– Каждый сотрудник, независимо от должности и принадлежности к тому или иному отделу должен помогать продавать товары/услуги. Действия, которые он при этом совершает, связаны с его непосредственными профессиональными обязанностями. Поделюсь наблюдениями, почему в белорусских компаниях это не всегда происходит, и что можно поменять.

Топ-менеджеры

Директора компаний влияют на продажи во время переговоров и деловых встреч. И именно из-за поведения топ-менеджеров и впечатления, которые они могут произвести на собеседников, у компаний могут срываться сделки.

В прошлом году я присутствовал на переговорах крупного белорусского производителя FMCG с ведущим розничным ритейлером.Топ-менеджер от производителя пришел в очень ярких рубашке и галстуке, на пальце сверкал большущий перстень.

Всем своим видом он хотел продемонстрировать успешность и – это ощущалось всеми – превосходство. Сразу сел нога на ногу и начал рассказывать, какое у него продвинутое предприятие и как именно торговле надо выстраивать с ним отношения.

При этом всем на рынке было известно, что розничная сеть в состоянии «выкрутить» и «выломать» руки любому поставщику, настоять на своих условиях.

Через несколько минут переговорщик со стороны розницы – гендиректор сети начал подавать своему торговому представителя знаки, что хочет уйти. Топ-менеджер от производителя, ничего не замечая, продолжал гнуть свою линию. Закончилось все тем, что представитель ритейла сымитировал важный звонок и вышел из кабинета.

Он просто не смог стерпеть высокомерного поведения. Вторая причина провала переговоров: топ-менеджер не очень хорошо разбирался в цифрах, путался в них. Пришел неподготовленным.

Я знаю учредителей компании, которые первые несколько раз брали своих топ-менеджеров на переговоры, но затем отказались от этой идеи. Как бы странно это ни звучало, некоторые белорусские директора не умеют проводить переговоры, убеждать собеседника.

Бывает и другая ситуация: директор компании считает, что «не царское это дело» – проводить переговоры о продажах. Однако сегодня мы наблюдаем тенденцию – некоторые учредители вновь возвращаются к управлению бизнесом, становятся у руля компании. И именно первые лица компании в первую очередь должны показать персоналу, как они умеют продавать.

Что можно сделать?

1. Несмотря на статусы, должности, оклады, если ты спрашиваешь за результат у отдела продаж – ты должен уметь показать мастер-класс.

2. Но не всегда тренинги по продажам и проведению переговоров помогают.

Проблемы у руководителей могут быть личностными, связанные с навыками общения с внешним миром, умением устанавливать взаимоотношения

В этом случае полезно получить навыки личностного роста.

Что еще важно – «красивая обертка» уже не работает. Речь про внешний вид переговорщика.

Один из руководителей западной компании, которая имеет представительство в Беларуси одевает на переговоры промо-часы, на которых изображен логотип компании.  Они стоят максимум $15.

Но этот менеджер настолько умеет аргументированно убеждать, выстраивать логику, оперировать фактами, что против его слов не поспоришь.

И в этой же компании  ему предложили приобрести для всех менеджеров по продажам, которые работают со статусными клиентами, последнюю, шестую модель айфона. Якобы это будет дополнительным козырем.

На что он ответил примерно следующее: если вы не подготовитесь к переговорам и положите на стол новую модель телефона, это значит, клиент инвестирует в вас деньги? Не важно кто ты – важно, как ты готов к переговорам.

Сегодня спасти продажи может только хорошая подготовка.

Маркетологи

Должен ли маркетолог уметь продавать? Однозначно да. Как он этому научится? Только после того, как сам поработает «в полях».

Я не знаю ни одного примера, чтобы специалист мог четко понимать рынок и все его потребности, разрабатывать мероприятия по продвижению, контролировать создание промо-материалов для отдела продаж, взаимодействовать с продавцами, если он сам не работал с продуктом и не знает, как продукт продается.

Как происходит в белорусских компаниях? Руководитель нанимает маркетолога, и порой сам не понимает, что должно произойти – как работа специалиста должна быть связана с ростом продаж. Он не знает, по каким критериям контролировать маркетолога. В итоге тот ориентируется не на результат – прибыль бизнеса, а на процесс выполнения работы.

Что можно сделать?

1. Научить маркетолога продажам. По сути, этот специалист – правая рука руководителя. И поэтому он должен быть в курсе всех процессов, которые происходят в компании. И поработать не только рядом с топ-менеджерами, но и самому почувствовать, как работают продавцы.

Известный пример из западной практики –  компания, которая производит соки, приняла на работу бренд-менеджера. Это была одна из ведущих позиций. Специалисту сразу был предложен большой оклад.

Но вначале было сказано: поработать с торговыми представителями, собирать заявки из розничных объектов. Затем – поработать с логистами. В качестве экспедитора развозить продукцию заказчикам.

И только спустя три месяца сотрудник увидел, какие сложности в компании, и как действительно она работает. И ему проще было выполнять свои обязанности.

Второй пример из моей практики – на российской фабрике по производству кухонь перед тем, как быть принятым на должность маркетолога, нужно поработать в салоне и продать 3 кухни. Если этого не происходит, специалист ищет место в другой компании.

2. Разработать четкие критерии, по которым оценивается работа маркетологов. Если он плотно взаимодействует с отделом продаж – результаты работы должны быть привязаны к отделу. При этом сегодня трудно прогнозировать объемы сделок в среднесрочной перспективе, не говоря уже о долгосрочной. Советую разрабатывать количественные критерии, делать прогнозы в продажах максимум до конца года.

Юристы и бухгалтерия

Иногда юристам компании кажется, что они должны не просто правильно вести документацию, а что это чуть ли не основная их обязанность. Поэтому они очень много времени проводят, перепроверяя малозначимые и даже ненужные детали и налаживая очень сложную систему работы. Но такой подход, на мой взгляд, – огромнейшее заблуждение.

На самом деле юрист в компании должен работать на отдел продаж. Помогать менеджерам – согласовывать договора проще и быстрее. И это будет дополнительным аргументом в переговорах с клиентами.

То же самое можно сказать про бухгалтерию и другие подразделения, которые работают с документами контрагентов.

На бытовом уровне нам это известно по общению с банками – они очень долго согласовывают все формальности и оформляют бумаги. А теперь задумайтесь: как происходит этот процесс в вашей компании во время покупки клиентом товара или услуги?

Что можно сделать?

Кроме совершенствования бизнес-процессов, обратите внимание на взаимоотношения отдельных сотрудников подразделений между собой.

Иногда взаимодействие со специалистами и отделами внутри компании может быть более трудным, мучительным, чем процесс продаж

Задержки, например, в оформлении документов могут быть связаны с личной неприязнью между начальником отдела продаж и юристом компании.

Работая в одной из западных компаний, мне нужно было оперативно «продвигать» выполнение своих договоров. И для этого нужно было получать промо-оборудование, согласование пиар-акций у отдела трейд-маркетинга. И если бы не хорошо выстроенные отношения с их сотрудниками, я бы работал не так успешно.

Линейный персонал

Продавцы, которые принимают товар к возврату/сотрудники подразделений по работе с рекламациями. Клиенты иногда возвращают бытовую технику,  одежду, отказываются от покупки услуг и забирают назад деньги.

Без преувеличений, в 98% процентов случаев у них остается от этого негативный осадок. Продавец грубит. У него вид, как будто клиент сам сломал или испортил продукт. Хотя причины для возврата – разумные и объективные. Иначе компания не приняла бы продукт назад.

И в том, что клиент его возвращает, вины сотрудника компании нет.

В результате клиент уходит с осадком в душе. И затем он всем начинает рассказывать: продать-то продали без проблем. Но после возврата товара – настроение ужасное. Вряд ли это послужит хорошей рекомендаций.

Даже если магазин или компания при возврате товара не сможет придумать, что делать с этим продуктом дальше, потерпит убытки – нельзя оставлять клиента недовольным. Один такой бывший покупатель в итоге может принести компании больше убытков или незаработанных денег, чем сумма прибыли, которую принесли 10 лояльных клиентов.

Работа с претензиями – тоже элемент продаж. Рубить с плеча не надо, надо оставлять клиента с удовольствием. Идеальный сервис – очень весомый аргумент, про это долго объяснять не надо.

Сотрудники охраны. Классические случаи. На охранников клиент обращает внимание, когда приходит в офис или салон продаж. Недавно я зашел в один крупный банк перед закрытием. И со старта мужчина в пиджаке сказал не «здравствуйте», а «через 5 минут закрываемся». Наверное, он считает себя управляющим.

Почему я обратил внимание именно на этот пример? Как правило, банки отличаются от торговых организаций тем, что у них обучение проходит лучше. Они более качественно ставят все процессы клиентоориентированности. Что остается говорить про другие компании?

Технический персонал. Недавно мы проводили тренинг с сотовым оператором. За полчаса до его начала, когда уже начали собираться люди, в арендованное помещение пришла уборщица и начала мыть пол. Заказчик обратил внимание на эту деталь. Начал возмущаться.

Если помещение сдается в аренду, то чем меньше клиенты будут соприкасаться с персоналом, который выполняет вспомогательные работы, тем лучше.

Еще один пример: настройка компьютерного оборудования, проверка микрофонов, расстановка стульев и столов в арендованных под проведение презентаций, переговоров залах также происходит на глазах у заказчика, чуть ли не перед стартом мероприятия. В кафе и ресторанах, где перед закрытием происходит уборка,  но клиенты еще не ушли, также бывали многие.

Что можно сделать?

1. Четко прописать все обязанности и действия, связанные с процессом общения с клиентами. Вплоть до внедрения их в KPI.

2. Создавать систему введения в должность и отрабатывать в ней все процессы.

3. Контролировать исполнение этих обязанностей. В западных компаниях это проходит не всегда гладко. В белорусских – тем более приживается с очень большим сопротивлением.

• Виталий Дубовик
• Бизнес-тренер и управляющий партнер бизнес-школы ACTIVE SALES.
• Сертифицированный тьютор Международной программы NIMA
• Личный опыт продаж и переговоров – с 2003 года.

Опыт проведения бизнес-тренингов по продажам и переговорам – с 2005 года. Ведущий тренингов по холодным звонкам, активным продажам,деловым переговорам и др. Обучено более 2 500 менеджеров по продажам.

Ценные советы, которые были опубликованы на  http://probusiness.by

Как повысить эффективность менеджеров по продажам — инструкция

Восприятие продукта и компании во многом зависит от менеджеров по продажам. Эти сотрудники отвечают за самый важный процесс – реализацию товаров. Их умения, навыки и качество работы напрямую влияют на прибыль. В нашем пошаговом чек-листе даем четкие рекомендации о том, как повысить эффективность менеджеров и добиться стойкой позитивной динамики в продажах.

1. Ищем хороших сотрудников

Основное правило очевидно: не нанимайте на должность менеджера первых попавшихся кандидатов. Нужно рассматривать варианты и отбирать лучших претендентов, которые максимально соответствуют требованиям и владеют всеми необходимыми навыками.

Личные качества идеального продажника:

• дисциплинированность. Умеет планировать и организовывать рабочее время, ответственно и в срок выполняет поставленные задачи;
• коммуникабельность. Знает психологию общения, легко находит общий язык с покупателем. Вежлив, способен вести конструктивный диалог в любой обстановке;
• уверенность. Спокойно относится к неудачам, может легко извлечь уроки из собственных и чужих ошибок. Эффективно выстраивает коммуникации, твердо контролирует эмоции;
• стрессоустойчивость. Продуктивно разрешает конфликты, умеет находить подход к разным категориям клиентов, не вступает в споры с разъяренными покупателями;
• гибкое мышление и быстрая реакция. Без труда адаптируется под меняющуюся ситуацию, быстро находит нужные слова и аргументы;
• упорство. Настойчиво ищет болевые точки клиента. Сквозь призму проблемы и потребности плавно подводит потребителя к покупке.

Профессиональный менеджер умеет убеждать и работать с возражениями, эффективно предлагает клиенту то, в чем он нуждается. Обычно такие специалисты откликаются только на грамотно составленные вакансии с подробным описанием.

Чтобы привлечь их, создайте привлекательное предложение с элементами креатива.

Пропишите четкие требования к кандидату, расскажите о должности, компании и перспективах, упомяните о дополнительных выгодах, системах поощрения, бонусах.

Где искать менеджера:

1. На сайтах объявлений.
2. На ресурсах для поиска работы.
3. На фриланс-биржах.
4. В социальных сетях.
5. Среди сотрудников компании.
6. Через сарафанное радио.

Во время собеседования обращайте внимание на детали. Изучайте резюме и рекомендации, оценивайте важные качества с помощью наводящих вопросов, анкет, тестирований. Обязательно устанавливайте испытательный срок. Новички, которые впечатляют уверенностью и моментально закрывают первые продажи, могут быстро терять энтузиазм и не показывать стабильных результатов.

2. Анализируем эффективность

Любые улучшения стоит начинать с анализа текущей эффективности. Учтите, что 100-процентным КПД отдела продаж не может похвастаться ни одна компания. Но стремиться к большему нужно всегда.

Сформируйте конкретные планы, внедрите KPI, которые послужат ориентиром для менеджеров и помогут оценивать результаты.

Список вероятных KPI:

• объем заключенных сделок;
• количество звонков;
• время между обращением покупателя и откликом сотрудника;
• средний чек;
• число клиентов, совершивших повторную покупку;
• размер выручки от продаж;
• средний цикл реализации.

Проанализируйте работу действующего отдела. Самая простая форма оценки – достиг или не достиг результата.

Также можно воспользоваться формулой эффективности продаж:

Количество менеджеров х Количество активных действий (встречи/звонки/презентации) х Результативность

3. Прорабатываем организационные вопросы

Далее следует убедиться все ли в порядке с организацией.

Проверьте, укомплектован ли отдел кадрами согласно штатному расписанию и текущим объемам работы. Иногда для усиления показателей достаточно нанять 1-2 дополнительных сотрудников. Минимальный штат для среднего интернет-магазина – 3-5 менеджеров и 1 руководитель. Вопрос укомплектованности штата особенно важен, когда речь идет об активных продажах.

Кроме того, нужно грамотно распределить функции и ключевые задачи. К примеру, одним поручить лидогенерацию, другим – заключение сделок, третьим – обслуживание постоянных клиентов.

Качественная и продуктивная работа в отделе невозможна без соблюдения некоторых условий:

• удобное рабочее место;
• грамотное распределение времени;
• необходимые инструменты;
• простые и доступные обучающие материалы.

Если сотрудники работают в офисе, обеспечьте их функциональным рабочим пространством с удобным столом и креслом, правильным освещением. Важно и наличие техники: компьютера, телефона, оргтехнического оборудования. Помимо этого, в офисе должны присутствовать отдельные зоны для отдыха, общения, совещаний.

Позаботьтесь о распределении времени. Рекомендуем составить карту рабочего дня, которая позволит контролировать эффективность сотрудников. В ней отражают задачи и время, отведенное на их выполнение. Составлять такую карту следует на месяц. Она покажет, чем занят каждый менеджер в течение дня, на каких задач сконцентрирован, сколько времени отводит непосредственным продажам.

Основные усилия продажника должны быть направлены на работу с клиентами и заключение сделок. Для более мелких задач нужно выделить ограниченные часы или же полностью исключить их, делегировав другим членам коллектива.

Помним, что хороший сотрудник отдела продаж:

• понимает специфику ниши;
• досконально знает продукт, ориентируется в характеристиках, выгодах, особенностях эксплуатации;
• имеет представление о конкурентах компании, их сильных и слабых сторонах;
• владеет современными техниками продаж;
• руководствуется установленными стандартами обслуживания;
• использует скрипты общения с клиентами.

Этот список можно дополнять и конкретизировать. Однако учтите, что со своей стороны, руководитель должен не только требовать, но и предоставлять полноценную качественную информацию. Не просто к набору инструкций, регламентов и описаний. А к читабельным, удобоваримым, наглядным материалам.

Организуйте для сотрудников:

1. Правильную систему управления знаниями.
2. Портфель новичка с подборкой полезных рабочих материалов (информация о продукте, инструкции, примеры переговоров, варианты ответов на возражения).
3. Периодические сводки о конкурентах, ситуации на рынке.

Пример карты рабочего дня 

Получив неограниченный доступ к информации, менеджер не будет тратить время на самостоятельные поиски, быстро вникнет в суть, научится подавать выгоды и обосновывать стоимость продукта. Это способствует постоянному профессиональному развитию и совершенствованию.

4. Делаем работу над ошибками

На продажах сильно сказываются такие ключевые ошибки менеджеров:

1. Избирательность к покупателям. Необъективное избирательное отношение сужает круг потенциальных клиентов. Некоторые менеджеры фокусируются на определенных группах аудитории, используя отговорки по типу «Я не умею продавать пенсионерам», «Мне комфортнее работать с мужчинами» и прочие. Таким образом упускается много возможных заказов.
2. Нежелание выявлять потребности. Предметом реализации является не сам товар, а его способность решить конкретную проблему. Продавец должен четко понимать, чего хочет покупатель, задействовать болевые точки. Без понимания потребностей ЦА заключить сделку гораздо сложнее.
3. Чрезмерное давление на клиента. Стремление закрыть сделку любыми способами – не лучший вариант в практике менеджера. Такая тактика не работает на долгосрочную перспективу и отталкивает покупателей.
4. Пустые обещания. Пунктуальность, точное соблюдение договоренностей, внимание к деталям – обязательные пункты, без которых не заслужить доверия покупателей. Ситуация, в которой менеджер обещал перезвонить через 20 минут, но делает это через час – подрывает репутацию компании.
5. Сложная речь. Большой опыт и осведомленность сотрудников располагают клиентов. Но только, если не переборщить. Заумная речь и обилие узкопрофессиональных терминов вызывают раздражение и заводят разговор в тупик.
6. Длинные монологи. Презентация продукта должна быть интересной и лаконичной. Нельзя растягивать разговор: длинные и скучные монологи не способствует продажам.
7. Слабая отработка возражений. У покупателей часто возникают возражения из серии «Слишком дорого», «Я присматриваюсь», «Еще подумаю». На этот случай у хорошего продавца заготовлены аргументы и эффективные сценарии.
8. Отсутствие интереса по завершению сделки. Не поддерживая лояльность покупателей после продажи, компания рискует остаться без положительных отзывов и постоянной клиентуры. Покупателям важно, чтобы о них помнили. Поэтому одна из задач менеджера – интересоваться мнением и впечатлениями после покупки.

Если подобные ошибки имеют место в деятельности отдела, нужно поработать над их устранением.

5. Подключаем эффективные методы оптимизации

После проработки основных вопросов стоит задействовать дополнительные методы, которые помогут повысить качество работы менеджеров и добиться многократного увеличения продаж. Рассмотрим эффективные варианты.

Правильная мотивация

Внедрите материальную и нематериальную систему мотивации. Стимулы побуждают коллектив стремиться к лучшим результатам.

Классический формат материальной мотивации включает:

• фиксированный оклад;
• премию за выполнение плана или достижение определенных KPI;
• бонусы за сделки, заключение серьезных контрактов;
• дополнительные начисления при условии регулярного выполнения плановых показателей.

Статистика: способы мотивации персонала

Такая схема выгодна для обеих сторон: менеджеры могут влиять на размер своей зарплаты, а компания платит за конкретный результат. Твердая ставка или работа исключительно за проценты не стимулируют сотрудника продавать больше.

В материальной части должен присутствовать и «кнут» для ленивых и безынициативных. Введите санкции и штрафы за опоздания, хамство покупателям, невыполнение плана.

В качестве нематериальной мотивации используйте:

• повышение статуса;
• награды;
• подарки;
• мероприятия.

Качественное обучение

Обучение – наиболее важный пункт в развитии и оптимизации отдела продаж.

Проводите периодические проверки качества работы менеджеров и определяйте правильный вектор для повышения эффективности. Для этого стоит устраивать различные профессиональные тесты, экспертные проверки.

Выявленные пробелы в знаниях и навыках можно «заполнять» в процессе:

• целевых тренингов;
• мастер-классов;
• деловых и ролевых игр;
• дискуссий и обсуждений;
• демонстраций техник и приемов;
• семинаров;
• курсов;
• вебинаров;
• изучения специализированной литературы.

По ходу обучения развивайте важные ценностные и профессиональные компетенции сотрудников. К профессиональным относятся активность, целеустремленность, клиентоориентированность, конструктив, умение расставлять приоритеты, технические знания. К ценностным – понимание философии компании, командный дух, открытость к новому.

Обучайте менеджеров вести переговоры, работать со «сложными» клиентами, выявлять и анализировать собственные ошибки. Чтобы определить слабые места, нужно вести статистику обращений покупателей, отслеживать записи телефонных переговоров.

Непрерывность процесса обучения

Если находите свежую интересную информацию о продажах, всегда делитесь полезными «фишками» с коллективом. Особое внимание стоит уделять новичкам, у которых нет достаточного опыта.

Регулярные встречи

Усилить мотивацию и осведомленность команды позволяют регулярные встречи с руководством. Проводите их хотя бы раз в 1-2 месяца. Обсуждайте текущую ситуацию в отделе, компании и нише, предстоящие события. Участвуйте в решении локальных проблем.

Получить новые идеи по улучшению работы помогут совместные мозговые штурмы.

Дополнительные инструменты

Предоставьте менеджерам удобные функциональные инструменты, которые необходимы для контроля продаж, исследования потребительского спроса, взаимодействия с клиентами.

Оптимальный рабочий арсенал:

• прайс-лист;
• скрипты;
• регламенты;
• коммерческое предложение;
• CRM-система;
• полиграфические материалы;
• различные программные продукты;
• виджеты (обратный звонок, онлайн-чат, генератор клиентов).

Увольнение неэффективных сотрудников

И последняя крайняя мера – увольнение менеджеров, которые обременяют компанию, не принося ей никакой пользы.

Причинами для увольнения могут быть:

• систематическое невыполнение плана;
• нарушение правил и регламентов фирмы;
• низкие показатели по сделкам, выручке, звонкам, среднему чеку;
• нерациональное использование рабочего времени.

Содержать неэффективных для бизнеса сотрудников нет смысла.

Заключение

Повышение качества работы менеджеров по продажам – одна из главных задач для руководителя. От этого отдела зависит прибыль и репутация интернет-магазина. Уделяйте ему особенное внимание.

Простые рекомендации из нашего чек-листа помогут разобраться с основными ошибками, устранить систематические промахи, улучшить навыки и организованность команды.

В результате это благоприятно скажется на репутации компании, позволит получать больше клиентов и продаж.

Как выполнить план продаж менеджеру и РОПу

Выполнение плана продаж – главная цель деятельности любого отдела продаж. Правильная постановка целей и планов способствует развитию компании, а их отсутствие пускает бизнес в свободное плавание.

Поэтому вопрос – как составить план продаж и как его выполнить, волнует всех собственников компаний.

В статье рассмотрим использование метода декомпозиции при формировании планов и основные идеи по их выполнению.

Цели и принципы планирования продаж 

План продаж – это размер ожидаемой выручки за определенный период (месяц/квартал/год). План по объему выручки должен быть связан с планом по прибыли, иначе развитие компании остановится. План продаж является одним из основных мотиваторов для роста бизнеса. Нет плана – нет результата. Фактически, это навигатор для бизнеса.

Но прежде, чем формировать план продаж, вы должны определить цели на ближайшие 1–3 года, т. е. стратегию развития компании. Для этого используется технология SMART, по которой при расшифровке аббревиатуры получаем: цель должна быть конкретная, измеряемая, выполнимая, актуальная и ограниченная по срокам.

Важный момент – соответствие целей сегодняшним возможностям. Нельзя руководствоваться прошлыми или будущими целями. Они должны корректироваться согласно текущим условиям, ресурсам, состоянию рынка.

Для планирования используют ключевые показатели:

• какую долю рынка вы хотите занять;
• представленность в регионе и доля регионального рынка;
• размер выручки и прибыли.

Затем поставьте более мелкие цели:

• размер выручки по новым и текущим клиентам и продуктам;
• увеличение пенетрации – доли в клиентах;
• цель по лидогенерации из разных каналов;
• максимально допустимый отток клиентов;
• допустимые цифры по невозврату дебиторской задолженности.

Для составления плана нужно определить:

1. Сколько каналов продаж в бизнесе и как выполняются продажи. В разных каналах (дистрибьюторы, онлайн розница, оффлайн розница, тендеры, В2В, по франшизе) процесс продаж происходит по-разному и планы разные.
2. Внутри каждого канала нужно определиться по типам продаж (разово, проектно или сервисно).
3. Как заходят клиенты – через входящую или исходящую воронку продаж.
4. Компания работает только с новыми клиентами или есть текущая клиентская база.

После проведения анализа планы ставятся отдельно по каждому каналу продаж. Внутри канала планы выставляются отдельно по новым и текущим клиентам. Также составляется план по маркетингу, если используется входящий трафик для воронки продаж. Или план по телемаркетингу, если в построении воронки участвует исходящий трафик.

Все планы должны быть выставлены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если компания представлена в нескольких регионах, то и по регионам. За каждый плановый показатель отвечает конкретный сотрудник. Контроль выполнения плана продаж должен осуществляться ежедневно, чтобы исключить провалы и вовремя корректировать недоработки.

Этапы составления плана продаж

Основные этапы составления плана продаж:

1. Определяем цели.
2. Выполняем декомпозицию целей.
3. Назначаем ответственных за каждый показатель.

Если с первым и последним этапом все понятно, то, что такое декомпозиция? Декомпозиция – это разложение крупного объекта на более мелкие элементы, в продажах это разложение на бизнес-процессы. При формировании плана продаж отправной точкой рекомендуем взять желаемый размер прибыли. Чтобы декомпозировать цели нужна информация:

• размер ожидаемой/желаемой прибыли;
• какие у вас есть источники поступления денежных средств и размер маржи по каждому;
• величина конверсии воронки продаж – общая и каждого этапа;
• число входящих лидов в воронку за месяц;
• размер среднего чека;
• производственная мощность менеджеров (число звонков/встреч в день).

Далее выполняем декомпозицию – разбиваем цель по прибыли на мелкие этапы по ее достижению. Рассмотрим процесс по шагам снизу вверх:

1. Ставим цель по прибыли. Например, вы хотите получать 800 000 руб. в месяц.
2. Ставим цель по выручке, которая приведет к этой прибыли. У нас уже есть информация, что прибыль это 20% от выручки.

Выручка = 800 000 * 100 / 20 = 4 000 000 руб.

1. Считаем число успешных сделок, чтобы получить такую выручку.

Знаем, что средний чек = 40 000 руб.

Число сделок = Выручка / Средний чек = 4 000 000 / 40 000 = 100 сделок.

1. Определяем число входящих лидов, которые приведут к этим сделкам. 

Общая конверсия по воронке продаж 10%

Число лидов = Число сделок *100% / Конверсию = 100 * 100% /10% = 1000 лидов

1. Проводим анализ, какие каналы продаж могут дать нам эти лиды. Например, если ваш основной канал – холодные звонки. Конверсия из холодного звонка в заявку 25%. Тогда Число звонков = 1000 * 100 /25 = 4000.
2. Считаем, сколько менеджеров смогут выполнить эти звонки. Например, если менеджер делает 100 звонков в день. Чтобы выполнить 4000 звонков, ему потребуется 40 дней, т.е. больше месяца. В этот момент вы решаете, сколько в отделе должно быть сотрудников для выполнения задачи.
3. Выставляем план по активности для менеджеров. У вас есть данные по конверсии всех этапов воронки продаж. Рассчитайте и зафиксируйте конкретные плановые показатели по каждому этапу.

Это общая схема декомпозиции. Обычно компания имеет несколько каналов продаж, и планы составляются отдельно по каждому каналу. 

Как выполнить план продаж 

План составлен, осталось его выполнить. Какие идеи можно использовать при выполнении отделом плана продаж, чтобы получить результат? Рассмотрим несколько наиболее эффективных.

Учебник по продукту

Одно из главных условий выполнения плана продаж – разработка и внедрение учебника по продукту, который даст менеджерам всю необходимую информацию для успешных продаж.

По учебнику должны проводиться регулярные тренинги и тестирование. Результаты тестов можно добавить в качестве KPI для расчета зарплаты.

Знание в совершенстве продукта компании значительно увеличивает шансы на успешное закрытие сделки.

Применение навыковой модели

Кроме знания продукта менеджерам необходим набор навыков или навыковая модель вашей компании. Это набор указаний, инструкций, скриптов и листов развития для сотрудников, который определяет модель их поведения на разных этапах продаж до заключения сделки.

В разных компаниях в зависимости от сферы деятельности навыковые модели отличаются, но есть общие составляющие. В основе любой модели лежит пять этапов продаж в торговле, которые должен знать каждый менеджер.

Особое внимание нужно уделить отработке техник и навыков продаж на этапах:

• выявление/формирование потребности (отработка СПИН-техники);
• работа с возражениями (разные техники, популярна техника «Крест»);
• закрытие сделки (методы и инструменты по ускорению завершения продажи).

Работа с текущими клиентами

План продаж будет сделан, если активно работать с текущей базой. Эту работу можно разделить на несколько направлений:

1. Выполните ABCXYZ-анализ и определите, как клиенты переходят из категории в категорию. Стимулируйте миграцию в нужную вам категорию и избавляйтесь от проблемных клиентов.
2. Определите свою долю в каждом клиенте и выясните, какие еще такие же и перекрестные продукты он покупает у конкурентов (up-sale и cross-sale penetration rate). И что вы можете предложить, чтобы клиент полностью перешел к вам.
3. Верните ушедших клиентов. Предложите им интересные условия. Работайте по возвращению старых клиентов постоянно, анализируйте причины потери клиентов.
4. Увеличьте средний чек за счет маркетинговых мероприятий или up-sale и cross-sale продаж. Особенно этот прием может влиять на уровень продаж в магазине.

Индивидуальные планы для менеджеров

Для каждого менеджера составляются индивидуальные планы на месяц, рассчитываются ежедневные показатели. Обязателен контроль выполнения как со стороны руководства, так и сотрудниками. Ежедневно должен проверяться % выполнения плана продаж и план поступления денег. Для визуализации можно использовать доску с ежедневными показателями по каждому менеджеру.

Чтобы высчитать процент выполнения плана продаж, воспользуйтесь формулами:

1. Рассчитайте выполнение плана на текущую дату:

План на тек.дату = План на месяц / Число раб.дней * Число отработанных дней.

1. % выполнения плана = Факт на тек.дату / План на тек.дату*100%

Получаем цифру для анализа, насколько успешно менеджер выполняет план. Еще этот показатель называют Run Rate (скорость выполнения плана), план-прогноз. По данным на текущий день можно спрогнозировать, выполнит ли сотрудник план, если будет работать с такой же скоростью.

Также проверяйте выполнение планов по количественным показателям – звонкам, встречам, коммерческим предложениям.

Реальный план по отделу продаж должен быть на 20% меньше, чем сумма всех индивидуальных планов сотрудников.

Методы выполнения плана продаж

Любой сотрудник отдела продаж заинтересован в выполнении плана, но не все зависит только от активности менеджера. Руководство компании играет большую роль в организации процесса продаж. А правильно организованная работа во многом влияет на результат.

1. Составьте алгоритм действий для менеджера – подробную инструкцию, как правильно продавать в вашем сегменте бизнеса. Каждый из этапов алгоритма должен иметь результат, конечный срок выполнения, промежуточные цели и нормативы. Сравните нормативы со средними по сегменту. Например, если сотрудник занят только звонками, он может совершить 150 звонков/день.
2. Проведите реорганизацию отдела продаж. Разделите сотрудников по каналам продаж, ЦА, продуктам и т.д.
3. Внедрите CRM-систему и интегрируйте ее с сайтом, IP-телефонией, соцсетями и другими каналами входа лидов. Настройте отчеты и аналитику:

• по каналам продаж;
• по ежедневным результатам каждого сотрудника (факт/план);
• по лидам (холодным, теплым и горячим);
• по среднему времени телефонного разговора;
• по типу звонков (новый, текущий, длительность);
• по воронке продаж с разными настройками (по каналам, по клиентам и т. д.)

1. Стандартизируйте процессы – скопируйте схему у компании-лидера в вашем сегменте и адаптируйте под себя.
2. Нужно мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж. Разработайте отдельные системы мотивации для:

• фермера (обслуживает текущую базу);
• клозера (завершает первую сделку);
• хантера (привлекает новые лиды);
• руководителя отдела продаж;
• руководителя отдела маркетинга;
• интернет-маркетолога и др. специалистов, участвующих в процессе.

1. Используйте гибкую систему начисления зарплаты с учетом KPI и бонусов. Усиливайте личную мотивацию сотрудников – помогайте им ставить свои цели в виде покупки автомобиля, квартиры, поездки в Грецию и т. д.
2. Максимально автоматизируйте все рутинные операции. Освободите время персонала для более важных задач. 

Причины невыполнения плана продаж

Почему не выполняется план продаж – наверное, самый важный вопрос для собственника. Причин много, у каждого бизнеса своя специфика. Но есть общие моменты в организации бизнес-процессов, которые не дают получить результат:

1. Не определены пути по достижению плана и промежуточные цифры плановых продаж.
2. Неправильно составлен план продаж, заведомо недостижимые результаты.
3. Неправильная структура отдела продаж, нет разделения обязанностей сотрудников. Не поделена база на новых и текущих клиентов.
4. Отсутствует мотивация на выполнение плана продаж.
5. Контроль выполнения плана разовый – по итогу месяца, когда уже нет возможности исправить ошибки и «дожать» план с помощью различных ивентов.
6. Не проводятся ежедневные замеры скорости выполнения плана Run Rate по каждому сотруднику. Все цифры по выполнению план/факт нужно визуализировать.
7. Нет маркетингового плана – в компании должна быть взаимосвязь между тремя видами планирования. Должен быть разработан финансовый план, план продаж и план по маркетингу.

Нельзя занижать план продаж, иначе ваш доход может стать меньше, чем у вашего персонала. Также нельзя составлять план на основании точки безубыточности – это лишит компанию возможности роста. 

Продумайте стратегию развития компании минимум на три года. Определите цели, разработайте планы по их достижению и распределите задачи сотрудникам. Постоянно корректируйте планы с учетом реальных условий и ресурсов.

Выполняйте ежедневный контроль основных показателей продаж. Через 2 месяца выручка вашей компании может вырасти на 50 %. А в одной компании стоматологических услуг через полгода этот показатель вырос в 4 раза.

Все в ваших руках.