, история из этой области. Они продолжают работать с компаниями, в которые уже инвестировали, но новые проекты поставили на hold. Это макроэкономика. И нельзя, конечно, забывать об отношениях с Западом. Я думаю, в течение нескольких лет все будет, как сейчас, а потом они вернутся.

Сложно без инвестиций? Никто ведь толком не зарабатывает…

— Есть российские деньги. Еще есть китайские. Они не то чтобы легкодоступны, но варианты существуют. Вообще, в нашей индустрии ситуация намного лучше, чем многие думают. Рынок уже очень консолидирован: шесть-семь игроков делают 60-70% объема. Больших денег нам уже и не нужно. E-commerce — это бизнес масштаба. Мы его уже достигли, и впереди много лет активного роста.

Насколько активного?

— 30% в год.

Китайский прорыв: Как AliExpress стал главным онлайн-магазином России

Завадский показывает пропуск в штаб-квартиру Alibaba: на одной стороне — его фотография, на другой — иероглифы, означающие принципы компании. Прежде всего клиент. Командная работа. Настрой на креативность: всегда нужно искать интересные варианты.

«Integrity — как это по-русски? Давайте скажем, что это честность, нужно быть честным с работодателем и в работе». Сложные вещи, требующие максимальной отдачи, нужно делать с радостью. Dedication — у тебя не работа, а призвание.

Смысл Alibaba — облегчать ведение бизнеса по всему миру, интернет помогает расти маленьким бизнесам и нации вслед за ними.

Чтобы понять, как работает компания, надо понять её создателя. «Ваше отношение важнее, чем ваши способности. Ваше решение важнее, чем ваши возможности», — говорил Ма тысячам сотрудников, собравшихся по случаю десятилетия Alibaba.

Когда в его родном городе открылся первый KFC, туда пришли устраиваться на работу 24 человека. Всех приняли, только ему отказали. В полицию хотели устроиться 5 человек, и опять только Ма получил отказ. Гарвард 10 раз не принимал его заявление на зачисление.

Тогда Ма сказал себе: «Когда-нибудь я буду там преподавать». Теперь его приглашают с лекциями в крупнейшие университеты мира, ведь он построил самую дорогую в мире e-commerce компанию. Сегодня Alibaba стоит $216 млрд. «Многие называют меня сумасшедшим (Сrazy Jack).

Но я думаю, что это хорошо. Мы сумасшедшие, но не тупые», — заявил Ма на конференции в Давосе.

Ма всегда хотел создать глобальную платформу и учил сотрудников, что его конкуренты — не в Китае, а в Америке. Его впечатляло, как трудолюбивы люди по ту сторону океана.

«Если мы будем приходить на работу в 8 и уходить в 5, мы не создадим технологичную компанию, Alibaba не станет успешной. Наша мозги не хуже американских.

Вот почему мы будем биться с ними», — Ма вселял уверенность в людей, которые 15 лет назад начали программировать у него в квартире.

Он стал первым китайским предпринимателем за последние 50 лет, который появился на обложке Forbes. Провёл самое успешное IPO в истории интернет-компаний, на котором Alibaba привлекла $21,8 млрд. Спел «Can You Feel the Love Tonight» Элтона Джона в смешном парике с ирокезом для 16 000 своих сотрудников на юбилее компании.

В 2010 году AliExpress появился на английском языке как торговая витрина, которая, по замыслу, должна была выстрелить в США. Площадка связывала китайский малый и средний бизнес с пользователями, при этом не несла расходов на склады и логистику, это позволило окупить затраты через два года.

За каждую сделку сайт брал комиссию 5%, а затем начал зарабатывать ещё и на партнёрских программах, предлагая продавцам продвижение. В Америке сложно развиваться не только в силу высокой конкуренции, но и отношению к китайским товарам.

Трип Чоудри из исследовательской компании Global Equities Research говорил: «Совершенно понятно, что покупатель в Америке или любой другой покупатель за пределами Китая не будет доверять китайской интернет-компании».

AliExpress русифицировали в 2012 году и тогда же начали закупать рекламу в интернете — увидели спрос со стороны россиян и решили развиваться на новом рынке.

К тому времени дочерняя компания Alibaba, Taobao, торгующая китайскими товарами, уже была известна в России — люди сами переводили иероглифы с помощью посредников или онлайн-переводчиков и заказывали дешёвые китайские товары.

«Мы использовали доверие, которое заслужила Taobao, чтобы объяснить, что такое новая платформа, и выстроить связь с покупателями», — рассказал «Секрету» первый руководитель российской дирекции, заместитель гендиректора AliExpress Лю Вэй.

Россия стала первой страной, под которую в Ханчжоу, штаб-квартире Alibaba, сформировали отдельную команду (сейчас в ней около 30 человек). Лю Вэй говорит, что китайские и российские пользователи похожи: «Русские и китайцы много внимания уделяют цене. Наши российские покупатели наиболее активны во время акций и больших промо».

Платформа показывала небывалый рост. В 2013 году россияне совершили на AliExpress 20 млн заказов — в шесть раз больше, чем в 2012-м.

Тот год запомнился постоянными проблемами с «Почтой России»: в апреле стало известно, что в аэропорту Шереметьево скопилось около 500 тонн зарубежных посылок. Тогда в AliExpress наняли директора по развитию бизнеса.

Денис Маккавеев, родившийся в Чите, жил в Китае уже около десяти лет и пришёл в команду экстренно решать проблемы с логистикой и налаживать связи между «Почтой России» и «Почтой Китая».

Ещё через год компания решила найти представителя в России. Марк Завадский, бывший журналист и основатель пиар-агентства Asia To Go Limited, 10 лет работал в Гонконге и отлично говорил по-китайски. «Когда выбрали меня, у узкого сообщества e-commerce в России случился шок. Ведь было столько хороших кандидатур из индустрии, к тому времени безработных», — вспоминает Завадский.

Он прошёл пять собеседований, но с Джеком Ма никогда не общался. «Для того, чтобы сделать что-то в Alibaba, нужно быть очень активным человеком.

Ты приходишь туда, как в стартап: живая среда, все развиваются в разных направлениях, ты должен посадить свой росток и вырастить его в полноценный проект», — говорит Завадский. В первый день его работы в Alibaba проходил финал чемпионата компании по баскетболу.

Высокому Завадскому выдали форму и заставили бегать по полю за российскую дирекцию. Команда выиграла кубок. «Удачный старт», — вспоминает он.

Сейчас на Aliexpress больше 200 000 продавцов конкурируют друг с другом за внимание покупателей. Сотни IT-специалистов совершенствуют алгоритмы демонстрации товаров, исходя из интересов пользователей, рейтинга продавцов, цен и других факторов.

Несмотря на серьёзный охват, у Aliexpress нет полноценного представительства в России. Завадский половину времени проводит в офисе UCWeb (принадлежит Alibaba) в Москва-Сити, половину — в Ханчжоу. Одно из объяснений такой стратегии можно найти в документальном фильме о компании «Крокодил в Яндзы».

В 2001 году Alibaba чуть не обанкротилась, когда открыла офис в Силиконовой Долине. Через месяц Джек Ма выступил перед командой с извинениями и сказал, что допустил ошибку.

Aliexpress не открыла больше ни одного офиса за границей — ведь как любая китайская компания, Alibaba большое значение придаёт символам и знакам.

Впрочем, в апреле 2015 года на встрече с Роскомнадзором Alibaba намекнула, что готова нарушить это правило, и заявила, что будет следовать закону о хранении данных российских пользователей и вскоре может обрести юрлицо в России.

Закрылся российский стартап по доставке фермерских продуктов Foodza

Foodza представляла собой логистическую платформу, которая позволяла представителями малого и среднего бизнеса — общепиту, ресторанам, небольшим сетям и несетевым магазинам — закупать продукты у небольших фермерских хозяйств.

В октябре 2018 года стартап привлек $1 млн от Mail.ru Group, американского венчурного фонда FJ Labs, фонда Игоря Рыбакова и Оскара Хартманна Larix и нескольких частных инвесторов. Лидером раунда стала Mail.ru Group.

В общей сложности инвесторы получили 15% в компании, остальные 85% сохранили основатели.

В интервью Rusbase Владимир Холязников тогда говорил, что месячная выручка Foodza составляла около $100 тысяч, у проекта было около 300 бизнес-клиентов, в том числе сеть «Фасоль».

Полученные инвестиции компания собиралась потратить на развитие IT-платформы и расширение штата.

В конце 2019 года сайт Foodza перестал работать.

По словам Холязникова, владельцы приняли решение закрыть проект, так как почти за два года «не нашли устойчивую бизнес модель, которая могла бы составить значимую конкуренцию существующей дистрибуции через рынки» (в качестве примера Холязников приводит «ФудСити» — агрокластер в подмосковных Химках площадью 120 га, где оптом и в розницу продаются продукты по оптовым ценам).

Холязников отметил, что до закрытия Foodza провела еще один раунд финансирования, но владельцы компании в итоге отказались «брать деньги в проект, который показывал слабые финасовые результаты». Преприниматель не уточнил, кто участвовал в том раунде, и какие деньги проект мог получить.

«Мой подход тут всегда неизменен: fail early («быстрый провал»). Если прошло достаточно много времени, опробованы несколько разных бизнес моделей, но цифры не показывают, что ты создаешь какую-то существенную ценность, лучше зафиксировать убыток и двигаться дальше», — рассказал Холязников.

Согласно базе данных «Контур.Фокус», выручка ООО «Фудза Про» по итогам 2018 года составила 16,7 млн рублей, а чистый убыток — 12,8 млн рублей.

По словам Холязникова, инвесторы отнеслись к решению закрыть Foodza c пониманием. В Mail.ru Group отказались комментировать закрытие проекта, в FJ Labs отметили, что знают о прекращении работы Foodza, в Larix не ответили на запрос Rusbase

«Мы как основатели уже прожили боль закрытия проекта, и теперь я думаю, что это нормальный жизненный цикл пилотирования новых гипотез. Часть новых проектов фейлятся и будут закрыты в первые два года жизни», — заявил Холязников.

Сейчас Холязников занимается новыми проектами в секторе FoodTech и электронной коммерции. В частности, он один из акционеров компании «Антимаркет», которая предлагает ритейлерам платформу для запуска интернет-магазина.

По теме: «Чтобы построить классный сервис по доставке еды, нужно быть с корпорациями»: Владимир Холязников — о создании платформы Foodza

Сервис доставки продуктов от фермеров Foodza привлек $1 млн от Mail.ru Group и партнеров

mythja / Shutterstock

Шопинг в соцсетях, бум каршеринга и смерть магазинов: главные тренды интернет-торговли

У российских компаний в сфере онлайн-торговли плохо с английским — и поэтому им не дают инвестиции. Люди не хотят готовить, поэтому рынок фудтеха скоро догонит рынок такси. А маркетплейсы начнут брать на себя ответственность за качество предоставляемого продукта или услуги.

О развитии рынков онлайн-фешна, фудтеха, транспортного и других говорили на конференции о будущем электронной коммерции FuturEcommerce, организованной Mail.Ru Group. Директор по корпоративным коммуникациям Mail.

Ru Group Ольга Зыряева подготовила обзор 10 самых интересных трендов, о которых говорили.

По статистике 6-8 личных авто из 10 уже сейчас замещаются каршеринговыми автомобилями. Это говорит о повышении качества жизни горожан. Люди не хотят искать парковку и стоять в пробках.

Это место нужно высвободить для велосипедных дорожек и нового жилья, чтобы дать возможность людям переселяться ближе к работе. Со временем личные авто будут вытесняться с дорог, и это здорово.

Благодаря этому тренду скутеры и велосипеды как бизнес для нас стали более интересны, чем авто.

Москва — самый большой по объему и быстроразвивающийся рынок каршеринга в мире. За нами следует Сеул, который в 2,5 раза меньше.

Рынок развивается очень хорошими темпами, при этом Москва — это идеальный пример сотрудничества между государством и частным бизнесом, развивающим каршеринг.

Город постоянно дает новые льготы для каршеринга, активно участвует в нашей жизни. К сожалению, это пока только московская история, надеюсь, скоро эта практика перетечет и в регионы.

QLean — это Uber для заказа уборки. Но когда люди слышат слово «уборка», срабатывает триггер «это что-то из оффлайн, это не секси-бизнес». В нашем случае это совсем не так: мы полностью в интернете, мы мобильны.

Всё, что можно, мы автоматизировали, у нас под капотом — машинное обучение, искусственный интеллект, и в этом наша сила.

Мы видим, что рынок такси уже развился, фудтех растет прямо сейчас, а рынок клининга только зарождается, его потенциал будет виден в горизонте нескольких ближайших лет

Helpling — это немецкая глобальная компания, основанная в 2014 году. Сейчас мы присутствуем уже в 40 странах мира на 5 континентах. Мы находимся на уникальном рынке с высоким потенциалом развития и одновременно высокой степенью фрагментации.

Есть крупные компании HomeJoy и Handy, которые получили очень серьезные инвестиции, — у Helpling таких денег не было.

Зато у нас была агрессивная стратегия выхода на новые рынки и технологичность, за счет которых мы и выросли так быстро и планируем продолжать в том же духе.

Изначально на рынке маркетплейсов услуг была одна — общая доска объявлений, которая постепенно разбилась на категории. Затем появились сервис-провайдеры — маркетплейсы, которые отвечают за саму услугу (если уборщик разбил вазу, то QLean починит). Это огромный перелом.

Такая модель развития называется end-to-end — маркетплейс берет под контроль оказание услуги от начала до конца. Это вершина развития модели маркетплейсов, за ней будущее.

Сегодня можно легко развить разные варианты узкоспециализированных end-to-end-сервисов, например массажа, — в США есть стартап, который недавно привлек $70 млн инвестиций. При выборе ниши главное — высокая частотность использования услуги

Мы отвечаем за качество услуги поневоле. Когда мы только запускали DOC+, то думали, что сможем просто связать врача и пациента и на этом наша роль закончится. На самом деле, мы взяли на себя и все остальные звенья в этой цепочке.

Сейчас мы развиваем продукт, который в мире делают всего несколько компаний, большинство из них сосредоточены в США, и поэтому почти все инвесторы в восторге от нашего продукта, — у нас есть большие амбиции по выходу за рубеж.

А пока что мы планируем оцифровать Минздрав: встречаемся с министрами, предлагаем внедрить в государственную медицину наши микросервисы (например проверку карточек пациентов с помощью искусственного интеллекта), чтобы избежать ошибок.

Мы сегодня наблюдаем тренд, который не может не радовать: никто не хочет готовить дома. Людям легче и приятнее заказать блюда из ресторанов. Сейчас даже квартиры не предназначены для готовки, кухни очень маленькие. Цены на доставку невысокие, люди готовы платить за это удовольствие.

У нас в России всё не так радужно — например, мы можем сотрудничать с бизнес-центрами без столовых, но тренда на квартиры без кухонь у нас нет и еще долго не будет.

Люди готовят еду дома, но начинают заказывать и ресторанные блюда — очень сильно увеличивается частотность заказов. Раньше у нас от одного пользователя приходило в среднем по 4 заказа в год, сейчас этот показатель в разы больше.

Рынок фудтех, на мой взгляд, у нас еще на самом первом этапе развития, он чуть медленнее стартует, но вырастет до объемов рынка такси.

Мы видим, что в ближайшие годы будет всё больше онлайн-покупок, покупок через приложение, — это первый и главный тренд. Кроме того, наши пользователи будут уходить в социальные сети, социальные медиа, — мы увидим в скором будущем много интересного в этом направлении.

Индийский рынок сильно похож на российский — проникновение интернета находится примерно на том же уровне. Есть серьезный разрыв в уровне достатка потребителей, проникновение интернета обеспечивается, в основном, горожанами — у них есть доступ к мобильному интернету.

Это главный фактор распространения онлайн-торговли, большинство клиентов используют именно мобильный трафик. Кроме того, в Индии многое доступно только в онлайне, по-другому товары приобрести просто невозможно.

Мы это поняли — и активно работаем с брендами, которым выходить в Индию оффлайн невыгодно и представлять которых на нашем рынке можем только мы.

Внутри e-сommerce-рынков не останется узких специализаций, очевиден тренд на глобализацию и омниканальность.

Игрок, который максимально эффективно соберет части этого паззла и обеспечит бесшовную интеграцию двух систем, выиграет. Mail.

Ru Group планирует стать таким игроком: мы успели сформировать большую лояльную аудиторию в сегменте соцсетей — и планируем ее использовать в других направлениях развития.

За 70 лет в оффлайн-ретейле практически ничего не поменялось. Сначала появились магазины у дома, потом гипермаркеты, куда люди ехали на выходных, чтобы закупиться подешевле, потом супермаркеты — нечто среднее между первыми двумя моделями. Больше ничего и не изобрели. Эта штука еще 70 лет не проживет, да даже 10 не проживет. Поэтому офлайн-сети пытаются переизобрести себя.

Мы отдаем себе отчет в том, что наша модель хороша на запале, — человек 2 месяца питается здорово, потом ему хочется винишка и стейка. Поэтому мы ищем новые модели (витрины, постаматы, вендинги) и внедряем новые технологии в производство.

Многие компании сразу же закладывают в бизнес-модель выход на международные рынки, широкий рост географии. И стараются достичь этого во что бы то ни стало. Helpling — как раз пример компании, которая выросла очень быстро: за 4 года существования мы заняли 5 континентов. Но иногда мировая экспансия только вредит бизнесу, и от этой идеи лучше отказаться.

Чтобы определить цену интернационализации для своего бизнеса, придется ответить на несколько вопросов: в чем ваша мотивация выходить в другие страны? Оправданно ли это с точки зрения инвестиционной? Готова ли ваша компания к этому операционно?

Если вы все же решили выходить на новые рынки, стоит уделить время исследованию новых стран присутствия и определиться со стратегией.

А когда дело уже сделано, постоянно держать руку на пульсе: коммуницировать со всеми странами — в квартальном, ежемесячном и еженедельном режиме, — следить за показателями нового подразделения.

И если оно не оправдывает ожиданий и нет положительной динамики, иногда выгоднее честно признаться, что покорение мира — это не ваш путь.

У нас портфель из 30 компаний, половина из них — в России. Его условно можно разделить на 3 кластера:

• фудтех,
• медицина,
• хоум-сервисы (90% портфеля).

Мы особенно верим в 3 бизнес-модели:

• Uber для уборки,
• On-demand стирка и прачечная,
• горизонтальные маркетплейсы. Этот сегмент недооценен, и мы хотим начинать грести заранее, чтобы оказаться на гребне и поймать единорогов, которых в этой области будет много.

Мы ищем рынки, где можно построить миллиардные бизнесы. Есть несколько критериев отбора:

• большой объем рынка,
• платформенная бизнес-модель, которая позволяет с эффектом снежного кома построить большой бизнес за маленькие деньги;
• высокий барьер входа, который не преодолеют конкуренты,
• команда.

Наш портфель сосредоточен по большей части в Европе. Основные направления:

• маркетплейсы — доставка еды, кейтеринг,
• финтех и страховые компании (брокеры),
• ПО для малого бизнеса,
• мобилити — шеринговые решения самокатов и велосипедов.

Наши критерии при принятии инвестиционных решений:

• команда — почему именно эта команда подходит для данного бизнеса? Идея может быть гениальной, а опыт основателя — не подходить для ее реализации. В таком случае мы не будем инвестировать в проект;
• способ монополизации рынка в будущем — как проект планирует бороться с конкурентами;
• хорошая прибыльность в перспективе.

Огромная проблема наших предпринимателей — в незнании английского языка. Я не шучу! Западные инвесторы идут на звонок с нашими стартаперами, и выясняется, что люди просто не могут рассказать о сути своего бизнеса, потому что не говорят по-английски.

Начинающие российские предприниматели  могут сделать фантастический продукт, но проторенной дороги на глобальный рынок у них нет.

Можно прицепиться к глобальной команде, отдать долю в компании, но заполучить сильного партнера, который приведет к звездам (а сперва выучить английский).

Россия делает очень крутые продукты, но в плане упаковки и маркетинга США, безусловно, выигрывает.

Мы стараемся инвестировать преимущественно в российские проекты. Предприниматели здесь очень умные, они прошли через гораздо более густые тернии, чем в Долине.

Если они подняли деньги, дошли до этого этапа, они точно на голову выше западных коллег.

Кроме того, российские программисты — одни из самых квалифицированных в мире (олимпиады тому доказательство), а стоимость их услуг сопоставима с зарплатами индийских программистов. Так что я очень верю в инвестиции в Россию.

Идея для бизнеса пришла ко мне очень просто: тренер в качалке сказал мне: ты должен есть 5 раз в день. А я тогда жил один, у меня постоянно был пустой холодильник, и оказалось, что питаться так очень сложно.

Пошел в интернет — а там не было сервиса, который решил бы эту проблему. Я работал программистом, получал 70 тыс. рублей в месяц, лобстера из ресторана каждый день позволить себе не мог.

Решил сделать продукт сам, пошел искать партнера, — так родился GrowFood.

Я поехал порыбачить к маме в деревню — она у меня занимается локальным фермерством. Посмотрел на весь этот процесс и понял: у моей мамы нет никаких сертификатов, обмен только наличными, в общем, дикий рынок.

Я начал посещать другие фермерские хозяйства — объездил около 30. С одной стороны, это коммерческие структуры, хозяйства 20-100 га с оборотом 40-60 млн рублей в год, которые продают продукт на потоке.

С другой стороны, у них нет связи с внешним миром, кроме перекупщика, который приезжает из Москвы, забирает продукт и уезжает.

Для меня всегда был интересен крупный сегмент фудтеха. Есть b2c-ниша, но там уже занято, слишком много надо толкаться локтями. А вот мир b2b сильно недооценен, недообслужен. Так и выбрал отрасль — доставка фермерских продуктов в рестораны и магазины.

Наши истории очень похожи, только у меня фермером был отец. Я жил с ним в деревне и видел, что деревня умирает.

35% населения России живет в сельской местности, но большинство из этих людей стремится уехать куда-то, потому что нет развития, а значит, нет возможности реализации.

У меня возникла идея: взять на себя функцию связующего звена, дать возможность фермерам выходить в большое плавание, а городским жителям — получить доступ к натуральному продукту.