Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

Хотя мотивация сама по себе еще не обеспечивает ус­пеха, добиться чего-либо без нее невозможно. Воп­рос в том, как работает мотивация и как ее стимулиро­вать — у себя самого и у кого-то еще?

Одно предварительное замечание: мотивация не возник­нет просто потому, что о ней громко и настойчиво заяв­ляют. И не надо думать, будто тот, у кого слово «моти­вация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.

Поведение людей становится мотивированным толь­ко тогда, когда налицо взаимодействие нескольких факторов. Что это за факторы и как их активизиро­вать, давайте разбираться.

Три самых грубых ошибки в понимании мотивации

​Спросите как-нибудь своих коллег, что они понимают под мотивацией! Полагаем, на свой вопрос Вы получите множество несхожих ответов. В этой главе мы расскажем, что обычно понимают под мотивацией и почему эти расхожие представления по большей части неверны.

Мотивацию часто понимают неправильно​

​Понятие «мотивация» сейчас весьма популярно. Вызвать у себя мотивацию (раньше это называлось простым сло­вом «заинтересованность») и суметь мотивировать («за­интересовать») других — вот о чем столько говорят и к чему так стремятся, ведь мотивация — действительно важ­нейшая составляющая успеха.

Фирма и предприятие бе­рут на работу прежде всего тех, кто остро заинтересо­ван в ней и не скрывает этого. Разумеется, желательно, чтобы работник как можно дольше сохранял первона­чальный пыл (все ту же мотивацию).

А от руководителя ждут, чтобы он не только сам демонстрировал высокую мотивацию, но и умел вызвать ее у подчиненных.

Если мотивации придается такое значение, если о ней столько говорят и пишут, сам собой напрашивается вопрос: достаточно ли мы сами мотивированы? Обла­даем ли мы способностью вызвать мотивацию у дру­гих (а что, если нет?)?

Вечная жалоба: слишком слабая мотивация

Видимо, мы (или, по крайней мере, все остальные) все-таки недостаточно мотивированы. Как часто на предприятиях жалуются: подчиненные вялые, безыни­циативные, работают «от и до». «Нам так нужны мо­тивированные сотрудники!» — крик души практичес­ки любого руководителя.

Чаще всего этим дело и ограничивается, ведь никто точно не знает, что такое мотивация, каковы ее законы. Вот мы и добрались до нашей первой темы: самые грубые ошибки в понимании мотивации.

Ошибка № 1: просто одни мотивированы, а другие нет

Некоторые думают, что мотивация — это просто качество человека, такое, как экономность, ловкость или физичес­кая сила. Они полагают, что одним от природы досталась большая порция этого врожденного качества, других при­рода им обделила. А если Вы убеждены, что мотивация — свойство, присущее той или иной личности, то вряд ли по­пытаетесь изменить что-либо в этом отношении.

А на самом деле…

Мотивированными не рождаются. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за своими кол­легами — не только на рабочем месте, но и в частной жизни.

Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с гро­мадным энтузиазмом. Это могут быть, например, за­нятия дзюдо, собственный сад-огород или хлопоты, связанные с долгожданным потомством.

Значит, если кто-то не проявляет на работе должной заинтересо­ванности, или, как сейчас принято говорить, мотива­ции, дело тут вовсе не в характере.

Ошибка № 2: мотивация — это манипулирование

Представители этой точки зрения убеждены: мотива­ция просто красивое слово, под которым прячется некрасивая вещь под названием «манипулирование». А руководителям достаточно просто выучить парочку трюков — и дело в шляпе: сотрудники «горят» на работе!

А на самом деле…

Мотивация не имеет ничего общего с манипулирова­нием. Напротив, она «работает» лишь в том случае, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие.

При этом поведение руководителя, безусловно, сильнейшим образом вли­яет на мотивацию сотрудников.

Тут нет никаких осо­бых хитростей — просто руководитель должен забо­титься о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии были соз­даны все условия для работы.

Ошибка № 3: ничто не мотивирует лучше денег

Некоторые убеждены: подлинная основа мотивации — деньги. Повысьте жалованье — и сотрудники сразу же заработают с невиданным рвением. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестно­сти, подающим надежды прибавят энтузиазма. Други­ми словами, хочешь иметь мотивированных сотрудни­ков — маши у них перед носом денежными купюрами.

А на самом деле…

Конечно, сотрудников не радует, когда они узнают, что на других предприятиях работа оплачивается луч­ше. Но люди ни к чему не привыкают так быстро, как к высокому жалованью.

Как действует мотивация?

​Итак, мотивация не рождается на свет вместе с человеком. Мотивация не волшебное слово и не таинственный феномен. Мы постараемся показать, сколько всевозможных факторов влияют на мотивацию и позволяют прогнозировать успех.

Мотивация — результат сложного процесса

Как уже упоминалось, бытует мнение, будто мотива­ция — черта характера. Разумеется, это не так.

Каж­дому из нас приходилось видеть, как даже высокооп­лачиваемые сотрудники на работе «тянут резину», что­бы в свободное время с невероятной энергией и со­вершенно бесплатно израсходовать сэкономленные силы.

Это банальное наблюдение начисто опроверга­ет тезис о том, что людей можно заставить работать, просто повысив им зарплату.

На мотивацию влияет множество факторов

Повторим еще раз: мотивация не свойство человечес­кой натуры, а результат некого сложного процесса. Если бы это было не так, уровень мотивации, с кото­рым человек родился, не менялся бы в течение всей жизни. Но по собственному опыту мы знаем: мотива­ция — вещь крайне непостоянная и зависит от сплете­ния множества факторов, с разной силой влияющих на нее.

Очень важна временная составляющая мотивации. Например, если сегодня мы убедимся, что наш вклад в работу замечен и окупается сторицей, то и завтра, и послезавтра будем трудиться с полной самоотдачей, т. е. в каждый момент сила мотивации — результат предшествующих обстоятельств.

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

​Желание работать. Подобное желание, пусть выраженное в разной степени, но присуще любому человеку. Мы прекрасно понимаем, что для удовлетворения наших собственных интересов и потребностей необходим такой инструмент, как деньги. Поэтому мы идём работать.

Собственная эффективность (Самоэффективность). Для человека важно осознание того, что для него действительно важно. Того, что приносит ему удовлетворённость.

Временная (от слова время) перспектива. Нужно понимать, что в разные периоды времени на людей влияют разные составляющие мотивации:

  • с 20 до 30 люди больше думают о карьере;
  • от 30 до 40 – о деньгах;
  • от 40 до 50 – люди больше заботятся о детях;
  • лишь после 50 люди начинают задумываться о пенсии (именно поэтому весь мир понял провальность любой пенсионной реформы).

Эмоциональная культура. Наши эмоции (во время принятия решения они слу­жат «внутренним советчиком»). Мы уже подробно с инструментами разобрали данную тему в полном объёме.

Я же хочу вас познакомить с самой первой ошибкой в понимании мотивации.

По роду своей многообразной деятельности, с 1996 по 2003 год я принимал участие в рабочей группе, связанной с Министерством труда, по вопросам исследования мотивации и определению формулы расчёта заработной платы в новой экономической ситуации. Мы исследовали более 1000 компаний из разных отраслей экономики и разных форм собственности.

С позиции мотивации мы пришли к однозначному выводу. Все существующие на сегодняшний день теории мотивации абсолютно бесполезны в рамка бизнес-процессов. Выдерни человека из бизнес-процесса и к нему можно применить любую теорию. А как только человек возвращается в бизнес-процесс, то ни одна теория, кроме пирамиды потребностей Маслоу, тут же не работает.

В итоге все теории можно свести к единому полю, добавив немного юмора.

1. Иерархия потребностей А.Маслоу Купить квартиру, поднять оклад, сделать начальником – пусть самоактуализируется!!!
2. Теория мотивации Алдерфера (ERG-теория) Фрустрация-регрессия Ничего не покупать, чуть-чуть поднять оклад, на сэкономленные деньги нанять 2-3-х «яйцеголовых» маркетологов, пусть растут!
3. Двухфакторная теория мотвации Герцберга: Гигиенические факторы и Мотиваторы Чуть-чуть поднять оклад и наградить «почётной грамотой». Пообещать премию через год, как % от внедрения.
4. Теория приобретённых способностей МакКлеланда Потратить деньги на глубинные исследования психики и юности Сидорова, чтобы решить какие способности у него есть на самом деле. Потом – либо «грамоту», либо «в начальники», либо «группу», либо «уволить».
5. Теория справедливости Адамса: «Отношение награда/усилие своё и референта» Нанять психотерапевта для исследования степени завистливости Сидорова и его коллег. Деньги потратить на пропаганду среди сотрудников собственных понятий о справедливости.
6. Теория Лока: «постановка трудной, но постижимой цели» Быть всегда умнее и образованнее Сидорова, иначе как подобрать для него правильную трудность заданий?!
7. Теория «подкрепления» (модификации поведения) Скинера Оперативное научение: Сидорова перевести на сдельщину и приставить к нему персонального начальника-соглядатая, который будет неукоснительно поощрять или наказывать каждый шаг.
8. Теория «ожиданий» Врума Научиться правильно обещать и не разочаровывать Сидорова (или хотя бы найти «философский камень»).
9. Теория «ожиданий» Портера-Лоулера (попытка синтеза п.5-8) Продать бизнес вместе с Сидоровым и заняться изучением теории – Одна схема чего стоит!!!

​На самом деле, мы пришли к однозначному выводу, что существует 2 полюса мотивации: Мотивация Достижения Результата (МДР) – как бы мне добиться результата, вопреки всему или не взирая ни на что и Мотивация Избегания Неудачи (МИН) – как бы мне всё сделать так, чтобы мне за это ничего не было. И оба этих полюса, как аптекарские весы, регулируются Специфической Мотивацией (СМ).

Специфическая мотивация — причина того, что че­ловек с упорством стремится к какой-то конкретной цели. Обусловливается специфическая мотивация тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Им же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этой цели.

Как хорошо сказал Фоменко: «Родил я дочь… Строить дом и сажать дерево нет смысла!». В отличии от фразы Фоменко – у меня сын. И какое-то время назад я задумался о строительстве дома. Мы выбрали СНТ под ИЖС. 160 участков в нашем товариществе. Волею судьбы нашим соседом образовался некий Пётр.

Поразило то, что Петра знают и уважают все! Только Пётр выходит из дома, как все находящиеся на улице жильцы, стремятся поздороваться с ним и засвидетельствовать своё почтение. Как оказалось, Пётр разработал для нашего СНТ Стандарты совместного проживания, помощи и времяпровождения. Закатал 18 кв.м. участка земли в бетон и покрасил чёрной краской.

2 июня, в День Защиты Детей, дети мелками оформляют рисунки Солнцу. В Славянскую Масленицу (22 марта), все, независимо от пола, возраста и статуса собираются для сжигания Чучела с блинами. На Красную Горку 30 апреля, катаем яйца с горки. Люди не закрывают дома и машины. Если к кому-то приезжает грузовичок с мебелью, то все кто есть рядом помогают. Меня этот факт сильно заинтриговал.

И как-то весенним вечером я пригласил Петра на «чашечку» (тем более, что рюмочек у меня ещё на тот момент там не было). И после 3 чашечки я задал Петру вопрос: «Ты кто?». На что получил весьма проникновенный ответ: «Я (сказал Пётр) тупиковая ветвь человечества». И пояснил: «Я бухгалтер… Главный бухгалтер у нас есть и никуда не собирается.

Читайте также:  Отчет о закупках у смп по 223-фз + образец формы на 2019 год

Финансовый директор у нас есть и никуда не собирается. У меня тупик.» Я разузнал у Петра где же такой тупик образовался и на следующий день позвонил Директору Петра – Михаилу Ивановичу.

  • «Михал Иваныч, доброго дня! Скажите, пожалуйста, а у Вас работает некий бухгалтер по имени Пётр?»
  • «Работает…»
  • «А что Вы можете про него сказать?»
  • «А Вы с какой целью интересуетесь?», — спросил М.И.

Я тут, конечно, слегка слукавил:

  • «Мутный он какой-то… Он мой сосед по СНТ и я опасаюсь за своё здоровье и здоровье своих близких…»

Но, М.И. на манипуляцию поддался и начал расписывать Петра:

  • «Да нет! Он отличный человек и сотрудник. Он всегда ровно в 9.00 на работе и никогда не опаздывает. Ровно в 18.00 он уходит с работы и никогда не задерживается. Я чувствую в нём потенциал, но как его вовлечь в проекты, даже не представляю.»

Тогда я предлагаю М.И. пари:

  • «Я гарантирую Вам, что Вы получите самого преданного сотрудника. Вам нужно просто заключить контракт с журналами: Секрет Фирмы, Главный бухгалтер и Директор. И поручить писать туда статьи Вашему Петру. Попробуйте на три месяца.»

М.И. задумался и выразил сомнения, т.к. это стоит денег. Я заверил его, что если ничего не произойдёт, то, по правилам пари, я просто возмещу ему расходы. На том и порешили.

Ровно через полторы недели я всё меньше стал наблюдать Петра рядом. Через полтора месяца Пётр пропал. Ну, думаю, пора звонить. И звоню М.И. На что получаю вопль в трубку:

  • «Срочно ко мне!!! Я хочу лично с Вами (мной) познакомиться!!!»

Я приезжаю к М.И. и он задаёт мне вопрос:

  • «КАК!!! Как Вы это сделали??? Пётр не просто смог сократить финансовый цикл нашей компании на 11 дней, что мне не удавалось сделать на протяжении 5 лет, он выстроил взаимодействие между тремя противоборствующими подразделениями!!!»

На самом деле, всё до безумия просто. Псхиофизиологи утверждают, что есть правополушарные и левополушарные люди. Одно из полушарий нашего головного мозга чуть быстрее включается в работу, подтягивая за собой другое. Для правополушарных важнее всего в жизни престиж и Значимость.

Для левополушарных – Система выгод. Как вы думаете, что крылось в специфической мотивации Петра? Ну, конечно же, правое полушарие: тупиковая ветвь в развитии человечества, помните?! Я помог ему реализоваться.

Он начал писать статьи в ведущие бизнес-издания России и подписываться собственным именем.

Закон СМ очень прост. Если она не находит своего выражения в профессиональной деятельности, то обязательно найдёт «на стороне». У Петра, в частности, в СНТ. Хотите узнать как выявить? – пишите в Личный кабинет – отвечу всем.

Ну, а теперь уже пора перейти к сути названия статьи.

У каждого человека есть интересы, желания и потребности. Мы стремимся их удовлетворить. Для этого нам нужны деньги. Общая мотивация нас подталкивает к тому, что мы идём на работу. Согласно теории мотивации Маслоу, мы последовательно удовлетворяем наши потребности.

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

​Но, большинство наших сотрудников останавливается на 3 ступени. И в действие включается «Евклидов закон» — 2 параллельные прямые не пересекаются.

Сотрудники просто не хотят осознавать, что чем более профессиональны они будут, тем гораздо быстрее они смогут удовлетворить свои потребности: машина, путешествия, квартира, дача и прочее. Конечно, большая часть недоработок есть со стороны бизнеса.

Если у сотрудника нет чёткой картины будущего, основанного на компетенциях и условиях развития, то у наших сотрудников присутствуют страхи. Да и никто не занимается персоналом, как собственной новой машиной.

Как соединить эти 2 параллельные прямые?

С сотрудниками нужно заполнять «Мотивационную анкету», в которой показывать, что чем более профессионален он будет, тем гораздо быстрее он будет реализовывать собственные интересы. И обязательно объяснять, что необходимо сделать для профессионального роста и достижений.

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

​Дайте своим людям надежду и уверенность и они взамен отдадут себя без остатка!С уважением к вам и вашему бизнесу, Павел Бормотов

55 Способов как мотивировать сотрудников

Тянуть на себе корпоративную команду не так просто. Иногда сотрудники теряют веру или азарт и им не интересно работать сверх нормы или вообще работать. Так, вопрос мотивации встаёт крайне остро.

Разные категории сотрудников требуют разного подхода, чтобы их работа ускорилась.

Разберём 55 лучших способов как руководителю мотивировать сотрудников и поднять корпоративный дух, который увеличит общую прибыль и улучшит настроение всей команды.

Почему сотрудники ленятся?

Организации с мотивированными работниками получают в 2,5 раза больше годового чистого дохода конкурентов с низкооплачиваемыми работниками. Вероятно, это связано с тем, что мотивированные сотрудники по крайней мере на 50 процентов более продуктивны, чем немотивированные.

Тем не менее, большинство компаний — 75 процентов — не имеют стратегии вовлечения сотрудников, и это стоит им: 72 процента нынешней рабочей силы считают себя отстраненными от работы, поскольку им не хватает мотивации, чтобы сосредоточить все свое внимание и энергию на своей работе.

Определяемые как «лунатизм в течение рабочего дня», отстраненные, немотивированные сотрудники выполняют меньше работы и работают по более низким стандартам. Снижение производительности, по оценкам, обойдется американской промышленности в 370 миллиардов долларов в год.

Мотивация сотрудников: компоненты

Многие компании пытаются мотивировать сотрудников внешними выгодами. Обычные льготы включают акции или опционы на акции, повышение заработной платы и денежные бонусы на основе результатов. Все же эти традиционные методы оценивают в нижней части шкалы, с точки зрения того, что сотрудники называют самыми высокими мотиваторами.

  • В ходе опроса сотрудники называют свои самые большие мотиваторы: возможность руководить рабочими проектами, внимание руководства компании, а также похвалы самого высокого ранга и положительные отзывы от начальника.
  • Эти результаты показывают, что современные теоретики говорили на протяжении десятилетий: мотивация работника связана не столько с внешним финансовым вознаграждением, а со всем, что связано с внутренним вознаграждением за чувство признательности и признания.
  • Работники XXI века требуют от своей работы большего, чем просто финансовой выгоды. Дэн Пинк, автор бестселлера «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», пишет, что сотрудники действительно хотят:
  • Автономия — шанс быть самостоятельным и независимым на работе
  • Мастерство — шанс быть хорошим в том, что они делают, преодолевая трудности и находя творческие решения
  • Цель — возможность почувствовать, что они способствуют большему благу изнутри, чтобы работать для достижения цели более широкой группы
  1. Альтернатива — немотивированные, отстраненные работники — могут нанести вред здоровой организации. Негативные эффекты могут включать в себя:
  • Низкая производительность и низкая производительность — когда продукты, услуги и проекты запаздывают, не завершены или плохо производятся, на результаты вашей компании негативно влияют.
  • Групповое недовольство и снижение мотивации. Жалобы, сплетни и негативные предположения об управлении или владельце бизнеса могут превратить счастливых сотрудников в демотивированных.
  • Плохое обслуживание клиентов. Тем, кто имеет дело с клиентами или клиентами, напрямую нужна мотивация предлагать креативные решения, вежливые ответы на вопросы, постоянное обслуживание и выполнение запросов клиентов.
  • Низкий уровень доходов — низкая производительность, высокий уровень невыхода на работу и текучесть кадров, плохое обслуживание клиентов, плохое обслуживание или продукты, а также низкая отдача от обучения / найма и другие расходы на сотрудников — все это негативно сказывается на чистой прибыли.

Реальная мотивация сотрудников характеризуется высоким уровнем приверженности и энергии.

Достигнуть этого уровня и сохранить ценных, надежных, мотивированных сотрудников на работе намного легче, если ваши люди почувствуют, что их заметят и оценят.

Структурированные программы, которые предлагают вознаграждение и признание, поощряя независимость и индивидуальный вклад, могут иметь все значение.

Какие ошибки допускают предприниматели

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, внешние финансовые вознаграждения в настоящее время являются лишь частью уравнения. Сотрудникам необходимо регулярное личное и командное признание за хорошо выполненную работу и поддержку боссов, которые на самом деле выслушивают их проблемы и идеи.

Им нужны рабочие обязанности, которые способствуют их личностному росту и карьерному росту. Когда это возможно, им нужно работать открыто, самостоятельно и независимо. И им нужно чувствовать, что они вносят свой вклад в большую организационную миссию — общее видение.

Результирующее повышение удовлетворенности работой и внутренней мотивации может значительно улучшить моральный дух, уровень удержания, производительность труда и итоговую прибыль.

Рентабельность вашей компании в значительной степени основана на инновациях сотрудников, решении проблем, производительности, приверженности и лояльности. Поиск мотивационных методов, которые лучше всего работают для ваших сотрудников, жизненно важен для обеспечения того, чтобы наиболее важный ресурс вашей компании полностью раскрыл свой потенциал.

Вы искренне верите в свою компанию. Внутри горит предпринимательский огонь, который мотивирует вас работать каждый день.

К сожалению, нельзя сказать то же самое о ваших сотрудниках. В исследовании SHRM 2015 года, посвященном удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников , только 69 процентов сотрудников считают, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали различные стимулы, но все еще видите негативные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки. Иногда даже лучшим менеджерам приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

Рекомендации опытных предпринимателей

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

Рассмотрим рекомендации лучших работодателей, лидеров команд, HR-менеджеров, которые отыскали лучшие способы мотивации персонала.

Геймификация и стимулирование. По статистике 80% работодателей не считают хорошей идеей превращать работу в игру.

Цитата профессионального брокера: «Хотя мы еще не внедрили его, мы разрабатываем систему обратной связи, которая вознаграждает сотрудников за участие в нашей вики и за обучение работе с нашим приложением с помощью наших обучающих видео. Мы также вознаграждаем производительность за достижение определенных целей. Проверенным мотиватором для студентов и сотрудников является получение «бейджа» или баллов за выполнение определенных задач». — Блэр Томас, EMerchantBroker

Читайте также:  Как роллы из сибири попали в «вечерний ургант»: рецепты инфоповодов от известного ресторанного критика

Доверииельные отношение. Отказ от прямой иерархии.

«Если вы дадите им знать, что доверяете им и зависите от них, они заполнят эту обувь раньше, чем вы думаете. Голос доверия может иметь большое значение. Дайте им знать, что вы доверяете им делать лучшую возможную работу, и они редко разочаруют вас». Аелет Нофф, автор журнала Блондинка 2.0

Объясняйте сложные планы просто
«Вы хотите высоких амбиций, но ставите меньшие цели на пути, чтобы держать людей в этом.

Вместо того, чтобы заработать миллиард в этом году, сфокусируйтесь на привлечении 100 новых клиентов на этой неделе, что позволит вам получить этот миллиард. Затем вознаградите команду за достижение цели выходным днем, вечеринкой и т. д.

Они увидят, что ваши цели реалистичны и каждый выигрывает от усердной работы». — Николас Гремион, администратор Free-eBooks.net

Персональные цели и «особые задачи»
«Я могу правильно мотивировать своих сотрудников, давая им цель. Когда вы достигнете этого, они лучше поймут видение и смогут выполнять его сильнее. Кроме того, понимая свое предназначение и цель бизнеса, сотрудник лучше понимает, как он вписывается в общую картину». — Влад Молдавский, Маббли, ООО

Покажите хороший пример
«Я всегда накачиваю энергию через офис. Я действительно полон энтузиазма и хочу, чтобы мои сотрудники питались этой позитивной энергией. Поскольку культура очень важна для меня, я играю музыку, веселюсь, шучу и играю в игры. Мы много работаем, но мы тоже играем усердно. Вы должны быть в данный момент и энергичными все время!» — Джош Йорк, GYMGUYZ

Будьте открыты
«Я очень откровенен с сотрудниками о том, что происходит на самом высоком уровне, поэтому никаких сюрпризов нет, и у каждого есть возможность задать вопросы и дать обратную связь.

Я хочу, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в важные решения и были привержены направлению, в котором движется наша компания. Это помогло поддержать мотивацию и повысить лояльность и гордость компании».

— Мартина Велке, Zealyst

Мотивируйте людей, а не команду
«Согласованные стимулы — единственный верный способ гарантировать, что все в команде работают для достижения общей цели.

Создание стратегии несколькими способами гарантирует, что у каждого участника есть четкое, личное понимание того, как совместная работа приносит пользу ему и команде.

Эта техника позволяет мотивировать команду на выполнение удивительных вещей». — Росс Резник, Roaming Hunger

Узнайте, что делает каждый сотрудник
«Спросите, чем они занимаются и не любят работать, поделитесь целями компании в целом и ответьте на их вопросы. Определите их цели, а затем инвестируйте в их профессиональный рост.

Во время личных проверок выслушайте их идеи, потому что они лучшие в своем деле. Уважайте их личные графики и нерабочее время и никогда не противопоставляйте свои цели / сроки друг другу».

— Хизер МакГоф, Lean Startup Company

Награда на основе обратной связи
«Мы разработали Valuebot — приложение для Slack, которое подсчитывает, сколько раз хвалили каждого сотрудника, чтобы отправлять ежедневные и ежемесячные сводки.

Тот, кто набирает наибольшее количество наград, получает различные награды и признание. Valuebot помог нам визуализировать нашу культуру и подтвердить, насколько мы поддерживаем друг друга.

Позитивная энергия, которую мы создаем в офисе, помогает нам привлекать и удерживать таланты». Стивен Джилл, 50onred

Расставьте приоритеты между работой и личной жизнью
«У нас есть несколько забавных стимулов, например, машина в стиле «телефонной будки», которая позволяет вам брать долларовые купюры.

Это забавный маленький мотиватор, который команда продаж использует в меньших масштабах. В противном случае также важно поощрять сотрудников брать отпуск.

Культура, которая отдает предпочтение балансу между работой и личной жизнью, обеспечивает повышение производительности и общего счастья на рабочем месте». — Джесси Липсон, Citrix

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

Далее мы рассмотрим 55 самых популярных способов как мотивировать сотрудников на работу. Пробуйте их использовать, смотрите на результат и делайте выводы. Со временем вы поймете какие лучше методы подходят к вашей команде, а какие оказывают слабое влияние.

Основные методы

Основываясь на опросах сотрудников — и проверенных методах высокодоходных предприятий с высокой вовлеченностью сотрудников — вот пять лучших методов мотивации сотрудников:

  • Способ 1: Создайте миссионерскую организацию
    Бизнес по производству натуральных пищевых продуктов Annie’s — одна из самых успешных небольших публичных компаний в США. Генеральный директор Джон Форакер объясняет сильную мотивацию своих сотрудников тем, что Annie’s — это «бизнес, ориентированный на миссию».
    Вдохновите своих людей общей целью. Компания разъяснила свои общие ценности и миссию каждому сотруднику и менеджеру. Они рассматривают свою работу как продвижение бизнеса в области, которые выходят далеко за рамки простых финансовых целей.
    Форакер отмечает, что «оплата, льготы и комфортная рабочая среда — все это важно, но наша общая цель мотивирует наших сотрудников». Он рассматривает этот подход как причину, по которой его компания, естественно, привлекает «по-настоящему умных, энергичных и способных людей, которые заботятся и хотят изменить мир к лучшему».
    Создавайте четкие цели и измеряйте прогресс. Джейсон Роуд, генеральный директор Cirrus, считает, что «моральное состояние и мотивация на рабочем месте обусловлены осмысленной и достойной целью, разумным планом ее достижения и способностью измерить себя в достижении прогресса в плане». Он считает, что разъяснение «видения, плана и видимости» как на корпоративном, так и на индивидуальном уровне «является чрезвычайно мощным мотиватором».
    Установите миссию, которую все захотят поддержать. Уоллес Э. Бостон, генеральный директор American Public University Systems, комментирует: «Создайте миссию, к которой каждый может иметь отношение и сплотиться. Подкрепите эту миссию действиями сверху вниз. Будьте последовательны, в хорошие и плохие времена».
    Эти компании успешно сообщили о своих целях и задачах всей своей рабочей силе, а затем уполномочили и вдохновили своих людей работать на благо одного из более крупных внутренних мотиваторов.
  • Способ 2: Способствуйте личностному росту и развитию карьеры
    Знайте личные цели и интересы ваших сотрудников. Дай большую ответственность. Вы должны предоставить или создать мотивацию с учетом потребностей и интересов отдельных работников.
  • Способ 3: Признание премии на регулярной основе
    Важно признать личный и командный вклад ваших сотрудников, как публично, так и в частном порядке. Не ждите, пока огромный проект не будет закончен или не произойдет другое большое событие — делайте регулярные ежемесячные и ежегодные мероприятия.
    Проводите случайные сюрпризы для команд или отдельных лиц. Даже если все, что вы предлагаете, — это пицца, платный обед или мороженое с мороженым, ваши работники будут мотивированы тем, что кто-то заметил их работу и сказал «спасибо».

3 лучших инструмента исследования мотивации сотрудника: тест MBTI, метод DISС и мотивация по Боннстеттеру

Для руководителя часто актуален вопрос: как сделать так, чтобы подчиненный захотел работать с удовольствием?

В ход зачастую идут способы мотивации: материальной и нематериальной. Но опыт не подтверждает их существенную эффективность: такие методы работают лишь временно. В чём корень проблемы? Истина в том, что классические методы мотивации носят поверхностный характер и не влияют на личность работника, не касаются его стремлений, индивидуальных особенностей и нужд.

Но существуют иные методы включения сотрудника в трудовой процесс с учётом перечисленных глубинных критериев мотивации

Во-первых, нам понадобится пирамида Маслоу. Есть люди, занимающие начальные ступени пирамиды, они опираются на свои базовые потребности: комфорт, физиологические запросы, стремление к стабильности посредством достойного заработка.

Пока такой человек не удовлетворит эти нужды на данной стадии, существуют проблемы с его переключением на новые задачи, мозг просто заточен на другие цели.

Сотрудник, подпадающий под это описание, не станет долго думать, когда ему будет светить более высокий оклад в другой фирме.

Вовлечение сослуживцев в работу стоит осуществлять, если они уже заняли более высокие ступени пирамиды и не думают о высоте зарплаты. Теперь для них на первом месте – реализация себя, самовыражение и социальная принадлежность.

Несомненно, на такие кадры имеет смысл тратить силы, вложения окупятся сполна и для руководителя и для фирмы. Помните об этом.

Чтобы сотрудник заинтересовался искренне своей работой нужно признавать в нём Личность для начала

______________________________________________________________________

Предлагаем  оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/  a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19 

____________________________________________________________________________

Впоследствии, имея представление о его личных и профессиональных особенностях, у вас будет возможность дать ему максимально реализоваться. Только тогда у сотрудника может сформироваться высокий уровень самооценки, он поверит в себя и принесёт компании максимальную пользу, стремясь к этому сам.

Существует три отличных инструмента, применимых к работнику, находящемуся на верхних позициях пирамиды Маслоу

1.Тест MBTI
Оценка сотрудников по методу MBTI позволяет провести подробное исследование личности и узнать основные черты характера сотрудника, его жизненное кредо, мировоззрение. Тест даёт возможность понять, как человек мыслит, оперирует информацией, смотрит на мир.

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

Здесь работают 4 шкалы изучения индивидуума:
Т — Мышление и F — Чувства. Демонстрирует, чем человек руководствуется, принимая решение: анализированием, объективностью или категориями этики, которые учитывают влияние решения на остальных людей.
E — Экстраверт и I- Интроверт. Показывает источник энергии для человека и вектор её движения.

На что ориентируется индивид: среду вокруг себя, окружающих или обращается лишь к своему внутреннему миру.
J- Cуждение и P — Восприятие. Отражает, как личность ведёт себя во внешнем мире: планирует ли она свои поступки и следует выбранной тактике или склонна к спонтанности, принимает разные решения по поведению с учётом обстоятельств.
S — Ощущения и N — Интуиция.

Определяет, с помощью каких средств и методов сотрудник оценивает ситуацию, как он добывает информацию и каким сведениям верит: подлинным и актуальным данным или стереотипам, интуиции, ощущениям.

Протестировав работника, вы определите его тип и потом сможете предложить ему те обязанности и условия труда, где он почувствует себя наиболее комфортно, покажет все свои таланты и высокие результаты.

К примеру, Экстраверту удобнее работать в open space, так он будет свободно взаимодействовать с коллегами, а Интроверту придётся по душе отдельный кабинет.

Интуиту будет утомительно чертить графики, строить таблицы в exel, зато он с удовольствием станет озвучивать новые идеи и взгляды на продукт.

Читайте также:  Как завоевать лояльность клиентов — опыт brioche

Работника, у которого высокий результат по шкале F, не стоит принуждать делать выводы, основываясь на логике и цифрах, позвольте ему проявить эмпатию, поговорить с коллегами – его решения выиграют в эффективности.
2. Метод DISС

Этот метод изучает поведение человека и его реакцию на ситуации, прогнозирует способ его действий, способствует раскрытию его талантов и сильных сторон. Аббревиатура DISС расшифровывается: D (доминирование), I (влияние), S (постоянство), С (соответствие). Описание метода доступно в интернете.

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

Допустим, у сотрудника больше баллов по Доминирующему типу личности, значит, он предпочитает активные действия и принятие решений, а значит рутинные дела — худший вариант работы для него. Такие личности имеют быструю реакцию и концентрируют внимание на глобальных проблемах. Предложите им свободу участия в делах, где успех зависит от скорости реакции, вы окажетесь в плюсе.

Если сотрудник относится к типу Постоянство, имейте в виду, ему трудно даются изменения. Поэтому, заставляя его постоянно искать новые решения или менять рабочую схему, вы можете спровоцировать у него стресс: он очень зависим от стабильности.

К тому же, для него важны взаимоотношения с коллективом.

Поручив ему создание хороших отношений внутри коллектива, вы сделаете гениальный ход! Тут он превзойдёт себя и отлично справится с работой! Если сотрудник набрал минимум баллов по типу С (соответствие) — это говорит о том, что ему сложно уложиться в рамки и подчиниться установкам. Знайте, если его обязать соблюдать правила, например, приходить ровно в десять утра, то такой специалист едва ли выдержит долго в вашей компании. Пусть он работает в свободном графике, и вы не пожалеете. Результативность его труда возрастёт в разы!

 Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки

3. Мотивация по Боннстеттеру
Инструмент нацелен на обнаружение таких «кнопок» у работника, нажимая на которые получится пробудить в нём охоту и стремление стать вовлечённым в трудовую деятельность, работать с неподдельным интересом, нормально относиться к перевыполнению плана.

Исходя из модели Боннстеттера, существует шесть типов мотивации. Остановимся на этих категориях подробнее

Традиционная мотивация. Для человека большую ценность имеет последовательность и стабильность, возможно, речь идёт о традициях.

Как это понимать? Представим, что в организации повсюду царит порядок, все четко регламентировано и стабильно, ничего не выпадает из общей картины. Тогда такому человеку становится понятно, ради чего и для достижения каких целей он занят на своей работе.

В ситуации с чётко поставленными задачами, сотрудник обретает внутреннюю мотивацию, ничто не мешает ему выполнять обязанности, и его ждёт непременный успех.

  Тесты как инструмент обучения

Теоретическая мотивация. Сотрудник проявляет искренний интерес к развитию, он использует все возможные источники для получения новой информации. Если компания идёт такому человеку навстречу, помогает совершенствоваться, расширять профессиональный кругозор, то он станет к ней более лояльным.

Социальная мотивация. Сотрудник видит особую ценность в том, чтобы приносить пользу другим, он счастлив, когда знает, что его услуги нужны и полезны. Или же он с удовлетворением отмечает, что фирма предоставляет помощь людям, ее деятельность направлена на поддержку.
Эстетическая мотивация.

Сотрудник испытывает потребность в том, чтобы окружающий его мир пребывал в красоте и гармонии: начиная с его рабочей обстановки, качественно организованной с соответствующей атмосферой и заканчивая генеральной политикой компании.

Этот принцип распространяется и на эстетические ценности, которые организация проводит в мир.
Утилитарная мотивация. Сотрудники с такой мотивацией очень щепетильно относятся к тому, чтобы процент вложенных ими усилий был пропорционален результату. Это люди конечного продукта, а не процесса. Они практичны.

Им непременно хочется видеть результаты своей деятельности. Если фирма делегирует такому сослуживцу свободу действий или поручит конкретное задание, то результат окажется выше всяких похвал.
Индивидуалистическая мотивация.

Этот тип мотивации характеризует сотрудников-управленцев от природы, они могут влиять на других и стремятся управлять. Им необходимы подчиненные. Они могут выступать в качестве ярких лидеров.

В задачу работодателя входит выяснение того, какой стиль вовлечения в работу может подойти сотруднику и, руководствуясь результатами, строить общение с ним на языке подходящего стиля

Не исключена смена круга обязанностей или зоны ответственности. Но такие манипуляции оправданы! Чтобы максимально вовлечь сотрудника в деятельность предприятия, особенно в кризисной ситуации, целесообразно использование всех трёх методов. Специальный коуч или консультант может оказать вам подобную услугу.

 Могут ли работники трудится эффективнее? Вовлеченность, как фактор мотивации

При желании можно исследовать эти методики самостоятельно и применить на практике.

Хорошее знание всех методов позволит вам оперативно выявить психотип вашего сотрудника, его потребности и намерения, скрытые способности и таланты.

Найдя к нему верный подход, вы будете знать, что имеете дело с лояльным человеком и большим профессионалом. Кто захочет уйти из компании, где созданы максимальные условия для самореализации?

Что мотивирует персонал?

Для осуществления трудовой деятельности каждый человек имеет определенные мотивы. Эти мотивы настолько индивидуальны, насколько и сами люди. Но все работают, потому что трудовая деятельность обеспечивает то, что человеку нужно от работы. А то, что человек получаете от своей работы, в конечном итоге влияет на его моральный дух, его мотивацию и качество жизни.

Так что же мотивирует персонал? Ниже приведены некоторые идеи относительно мотивации персонала, чего люди желают получить от работы и как можно помочь им в мотивации их работы.

Работа — это деньги

Одни люди работают из-за любви к своей работе; другие — для удовлетворения личных и профессиональных интересов. Некоторым нравится достигать цели, осознавая что они привносят свой вклад в нечто большее, что-то важное и всеобъемлющее. Некоторые люди работают для выполнения личной миссии, которую они выполняют посредством значимой работы.

Кто-то по-настоящему любит то, что делает. Кому-то нравится общение с клиентами, кому-то нравится взаимодействие с коллегами. Кому-то нравится изменения, поиск путей решения проблем, кто-то любит быть генератором инновационных идей. То есть мотивация сотрудников индивидуальна и разнообразна.

Но каковы бы ни были личные причины для работы, суть в том, что почти все работают за деньги. Как бы это ни называлось: компенсация, зарплата, бонусы, льготы или вознаграждение. Деньги обеспечивают жизнедеятельность человека.

Посредством денег люди оплачивают коммунальные услуги, покупают еду и одежду, оплачивают различные услуги и т.п.

И если у человека нет пассивных источников доходов или солидных сбережений, то деньги он вынужден зарабатывать, продавая свои умения и навыки за соответствующее вознаграждение.

Поэтому для большинства людей деньги являются главным мотиватором их деятельности. Хотя для ряда лиц деньги и не являются основным мотиватором, тем не менее проведенные опросы сотрудников компаний свидетельствуют о том, что в числе факторов мотивации денежное вознаграждение доминирует.

Если компания намерена привлечь или удержать высокопрофессионального сотрудника, то ей следует позаботиться о надлежащем (справедливом) компенсационном пакете для такого сотрудника. Эксперты рекомендуют устанавливать зарплаты на уровне не ниже, чем средние по рынку.

Если не деньги, то что еще важно для мотивации сотрудников?

Опросы и исследования свидетельствуют что помимо денег не менее мотивационным фактором для сотрудника является его признание со стороны руководителя.

В статье “Десять ироний мотивации” Боб Нельсон говорит: “Больше всего на свете сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо выполненную работу те, кого они высоко почитают”.

Он добавляет, что люди хотят, чтобы с ними обращались как с самостоятельными и независимыми людьми, способными принимать решения и брать на себя ответственность, т.е. им не нужен надзиратель за их спиной.

Принимая во внимание тот факт, что то, что люди хотят от работы является ситуативным и зависит от человека, его потребностей и ожидаемого вознаграждения, можно выстроить эффективную систему мотивации. Для этого следует придерживаться определенных принципов мотивации:

Как узнать, что на самом деле мотивирует сотрудника

  1. Контроль над работой сотрудников, включая такие компоненты, как:
    • способность оказывать влияние на принимаемые решения;
    • постановка четких и измеримых целей;
    • четкая ответственность за выполненную или хотя бы поставленную задачу;
    • задачи, выполняемые в самой работе;
    • достижения в работе;
    • признание за достижения.
  2. Принадлежность к коллективу, включая такие элементы, как:
    • своевременное получение информации и коммуникации;
    • понимание формул управления для принятия решений;
    • возможность быть участником команды и принимать участие в рабочих собраниях;
    • оглашение и визуальное документирование результатов работы и достижений.
  3. Возможность карьерного роста и профессионального развития включает в себя:
    • образование и обучение;
    • продвижение по карьерной лестнице;
    • внутреннее перемещение сотрудников на новые перспективные участки (позиции);
    • участие в корпоративных тренингах;
    • перекрестное обучение.
  4. Лидерство является ключевым в мотивации. Руководитель как лидер команды должен уметь воздействовать на людей, зажигать в них огонь, вселять энтузиазм, обеспечивать такие условия, чтобы поддерживать их личный интерес.

Признание за проделанную работу формирует мотивацию

Работники жаждут признания от проделанной работы и хотят получать справедливое вознаграждение, которое зависит от вклада каждого сотрудника в достижение общих результатов компании.

Сотрудники хотят чтобы неэффективные работники были уволены, но по факту, неспособность менеджмента дисциплинировать или уволить неэффективных работников является одним из ключевых демотиваторов в работе. Демотивируещее воздействие имеет и выплата неэффективным работникам такой же заработной платы, что и сотрудникам, которые показали превосходные результаты.

На практике также встречается некий «информационный разрыв» между тем, что работодатели думают о мотивации, и что работники на самом деле желают.

Работодатели значительно недооценивают важность таких вещей, как гибкий график работы, возможности продвижения по службе, повышение квалификации и приобретение новых знаний, наличие социального пакета и т.п.

Это означает, что многие компании при построении системы мотивации используют не те инструменты.

Что компания может сделать для повышения мотивации и морального духа коллектива?

Ключом к созданию рабочей среды, которая будет способствовать мотивации, являются желания и потребности отдельных сотрудников. Самая важная рекомендация для вашей компании заключается в том, что вы должны начать спрашивать своих сотрудников, чего они хотят от работы и получают ли они это.

С этой информацией вы будете удивлены тем, сколько простых и недорогих возможностей у вас есть, чтобы создать эффективную мотивационную рабочую среду.

Обратите внимание на то, что именно важно для ваших сотрудников, что больше всех их мотивирует, каковы их ожидания и т.п. Выстроив правильную мотивацию, вы достигнете желаемых успехов в бизнесе.

Источник: материалы сайта discovered.com.ua

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *