Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями.

Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании. В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания.

Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

Во многих концепциях менеджмента персонал рассматривается как один из ресурсов организации и объектов управления. Однако персонал — ресурс специфический, он обладает набором особых характеристик, которые отличают его от других ресурсов компании.

1. Персонал — это важнейший ресурс любой организации, так как только с помощью конкретных людей компания реализует свою деятельность. Это означает, что любая проблема в управлении компанией (так или иначе) связана с проблемами в управлении персоналом. Ответственность за нее лежит не только на службе управления персоналом, но и на всех, кто вовлечен в работу с персоналом (то есть на всех руководителях).
2. Жизненный цикл сотрудника в компании, как правило, более долговременный, нежели жизненный цикл товара или конкретных денежных поступлений. Люди работают в компании годами, тогда как товар, поступивший на склад, может уйти с него в тот же день. Поэтому управление каждым конкретным сотрудником требует стратегического (то есть долговременного) подхода.
3. Люди наделены интеллектом. Их реакция на внешнее воздействие эмоционально-осмысленная, а не механическая. Следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним и требует регулярной обратной связи.
4. Люди — носители знаний и способны к самостоятельному совершенствованию и развитию. Более того, многие подходы рассматривают это как наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Данным процессом также можно и нужно управлять.
5. И наконец, люди приходят в организацию добровольно, осознанно и с определенными целями. Поэтому удовлетворенность сотрудника взаимодействием с компанией является таким же необходимым условием его работы, как и удовлетворенность компании сотрудником.

Управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя и существенно влияет на эффективность компании в целом.

Поэтому управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя, а эффективность процессов управления персоналом существенным образом влияет на эффективность компании в целом.

Основные задачи управления персоналом — вызовы времени

Изменение рыночной ситуации в последние годы привело к тому, что эффективное управление человеческим ресурсом приобретает для компаний все большее значение. С одной стороны, демографический кризис 90-х годов проявляется резким снижением квалифицированных кадров.

С другой стороны, экономические потрясения заставляют предприятия резко уменьшать бюджеты на персонал и сокращать фонд оплаты труда, затраты на социальный пакет и обучение. Надежда многих работодателей на то, что в кризисной ситуации высвобождаются квалифицированные кадры, — иллюзия.

Предприятия в первую очередь избавляются от неэффективных сотрудников, удерживая ценных и компетентных специалистов. От HR-директоров регулярно приходится слышать: «Кандидатов много, а выбрать не из кого».

Все это подталкивает компании к необходимости изменения концепции управления персоналом.

В последнее время все чаще звучат слова про «управление человеческим капиталом» (HCM, Human Capital Management), то есть о получении максимальной отдачи от имеющегося в компании человеческого ресурса и его потенциала, а также от процессов управления этим ресурсом и вложений в персонал. Реализация такого подхода предполагает фокусировку управления персоналом в трех основных областях.

Эффективное управление человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа большого количества данных о персонале и применения современных технологий. Эта область задач, получила название HR Digital.

Первая область — оптимизация человеческого ресурса.

Так же как в свое время предприятия боролись с излишками запасов на складах и с дебиторской задолженностью, следующая область улучшения — повышение эффективности использования человеческого ресурса, то есть получение максимальной отдачи от сотрудников при оптимальных и достаточных затратах на персонал. Это требует внедрения в регулярную работу компании инструментов:

• управления, оценки результативности и оплаты труда на основе KPI (Key Performance Indicators);
• регулярного анализа организационной структуры, устранения дублирующих функций, сокращения лишних звеньев управления;
• анализа и планирования штатной численности на основе нормативов загрузки.

Вторая область — управление результативностью и использованием человеческого потенциала. Она включает в себя задачи:

• мотивации за развитие и применение знаний, результативность, привнесение улучшений в работу компании;
• категоризации сотрудников по их значимости для бизнеса — грейдирование1;
• регулярной оценки компетенций и результативности, выявления и поощрения сотрудников успешных или имеющих потенциал развития;
• управления не только вертикальным, но и горизонтальным карьерным ростом;
• формирования корпоративной базы знаний.

Третья область улучшений, способствующая максимизации использования человеческого потенциала, — оценка эффективности всех HR-процессов для достижения целей компании. Она предполагает регулярное определение KPI процессов управления персоналом, связь этих KPI со стратегическими целями и бизнес-результатами компании. Это возможно за счет:

• максимальной «информатизации» HR-процессов, получения регулярных аналитик по результирующим и промежуточным этапам работы с персоналом;
• оценки результативности и эффективности HR-процессов.

Процессы управления персоналом: целостная модель и условия ее эффективности

Основой для построения эффективного управления человеческим капиталом является системный взгляд на все процессы работы с персоналом, в том числе понимание их взаимосвязей и взаимовлияния.

Рис. 1. Модель системы процессов управления персоналом.

В этой модели все процессы работы с персоналом можно разделить на 4 группы:

• процессы кадрового учета, основная задача которых — фиксировать все данные о персонале, необходимые для поддержания трудовых отношений между работником и компанией;
• группа процессов обеспечения кадрами, цель которых — предоставить компании сотрудников в соответствии с требованиями должности и приносящих требуемый результат;
• группа процессов управления человеческими ресурсами, назначение которых — задать параметры, необходимые для обеспечения бизнеса кадрами (план по численности, система мотивации, набор компетенций) и обеспечить оценку эффективности работы сотрудников;
• процессы управления человеческим капиталом, которые направлены на планирование и получение максимальной отдачи от вложений в персонал.

Информатизация HR — осознанная необходимость

Решение задач, связанных с эффективным управлением человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа большого количества данных о персонале и применения современных технологических средств. Эта область задач, получившая название HRDigital, подразумевает:

• применение современных инструментов сбора, анализа и обработки большого массива данных как внутри компании, так и на внешнем рынке, построение работы с разнообразной аналитикой;
• создания структурированной и регулярно обновляемой информационной базы, где хранились бы все данные обо всех сотрудниках и событиях, которые с ними происходят в компании (достижениях, повышении квалификации, приобретении новых навыков, разработанных инновациях и т. п.);
• автоматизацию всех HR-процессов, использование информационных систем, интернет-технологий для дистанционного взаимодействия с кандидатами и сотрудниками, игровые технологии в обучении и развитии.

Рис. 2. Информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом.

На рис. 2 показан только внутренний контур компании и информационные потоки, обеспечивающие базовый процесс работы с персоналом. В реальности информационное поле компании должно поддерживать все процессы управления персоналом, охватывать внешние источники данных (порталы электронного обучения, банки резюме и пр.

) и разделяться по уровням управления в компании (корпоративное управление персоналом, локальные процессы работы с кадрами в удаленных подразделениях и дочерних предприятиях, кадровый учет в центрах учета). Для этого требуется комплексная информационная система, которая включает в себя несколько взаимосвязанных модулей или программных продуктов.

Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8» приведен на рис. 3.

Рис. 3. Пример комплексной информационной HR-системы на базе платформы «1С:Предприятие 8».

По данным последнего глобального исследования, проведенного Британской компанией McGregor Boyal в 2015 году, большинство HR-специалистов (72 %) отмечают, что для успеха в бизнесе очень важно иметь digital-стратегию в HR. При этом 73 % специалистов не имеют такой стратегии, а 54 % планируют уже в ближайшее время запустить digital-инструменты в сфере управления персоналом.

В России в последнее время также наблюдается рост интереса к автоматизации функций управления персоналом.

По данным исследования Tadviser, проведенном в 2014 году, «важнейшей тенденцией российского рынка HRM является смена парадигмы автоматизации управления персоналом: все большее число российских предприятий испытывают потребность в автоматизации функций HRM за пределами расчета заработной платы и учета кадров, то есть непосредственно инструментов управления персоналом»2.

Эксперты компаний, выполняющих проекты в области автоматизации HR-процессов, отмечают, что фокус внимания предприятий смещается в сторону таких задач, как:

• управление эффективностью деятельности персонала (оценка компетенций сотрудников, оценка достижения и мотивация на основе KPI сотрудников);
• управление организационной и штатной структурой предприятия;
• автоматизация управления бюджетом на персонал.

По словам некоторых из них, доля проектов по управлению эффективностью возросла с 10—20 % до 40 %

Информатизация процессов управления персоналом: типичные ошибки и способы их решения

Несмотря на растущий интерес к построению целостной автоматизированной системы управления персоналом, проекты в данной области зачастую не приносят руководству ожидаемого результата. Основные причины, с которыми это связано:

1. недостаточная интеграция HR-процессов с другими процессами компании. Зачастую работу службы персонала воспринимают как самостоятельный, изолированный от остальной деятельности блок; считается, что HR-служба сама способна о себе позаботиться, а ее деятельность — «черный ящик» для остальных подразделений, из которого периодически появляется новый сотрудник или программа обучения;
2. при внедрении информационной системы мало внимания уделяется методическим вопросам, лежащим за рамками автоматизации: проработке методологии, определения требований к аналитическим разрезам отчетов, анализу смежных процессов, из которых в HR-службу должна поступать значимая информация. Например, данным по целям, установленным руководителями сотрудникам, или данным о фактических результатах работы за период;
3. внедрение в практику компании новых инструментов управления требует серьезных организационных изменений: пересмотра регламентов и инструкций, перераспределения обязанностей, ввода в информационную базу и систематизации данных, накопленных за предыдущие периоды.

В условиях кризиса выстраивание процессов управления человеческими ресурсами и включение их в общую систему управления бизнесом может стать ключевой зоной развития для многих предприятий.

Кроме того, выбирая систему, на которой планируется автоматизировать HR-процессы, руководство опасается «раздувания зоопарка ИТ-решений» и стремится выбрать один продукт, который бы решал все задачи. А это зачастую либо невозможно, либо не оптимально, так как все HR-системы имеют свою фокусировку и «заточены» под определенную специфику.

Какие же моменты необходимо учесть, чтобы система управления человеческим капиталом действительно работала и была эффективна?

1. Постановка целей и выстраивание процессов управления должны происходить при участии руководителей всех функциональных подразделений. Это позволит обеспечить интегрированность процессов управления персоналом в единую модель управления компанией, согласовать требований к результатам, информационному взаимодействию между всеми заинтересованными или вовлеченными в эти процессы участниками.
2. При планировании проектов, связанных с автоматизацией HR-процессов, важно заложить существенный объем работ по проработке методологической и организационной составляющих, описанных выше. Такую работу рекомендуется проводить с привлечением ИТ-специалистов, которые будут участвовать в выборе информационной системы. Это позволит на начальном этапе понять особенности, которыми должно обладать ваше решение, и подобрать оптимальный набор продуктов или комплексную систему.
3. При формировании требований к информационной системе и к команде, которая будет ее внедрять, важно оперировать терминами результата и эффективности бизнеса. Хорошо, когда в проектном задании описывается, какие функции автоматизирует система. Но еще лучше, когда в нем фиксируется полезный эффект, который компания собирается получить за счет автоматизации. Например, увеличение скорости получения аналитических отчетов в n раз, сокращение времени на поиск информации по кандидату до m секунд, сокращение погрешности в планировании бюджета затрат на персонал с 20 до 10 %.

***

Управление человеческим ресурсом — сложный и трудоемкий процесс.

Его эффективность заключается в том, чтобы обеспечить максимальное раскрытие и использование потенциала каждого сотрудника для достижения целей компании с оптимальным вложением в него имеющихся у компании ресурсов.

В сложившихся экономических условиях выстраивание данного процесса, его включение в общую систему управления бизнесом и обеспечение необходимой информацией может стать ключевой зоной развития для многих предприятий на ближайшие несколько лет.

Бизнес-процессы в управлении кадрами

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.).

Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов.

Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

• наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
• причина появления открытой вакансии;
• место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
• обязанности нового специалиста предприятия;
• основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

• желаемый возраст сотрудника;
• уровень образования;
• необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
• профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

• обоснованных ограничений по возрасту;
• предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
• требований к наличию образования;
• требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
• наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
• наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

• обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
• определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
• формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
• создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).

Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

• собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
• специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
• поиск с помощью СМИ;
• базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
• базы резюме, созданные HR-отделом;
• поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
• поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
• агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
• прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования.

Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет.

Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании.

Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении.

Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной.

При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки.

Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

• копию паспорта;
• трудовую книжку;
• ИНН;
• СНИЛС;
• копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
• ксерокопию военного билета;
• несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
• ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

• приказом о зачислении в штат;
• условиями трудовой деятельности;
• трудовым договором;
• внутренними правилами;
• должностными инструкциями;
• положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так.

Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести.

Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным.

HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить.

Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия.

Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

Управление персоналом как бизнес-процесс

Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь людей, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Бизнес-процесс управления персоналом обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с сотрудниками.

Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на сотрудников с помощью внутренних и внешних факторов.

Такая система также может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе, позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.

 Как заставить сотрудника эффективно работать?

Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из центральных процессов делится на дополнительные.

Бизнес-процессы управления персоналом:

• планирование кадров;
• развитие персонала;
• эксплуатация и анализ работы кадров;
• оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
• организация условий труда и социального пакета;
• следование правовым и трудовым взаимоотношениям.

Чаще всего описание бизнес-процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.

Основные факторы, необходимые для планирования кадров:

• стратегический план работы всего предприятия;
• свободные вакансии;
• будущее увольнение или переведение сотрудников.

Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:

• необходимые специалисты определенного профиля;
• количество кандидатов на одно свободное место;
• время, которое было потрачено на поиск персонала;
• финансовые расходы.

Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества кандидата, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоения квалифицированного уровня.

Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указанные в анкете и требования к свободной вакансии.

После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».

Еще один ключевой бизнес-процесс управления персоналом – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства.

Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.

Когда мы говорим про малый бизнес, стоит знать, что масштабы проблем там настолько же объемны, как и в крупных компаниях. А порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большой.

Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом. Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом.

Поэтому управление персоналом малого бизнеса является одним из самых сложных процессов.

Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Но такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут исправить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит не переходить грань. А если хочется поощрить работника, то только в виде премии.

Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.

Управление персоналом в малом бизнесе имеет свои негативные особенности.  К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах и зазывают на должность с невысокой квалификацией, маленькой заработной платой и без социального пакета. Тем не менее, попасть на такое место может хотеть достаточное количество людей, опасающихся остаться без работы.

Существуют вспомогательные курсы, которые обучают управлению малым и средним бизнесом, менеджменту.

Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии для развития бизнеса.

Более того, можно научиться разумно оценивать инвестиции, познакомиться с бухгалтерией, проводить аналитическую деятельность в различных ее формах. 

Реинжиниринг кадровых бизнес-процессов

Одним из условий динамичного развития компании является профилактика рисков возникновения кадровых проблем.

Мировой опыт успешных компаний указывает на необходимость ежемесячного анализа выполнения планов найма и сокращений, систематизации и обработки данных о причинах увольнения сотрудников, особенно ключевых специалистов.

Отсутствие актуальных данных о состоянии процессов найма и сокращения не позволяет руководству обоснованно планировать численность и состав сотрудников.

Следует использовать опыт успешных компаний, в которых кадровая деятельность компании смоделирована описанием соответствующих бизнес-процессов и применяется автоматизированная система контроля за исполнением процессов, например, система CRM, что позволяет ежемесячно анализировать кадровую ситуацию, выполнение планов найма и сокращений.

Это позволит повысить производительность труда за счет оптимизации состава сотрудников, гибко и рационально планировать численность сотрудников во время колебаний рынка, использовать мягкие формы сокращения численности персонала.

В результате будет уменьшена вероятность проявления недовольства и будет улучшен имидж компании как работодателя, укрепится лояльность сотрудников.

Одновременно необходимо оценивать риски возникновения кадровых проблем и их последствий для деятельности компании.

Анализировать риски можно следующим образом:

1. Необходимо структурировать сотрудников по степени значимости для успешной деятельности компании, определить потенциальные зоны риска – ключевых сотрудников, которые могут перейти на работу к конкурентам или просто уйти;
2. Количественно оценить вероятность ухода ключевых специалистов;
3. Определить влияние ухода специалиста на успешность деятельности компании;
4. Определить возможность, сроки и затраты по замене ушедшего сотрудника.

Результаты оценки необходимо регулярно пополнять за счет использования материалов собеседований, опросов и анализа жалоб со стороны сотрудников, хранить и обрабатывать с помощью автоматизированной системы (CRM) и использовать при ранжировании проблемности удержания ключевых специалистов.

При этом очень важен анализ причин ухода как процесс оценки этого риска, результат анализа дает конкретную информацию о необходимости проведения профилактических мероприятий.

Некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны.

Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений, на основании которого должны строиться планы удержания работников, приниматься меры по профилактике проявлений недостатка лояльности и неудовольствия со стороны сотрудников.

При анализе кадровых рисков и общей оценке причин ухода работников необходимо внедрить процессный подход, описать кадровые бизнес-процессы, оптимизировать их в соответствии с потребностями компании вплоть до проведения реинжиниринга. После утверждения новой модели деятельности компании в области кадров разработать план коррекции и начать его немедленное выполнение.

При реинжиниринге кадровых бизнес-процессов необходимо обеспечить их соответствие приведенным ниже типовым критериям.

Система оплаты должна быть оптимизирована с учетом рыночного уровня. Несправедливые и устаревшие методики оценки выполнения работы должны быть отменены. Новая усовершенствованная модель оплаты труда должна пройти открытое обсуждение и признание справедливой, зависящей от обстоятельств.

Индивидуальный учет разнообразных пожеланий и навыков сотрудников, понимание ими значительности решаемых задач, независимость от мелочной опеки сверху, самоконтроль над своей работой и налаженная обратная связь с руководством должны быть максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа должна быть настроена на нужды конкретного работника.

• Амбициозные проекты повышают вовлеченность в работу и способствуют закреплению в компании ключевых специалистов, желающих быть на виду и верящих в собственные силы и не ассоциирующих себя в первую очередь с компанией, а, скорее, готовых идентифицировать себя с ведущей и критической для успешной реализации проекта ролью лидера.
• Поощрение желания и предоставление возможности обучения новым навыкам для карьерного роста.
• Справедливость процедур отбора кандидатов на повышение и их продвижение по службе, что минимизирует текучесть кадров, обусловленную несправедливостью и отсутствием прозрачности в принятии решений в сферах отбора и продвижения.

Поддержка и сопровождение вновь принятых сотрудников снижает потери среди работников, которые не смогли адаптироваться к специфическим условиям в новой компании. оказание профессиональной подготовки и поддержки очень важно для поступивших на работу.

Улучшение баланса между работой и личной жизнью должно обеспечиваться специальной кадровой политикой, направленной на повышение удовлетворенности сотрудниками своим текущим трудоустройством.

Благоприятная психологическая обстановка на рабочих местах способствует увеличению эффективности труда сотрудников компании, необходимо устранять возможности возникновения стрессовых и конфликтных ситуаций.