Любой стартап, прошедший стадию младенчества, рано или поздно набирает обороты. И если раньше владельцу удавалось справляться с планированием, организацией и контролем продаж самостоятельно, то на этапе юности отдел из 2-5 менеджеров накрывает волной оргбеспорядка. Документы теряются, контакты клиентов исчезают, переговоры по сделкам уходят в небытие. А еще надо планировать, анализировать и генерировать идеи по развитию продаж.

Учредители решают нанять опытного управленца, руководителя отдела продаж, который систематизирует работу отдела и сможет вывести продажи на новый уровень.

Решение дается нелегко. Кроме дополнительных затрат на рабочее место и заработную плату, придется тратить энергию и время на настройку взаимодействия с новым сотрудником.

А главный вопрос повестки — как найти того, кто действительно будет полезен компании?; по каким критериям определить, что он обладает необходимым набором знаний и навыков?; как не ошибиться с выбором при проведении собеседований?

Мой опыт работы с молодыми компаниями позволил сделать один важный вывод: компания должна протестировать в работе 2-5 руководителей, прежде чем найдет «того самого».

Чтобы опыт настройки системы управления продажами с новыми руководители проходил наименее болезненно и максимально продуктивно для компании, стоит уже на стадии отбора кандидатов отсеять совсем неподходящих.

Управленец может быть отличным профессионалом, но не впишется в стиль управления владельца. Или на прошлых местах работы его результативность зависела от устойчивости системы, а в компании, находящейся на стадии развития он не справится со стрессом и многозадачностью.

Или окажется что его опыт не соответствует задачам компании.

Этап 1. Отбор кандидатов по резюме

Для руководителя отдела продаж важно обладать достижительной мотивацией (ориентация на результат, а не процесс). В резюме мотивация считывается достаточно просто. Результативники пишут глаголами совершенной формы: достиг, сделал, выполнил, внедрил и пр. Процессники чаще занимаются «деланием» — организация деятельности, выполнение планов, мотивация сотрудников и пр.

Отбирайте резюме, где есть цифры и показатели. Например, увеличил клиентскую базу на 25%. Руководители, умеющие работать с показателями, принесут больше пользы.

Желательно, но необязательно наличие отраслевого опыта. Продажи в В2В и В2С секторах различаются и требуют дополнительного времени на изучение и адаптацию. А отраслевая специализация тоже влияет на тип принятия решений и способность выстраивать отношения с клиентами.

Уделите внимание тем качествам, которые кандидат выделил как свои сильные стороны.

Если это: ответственный, коммуникабельный и стрессоустойчивый, то можно не отвлекаться. Эти качества не являются сильными сторонами для руководителя. Мы же не считаем сильным качеством продуктового магазина — наличие свежих продуктов. Эти компетенции относятся к необходимым для управленческой должности.

Кандидатов из оставшейся стопки можно приглашать на собеседование.

Этап 2. Отбор кандидатов по результатам собеседования

Я многократно наблюдала как в ходе собеседования собственники допускали одну и ту же ошибку. Они не задавали вопросы, пытаясь составить реальную картину, а вовлекали кандидата в свои цели. Часто это выглядит так:

— А вот мы еще хотим CRM систему внедрить, хотим, чтобы можно было вести статистику и аналитику по клиентской базе. А вы умеете все это делать?

— Да, конечно. Все сделаю.

— О, классно! А еще нам вот это надо..!

После такого собеседования победу одержит тот кандидат, который дал максимальное число обещаний.

Используйте время, отведенное на собеседование для понимания уровня профессионализма, типа принятия решений, мотивации и способности брать на себя ответственность. Стрессоустойчивость тоже определяется не пунктом в резюме.

В глубокой юности я проходила собеседование в крупном машиностроительном холдинге. Проводил собеседование директор по маркетингу. Войдя в его кабинет в назначенное время, я застала его за оперативкой с несколькими сотрудниками. Не обратив на меня особого внимания, он дал пачку бумаги в сантиметр высотой и сказал: «Пиши».

И я села писать, пока он заканчивал оперативку. Тогда я поняла, что мои вопросы типа: «А что писать?», будут неуместны. Писать то, что написано в резюме — значит поставить крест на карьере в этом холдинге. Поэтому я написала какие ошибки в своей карьере я допустила, как я их устранила и какие выводы сделала.

Это была проверка на стресс и на неординарность мышления.

Собеседование лучше начинать с общих вопросов о кандидате. О компании он итак должен знать, раз пришел на собеседование.

Вопрос «Расскажите о себе, чтобы мне стало интересно» отлично подходит для начала. Если потенциальный руководитель увлек вас, значит он сможет увлечь сотрудников и клиентов. Если ничего интересного кроме работы нет, вы будете вынуждены постоянно мотивировать и вовлекать его. Он сам себе неинтересен.

Пока он рассказывает о себе, задавайте уточняющие вопросы. Если говорит о своих качествах, попросите привести пример. Из примера вы узнаете то ли это проявление требуемого качества, которое необходимо для вашей компании.

— Я очень ответственный.

— Расскажите последний случай проявления вами ответственности.

— Ну, руководство поставило срочную задачу пригласить всех клиентов на промо-мероприятие. Времени на все был один день, а клиентов 500. Обзвонами мы точно бы не обошлись. Поэтому я сделал рассылку с просьбой в течение часа ответить на приглашение. Ответили 30% клиентов. А остальных уже обзвонили.

Этот руководитель действительно показал проявление ответственности. Он в деталях рассказал, что, как и для чего сделал.

Обязательно выясните, что он считает своими достижениями и почему для него именно они являются достижениями. Так вы поймете его мотивацию и уровень амбиций.

Не забудьте спросить про ошибки, которые привели к негативным последствиям и как он устранял проблемы. Важно узнать про выводы, которые он сделал и как применил выводы в своей работе. По ответам вы увидите и тип принятия решений, и уровень ответственности, и профессиональную экспертизу, и логику в мышлении.

После общих вопросов переходите к блоку профессиональных. Необязательно строго придерживаться структуры. Просто ведите диалог, а мои рекомендации используйте как чек-лист.

Хороший переход к профессиональным вопросам после обсуждения достижений кандидата.

• За счет каких решений вы смогли достичь результаты? Ответы дают понимание способности планировать решение. Расскажите как вы строите управление отделом продаж. Смотрим, умеет ли руководитель выстраивать бизнес-процессы.
• Какая воронка продаж в вашей компании. Необязательно вынуждать раскрывать коммерческую информацию. Достаточно относительных показателей. Важно, чтобы понимал стадии воронки продаж и конверсию из одного этапа в другой. 
• Каким способом стимулировали клиентов делать повторные покупки?
• Какая структура отдела продаж оптимальная для нашей компании? Этот вопрос позволяет понять, узнал ли потенциальный руководитель о вашей компании и способен ли он предложить решение.
• Как вы мотивируете менеджеров по продажам? Хорошо бы обсудить и систему мотивации и нематериальные способы. 
• Что вы делаете когда план продаж не выполняется?
• Каким способом лучше перехватывать клиентов у конкурентов?
• Как вы информировали покупателей о новых товарах или услугах?
• Какой средний прирост клиентской базы был при вашем управлении?
• Что потеряет компания из которой вы уходите после вашего увольнения? Важный вопрос, отражающий способность руководителя ставить систему. Если его ответом будет: «Да у них, вообще, все упадет», то это не наш человек)). Если он скажет: «Ничего не потеряет. Я внедрил систему, она работает. Разве что временно новых идей не будет», — это наш вариант!
• Что наша компания приобретет, если вы возглавите продажи? Вот тут как раз и смотрите на его планы.
• Какие методы используете для сбора и управления клиентской базой?
• По каким показателям оцениваете успешность деятельности отдела продаж?

Задавайте подобные вопросы до тех пор, пока у вас не появится устойчивый образ.

В финальной части собеседования попросите кандидата задать вам вопросы.

По ним вы определите, насколько он в теме. Интересуют ли его детали вашего бизнеса и устройства компании или нет. Правильный руководитель закидает вас вопросами, так как ему важно понять, сможет ли он достичь ваши цели. При отсутствии вопросов — пожелайте удачи и отправьте к конкурентам)).

После собеседования позвоните бывшим работодателям и спросите их мнение о кандидате. Важно слышать не только что говорят, но и как говорят. Вопросы можно задавать идентичные. Если поймете, что ответы у работодателя расходятся с ответами кандидата, поинтересуйтесь по какой причине могут быть расхождения в высказываниях.

Рекомендации эксперта ИРИНА ОСТРОВСКАЯ, HR Generalist в компании «Балтийский текстиль» Из личного опыта, что стоит учесть ( не вдаваясь в детали):  Понять, какие результаты нужно получить, через какой срок или какие проблемы решить. Обязательно все по пунктам записать на бумаге. Делать совместно с руководителем компании. Не всегда нужен лучший специалист на рынке — нужен подходящий к конкретной компании. Для этого необходимо честно учитывать особенности компании (специфика руководства, размеры компании, перспективы, коллектив, рынок и пр.). Составить список вопросов для собеседования, желательно разделить их по компетенциям или важным для вас «зонам». Обязательно стоит включить вопрос о личных достижениях и личной мотивации в работе. Составить описание кандидата, далее требования к кандидату, возможно придется после каждого собеседования корректировать список, пока не поймете — список требований самый «адекватный». Очень неплохо помогают кейсы, составить их достаточно просто, описываете проблему из реальной жизни компании и просите предложить вариант решения, дальше задача только внимательно наблюдать. Не давайте кандидату уходить в пространственные рассуждения. Не нужно боятся общаться с совершенно разными кандидатами (выберите разных по опыту, сфере деятельности, полу, возрасту и т.д.), так можно понять какой тип кандидатов наиболее подходящий. Дальше остается только внимательно слушать ответы, наблюдать поведение кандидатов с сверять с требованиями.

Рекомендации эксперта ТАТЬЯНА ФОКИНА, владелец рекрутингового анентства «Треугольник» Любой продажник уже приготовил для вас всевозможные ответы, поверь мне. И иногда их ответ будет опережать вопрос, Вы в голове уже поставите восклицательный знак, и, Вы попали в мышеловку. Что я Вам советую: ДЕТАЛИ и НИКАКИХ ШАБЛОНОВ!  Четкие вопросы о каких-то группах продаваемых товаров (сырья, услуг..). Продолжаете его пытать долго и муторно, записываете себе на бумагу все озвученные цифры. Смотрите на реакцию, как он? Плывет, летит, тонет… Вопросы о подчиненных. Кого обучил? Сколько?и т.д. А в конце вопрос в лоб: сколько телефонов своих учеников (или подчиненных) можете предоставить? Реакция Вас удивит…)   Повторюсь, главный мой совет: ДЕТАЛИ и НИКАКИХ ШАБЛОНОВ!

Продуктивных вам собеседований и профессиональных сотрудников!

Если задача проведения результативного отбора кандидатов для вас актуальна и вам требуется моя помощь — закажите бесплатную консультацию или услугу по сопровождению поиска и найма руководителей у меня.

Я помогу составить вакансию на должность, вместе с вами просмотрю все резюме и покажу, какие из них подходят для следующего этапа, приму участие в собеседовании.

Для нескольких кандидатов я проведу собеседования сама, а вы будете наблюдать. Затем вы будете проводить, а я наблюдать и участвовать. По каждому кандидату я дам детальную обратную связь.

1. Мы можем работать по скайпу или в вашем офисе.
2. Кроме того, я помогу составить план для руководителя на испытательный срок.
3. Подать заявку

Как удержать работников?

По данным исследования Русской Школы Управления, российские компании используют различные виды материального поощрения в комплексе с нематериальными стимулами.

Но большинство российских менеджеров и собственников бизнеса все же считают деньги основой любой системы мотивации персонала.

Они используют фиксированные премии, премии по итогам выполнения KPI и ситуативные нерегламентированные премии. 

Однако специалисты по управлению персоналом утверждают, что материальный фактор сам по себе — не гарантия удержания сотрудников. Например, известный эксперт в сфере HR Джон Салливан негативно отзывается об эффективности материальной мотивации (в частности, одного из ее видов  — «удерживающих бонусов» (employee retention bonuses, ERB) для ценных специалистов). 

Кроме того, у компаний не всегда есть бюджет на выстраивание полноценной системы материальной мотивации. 

Что делать руководителю, чтобы удержать работников

Менеджерам и собственникам бизнеса для удержания работников в условиях войны за таланты нужно:

1. Выстраивать комплексную и справедливую систему мотивации в компании.

2. Понимать основные причины увольнения персонала.

3. Разбираться в типах мотивации и знать, каким из них руководствуются подчиненные.

4. Нанимать людей, которые способны к самомотивации.

Причины увольнения

Отметим несколько распространенных причин увольнения сотрудников:

1. Климат в коллективе, отношения с руководством и коллегами.

2. Низкая зарплата, отсутствие возможности влиять на свой доход.

3. Отсутствие профессионального и карьерного роста.

4. Несправедливое отношение со стороны менеджера, отсутствие обратной связи и поощрений за достижения.

5. Плохие условия для работы.

6. Стресс.

7. Эмоциональное выгорание.

Типы мотивации

Чтобы наладить систему мотивации персонала, руководителю следует разбираться в типах мотиваторов и понимать, каким типом мотивации руководствуются его подчиненные. 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал типологическую модель, основанную на специфике российского рынка труда. Согласно этой модели, существуют четыре основных типа мотивации на достижение и один — на избегание:

1. Инструментальный тип. Для него характерна ориентация на заработок. Сотрудники с таким типом мотивации не считают работу ценностью, относятся к ней лишь как к источнику получения дохода и других видов вознаграждения за труд. 

2. Профессиональный тип. Такие работники ценят в своей должности содержание и возможности для достижения результатов, выполнения трудных задач. 

3. Патриотический тип. Сотрудники стремятся к общей цели, нуждаются в признании и уверены в своей нужности для компании.

4. Хозяйский тип. Готовы брать на себя ответственность и работать автономно с полной отдачей. Не нуждаются в контроле со стороны руководителя.

5. Избегательный тип. Не проявляет активности, избегает личной ответственности и старается минимизировать усилия. 

Система мотивации

Систему мотивации персонала лучше выстраивать в комплексе: материальная плюс нематериальная, с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника и возможностей компании. Основа такой системы — справедливость и прозрачность. Работники должны понимать, какое поощрение или наказание последует за те или иные действия. 

Некоторые инструменты материальной мотивации:

• Фиксированные периодические премии. 
• Премии по итогам выполнения KPI. 
• Ситуативные нерегламентированные премии.
• Различные компенсации (проезд, питание, жилье).

Некоторые инструменты нематериальной мотивации:

• Признание (например, публичная похвала).
• Возможности для развития и карьерного роста (корпоративные тренинги, другие виды обучения).
• Возможность соблюдать баланс между жизнью и работой (дополнительные выходные, работа из дома.
• Свобода принятия решений в рамках своих компетенций.
• Корпоративные мероприятия.

Найм самомотивированных людей

Руководители часто тратят слишком много времени на мотивацию и контроль сотрудников. По некоторым оценкам на это уходит до 50% их времени. Решить эту проблему можно, если набирать целеустремленный персонал, способный к самостоятельной мотивации. Как найти таких сотрудников? 

1. Спрашивайте у коллег и подчиненных, стимулируйте их рекомендовать кандидатов с такими качествами.

2. Ищите соответствующие ключевые слова в резюме кандидатов. Создайте словарь таких слов (например, самомотивированный, инициативный, трудолюбивый, энергичный).

3. Добавьте слово «самомотивированный» в название вакансии.

4. Спрашивайте о рабочих качествах, которые кандидат считает самыми важными, на собеседовании. Или предоставьте им выбрать из списка. Если тот не говорит о самомотивации или не отмечает ее как важный навык, это повод задуматься.

5. Изучайте соцсети кандидатов. В постах можно заметить признаки того, насколько они самомотивированы.

Запомнить

• Подавляющее большинство российских менеджеров и владельцев бизнеса считают деньги основой мотивации персонала.
• Материальная мотивация важна для удержания сотрудников, но она работает лишь в комплексе с нематериальной мотивацией и другими факторами.
• Чтобы удержать ценных работников, нужно понимать основные причины увольнения персонала; разбираться в типах мотивации и знать, каким из них руководствуются подчиненные; выстраивать комплексную и справедливую систему мотивации в компании; нанимать людей, которые способны к самомотивации.

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Работодатели и рекрутинговые агентства в один голос уверяют, что испытывают дефицит хороших специалистов по продажам. И это притом, что рынок труда предоставляет большой выбор кандидатов.

«С марта текущего года конкурс на вакансию продажника устойчиво рос. Весной он достиг 9–10 человек на место, против шести в прошлом году», — говорит Анна Чуксеева, руководитель пресс–службы Job.ru. Похожая ситуация на hh.ru: больше 9 тыс. вакансий продажников не закрыто.

«В сентябре вакансии для менеджеров по работе с клиентами, несмотря на кризис, приросли на 16% за год. Это один из самых больших показателей прироста по сравнению с другими профессиональными сферами», — поддерживает коллегу руководитель пресс–службы «HeadHunter Северо–Запад» Екатерина Скляренко.

Впрочем, выбрать из оказавшихся на открытом рынке труда продажников не так–то просто, говорят рекрутеры. «В текущей ситуации предложение качественных кандидатов на свободном рынке крайне мало. Работодатель внимательно присмотрелся к своим продажникам и избавился от неэффективных», — говорит Андрей Бугров, руководитель дивизиона продаж компании «Балтийский лизинг» в Петербурге.

Андрей Калашников, директор по продажам компании Radario, уверен: «Хороший продавец, как правило, не ищет работу. Это работа ищет его».

«Дефицит был всегда, но особенно это стало заметно, когда выяснилось, что мало просто водить до кассы, надо действительно с клиентом работать, продавать, вовлекать, — объясняет основатель Университета продаж Виталий Новиков. — На некоторых рынках до сих пор остаются просто распределители, а не продавцы. То есть те, кто умеет удовлетворить сформированную потребность, но не умеет формировать такую потребность сам».

«Дефицит хороших продажников связан в первую очередь с тем, что результативные агрессивные молодые продажники, которые способны продавать, уходят в свой бизнес», — видит еще одну причину нехватки хороших продажников Мария Павина, глава представительства Cornerstone в Петербурге.

Редкая птица — хороший продажник

Под хорошим продажником работодатели подразумевают «штучный товар»: человека минимум с 3–летним опытом работы, большим веером полезных контактов, сильной мотивацией и железной хваткой, свободным временем для посещения тематических курсов и мероприятий. Он перевыполняет план продаж (и в кризис, и не в кризис), владеет всеми новейшими техниками продаж и убеждений и готов на небольшую фиксированную зарплату за большие бонусы.

Некоторые опрошенные «ДП» работодатели уточняют, что хороший продажник «должен уметь поймать кураж» и «иметь четкие материальные цели по жизни». И почти все сравнивают его с волком, желательно голодным.

«Продажник — это голодный волк, который всегда находится в поиске новых больших клиентов, многомиллионных контрактов», — резюмирует HR–директор iConText Сергей Шульга. Мария Павина тоже считает, что идеальный продажник «голоден», молод, активен».

А чем больше финансовый аппетит у талантливого специалиста, тем выше его эффективность.

Охота на волков

В кризис у каждой компании своя стратегия охоты на продажников: кто–то готов инвестировать в образование неопытных, кто–то вкладывает в хедхантинг (одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких опытных специалистов. — Ред.).

«В компаниях с узкой спецификой, как правило, стараются выращивать своих специалистов, поскольку на изучение особенностей продукта новым человеком уходит достаточно много времени, в течение которого его работа не приносит видимых результатов», — говорит Анастасия Пименова, специалист по подбору персонала Acsour.

«До среднего профессионального уровня продажников стараются растить самостоятельно внутри компании, это выгоднее и продуктивнее.

Если речь идет о тoп–менеджерах и сложных задачах, таких кандидатов компания готова перекупать», — говорит Мария Кудеярова, консультант направления «Продажи» рекрутинговой компании Hays в России.

Директор по персоналу » Слетать.ру » Алёна Новосёлова, напротив, считает, что растить своего специалиста сложнее, это требует большего вложения времени и сил, поэтому для решения оперативных задач больше подходят специалисты со стороны. Но при этом признается, что у выращенных с нуля сотрудников, как правило, выше уровень лояльности к компании.

Дуновения кризиса

В кризис звезды продаж почувствовали, что они еще больше, чем раньше, нужны компаниям, и потому многие из них пытаются этим пользоваться. «Хорошие продажники понимают, что в кризис они могут отвоевать долю рынка и построить карьеру», — говорит консультант по подбору персонала агентства «Зебра» Юлия Антонова.

«Есть такой тренд — многие продажники настаивают на повышении оклада, — соглашается Алёна Новосёлова.

— Но я убеждена, что по–настоящему хороший сейлз–менеджер — это хищник, который охотится за деньгами, а не за окладом и «плюшками». «Зрелые специалисты готовы пересматривать свою оплату.

Речь идет о пересмотре процента с продаж при понижении фиксированной части или обсуждение бонуса при выполненных задачах», — говорит Анна Чуксеева.

Фатальная ошибка

К слову, оклады продажникам снизили почти все работодатели, но при этом увеличили процент с продаж. Это привело к тому, что зарплата сейлз–менеджеров снизилась. Если раньше в Петербурге она была на уровне 40 тыс. рублей в месяц, то сегодня — 30–35 тыс.

Продажники стали крепче держаться за место, так как хоть аналогичные вакансии и предлагают другие работодатели, но подойдешь ли ты им — большой вопрос. Тем более что рынок труда полон коллег. То, что продажники средней руки стали сговорчивее, отмечают многие работодатели. «Своенравность специалисты спрятали до лучших времен», — замечает Мария Павина.

«Сейчас многие компании полностью убирают фиксированный оклад у продажников, переводя их на оплату по результатам продаж. На мой взгляд, это неправильно: сиюминутная экономия оборачивается падением мотивации у сотрудников, ведь люди лишаются уверенности в завтрашнем дне и прожиточного минимума», — говорит Сергей Дядиченко, совладелец сервиса Wowworks.

Он напоминает, что такой подход ведет к «продажам любой ценой» и влечет за собой недовольных клиентов, репутационные риски и расходы на судебные разбирательства.

Но есть и другие ошибки, которые могут дорого стоить работодателю. Среди них Виталий Новиков называет установление потолка по зарплате, недомотивацию, непрозрачность и несоблюдение ранее принятых условий игры.

Самое плохое, что может сделать работодатель, — довести продажника до потери интереса к продукту. «Если все его труды сгорают, как бревна в печи при открытых нараспашку дверях и окнах, выгорает и сам сотрудник. Ведь продажник всегда на передовой.

И без хорошего тыла, увы, в поле он не воин. А если и воин, то ненадолго», — уверен Андрей Калашников.

«Важно почувствовать грань, когда продажник начинает считать, что не он должен компании, а компания ему должна. Это происходит приблизительно на третий год работы.

В этом случае я с ним расстаюсь, ибо с этого момента его результаты начинают идти планомерно вниз.

Раньше я пытался на это повлиять, но потом понял, что это бессмысленно», — считает Владимир Ивлиев, исполнительный директор FindTenders.ru.

Еще одна фатальная ошибка работодателей при попытке удержать звезд — уверенность, что снижение дохода можно равнозначно заменить другими нематериальными благами. Так, если, по данным опроса «Авито.

Работа», 47% работодателей считают эффективной заменой похвалу руководства, 45% — скидки на продукцию и услуги, 38% — общие корпоративные мероприятия, то 59% работников уверяют (опрос кадровой компании «Рекадро»), что их стимулирует оплата компанией их обучения, 40,9% — дополнительный оплачиваемый отпуск.

И это притом, что 61,4% опрошенных все–таки называют в качестве главного мотиватора премирование и бонусы.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Эффективные продажи — методы и правила для руководителей

Активные продажи – главная цель любого бизнеса. Выстроив эффективную стратегию управления, руководитель отдела продаж (РОП) обеспечивает постоянный приток клиентов и рост прибыли.

Организованный коллектив не нуждается в ежеминутном контроле, потому что четко знает свои задачи и мотивацию. Начальник становится главным звеном в цепи продаж, но он лишь направляет финансовые потоки, а не создает их.

Что должен делать глава отдела, чтобы его команда выполняла и перевыполняла планы? Ниже мы расскажем о 24 приемах, которые помогут РОПу создать активный и мотивированный коллектив менеджеров.

Организация рабочих процессов 

Правило 1: выберите стратегию 

Когда спрос на товар велик, не составит труда получить высокую прибыль. Гораздо сложнее поддерживать уровень продаж в условиях кризиса.

Опытный руководитель заранее выбирает план действий на случай экономического упадка.

Выделяют пять стратегий, применимых в период кризиса:

• сокращение затрат;
• переход на заграничные рынки;
• увеличение производительности;
• захват аудитории конкурентов за счет снижения цен;
• замещение импортного продукта.

Практика показывает: кризис может стать отправной точкой для нового витка развития компании. Конкуренты освобождают рынок, открывая пространство для сильного бизнеса. В выигрыше останется именно та команда, которая заранее продумала стратегию.

Правило 2: составьте план 

Отдел продаж можно представить как переполненный автобус, за рулем которого – руководитель. У пассажиров могут быть разные точки назначения, но никто из них не достигнет цели, если водитель не знает дорогу. Своеобразной маршрутной картой для начальника отдела становится план продаж.

Постановка плана выполняется в несколько этапов:

1. Ориентируясь на размер ожидаемой выручки, РОП отвечает на вопросы:
• Какую прибыль мы хотим получить?
• Какие источники дохода мы имеем?
• Сколько дохода приносит каждый из этапов продаж?
• Сколько покупателей мы хотим привлечь?
• Сколько контактов устанавливает каждый из менеджеров?
2. Движение от глобальной цели к более мелким. Руководитель намечает промежуточные результаты и ставит задачи каждому сотруднику.
3. Разработка детального плана продаж. Глава отдела анализирует воронку продаж:
• Какая выручка необходима, чтобы получить запланированную прибыль?
• Сколько счетов нужно выставить, чтобы получить такую выручку?
• Сколько коммерческих предложений приведут к выставлению заданного количества счетов?
• Сколько звонков и встреч совершить, чтобы выставить нужное количество предложений?

Последовательно отвечая на вопросы, руководитель получает не только четкий план продаж, но и руководство к действию.

Правило 3: установите личные цели 

Нет ничего хуже для бизнеса, чем немотивированный сотрудник. Идеальный менеджер – тот, кто любит деньги и стремится их заработать.

Чтобы помочь работнику компании достичь личных и корпоративных целей, важно грамотно поставить индивидуальные планы продаж. Существует пять основных приемов, которые помогут с планированием:

• постановка SMART-целей. Аббревиатурой обозначают конкретную, измеримую, достижимую, согласованную и ограниченную по времени задачу;
• привязка к настоящему. Сотрудников сложно заинтересовать рассказами о светлом будущем или воспоминаниями об ошибках прошлого. Выгода здесь и сейчас – вот, что мотивирует менеджера;
• «маркеры» – специальные фразы, которые помогают сосредоточиться на цели. Если мечта сотрудника – собственное жилье, то слово «квартира» станет его личным маркером. Чем чаще упоминается маркер, тем выше эффективность менеджера;
• амбиции и обязательства. Некоторые цели ставят сотрудника в положение, когда он просто не может снижать активность. Скажем, автомобильный кредит или ипотека. Обременительная, но конкретная цель мотивирует менеджера к достижению плана;
• порог достатка. Достигая определенного уровня дохода сотрудник не желает его снижать. Мотивация в виде премий и бонусов поможет менеджеру достичь плана, обеспечив себе привычный уровень жизни.

Правило 4: запланируйте звонки и встречи 

Как понять, хорошо ли работает менеджер? Никак, если перед ним не стоит конкретных целей по количеству встреч и звонков. При правильном распределении функций сотрудник совершает более 200 звонков в день.

Как составить выполнимый план и замотивировать к его выполнению:

• создайте четкий алгоритм для каждого этапа воронки продаж. Результатом этапа должны быть измеримые показатели;
• грамотно распределите обязанности. Поделите отделы по функциям, направлениям и целям;
• анализируйте показатели каждого сотрудника. Следите за количеством холодных, теплых и горячих лидов;
• установите единые стандарты выполнения бизнес-процессов;
• разработайте систему мотивации по должностям;
• по возможности автоматизируйте процессы. 

Правило 5: продумайте структуру отдела 

Чтобы отдел работал эффективно, стоит распределить людей по группам на основе их обязанностей. Разделение персонала основывается на таких факторах:

• функции сотрудника: поиск лидов, оформление продажи, обслуживание текущего клиента;
• направление продаж: холодные или горячие лиды, интернет-продажи, розница, опт;
• целевая аудитория;
• ассортимент продуктов фирмы;
• территория (для крупных компаний).

Универсальный сотрудник экономит ресурсы компании, осуществляя полную цепочку продаж от установления контакта до завершения сделки. Однако, многофункциональному специалисту сложно преуспеть на каждом этапе продаж, поэтому во многих сферах его навыки могут оказаться недостаточными.

Правило 6: используйте цикл Деминга 

Цикл Деминга – круговой алгоритм работы для руководителя отдела продаж. Состоит из четырех этапов:

• планирование. Проводится анализ текущего состояния компании, устанавливаются цели и сотрудники, ответственные за их выполнение;
• действие. Менеджеры приступают к выполнению поставленных задач;
• контроль. Руководство ежедневно отслеживает результаты работы;
• изменение. Если цели не достигнуты, в план продаж вносятся изменения, и действия повторяются.

Опыт компаний показывает, что цикл Деминга эффективен, если применять его на совещаниях и планерках.

Правило 7: проводите ежедневные совещания 

Постоянный диалог с сотрудниками поможет руководителю выявить проблемы в воронке продаж и скорректировать задачи. Короткие ежедневные и ежеминутные собрания – способ «держать руку на пульсе» каждого сотрудника и всей компании. Во время таких встреч обсуждаются текущие результаты, ошибки и успехи.

Совещание должно быть коротким, но результативным. Пусть формат собрания не выходит за рамки следующих правил:

• регулярные встречи – 2–3 раза в день;
• обязательно присутствие всех сотрудников;
• разговоры только по существу;
• подведение промежуточных итогов;
• руководитель фиксирует результаты и задачи менеджеров;
• визуальное отражение показателей с помощью графиков и чертежей;
• составление протокола.

Мотивация персонала 

Правило 8: мотивируйте деньгами 

Если платить хорошему сотруднику мало, он может уйти к конкурентам, если много – потеряет мотивацию. Как вычислить оптимальный размер оплаты труда?

Заработок специалисты состоит из трех частей:

• твердый оклад, покрывает только базовые потребности;
• мягкий оклад, который менеджер получает при выполнении поставленных задач;
• бонус – дополнительный доход, полученный за перевыполнение планов.

Выбирайте подходящую систему мотивации и пересматривайте ее при изменении экономической ситуации.

Правило 9: введите нематериальную мотивацию 

К профессиональным свершениям мотивирует не только денежное вознаграждение, но и соревновательный дух. Никто не хочет быть худшим, поэтому доска почета с показателями эффективности каждого сотрудника – доступный способ стимуляции.

Внедрение корпоративных конкурсов не только подстегнет к активной работе, но и взбодрит коллектив. В зависимости от текущих задач руководитель устраивает соревнования на самый большой прирост показателя или максимальное количество привлеченных клиентов. Варианты призов:

• медаль и грамота;
• кружка «Лучшему менеджеру»;
• подарочный сертификат в популярный магазин;
• современный гаджет.

Контроль над процессами 

Правило 10: создайте систему удаленного контроля 

Для постоянного развития компании необходимо контролировать работу отдела продаж. Ежедневно руководитель отдела должен следить за показателями эффективности каждого подчиненного.

Полный отчет о работе включает в себя данные:

• количество и содержание телефонных звонков;
• эффективность менеджера, выраженная в количестве принятых коммерческих предложений;
• соблюдение стандартов продаж (на основе прослушивания телефонных звонков).

Анализируя данные отчета, руководитель выявляет слабые стороны своих сотрудников и ищет пути их усиления.

Правило 11: прослушивайте разговоры 

Речь не о беседах, которые ведут сотрудники между собой. Прослушивание телефонных звонков менеджера и клиента – действенный инструмент контроля со стороны РОПа.

Под наблюдением начальства специалист стремится проявить себя с лучшей стороны. Кроме того, прослушивание звонков позволяет решить задачи:

• разобраться в конфликтных ситуациях;
• проконтролировать качество обслуживания;
• составить чек-лист по развитию менеджера;
• выявить ошибки сотрудника в разговоре с клиентом.

Правило 12: введите Pipeline 

Pipeline – инструмент планирования продаж, позволяющий отследить стадию оформления сделки и вероятность ее оплаты. Для работы с Pipeline сотрудника необходимо создать электронную таблицу, где отражена информацию по каждому клиенту: сумма договора, этап, услуга, оплата.

Ежедневно руководитель отдела следит за продвижением сделок и, в случае риска неоплаты, предпринимает меры.

Правило 13: отсеивайте безнадежных клиентов 

Не каждый покупатель может сразу принять решение: беру или не беру. Терпеливый менеджер вновь и вновь подготавливает привлекательные предложения, чтобы склонить контрагента к покупке.

Бывают клиенты, которые долгие месяцы держат сотрудника в подвешенном состоянии, не отвечая на его звонки ни согласием, ни отказом. Задача РОПа – выявить плохого покупателя и перестать тратить на него время.

Правило 14: ведите фотоотчет 

Ежедневный контроль за работой менеджеров позволяет выявить пробелы в организации личного времени. Чтобы повысить эффективность работы каждого сотрудника, рекомендуем ввести следующие виды отчетности:

• карта рабочего дня с почасовым расписанием дел;
• фотоотчет по задачам: основные, сопутствующие, личные.

На основе полученных данных РОП распределяет обязанности между сотрудниками.

Правило 15: используйте мессенджеры 

Электронная почта – надежный, но не самый быстрый канал связи. Письма на компьютере могут быть прочитаны слишком поздно, в то время как мобильные приложения позволяют связаться с абонентом за считанные секунды. С помощью «Вайбер», «Вотс Апп» и «Телеграм» руководитель отдела может контролировать ход выполнения важных задач.

Стоит написать сообщение, если необходимо:

• напомнить о звонке клиенту;
• сделать перекличку сотрудников;
• узнать статус задачи;
• отправить отчет;
• мотивировать менеджеров.

Подбор и обучение сотрудников 

Правило 16: создайте систему развития 

Руководитель отдела продаж никогда не стоит на месте – он постоянно развивается и мотивирует коллектив к покорению новых высот. Оттачивание профессиональных навыков является неотъемлемым этапом работы успешной компании.

Чтобы сотрудникам было проще адаптироваться и выйти на выполнение плана, необходимо разработать план обучения персонала.

Обязательные элементы системы развития:

• знакомство с компанией и продуктом;
• тестирование знаний;
• разбивка материалов на модули;
• заполнение листов развития;
• постоянный подбор новых кандидатов.

Правило 17: оттачивайте навыки 

Использование навыковой модели позволит РОПу определить, какие конкретные знания и умения требуются сотруднику для достижения целей.

Руководитель отдела составляет таблицу, где каждой сфере деятельности соответствует определенный набор навыков. Ориентируясь на схему, сотрудники понимают, в каком направлении им развиваться для увеличения продаж в своем сегменте.

Правило 18: подбирайте эффективных менеджеров 

Прибыль компании полностью зависит от состава отдела продаж. Чтобы подобрать сплоченную команду, которая покажет высокие результаты, руководителю следует придерживаться определенных правил:

• определите задачи поиска;
• сформируйте список требований к кандидатам;
• вычислите, сколько сотрудников вам необходимо;
• составьте портрет потенциального менеджера;
• используйте воронку подбора кандидатов.

Завершающим этапом формирования команды становится собеседование. Акцентируйте внимание именно на тех навыках кандидата, которые необходимы вам.

Правило 19: устройте групповое и индивидуальное собеседование 

Насколько готов сотрудник к командной работе? Как он поведет себя в кризисной ситуации? Чтобы узнать наверняка, соответствует ли кандидат вашим требованиям, проведите два собеседования: групповое и индивидуальное.

Этапы группового интервью:

• базовые вопросы о кандидате;
• презентация компании;
• формирование лояльности;
• командные игры;
• моделирование ситуаций;
• тестирование на навыки продаж, коммуникабельность и обучаемость.

На индивидуальном собеседовании следует задать кандидату вопросы, которые помогут выявить его компетенцию в сфере продаж.

Правило 20: помогайте сотрудникам адаптироваться 

Период адаптации в коллективе – самое сложное время для новичка. Опытный руководитель отдела может существенно ускорить процесс привыкания.

Как помочь новому менеджеру:

• представьте сотрудника всем членам команды;
• предоставьте информацию по продуктам компании;
• включите нового менеджера в систему развития.

Расскажите сотруднику о приоритетах и целях компании, чтобы он скорее смог выйти на выполнение плановых показателей продаж.

Сфера управления 

Правило 21: используйте разные стили управления 

К каждому менеджеру необходим индивидуальных подход, угадать который заранее невозможно. Выстраивая схему сотрудничества с новым работником, руководителю приходится пробовать различные стили управления:

• жесткий контроль;
• демократия;
• либеральный стиль (отсутствие контроля и наказаний);
• комбинированный (адаптивный).

На практике самым эффективным оказывается адаптивный стиль управления, при котором РОП применяет различные методы в зависимости от ситуации.

Правило 22: следите за отчетностью 

Вы никогда не узнаете, кто из клиентов приносит львиную долю прибыли, если не ведете отчеты по продажам. Существует ряд численных показателей, которые должен отслеживать каждый РОП, независимо от сферы деятельности компании.

Основные отчеты:

• функциональный отчет по продажам: количество привлеченных клиентов и сделок, уровень доходов;
• отчет по работе подразделений.

Создавая систему отчетности, важно предусмотреть контроль за качественными и количественными показателями продаж сотрудников.

Правило 23: управляйте бизнесом с помощью CRM 

Система автоматического контроля CRM возьмет на себя часть задач по взаимодействию с покупателем. Основные функции программного обеспечения:

• сбор и классификация информации о клиентах, сделках;
• удаленный контроль за работой команды;
• контроль качества обслуживания.

На основе данных CRM руководитель отдела может откорректировать действующую систему управления продажами, чтобы достичь лучших результатов.

Правило 24: настраивайте CRM под себя 

Инструментарий электронного менеджера позволяет увеличить продажи на 20–30 %. Часто руководитель не использует CRM в полной мере просто потому, что не знает всех возможностей системы.

Чтобы привлечь дополнительный доход, ознакомьтесь с функциями CRM:

• постановка групповых и индивидуальных задач;
• классификация клиентов по состоянию сделки и по теплоте базы;
• анализ каналов привлечения новых лидов;
• выборочная рассылка писем;
• управление лидами: выбор менеджера под задачи клиента;
• отслеживание незавершенных сделок;
• анализ активности менеджера.

Ответственный подход к настройке CRM позволит руководителю акцентировать внимание на главных источниках дохода и довести до конца затянувшиеся сделки.