Как удерживать ключевых сотрудников? пошаговая инструкция

Удержание персонала – задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты.

Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда.

Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

  • топ-менеджеров;
  • руководителей среднего звена;
  • работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

  • компенсационный пакет;
  • система бонусов;
  • корпоративная культура;
  • система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно.

На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами.

Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма.

Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом.

Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

  • льготы;
  • монетарные инструменты;
  • моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

http:

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

Стратегии удержания ключевых сотрудников

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей.

Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны – люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда – проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

  • пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
  • внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
  • достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
  • пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
  • введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
  • составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
  • вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы – недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность – мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

  • выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
  • добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
  • поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
  • осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
  • разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
Читайте также:  Электронный аукцион по 223-фз: сроки и этапы проведения

Обучение – количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать “адаптационный кризис”. Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

  • дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
  • повышают существующие умения и навыки;
  • помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
  • позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
  • повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры – неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров.

Идея предоставления “пожизненной карьеры” уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров.

Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

  • обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
  • внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
  • поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
  • разработки процедур на основе принципа равенства;
  • предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

  • разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
  • своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
  • систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
  • предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
  • внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды – работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

  • командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
  • построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами – распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства вцелом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:

  • выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
  • обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
  • введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

“Сверхмаркетинг” – создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.

Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте;специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг
Источник: www.management.com.ua
Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Как удержать ключевых сотрудников?

Как удерживать ключевых сотрудников? Пошаговая инструкция

Опцион от лат. оptio — выбор, желание, усмотрение. Понятие родилось в Америке в 70-х годах прошлого века. Участие работников в собственности компании использовалось для повышения эффективности бизнеса. Опционная программа сразу же была поддержана государством, которое предоставило налоговые льготы предприятиям, внедрявшим подобные новшества.

Откуда ноги растут

Опцион — признанный в международной практике метод объединения интересов владельцев и наемных менеджеров. Не вдаваясь в детали, суть его в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией.

То есть реализуется принцип: «утром стулья, деньги — через пару лет», при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться.

Предполагается, что при таком подходе случае все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании.

Известны случаи, когда менеджеры ряда солидных международных фирм пытались извлечь дополнительные выгоды из подобных программ.

Например, приукрашивали финансовую отчетность компании для повышения курса акций, использовали инсайдерскую информацию для получения прибыли на разнице курса акций и т.д.

В результате нескольких громких скандалов за рубежом доверие к опционам как к инструменту повышения мотивации стало падать.

Тем не менее, для генеральных директоров 250 крупнейших американских компаний программа опционов остается основным элементом долговременных мотивационных пакетов (long-term incentive package). И все же статистика говорит о том, что использование опционов сократилось с 99% компаний в 2003 году до 90% в 2005.

Как формируется мотивационный пакет для топов на практике? Компания резервирует определенную часть акций, определяет круг ключевых менеджеров, которые через несколько лет (2-7) смогут получить ценные бумаги в свое распоряжение.

Правда, по цене, зафиксированной на данный момент (опционный курс). Это право реализуется на основе трехстороннего договора между работником, работодателем и биржевым брокером, в котором описаны условия получения опциона и ограничения права собственности.

Если сотрудник увольняется до истечения срока соглашения, то, как правило, он теряет право на опцион.

Многочисленные вариации подобных программ связаны с дополнительными условиями, которые могут повлиять на надбавку или скидку относительно опционного курса, чтобы мотивировать менеджеров на рост стоимости компании выше отраслевого или рыночного индексов.

Мотивация по-русски

В нашей стране опционы практикуются всего десятилетие, но динамика использования подобных программ очень позитивная.

Как правило, их внедряют крупные организации наиболее динамично развивающихся индустрий — сырьевой и энергетический сектор (РАО «ЕЭС России», ЛУКОЙЛ, «Татнефть», «Газпром», «Роснефть»), высокие технологии («Вымпелком», IBS, «Мобильные телесистемы», «Комстар», «РБК»), торговые сети («Столичные гастрономы», Gloria Jeans, X5 Retail Group), банковский сектор («Альфа-групп», Societe General) и т.д.

Но, к сожалению, не все так радужно, как кажется. Ведь у российского бизнеса своя специфика. Например, в организации объявляют о введении опционов, а затем несколько лет обсуждают детали процесса. Или топ-менеджеру обещают участие в программе по итогам проекта, а затем отменяют решение.

Курс акций компании может быть неустойчивым, в результате чего мотиватор теряет свою силу. Если же курс акций растет быстро, работодатель может досрочно завершить программу, заставив менеджеров реализовать опционы и ограничив тем самым их доход.

В конце концов, управленца можно просто вынудить уволиться.

У непубличных компаний возможностей манипулировать опционными программами еще больше, так как отсутствует рыночный механизм оценки стоимости бизнеса. Право сотрудника на «фантомный» опцион реализуется двухсторонним договором между работником и работодателем. При увольнении из компании сотрудник обязан продать свой пакет акционерам по цене, о которой стороны договорятся между собой.

Очевидные выгоды

Согласно исследованиям, чем более сильная связь мотивации генерального директора со стоимостью компании, тем больших успехов достигает фирма по сравнению с конкурентами. Но существуют и другие выгоды внедрения опционных программ.

Например, они повышают цену «охоты за головами» топов. Чтобы переманить сильного руководителя, фирме нужно компенсировать инвестиции прежнего работодателя в дорогостоящее обучение управленца, а также упущенную выгоду. Порой сотруднику приходится предлагать и welcome bonus.

Если речь идет о «сделке» относительно целой команды менеджеров, то потенциальный работодатель может и отступить.

Например, в 2005 году компания «Альфа Страхование» смогла удержать своих топов именно за счет внедрения инструментов среднесрочной и долгосрочной мотивации, связанной со стратегическими задачами бизнеса.

Обычно вместе с разработкой системы долговременной мотивации для топ-менеджеров начинается процесс инноваций в компании. Уточняются стратегические цели бизнеса, формулируются показатели эффективности департаментов и линейных менеджеров.

Владельцы обращаются за советами к авторитетным консультантам в сфере мотивации управленцев высшего звена. Благодаря совместному решению острой ситуации уровень коммуникативной открытости в компании повышается. Соответственно, расширяется и круг тем, которые обсуждаются на высшем уровне.

В результате внедрения инновационного проекта повышается эффективность компании в целом.

Оборотная сторона медали

К сожалению, усилия наемных менеджеров могут быть направлены не только в сторону, выгодную работодателю. Не случайно, на Западе для директоров по персоналу разработаны специальные методички на тему: «Как предотвратить мошенничество менеджеров с опционами». Ведь проблема уже обрела масштаб.

Читайте также:  Internet explorer изменил эту страницу для предотвращения запуска сценариев

Меняются обстоятельства, меняется мотивация, меняется поведение директоров. Менеджер, который, несмотря на весьма скромный уровень компенсации, проявлял чудеса энергичности, сообразительности и ответственности, при более внимательном отношении к его компенсационному пакету и планированию карьеры, может потерять драйв.

Или другой пример: руководитель, который и раньше отличался консервативностью и нерешительностью, при включении его в программу долговременной мотивации становится еще более инертным.

В некоторых случаях мотивация сотрудников сдвигается: ориентация на достижение результата уступает место стремлению сохранить свое положение в компании.

Безусловно, опционный план — не оптимальное средство мотивации руководителей. «Правильного» топа мотивирует, прежде всего, масштаб ответственности, его роль в бизнесе компании, содержание решаемых задач, стратегические планы, реальный статус в команде директоров, корпоративная культура.

Все это очень инерционные факторы, которые не регулируются только финансовыми инструментами. Поэтому концентрация работодателей исключительно на рычагах материальной мотивации может дать обратный эффект, — когда собственник сам будет рад избавиться от топа.

А эта процедура тоже не из дешевых!

  • Личный опыт
  • Павел ЧЕРКАШИН, глава представительства Adobe Systems в России и СНГ:

— Все ведущие мировые публичные компании давно реализуют опционные программы — они являются неотъемлемой частью компенсации сотрудников не только высшего эшелона, но и продавцов, и даже инженеров. Подобная программа работала в Siebel (теперь часть Oracle), где я трудился около 2-х лет.

Мне удалось заработать неплохие деньги на росте акций после слияния. Аналогичная программа работает и в Adobe. После того как российским гражданам разрешили владеть акциями иностранных компаний, все больше российских сотрудников западных компаний начинают участвовать в опционных программах.

Основная головная боль для частных предприятий при запуске нововведения, — это проблема ликвидности, т.е. способности сотрудника в какой-то момент времени продать свои опционы и получить живые деньги. В этих случаях реализация опционов привязана к какому-либо событию (продажа доли бизнеса стратегическому инвестору, выход на биржу) или формируется искусственно с определенными интервалами.

Дополнительная прелесть подобных программ заключается в том, что опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются «теневые акции» (shadow stock), т.е.

обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона.

При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров.

Комментирует эксперт номера Юрий РОВЕНСКИЙ, генеральный директор компании «РБК»:

— У нас тоже есть опционные программы, они действуют с того момента, как «РБК» стала публичной компанией. Одну программу мы уже завершили, вторая только начала действовать.

В ней принимают участие топ-менеджеры и члены совета директоров. Для реализации плана будут выпущены 2,5 млн. акций — чуть более 2% акционерного капитала.

Участники могут выкупать акции (не более 250 000) по цене $10,5 (150% от цены акций на момент принятия решения компенсационным комитетом).

Программа рассчитана на три года и разбита на три части. Соответственно, после года работы человек получает возможность воспользоваться третьей частью суммы, после второго года — второй, и после третьего года — последней, третьей частью. Разумеется, увольняясь, например, через полтора года, он получит только одну треть от опциона. (Бинарные опционы).

Сейчас разрабатывается еще одна опционная программа, в которой смогут участвовать менеджеры среднего звена и ключевые сотрудники. Компания планирует выкупить для этой программы не более 1 млн. обыкновенных акций.

Все наши опционные программы направлены на то, чтобы повысить мотивацию персонала, чтобы сотрудники понимали, что, в конечном счете, работа на компанию и работа на себя — это одно и то же.

Евгения Варламова, Ph.D, член SHRM, директор по персоналу Ozon.ru

Как удержать ключевых сотрудников

Корпоративная культура компании — проблема номер один в мотивации персонала. Так считает эксперт по управлению персоналом, преподаватель Русской Школы Управления, автор 32 книг Наталья Самоукина.

Ее «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» стала настоящим бестселлером и выдержала уже четвертое переиздание в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Публикуем интервью с экспертом.

Первые книги были написаны в соавторстве супругом, потом я уже писала сама.

Секрет успеха — в моей повышенной активности: сну я уделяю по 5 — 6 часов и постоянно должна что-то делать. Если нет тренингов, в свободное время я пишу или консультирую. 

Мой внутренний волшебный мотиватор — нежелание жить скучно и еще постоянно бурлящая энергия — это генетически мне досталось, от отца, плюс самореализация. Дополнительный стимул, чтобы написать новую книгу, мне не нужен. Например, я фрилансер на рынке бизнес-тренеров и я смотрю, кто продвинулся дальше.

И меня очень подстегивает конкурентность: я никогда не завидую, но мне хочется либо догнать, либо чуть-чуть перегнать. То есть меня очень мотивируют новые задачи.

Вообще, конкуренция очень хорошо работает в среде фриланса: мы друг друга знаем (если не лично, то просматриваем видео тренингов или учебных роликов на YouTube), друг друга отслеживаем. 

О мотивации и корпоративной культуре

Внутренняя конкуренция, если она управляема (профессиональные конкурсы, звания) — это один из мотиваторов для продвинутых профессионалов. Быть лучшим, в сообществе лучших.

Почему тема построения системы мотивации персонала сейчас в моде? Давайте я скажу правду. Дело в том, что, если мы говорим о наемном персонале, то это все-таки работа в некомфортных условиях, это офисное рабство.

И для того, чтобы снизить напряжение людей, которые работают под управлением владельцев или топов, придумали мотивацию. И еще важный момент: чтобы поддержать себя как жизненный ресурс нужны деньги, материальная мотивация.

Поэтому цели у мотивации две: поддержать себя как ресурс и снизить стресс, сделать свое пребывание на рабочем месте более комфортным, когда ты работаешь по найму. 

Некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать.

Соглашусь, но лишь на 50%, что нематериальная мотивация по большому счету пустой звук, а людям нужны деньги и только ради них они готовы шевелиться и идти на работу: нет денег — нет эффективности.

Потому что люди действительно приходят в компанию, чтобы получать деньги и обеспечивать свои семьи. И тем не менее неслучайно великий Друкер сказал такую фразу: «Корпоративная культура на первом месте, а зарплата на втором» (за точность цитаты не ручаюсь).

Корпоративная культура — это все для бизнеса: мотивация, коммуникации, атмосфера в компании, стиль управления без тотального контроля, внутренние регламенты. Все для того, чтобы облегчить жизнь наемного сотрудника. 

Бывает, что понятие корпоративной культуры актуально для руководителей и эйчаров. Его декларируют, а люди совершенно на другой волне. Потому что корпоративная культура «сверху» — это ценности и миссия, стратегия.

А корпоративная культура «снизу» — это дресс-код (жесткий дресс-код — сильный демотиватор), снижение премиальных за опоздания, запрет на курение или даже лишний вес. Получается, что некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала.

И могут существенно мотивировать или демотивировать. 

Мотивирует достойная заработная плата (не будем уходить от материального мотиватора) в рынке. Если я работаю за 100 000 руб., а на рынке я стою 150 000 руб., я демотивирован. Я — недоплаченный сотрудник. Все знают свою рыночную стоимость. Просто есть сотрудники, которые всегда пробуют себя, ходят на собеседования и, найдя интересную работу с зарплатой в рынке, легко уходят из компании. 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

И, конечно, очень важна нематериальная мотивация. Начнем с вертикальных коммуникаций, стиля управления.

В российских компаниях, к сожалению, пока доминирует либо слишком жесткий стиль управления, либо тотальный, постоянно дергающий сотрудника, контроль. Но бизнес меняет Россию, улучшает ее, культуру.

Сейчас лучшие люди работают в бизнесе, как раньше — в науке. 

Мотивация глазами управленцев

Давайте посмотрим на мотивацию глазами управленцев. Когда нужно вообще задумываться о том, что пришло время строить систему мотивации в компании? Здесь есть два важных момента: 

  1. Первый — я начинаю с персонала — когда начинают увольняться ключевые сотрудники. Это продавцы (менеджеры по продажам), наставники, линейные руководители ведущих подразделений. Если повышается текучесть именно среди ключевых сотрудников — это первый тревожный фактор. 

  2. Второй сигнал — это снижение прибыли в бизнесе. Снижается прибыль в продажах, повышаются штрафные санкции, нет прибылеобразующих подразделений (бухгалтерия, HR), мы теряем лучших людей и деньги, там, где могли их получить (имеются в виду прибыль и маржа). 

Читайте также:  Что нужно обязательно сделать перед запуском бизнеса в ЕС – 10 рекомендаций

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно. 

О подборе персонала и скрытых требованиях

Подбор персонала, пожалуй, такая же важная проблема, как его мотивация. Потому что выбор людей не по компетенциям, а просто чтобы закрыть вакансию, это тоже проблема. Но я бы не поставила все-таки ее проблемой номер один.

Возвращаясь к классику Друкеру, скажу, что проблема номер один — это корпоративная культура. Сейчас, кстати, бизнес закручивает гайки внутренних запретов в компании.

Я встречала регламенты, где прописан запрет на определенный цвет, высоту каблука, которые не влияют на эффективность. А запрет на вес больше 70 кг для дам?

Первый риск в том, что часто на работу берут людей по формальным признакам, а не компетентных, талантливых. Ведь есть скрытые требования компании, например, возраст, гендер, национальность, вероисповедание, наличие маленьких детей.

И компания теряет компетентный персонал, не подходящий по одному из формальных параметров. И второй риск, который я заметила (а я все-таки на рынке более 25 лет), талантливых не берут. Для талантливого человека психологи придумали термин «демонстративная личность».

А ведь компаниям нужны яркие и харизматичные люди. 

Какие-то риски от скрытых требований оправданы для бизнеса, но неоправданы со стороны персонала. Сейчас я перехожу на другую сторону баррикад — на сторону кандидата. Если он суперкомпетентный, но ему 48 лет? Или девушка претендует на должность финансового директора, ей 23, а это детородный возраст. Со стороны компетентного персонала скрытые требования — это подводные камни.

Конечно, если взяли в компанию с регулярным обучением за ее счет, человека и его карьеру будут развивать, он какое-то время будет мотивирован. Кандидат так и размышляет. Считается, что материальный мотиватор — это короткий мотиватор. Есть мотивационная надбавка.

Если линейному персоналу добавили 20 — 25% к ежемесячному доходу, сколько она будет работать? Раньше говорили: 8 — 9 месяцев, сейчас меньше, 4 — 6 месяцев. В случае (здесь тоже есть тонкость), если передо мной кандидат с инструментальной мотивацией, его всегда будут мотивировать деньги.

«Инструментальщиков» интересуют деньги всю жизнь. 

О книге «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах»

Имеется в виду нематериальная мотивация, просто у книги такое название. Кстати, коллега мне предлагал второе название: «Как платить меньше, но чтобы работали лучше».

Но под этим названием ни одно издательство книгу не выпустило. А ведь оно отражает суть: и нашим, и вашим. Платить меньше — это интересно владельцам и топ-менеджменту.

А чтобы работали лучше — это интересно самим сотрудникам. 

Купить книгу:

Давайте возьмем компанию мечты. Допустим, с деньгами в рынке (потому что недоплаченный персонал — демотивированный персонал).

Каким будет дополнительный мотиватор? Это регулярное обучение персонала: и за счет наставников, и за счет корпоративного университета или учебного центра в компании, и за счет коучей, и за счет самообразования.

Потому что сейчас все понимают: обучение — это капитализация, ты накачиваешь собственные компетенции.

Значит, ты востребован и в компании (можешь путешествовать по разным подразделениям), и в случае жесткой оптимизации в компании ты будешь интересен на рынке (за счет выполнения нескольких задач). Обучение — это очень мощный мотиватор. То есть, я работаю в этой компании, пока мне интересно в ней обучаться, пока я вкладываю в себя, пока в меня вкладывает компания. 

И второй мощный мотиватор — это атмосфера. Мы же все любим приятно общаться, мы тусовочная нация, соборная. В хорошей атмосфере я буду хорошо работать. Как-то я провела адаптационную неделю в московском офисе компании «Этажи».

Если бы я начинала карьеру, я бы работала только там — в прекрасной атмосфере. Когда люди бегут на работу, приходят заранее, происходит постоянное движение и командность (они дарят друг другу заказы, то есть деньги), ты можешь обратиться с вопросом к любому и тебе ответят.

Все вокруг наставники. Это замечательно.

Как получилось сделать такую компанию? Эльдар Хусейнов, владелец компании, закончил Mini MBA Русской Школы Управления в Тюмени. И с самого стартапа он грамотно создал службу персонала, очень внимательно занимается HR-менеджментом.

А систему менеджмента он выстроил по системе Сергея Трушкина, преподавателя РШУ. Что мне еще нравится в этом владельце — он очень демократичен: летает экономклассом, ездит на Volvo, он внимателен к своей семье.

И можно сказать, что это идеальный руководитель. 

Две типовые российские ошибки руководителей 

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные.

Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных.

И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники. 

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте».

Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта.

 

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников. В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации.

KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры.

 

О корпоративных мероприятиях

Они нужны персоналу, чтобы немного встряхнуться. Но есть один момент. Например, в одном офисе я услышала: «Ну мы уже не можем слушать Баскова, сколько можно.

Мы уже знаем, сколько это стоит, раздайте нам деньгами». Так что желательно проводить «кружки по интересам». Молодежь любит прыгать с парашютом, плавать с акулами, лазать по пещерам — это их тимбилдинг.

Для взрослой аудитории мероприятие должно быть другим. 

Давайте вернемся в офис open space: мы сидим и друг на друга смотрим. И на выходных у нас тимбилдинг, и более того, нас выделили как лучших, мы едем на суперпродвинутый спектакль, на который не попасть.

С нами заранее согласовали формат мероприятия. И вот мы красивые в креслах, а вы мне что-то рассказываете, бэкграунд спектакля. И я думаю: «Какая интересная собеседница! Столько знает о постановке!».

Мы увидели и услышали друг друга с новой стороны. 

С одной стороны, персонал — ключевой ресурс бизнеса. С другой стороны, перемотивированный, избалованный персонал — это результат неграмотного менеджмента. Есть такая формула для персонала: до 20% ключевые сотрудники, до 70% золотая середина, 10% балласт. Мы работаем на ключевых сотрудников, которые тянут бизнес. Золотую середину нужно доучивать, дотягивать их компетенции. 

Понимание сотрудников строится на анализе потребностей, обучении и корпоративной культуре — ведущих мотиваторов, трендов для ключевых сотрудников. 

Чего хотят ключевые сотрудники

Какие основные потребности у ключевых сотрудников? Первая, конечно, самореализация. Потребность стать лидером инновационного проекта, о котором он давно мечтает.

У меня был кандидат-австриец, работавший в транснациональной компании и оставшийся работать в России. Потому что он несколько лет предлагал проект, на который только российская компания выделила деньги.

И он пошел на среднюю московскую зарплату для реализации своего проекта. 

Вторая потребность — развитие карьеры. 

Третья потребность — зарплата, деньги в рынке. Системный мотиватор, который покрывает первые три, — это корпоративная культура (коммуникация, стиль управления, разумные регламенты).

Совет начинающим управленцам или тем, у кого в бизнесе сложная ситуация с выгоранием персонала, снижением эффективности и мотивации: сделайте диагностику мотиваторов сотрудников. Скорректируйте доминирующие, «ядерные» мотиваторы — потребности для ключевых сотрудников. А за ними пойдут остальные. 

Беседовала психолог, бизнес-тренер Марьям Ткачева

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *