Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое beyond budgeting

В XX веке главным инструментом планирования и контроля на предприятиях был бюджет. Компании просчитывали все свои расходы и планировали работу на год вперед, просчитывая задачи и предполагаемую прибыль.

По итогам года или отчетного периода проводился анализ формата «план-факт»: реальные показатели сравнивали с запланированными, по результатам этого анализа рассчитывали премии. На многих крупных предприятиях такой подход используется и сегодня.

Но пора признать, что он себя исчерпал. Есть более гибкая модель, которая позволяет работать эффективнее.

Что такое beyond budgeting?

Авторы концепции — финансисты Джереми Хоуп, Робин Фрейзер и Питер Банс, основатели Beyond Budgeting Round Table и Beyond Budgeting Institute.

Они предложили отказаться от жесткого регулирования посредством бюджета и перейти на более гибкую систему, расширив при этом возможности и сферы влияния каждого департамента.

Коротко они описывают подход так: «From command and control to empower and adapt».

Эту концепцию активно внедряют по всему миру, больше всего она прижилась в скандинавских странах, сейчас продвигается в США. Заметные сложности у этой системы есть в Германии, но это связано с типом мышления.

Мы уже писали о подобном подходе к бюджетированию, который применяется в SAFe: Бюджетирование в SAFe. В ответ получили много скептических отзывов, что «все это хорошо в теории, но на практике не применимо».

Попробуем это опровергнуть на примере одной из крупнейших российских компаний. Мы поговорили с Максимом Лапиным — в прошлом директором департамента по долгосрочному планированию и анализу СИБУР.

Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое beyond budgeting

Как beyond budgeting выглядит на практике?

Практика и понимание философии beyond budgeting у меня появились даже раньше, чем я узнал сам термин.

Подобное решение применяли в «Сибур Холдинг», куда я пришел в 2009 году на должность директора по долгосрочному планированию и анализу.

Инициировали отказ от устаревшей системы бюджетирования генеральный директор и финансовый директор в середине 2000х годов. Вместо старого подхода бюджетирования денежных потоков и прибыли они внедрили бизнес-планирование.

У компании более десяти технологических переделов, рассредоточенные в площадки по всей России, все предприятия тесно взаимосвязаны. Бюджет, как механизм управления, просто не отвечал задачам интегрированного производства. Традиционное бюджетирование не предполагает гибкости, поэтому компания не успевает отреагировать на спрос, который менялся каждый месяц.

Нельзя оперативно поменять производственные задания, перераспределить задачи по разным площадкам. У холдинга тысяча товарных позиций: сжиженные углеводородные газы, полимеры, пластики, каучуки, органические растворители, по каждой категории — десятки разновидностей.

Заказы поступают регулярно, и отреагировать на заказ после утверждения бюджета практически невозможно.

В холдинге внедрили систему математического линейного программирования. Для этого брали векторы цен и оценку маркетологов на текущий период, входные цены на ресурсы, учитывали передельные затраты. Используя эти данные, оптимизировали очередь заказов для достижения максимальной прибыли по переменным затратам.

Таким образом, есть список заказов и доступные мощности, есть алгоритм, и по нему можно несколько раз за месяц пересчитать и скорректировать производственные задания.

Такая модель ориентирована на максимизацию прибыли, она гарантирует наилучшую доходность.

Позже я увидел ее и на Магнитогорском металлургическом комбинате, где работал директором по развитию бизнеса и управлению эффективностью.

Почему бюджет больше не нужен?

Адаптивная модель заменяет классические бюджетные задачи. Разберу по пунктам.

Первая задача бюджета — распределение ресурсов. Она очень точно решается математическим способом, как мы отметили выше.

Вторая задача — прогнозирование, предсказание и моделирование будущего. Решить ее можно созданием портфелей различных моделей компании. Какие модельные потребности есть в компании? Например, ликвидность. Чтобы решить вопрос ликвидности, создается платежный календарь.

Первые две недели собираем данные для него, а дальше — делаем прогноз ликвидности на несколько месяцев, до года, основываясь на модельных расчетах. При наличии математизированного производственного планирования бОльшая часть вводных для модели ликвидности уже есть.

Если необходим прогноз на горизонт сверх года, правильно построить модель долгосрочной ликвидности, который связан с инвестиционной моделью.

Третья задача — контроль постоянных затрат. При традиционном бюджетировании делается бюджетный классификатор на тысячи статей. Все детализировано до мелочей, но точно выполнить этот бюджет невозможно.

В итоге люди в лучшем случае постоянно просят у финансовой дирекции разрешения на перенос лимитов между статьями, в худшем — тратят выделенные статьи на что угодно, лишь бы бюджет не оказался неосвоенным и его не урезали на следующий год. Вместо этого затраты распределяются на несколько категорий.

Например, можно сделать четыре кошелька: оплата труда, социальные затраты, ремонты, прочие постоянные затраты. Внутри кошелька перенос средств определяется на месте руководителем центра финансовой ответственности.

Контроль инвестиций и минимизация рисков

Адаптивная модель позволяет вести инвестиционные расходы. Каждый проект утверждается поэтапно (идея-проект-подготовка к реализации-реализация-постинвестиционный мониторинг), затраты выделяются на последовательных инвест-комитетах. В моей карьере было более сотни инвестиционных комитетов, каждый привязывался к стадии готовности проекта, а не к бюджетному циклу организации.

Допустим, на прошлом комитете утвердили проект на стадии идеи, подписали финансирование, выделили деньги на базовый инжиниринг и разработку проектной документации. На текущий комитет департамент или менеджер, ответственный за этот проект, пришел показывать результаты и дальнейший план работ.

Если принимается, выделяются средства на следующий этап, если нет — деньги из кошелька получает другой защищающийся проект. Никто не подписывает финансирование на год вперед и не контрактует все, что можно, наперед. При таком постадийном подходе к принятию решений значительно снижаются инвестиционные и финансовые риски.

Потому что проект получает ресурсы на этап, а не сразу до конца реализации.

Система мотивации при бизнес-моделировании

Еще одна роль, которую играет в компаниях бюджет, это «отправная точка» при расчете премий. Материальные бонусы сотрудникам и менеджерам обычно зависят от того, выполнен ли бюджет план. Бюджет не учитывает, наступил ли кризис или определенный заказ не выполнен из-за аварии на предприятии подрядчика.

Анализ «план-факт» зачастую превращается в упражнение «как мы могли планировать лучше». Вместо него при адаптивной модели используется анализ «факт-факт»: показатели сравниваются не с цифрами плана, который писали год назад, а с показателями за прошлый отчетный период.

То есть конкретному сотруднику или департаменту нужно работать лучше, чем в прошлом периоде.

В моей практике при оценке результатов использовались три параметра: как поработала компания в целом, как поработал отдельный департамент и как поработал конкретный сотрудник, премия которого рассчитывается. Размер премии при этом может сильно варьироваться, а значит, мотивация работать на команду действительно высокая.

Мало того, возникает возможность премировать даже во время кризиса. При план-факте на спаде премия обычно обнуляется. При факт-факте дискуссия начинает вестись в категориях постоянных цен/сравнения выходов и расходных коэффициентов против прошлого периода. Поэтому, если менеджмент может удержать цены выше тренда котировок, то премия становится обоснованной.

Три эволюционные стадии CFO

Чтобы внедрить такой подход, необходима проактивность со стороны финансового директора. Я выделяю три «эволюционные стадии» CFO (Chief Financial Officer) .

Первая — это, скажем так, главный бухгалтер: человек, который учитывает и бюджетирует активы и пассивы, доходы и расходы.

Второй уровень — более продвинутый, когда специалист наладил на предприятии все процедуры: казначейство, отношения с инвесторами, бюджетный и отчетный процессы. При этом используется план-фактная аналитика. CFO уже участвует в принятии решений, но другими руководителями может восприниматься скорее как ограничитель, чем как соратник.

Третья стадия — роль «второго пилота», при которой CFO работает в тандеме с CEO и нацелен на максимальное использование потенциала компании. Такому финансовому директору бюджетирование только мешает, потому что не дает эффективно распорядиться ресурсами — материальными, человеческими и другими.

Чтобы внедрять на предприятии концепцию адаптивной модели, CFO должен вырасти сам — в профессиональном и философском плане. Стоит сказать, что далеко не все генеральные директоры и собственники готовы поддержать такие изменения.

Но это не значит, что не нужно пробовать.

Просто при поддержке СЕО перейти на beyond budgeting можно за год (если компания крупная), а если гендиректор настроен скептически, придется потратить примерно 5 лет, чтобы его переубедить, демонстрируя результаты на отдельных задачах.

Уходим от бюджета: дорожная карта для предприятий

Подводя итог, выделю несколько шагов, которые позволят отойти от традиционной системы бюджетирования и внедрить адаптивную модель.

1. Учимся доверять своей команде. Необходимо понять, что с вами работают взрослые люди, способные отвечать за свою часть работы. Возможно, кого-то в команде придется заменить. Важно, чтобы у руководителя была возможность делегировать полномочия и осуществлять контроль только после выполнения задачи.

2. Формируем инструменты. Оцените, есть ли у вас система управления постоянным затратами? А система мотивации, не привязанная к бюджету? Система планирования и разделения ресурсов, не привязанная к бюджету? Без этих инструментов не получится решить задачи, которые решал бюджет.

3. Проводим психологическую подготовку. Даже если команда сильная и есть инструменты, на первых порах людям может быть психологически сложно перейти на эту модель. Она требует доверия сверху вниз и веры снизу вверх в то, что руководство контролирует процесс и не будет увольнять сотрудников за ошибки в адаптационный период. Поэтому третий шаг у связан с обсуждениями данного подхода.

Возможно, отдельные нюансы каждая компания адаптирует под себя, но в целом этот подход универсален. При готовности руководства к переменам он сработает обязательно.

Beyond Budgeting: Модель для управления и контроллинга в 21 веке

Традиционное бюджетирование как инструмент корпоративного управления, все более рассматривается менеджерами как препятствие для развития.

Типичные отзывы о бюджетировании: слишком сложно, занимает много времени, его негибкость не позволяет быстро адаптироваться к рынку, не мотивирует к амбициозным целям, и даже «бюджет это убийца корпоративной Америки (Jack Welsh, General Electric) и «бюджет это инструмент для репрессий» (Bob Lutz, Chrysler).

Но финансисты так же жалуются «мы прикладываем огромные усилия, но никто серьезно не интересуется результатом». «Мы долго формируем цифры, но это не сильно помогает на рынке» Этот список можно продолжать дальше.

На создание бюджетов тратится очень много времени управленцев. Согласно исследованию Хакет Бенчмарк (Hacket Benchmark), предприятия тратят в среднем 25 000 человеко-дней на планирование и оценку выполнения бюджетов на 1 млрд. USD оборота.

Согласно другому исследованию (KPMG), процесс бюджетирования занимает 20-30 процентов времени руководителей и контролеров.

По оценке консультантов немецкой компании Horvath & Partner , как минимум 50% своего времени корпоративные финансисты тратят на планирование и бюджетирование.

В то же время, бюджеты быстро теряют свою значимость и отстают от реальности, которая ставит под сомнение само их существование.

Пока бюджет это центральный элемент корпоративной системы управления, основное внимание менеджеров приковано к соблюдению однажды принятых параметров и ограничений, хотя динамика изменений экономической среды противоположна ожиданиям компаний.

Чтобы адаптировать операционные планы, руководители и их компании должны быть способны быстро реагировать на рыночные изменения.

Читайте также:  Как участие в ТВ-шоу помогло превратить хобби в реальный бизнес – история «Тук-Тук! Латук!»

Дни традиционного бюджетирования заканчиваются – компаниям сегодня нужны новые инструменты

Динамика развития бизнес среды будет только расти. Результат сегодняшней сервис ориентированной экономики – доминирующая роль нематериальных активов, влияет на динамику не только на макро-уровне, но и на уровне отдельного предприятия. Сама деятельность компании становится более сложной и процессы внутри предприятия так же ускоряются.

Если мы вспомним, что бюджетирование, как инструмент управления появился в 1920-е годы, становится понятно, почему нужно менять подходы к управлению. Сравните задачи компаний 30-40-50 лет назад и сегодняшние.

Сейчас компании не только производят и продают продукцию.

  • современные компании конкурируют не только на рынках продаж, но и на рынках закупок
  • чтобы быть успешными, они должны выводить новые продукты на рынок в короткие интервалы времени
  • выстраивать долгосрочные деловые и производственные отношения с потребителями и бизнес партнерами
  • постоянно развивать «человеческий капитал» компании, удерживать хороших работников
  • удовлетворять более требовательных инвесторов хорошими финансовыми результатами

Поэтому сегодня они должны делать одновременно совершенно разные вещи.

  • развивать правильные продукты ( долгосрочная перспектива)
  • выстраивать хорошие отношения с потребителями, работниками и бизнес партнерами ( среднесрочная перспектива)
  • обеспечивать прибыльность (краткосрочная перспектива).

Это увеличивает цену выбора в бизнес системах и как результат – необходимость улучшения внутреннего взаимодействия. В то же время, динамики внешних изменений, заставляет компании оценивать свою релевантность в более короткие интервалы времени.

Традиционные инструменты корпоративного управления – бюджетирование и ежемесячное сопоставление плана с фактом, доказали свою негибкость и поэтому должны перестать быть единственной основой для системы управления.

Появление новых управленческих инструментов, таких как Система Сбалансированных Показателей (нацеленная на внутреннюю координацию по достижению стратегических целей) и Управление ценностями ( нацеленное на ориентацию компании на внешние ожидания – в основном инвесторов) создали основу для более гибкой системы управления, приспособленной к стратегическим задачам и рынку капитала. Хотя очень часто путают переход на гибкое операционное планирование и управление по целям. Модель Beyond Budgeting как раз и призвана заполнить этот разрыв. Как результат, процесс планирования и управления должен быть упрощен и стать более гибким, усилия должны быть сокращены, в то же время, открываются новые возможности для стратегического управления предприятием в соответствии с переходом на гибкое распределение ресурсов.

Свенска Ханделсбанкен (Svenska Handelsbanken) – компания, которая более 30 лет управлялась без бюджетов.

Разве это возможно – управлять без бюджетов?

Шведский банк с филиалами по всей Северной Европе и Великобритании, доказал, что это возможно. У них не было никаких бюджетов, никаких целевых показателей и никаких фиксированных планов начиная с 1970 года.

Несмотря на это один из самых успешных банков Европы, который превзошел всех скандинавских конкурентов по таким показателям, как рентабельность активов, соотношение затрат к доходам и удовлетворенность потребителей – и это постоянно на протяжении 30 лет.

Это достигается путем постоянной проверки каждым работником всех затрат. Потери от неплатежей крайне низки, потому что решения по кредитованию принимаются только на основании детального изучения потребителя.

  • Возможно, вы предположите из этого описания, что система управления предприятием в Свенска Ханделсбанкен работает совсем не так, как в обычных компаниях.
  • В этом банке контроль осуществляется не специальными контролерами, а менеджерами и работниками на местах.
  • Более чем 50% персонала Свенска Ханделсбанкен имеет определенные полномочия кредитовать.
  • Бизнес ответственность децентрализована между большим количеством филиалов, которые управляются как центры прибыли.

Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое beyond budgeting

Цели для центров прибыли определяются относительно рыночных целей. Оценка эффективности осуществляется на основе бенчмаркинга конкурентов.

Руководители профит-центров имеют свободный доступ ( в рамках параметров, основанных на показателе отношения затрат к доходам) к ресурсам , по первому требованию, когда это им нужно.

Акцент на рынке и конкуренции, ведет к необходимой гибкости в управлении. Конечно же, есть департамент контролинга в центральном офисе Свенска Ханделсбанкен, но их задача только мониторинг портфеля заказов филиалов, в соответствии с несколькими ключевыми показателями.

Если филиал превышает определенный одобренный коридор показателей, филиал информируется об этом, и им предлагается помощь в планировании и анализе показателей. Но решения, по прежнему, принимает филиал.

Два элемента наиболее важны для создания предпосылок к высокому уровню операционной свободы менеджеров и работников: Культура управления в компании и наличие грамотно построенной информационной системы, как основы для процесса управления.

Такая система определяет общую деятельность филиалов на основе нескольких ключевых показателей и делает эту информацию доступной всем менеджерам одновременно. Кроме того, отношение потребителей отслеживается и детально анализируется, прибыльность по потребителям регулярно мониторится.

В результате, любой менеджер всегда может сравнить себя с коллегами. Компания использует это для поощрения духа состязания, внутренней конкуренции .

Концепция Beyond Budgeting– принципы

  1. Наряду с Свенска Ханделсбанкен, который является наиболее показательным примером, проанализировали 13 других компаний, которые работают полностью или почти без бюджетов.
  2. В результате появились 12 принципов Beyond Budgeting.

  3. Подразделения, оказывающие внутренние услуги должны продать свои услуги на конкурентной основе, операционным подразделениям, где нет места «политическим» ценам.

  4. Принципы лидерства
  1. Создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов.
  2. Мотивация через преобразование ответственности в четко определенные ценности для предприятия.

  3. Делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения.
  4. Усиление операционных менеджеров, путем наделения их свободой действия (доступом к ресурсам).

  5. Организация, основанная на клиент-ориентированной команде, которая отвечает за то, чтобы клиенты были удовлетворены и приносили прибыль.
  6. Создание простых «истин» в организации с помощью открытой и прозрачной информационной системы.

Принципы управления

  1. Процесс постановки целей основывается на согласовании внешних бенчмарк показателей.
  2. Процесс мотивации и вознаграждения основывается на успехе команды, по сравнению с конкурентами.
  3. Стратегическое и тактическое планирование делегируется операционным менеджерам и происходит постоянно.
  4. Процесс использования ресурсов основывается на прямом и свободном доступе к ресурсам ( в пределах определенных параметров).
  5. Процесс координации внутренних служб строится согласно правилу использования ресурсов на внутренних рынках.
  6. Процесс оценки и контроля обеспечивается быстрой и открытой информацией для многоуровневого контроля.

Поэтому, два фундаментальных элемента модели Beyond Budgeting это новые принципы лидерства, основанные на принципе наделения властью менеджеров и работников и новые, более адаптивные управленческие процессы.

Новые принципы лидерства должны раскрыть весь потенциал менеджеров и работников с целью обеспечить адекватное реагирование на изменения рыночной ситуации, настолько быстро, насколько это возможно.

Адаптивный процесс управления не основывается на фиксированных целях и планировании ресурсов, как в бюджетной модели. Напротив, он обеспечивает наибольшую гибкость для организации.

Насколько это практично?

Модель Beyond Budgeting дает значительно больше, чем чисто контрольные функции, это более глобальная управленческая концепция. Скользящие прогнозы, гибкие операционные планы, непрерывный мониторинг выполнения – это инструменты контроля, поддерживающие ее.

Поэтому Beyond Budgeting представляет радикальный подход, внедрение которого, требует участия и поддержки всей команды управленцев. Если вы хотите быть успешным, должна быть создана проектная команда, включающая в себя финансовых специалистов, менеджеров по персоналу, ИТ экспертов.

Не каждая компания способна и готова полностью взяться за такой проект. Поэтому на последней встрече ББРТ было признано, что так же возможно постепенное развитие, более эволюционное, через этапы «Лучшее бюджетирование» или «Продвинутое бюджетирование».

Цели «Продвинутого бюджетирования» – более эффективный процесс контролинга, ускорение процесса бюджетирования и операционного планирования и переход на скользящее планирование от ежегодного бюджета.

Уже одно это приведет к тому что адаптивность компании значительно возрастет, это, в свою очередь, приведет к развитию внутреннего взаимодействия, а сверка с развитием рынка станет регулярной.

Тогда вся организация будет вовлечена в процесс, а менеджеры и контролеры не должны будут снова погружаться в задачи планирования, когда на повестке станет вопрос нового годового бюджета.

Следующие меры будут способствовать внедрению подхода Beyond Budgeting

  1. Сокращение уровня детализации планирования. Уровень детализации должен зависеть от сферы планирования и ситуации.
  2. Заменить годовое планирование на скользящее.
  3. Стратегическое планирование так же может предусматривать пересмотр планов в течение года, если это требуется.

  4. Включение в операционные планы нефинансовые показатели.
  5. Изменения в операционном бизнесе или стратегических целях ведет к корректировкам бюджета в течение года.

  6. Все операционные области принимаются во внимание, как результат альтернативный подход внутри бизнес системы компании при решении таких вопросов как: выбор между краткосрочными целями по прибыли и долгосрочными инновационными целями.

  7. Замена спускания целей сверху вниз на децентрализованное, операционное планирование.
  8. Использование автоматизированной системы управления и планирования.

Юрген Даум
Источник: bss.in.ua

Про Beyond Budgeting

Beyond Budgeting с английского можно перевести как “вне бюджетирования” или “за пределами бюджетирования”.

Я про этот подход впервые узнала на курсе Agile Finance в прошлом году, хотя впервые его начали применять еще в 70х годах в скандинавском банке Svenska Handelsbanken.

Но, видимо, тогда они так и остались эксперементаторами-первопроходцами, а реальная необходимость в подходе возникла у многих компаний в последние годы с увеличением фокуса на бизнес-гибкость или business agility.

Таким образом, Beyond Budgeting – это альтернативный гибкий подход к бюджетированию, при котором вместо составления детального бюджета на год вперед и последующего сравнения план-факт (как все привыкли) составляется стратегический план по выводу продуктов на рынок, работе с потребителями и проч., а конкретные финансовые решения принимаются на местах и могут быстро меняться в зависимости от внешних условий.

На курсе был очень забавный момент, когда ведущий начал рассказывать о принципах Beyond Budgeting, несколько финансистов в группе были потрясены до глубины души (еще бы, бюджет – наше все, а тут говорят, что можно без него, и вообще он скорее вреден, чем полезен). Столько возмущения при обсуждении теории я не видела уже давно, видимо, коллег сильно задело такое покушение на устои.

В чем суть beyond budgeting?

Основные преимущества Beyond Budgeting перед классическим бюджетированием – это, в первую очередь, экономия времени и ресурсов на планировании (во многих компаних бюджетирование начинается за полгода до наступления нового периода).

Я, например, хорошо понимаю, что все проекты, которые я вношу в бюджет проектного офисаза полгода-год до их старта, еще отменятся или мутируют во что-то совсем другое с вероятностью 99%, т.е. еще идет июль текущего года, делается бюджет на следующий год, а в августе этот неготовый еше бюджет – уже устаревший и лично мне ненужный. Ценно, правда?

Второе преимущество – это возможность быстро вносить нужные изменения, адаптируясь под ситуацию, а не проходя 15 кругов согласования изменения бюджета и проч. То же самое – пока это изменение согласуешь, оно уже будет неактуальным. Время и ресурсы потратили, а толку ноль.

Принципы Beyond Budgeting

Если обратиться к теории, то Beyond Budgeting базируется на 2х группах принципов, которые необходимо соблюдать, чтобы жизнь “вне бюджета” была успешной:

Принципы лидерства (передачи полномочий):

  1. Создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов;
  2. Мотивация через преобразование ответственности в четко определенные ценности для предприятия;
  3. Делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения;
  4. Усиление операционных менеджеров, путем наделения их свободой действия (доступом к ресурсам);
  5. Организация, основанная на клиент-ориентированной команде, которая отвечает за то, чтобы клиенты были удовлетворены и приносили прибыль;
  6. Создание простых «истин» в организации с помощью открытой и прозрачной информационной системы.

Принципы управления:

  1. Процесс постановки целей ориентирован на максимизацию потенциала исполнения с учетом имеющихся внешних показателей;
  2. Процесс мотивации и вознаграждения основывается на успехе команды по сравнению с конкурентами;
  3. Стратегическое и тактическое планирование делегируется операционным менеджерам и происходит постоянно;
  4. Процесс использования ресурсов основывается на прямом и свободном доступе к ресурсам (в пределах определенных параметров);
  5. Процесс координации внутренних служб строится согласно правилу использования ресурсов на внутренних рынках;
  6. Процесс оценки и контроля обеспечивается быстрой и открытой информацией для многоуровневого контроля.

Некоторые принципы, на мой взгляд, сильно пересекаются, но умные дяди решили, что будет так, пусть будет. Если кратко, то все принципы сводятся к:

  • Построению корпоративной культуры, фокус в которой не на исполнение бюджета и отчетность за него, а на достижение поставленных стратегических целей;
  • Передаче полномочий распоряжения финансами (до определенной суммы) на операционный уровень (кто бегал со 100 бумажками, чтобы согласовать счет на 3000 руб, сейчас оценит);
  • Открытостью, уважением и доверием к сотрудникам на всех уровнях.

Из личной практики – бюджет, конечно, отменить не в моей компетенции, но, по крайней мере, получилось сделать так, что деньги, выделенный на реализацию портфеля проектов, я могу без согласований перебрасывать между текущими проектами и стартовать новые только по согласованию управляющего комитета, без пересмотра бюджета и отчетности за это.

Такой, мини-Beyond Budgeting в масштабе проектного офиса, мне нравится. Плюс руководители проекта у нас не отчитываются за бюджет проекта именно с позиции бюджета, только за выполненный объем в его рамках. И попросить дополнительных денег, если проект “полетел”, заказчик счастлив и хочет еще и управляющий комитет это поддерживает – это нормально.

Есть целый институт Beyond Budgeting (с теми самыми умными дядями), кому интересно – можно ознакомиться с подробностями и посмотреть несколько видео, где они подробно объясняют вышеперечисленные принципы по ссылке.

Книги по Beyond Budgeting

На русском языке, насколько я знаю, книг по Beyond Budgeting пока нет, но в России доступно к покупке как минимум две книги на английском языке:

Ну и пара книжке на амазоне (предыдущие две там тоже есть):

Лично мне пока хватило информации с курса, так как я Beyond Budgeting больше как философию все-таки воспринимаю, чем как инструкцию к действию.

А вы применяете или планируете применять Beyond Budgeting? Расскажите!

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Максим Лапин: «Beyond budgeting – совершенно иная модель планирования, нежели традиционная, однако она работает в российских условиях»

Максим Лапин, директор департамента планирования и анализа СИБУР и один из ключевых спикеров пятой конференции «Битва за эффективность: диалог на высшем уровне», ответил на вопросы CFO Russia, касающиеся практического применения концепции beyond budgeting.

В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?

Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный.

Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа.

Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.

Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды.

Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи.

В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.

Beyond budgeting приводит к тому, что сквозной консолидированный бюджет по компании преображается в финансовый план, значительная часть которого составлена модельным способом и может быть оперативно пересчитана.

Что мы получили в итоге? Компания ежемесячно обновляет и оптимизирует план производства и реализации в зависимости от текущей рыночной ситуации. Процедуры финансирования организационных и инвестиционных проектов работают внутри планового периода, а не раз в году.

Руководство получает возможность мотивировать сотрудников через показатели, отражающиеся на стоимости компании, а не только связанные с бюджетом (для каждой категории сотрудников получается своя корпоративная иерархия: для производственников это может быть время эффективной работы, для отдела развития – размер и параметры инвестиционного портфеля). Компания знает свои прогнозные экономические показатели в следующих горизонтах: месяц, год (скользящий год) и пять лет с регулярными ежемесячными или ежеквартальными обновлениями.

Чем интересен опыт СИБУР?

В неофициальных беседах или на конференциях представителям СИБУР часто задают вопросы по теме beyond budgeting. Все началось с того, что в 2005-2006 годах мы решили строить бизнес-планирование не на бюджетном принципе, а на идее выявления потенциалов роста эффективности и прибыли.

Это совершенно иная модель планирования, нежели традиционная. Однако она работает в российских условиях, что для многих кажется нереальным.

Труднее всего было начать и отойти от принципа сквозного и всеобъемлющего для компании бюджетирования, оставив четкий бюджетный контроль только в части административных затрат и затрат производственных площадок.

Какие российские компании, кроме СИБУР, успешно внедрили у себя beyond budgeting?

Я знаю из общения, что сейчас по этому пути идет СУЭК. Есть еще пара публичных компаний, которые пока открыто не заявляют о том, что работают над переходом на beyond budgeting. Честно говоря, и мы в своем опыте не до конца публичны, данное письменное публичное интервью на тему у меня первое.

До этого мы общались в достаточно закрытом кругу. Так получается, что мы пытались найти в России ментальных партнеров по beyond budgeting, выходили на консультантов SAP и «Большой четверки», но пока наше стремление послушать чужой российский опыт не реализуется.

Приходится общаться с зарубежными коллегами.

Подробнее узнать об опыте компании СИБУР и задать свои собственные вопросы Максиму Лапину вы сможете на пятой конференции «Битва за эффективность: диалог на высшем уровне».

Нина Данилина

Beyond Budgeting: альтернативное бюджетирование открывает новые возможности

Отказ от традиционного бюджетирования способен улучшить управленческий контроль над бизнесом, уверены сторонники Beyond Budgeting. Если ваш бизнес стремится к гибкости и готов к новациям, возможно, вам пора подумать об альтернативном бюджетировании.

Концепцию Beyond Budgeting предложили финансисты Джереми Хоул и Робин Фрейзер, которые изучали бюджетирование международных компаний и заметили немало недостатков в его традиционных процессах.

Обычно разработка бюджета – трудоемкая и затратная вещь, однако сам бюджет редко ориентирован на стратегию компании и не стимулирует создание новых ценностей.

Наоборот, часто бюджеты являются препятствием для изменений, ведь основаны на централизации власти в компании.

Вместо этого Хоул и Фрейзер предложили новую модель, базирующуюся на адаптации процессов управления к внешней среде, в которой находится бизнес.

Когда вместо детального бюджета готовится план мероприятий, а прогнозы создаются ежемесячно или ежеквартально, а не раз в год.

Другими словами, компания не тратит по три месяца каждый год на подготовку годового бюджета, который может в любой момент потерять актуальность и стать ненужным.

24 СЕО и исполнительных директора о ежедневных привычках, которые сделали их успешными

Что такое Beyond Budgeting?

Идея выхода за рамки бюджетирования связана с переходом от традиционной бюрократической организационной модели компании к гибкой бизнес-структуре. Сначала гибкие предприятия были преобладающими в первую очередь среди компаний, разрабатывающих программное обеспечение.

Такие компании создавали новые техники ведения бизнеса, чтобы быстро приспосабливаться и адаптироваться к меняющимся требованиям в чрезвычайно конкурентной среде.

Позже предприятия различных отраслей начали активно применять гибкие методики, чтобы придерживаться таких мегатенденций, как цифровизация, глобализация и мобильность.

Так, генеральный директор Svenska Handelsbanken Ян Валландер утверждал, что избавился от бюджетов и сделал свой банк выгодным банком в Европе путем соотношения расходов и доходов.

Однако концепция Beyond Budgeting имела и критиков, которые считали, что на практике ее реализовать крайне трудно.

Существует и другое предостережение – трудно представить, что успешная компания принимает на работу финансового директора, который на собеседовании обещает избавиться от ее годового бюджета. Впрочем, как ни странно, именно такие кардинальные новации двигают вперед современный бизнес.

Принципы Beyond Budgeting

Два столба, на которых базируется Beyond Budgeting – это децентрализованное руководство и процессы адаптивного управления. Каждый из них состоит из шести принципов.

Принципами лидерства являются:

  1. Понимание лидером своего назначения – вдохновлять работников на смелые дела, а не на краткосрочные финансовые цели.
  2. Управление через ценности, а не через подробные правила и нормы.
  3. Прозрачность – любая информация является открытой для контроля и саморегуляции, все готовы к инновациям и обучению.
  4. Ответственная команда – избегаем иерархического контроля и бюрократии и воспитываем чувство принадлежности.
  5. Автономия – даем свободу действий.
  6. Клиентоориентированность – связываем работу каждого с потребностями клиентов.
  • Процессы управления при Beyond Budgeting базируются на:
  • 1) ритме – главными являются деловые события, а не определенные на год вперед даты;
  • 2) целях – амбициозные и переменные вместо «неподвижных»;
  • 3) «тонких» прогнозах вместо жестких планов;
  • 4) распределении ресурсов при необходимости, а не через ежегодные бюджетные ассигнования;
  • 5) оценке результативности на основе внешних тестов, а не прошлых показателей руководителей;
  • 12) награде за общий успех против конкурентов, а не за выполнение показателей.

Как внедрить Beyond Budgeting

Структура Beyond Budgeting не определяет точных методов, которые применяются ко всем компаниям. Однако есть несколько параметров, которым должна отвечать ваша компания, чтобы внедрить альтернативное бюджетирования.

Прежде всего, это делегирование полномочий.

Имеют ли ваши менеджеры возможность реагировать на изменения в деловой среде и координировать свои действия без управления сверху? Ведь Beyond Budgeting невозможен без достаточного уровня доверия команде.

Проанализируйте, есть ли у вас система мотивации, которая не основана на бюджетных показателях. То же касается и системы распределения ресурсов.

Надо быть готовым, что при альтернативном бюджетировании каждый этап проекта финансируется отдельно и только после утверждения результатов предыдущего этапа.

Beyond Budgeting – не та система, при которой в расслабленном режиме можно контролировать выполнение задач, поставленных на год. Однако она однозначно придаст вашему бизнесу адаптивности, стремительности и ощущение реальных свершений.

Топ-5 сериалов про бизнес и успех

Поделитесь полезной информацией с друзьями:

Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting

Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.

Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора.

Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача — классические вопросы:

  • Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
  • Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
  • Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?

Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит «торговля» различной степени жесткости.

Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?

Во-первых, он дает иллюзию контроля. Есть детализированные таблицы, есть строгие встречи по защите. Есть возможность ограничить или приказать. Наделить ресурсами или отобрать ресурсы. То есть бюджет — это инструмент иерархического давления и делегирования прав/ресурсов в заранее установленных рамках.

Во-вторых, он дает возможность делать сценарий будущего на горизонт бюджетирования. А потом заставлять организацию его выполнять («надо нагнать план, надо ужаться во втором полугодии, так как перетратили в первом»). Дается цель, есть возможность ее декомпозировать и отслеживать. То есть бюджет — это инструмент прогнозирования и целеполагания.

Во-третьих, бюджет создает обоснование смысла работы CFO как ответственного за финансы и экономику компании.

Есть штатное расписание, есть необходимость план-фактного анализа, есть обоснование для вмешательства в работу любого функционала.

То есть бюджетный процесс создает движение, которое направляется на повышение видимой эффективности работы организации (в первую очередь, резки постоянных затрат).

В-четвертых, бюджет используется для мотивации. Перетратили — нет премий. Уложились в целевые показатели и сэкономили — есть премия. То есть бюджетный процесс для CFO является способом влиять на мотивацию в компании.

Признаться себе честно: большинство из этих задач бюджет выполняет некачественно. Наделение ресурсами происходит на годовом цикле, получается, что банк работает на одобрение только в октябре-ноябре, а в другое время года решение «не изменить, ведь бюджет же».

Как прогнозный инструмент бюджет очень неподвижный и медленный, его требуется до строчки математизировать и перевести в модель, чтобы качественно считать сценарии, быстрый пересчет консолидированного бюджета холдинга — это, зачастую, фантастика.

Как контроль затрат и план-фактный анализ бюджет тоже работает неудовлетворительно, так как затраты режутся без учета их рентабельности, а план-факт является самообманным подходом (мы пытаемся себе объяснить, почему мы плохо спланировали, чтобы улучшить планирование в будущем.

Вместо того, чтобы это время и силы потратить на разбор того, как можно улучшать реальную работу). Ну и как мотивационный инструмент бюджет постоянно приводит к отсылкам на внешние факторы, валютный курс или аварию у клиента с последующим наказанием депремированием невиновных.

Если каждую из данных задач научиться решать вне бюджетного процесса, то бюджет окажется ненужным. Инструменты же существуют для каждого из этих вопросов.

Beyond Budgeting имеет решение для данного вопроса. И оно работает на практике. В России. В индустриальной компании.

В чем роль CFO?

Пять лет назад наша команда блока экономики и финансов сделала два дня брейнсторминга с McKinsey и BCG на эту тему. Если обобщить, то есть три эволюционные роли финансового директора.

Первая — это учетная. Это финансовый директор — аналог главного бухгалтера. Самая базовая роль, когда важно учесть и бюджетировать активы, пассивы, доходы, расходы.

С данной роли компании начинают работать, в данной роли требования к финансовому директору исключительно простые — наличие бухгалтерского опыта и знаний.

Если финансовый директор занимает эту роль, то большинство сущностных решений в компании проходит мимо него.

Вторая — это аналитическая в виде поддержки принятия решений. Это уже продвинутый финансовый директор, у которого налажены все процедуры от казначейства и IR до бюджетного и отчетного процессов с план-фактными аналитиками.

Здесь финансовый директор должен быть и бухгалтером, и корпфинансистом, и казначеем, и выступающим. В данной роли финансовый директор вовлекается в активную поддержку принятия решений в компании. В этой роли бюджетный процесс выполняет все те задачи, которые указаны выше.

В этой роли финансовый директор воспринимается как ограничитель, согласователь, барьер у зарабатывающей части бизнеса.

Третья — это роль второго пилота у генерального директора. То есть финансовый директор не только отвечает за классические процедуры, он их использует для проактивного управления компанией, ведет программы улучшений и выступает партнером генерального директора в повышении стоимости компании.

В данной роли бюджетный процесс для финансового директора выступает ограничителем ввиду своей медленности, конфликтности, негибкости и банально тупого отношения к людям.

Чтобы CFO смог перейти в третью роль (что, кстати, в России приветствует не каждый генеральный директор и собственник), нужно сбросить с себя ограничения бюджетного подхода.

Ключевая идея и четыре инструмента.

На самом деле, решение о том, каким будет CFO, только на 20% зависит от него самого, а на 80% зависит от CEO и собственника. Можно настаивать на применении нижеуказанного подхода, но не в каждой организации он удастся. Самая ключевая идея и подход заключается не в том, чтобы отменить бюджетирование.

А в том, чтобы поменять модель управления с предконтрольной и разрешительной на постконтрольную и доверительную. Без единогласного решения, что менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес со стороны акционера и генерального директора — ничего из нижеуказанного не будет работать.

Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес — это то, что не только на CEO лежит ответственность, а на каждом из руководителей появляется ответственность за улучшение своего функционала. Что менеджмент сам должен проявлять инициативу на управление. Что менеджмент сам должен принимать решения. Если в компании только один PnL центр у CEO, то делегирования очевидно нет.

Если в компании решения проходят через игольное ушко, то ниже него не менеджеры, а исполнители. Если в компании нет доверия к менеджменту (а бюджетный процесс и план-фактный анализ как раз демонстрируют отсутствие доверия), то в компании менеджеры работают не на интерес компании, а на свою зарплату.

Поэтому решение начинается с вопроса акционера и генерального директора — а доверяют ли они сложившейся вертикали менеджмента. Положительное данное решение означает, что компания должна перейти на подход управления по мероприятиям менеджмента и факт-фактный анализ.

Что такое «мероприятие менеджмента?»

Это действие, программа, проект, которые улучшают компанию от периода к периоду. Приведу категории:

  • Снижение расходных коэффициентов, повышение выходов. То есть изменение физических параметров операционной эффективности к прошлому периоду. Обычные килограммы на тонну.
  • Улучшение ценовых параметров против бенчмарка к прошлому периоду. Либо ниже инфляции, либо премии к бенчмарку становятся лучше. Например: наценка к импортному паритету либо разница цены к конкуренту.
  • Удержание суммы постоянных затрат ниже инфляции за период. Рост зарплат может быть выше инфляции, если уменьшение количества рабочих мест это компенсирует.
  • Инвестиционные решения, которые добавляют прибыли компании за период.

Как только принимается решение, что менеджмент на самом деле отвечает за данные показатели, то целеполагание можно ставить в рамках, на сколько % мы хотим улучшить EBITDA в следующем периоде за счет этих действий. Далее мы рассматриваем не бюджет и не ведем бюджетный процесс, а строим бизнес-план на следующий год.

И планируются не показатели отчетности, а планируется набор действий. Задача COO, например, набрать 1% в постоянных ценах за счет физики. Задача Purchasing & Sales — принести 1% и 1% за счет улучшения прайсинга своих функционалов. Задача CFO — добрать 1% по постоянным (против инфляции).

Задача CEO — обеспечить 5% по компании в целом без учетов факторов внешней среды. И защита ведется не выручки и прибыли, а плана мероприятий. Выручка и прибыль являются расчетными следствиями плана мероприятий. Мы меняем телегу и лошадь местами.

Соответственно, поскольку задача становится в виде улучшений от базиса прошлого периода, то план-фактный анализ деприоритизируется, на первое место ставится факт-фактный. Сколько набрали улучшений к базе прошлого периода.

И, voila, вечный бюджетный конфликт уходит в прошлое, так как теперь бизнес-план становится инструментом менеджмента по тому, как добрать поставленные цели на факт-фактном базисе. План-факт можно вообще отменить. Но как снять четыре задачи бюджета, с которых мы начали?

Четыре инструмента, заменяющих бюджет.

Первое — задача распределения ресурсов.

Если в компании сделать оптимизационную модель линейного программирования (для многопередельных компаний), то задача аллокации переменных ресурсов становится просто математической с максимизацией прибыли по переменным затратам.

Данные решения уже давно существуют на рынке (лично беседовал с пятью подрядчиками, которые могут делать решения, интегрируемые в Oracle и в SAP), а если они не устраивают, то можно самим написать на подходе GAMS.

Второе — задача прогнозирования.

Наличие оптимизационной модели и надстроек к ней (тот же Excel) позволяют делать портфель скользящих моделей финансового результата, ликвидности и стоимости компании на горизонт от месяца до 15 лет с необходимым количеством сценариев до Монте-Карло включительно. Как только данный подход для принятия решений принимается за основной, то бюджет и стоп-бюджет уходят в историю как инструменты прогнозирования.

Третье — задача контроля постоянных затрат. Здесь важно затраты разделить на две категории — повторяющиеся и проектные.

Все повторяющиеся упаковать в несколько ключевых лимитов (чтобы не ограничивать руководителей предприятий и бизнес-единиц построчным ультрадетальным бюджетным контролем), зажимаемые под инфляцию.

Все проектные вывести в процедуру организационных/общих и инвестиционных проектов.

Четвертое — задача мотивации. Отмена план-факта и переход на мероприятия означает, что компания мотивируется за улучшения к базе прошлого года. Если набрали 1%, то мало, если 5%, до молодцы, получили двойную премию. В данном подходе нет лимитов на премию, так как ее привязывают к размеру достигнутых улучшений по компании, что является коллинеарным с интересами собственника.

На практике получается следующее: бюджеты никто не отменяет, они сами отмирают как невостребованные при постановке подхода «Портфель мероприятий + 4 группы инструментов».

Из аналогичных публикаций можно прочитать первую часть рассказа о том, как принимать решения на миллиард. Это хит данного сайта по текущую дату.

Остальные менеджерские решения и практики в Портфеле Toolkits.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *