Директор международного холдинга «Полимастер» рассказала журналу Office Life о том, в каких ситуациях семейный бизнес более стабилен, как создаются новые высокотехнологичные продукты, как архитектура влияет на эффективность бизнеса, почему в каждой семье должен быть дозиметр. Мы выбрали лучшие цитаты из ее интервью.

Людмила Антоновская

Я не раз сталкивалась с предубеждением, что, мол, мне бизнес достался по наследству и успех компании — не моя заслуга. Я пришла в «Полимастер» в 1999 году и полностью приняла ответственность за компанию с 2006 года.

Если бы я просто плыла по течению, компания продержалась бы год-два по инерции. По международной статистике, 70% компаний при передаче от первого поколения ко второму банкротятся, выживают только 30%. «Полимастер» смог оказаться в этих счастливых 30%.

Удивляет, что о мужчинах, которые продолжили унаследованный бизнес, такого не говорят.

«

В Бизнес-школе ИПМ я веду курс под названием «Бессмертие вашего бизнеса», главная тема которого — семейные компании.

Я взялась преподавать на этом курсе, поскольку в свое время сама прошла через самую сложную точку — передача бизнеса преемнику.

Могу объяснить, как это делается, на личном примере, понимаю и того, кто передает бизнес, и того, кто будет его принимать. Кроме того, мне интересны вопросы управления семейными активами.

«

Один из самых сложных периодов — когда мне пришлось взять на себя полную ответственность за бизнес. Это произошло после скоропостижной смерти отца. Моей дочке тогда было две недели. Пришлось совмещать радость материнства, горе от того, что ушел родной человек, и всю ответственность за бизнес.

Осознавая, что мне не хватает управленческих знаний, я пошла учиться на Executive MBA. А вскоре родился второй ребенок. Был период, когда я управляла международным холдингом, растила двух маленьких детей и защищала диплом на Executive MBA.

Я спала по три-четыре часа в сутки, летала между офисами в Беларуси, Литве и США.

«

Прежде всего я изменила структуру управления. Это было сделано осознанно: у компании, которая зависит от одного человека, гораздо больше рисков.

Что будет с бизнесом, если этого человека не станет? Я выстроила корпоративную структуру с советом директоров, которая существует уже десять лет, а также матричную систему управления.

У нас есть функциональные директора, которые компетентны в своей области и развивают собственное направление консолидированно во всех офисах.

«

Меня не раз принимали за секретаршу руководителя, и периодически такое случается до сих пор. Я стараюсь радоваться, что так молодо выгляжу, и перестала видеть проблему в том, что сталкиваюсь с этими стереотипами. После первого же разговора люди видят, что я знаю предмет, и все вопросы снимаются.

«

Большинство частных белорусских компаний являются семейными. Представление о том, что семейная компания — это пиццерия, в которой работают мама, папа, сын и дочь, — неверно. На самом деле семейным бизнесом считается компания, если ею владеет физическое лицо, которому принадлежит более 15%, и у этого человека есть семья.

Office Life

Если владелец вложил в компанию душу, его семья будет насмерть за нее бороться, вкладывать свои силы и средства, чтобы бизнес не умер, а развивался и процветал.

«

У семейных компаний есть свои плюсы и минусы, но обычно они более стабильные и прибыльные. Если владелец вложил в компанию душу, его семья будет насмерть за нее бороться, вкладывать свои силы и средства, чтобы бизнес не умер, а развивался и процветал. Если же бизнесом владеет большое количество акционеров, они не будут бороться за него так, как это делают семьи.

• »
• Даже если в обычной ситуации владелец не советуется с супругом по вопросам бизнеса, это не значит, что в критической ситуации семья не окажет влияния на компанию, а компания — на семью.
• »

Мне сложно понять, откуда взялся стереотип, что женщина может быть менее компетентна в инженерии и управлении, чем мужчина. Во всем мире банки охотнее соглашаются давать кредиты компаниям, где лидерами являются женщины. Они менее склонны к риску, чем мужчины, поэтому риск невозврата кредита мужским бизнесом более высок.

«

Мы перестроили методику создания нового продукта. Сейчас разработкой занимается кросс-функциональная группа, в которую входят и маркетологи, и продавцы, и инженеры, и технологи. Такая команда необходима, чтобы продукт наиболее полно соответствовал тому, что требуется на рынке.

«

Менеджеру нужно предвидеть будущее, предугадать, какой продукт создавать. Для этого необходимо отслеживать тренды, знать, что происходит в мире, социуме, науке. Собирать и анализировать большие объемы информации, в том числе читать футуристов.

Знать, что происходит в смежных отраслях и на стыке разных отраслей. Простой пример. Изначально «Полимастер» производил приборы радиационного контроля, теперь переходит к созданию систем радиационного контроля, в которых в одну сеть собрано множество приборов.

Тенденция интеграции приборов в одну сеть — общемировая.

«

Всегда ношу наручный дозиметр нашего производства, и прибор срабатывает как минимум каждый раз, когда я летаю на самолете, ведь на высоте 10 тысяч метров уровень радиации выше нормы в 15 раз. Помимо этого, существуют натуральные, естественные радионуклиды. Они могут содержаться в граните или керамике. Однажды мы с мужем поехали в Италию на выходные.

Сняли дом постройки XI века. Мой дозиметр постоянно сигнализировал, что уровень радиации в 2,5 раза превышает норму. Расспросила хозяйку — и выяснилось, что в ее семье очень многие умирали от онкологии. Это старый гранит. Краткосрочное воздействие такой дозы, как правило, не опасно, а постоянное приводит к печальным последствиям.

Поэтому нужно проверять стройматериалы

«

Проблема заключается в том, что радиации не видно, но это не значит, что ее нет. У каждой семьи дома есть термометр, хотя мама может положить руку на лоб ребенку и почувствовать, если температура повышена. Но ни у кого дома нет дозиметра, хотя радиация не менее опасна, чем повышенная температура, а ощутить ее ни один из органов чувств не может.

Office Life

ни у кого дома нет дозиметра, хотя радиация не менее опасна, чем повышенная температура, а ощутить ее ни один из органов чувств не может.

«

Профессию архитектора я выбрала из-за совета, который мне когда-то дал отец. Я спросила его, в чем смысл жизни, и он сказал: создать что-то, что может продолжаться после тебя. Архитектура — это как раз такая вещь, твое произведение будет жить дальше. В этой профессии есть и творчество, и математика.

«

Я решила вернуться к архитектуре и купила молодую амбициозную компанию «ТитанПроект». Хочу делать проекты, которые будут повышать эффективность бизнеса за счет архитектурных и планировочных решений.

Архитектура управляет пространством, а пространство влияет на людей, на то, что они делают, как общаются, как живут. Это безумно интересная вещь. Пространственными решениями можно подчеркнуть или, наоборот, сгладить иерархическую структуру.

Можно улучшить коммуникации, повысить производительность. Это тоже во многом зависит от того, в каком помещении они работают.

«

Родственники шутят, что я из тех людей, которые «не делают просто, если можно сложно». Я приобрела архитектурную компанию, стала преподавать в Бизнес-школе ИПМ. И еще не так давно создала с коллегами Ассоциацию «Инновационное приборостроение».

«

У ассоциации есть проекты, которые могут быть полезны для развития стартапов. Например, мы создаем виртуальный технологический атлас — на сайте ассоциации представлены существующие технологии и компетенции компаний-участниц.

И стартапы могут этими компетенциями воспользоваться. Ни у одного предприятия мощности не загружены на 100%. Например, если у меня 3D-принтер загружен на 60%, еще 40% времени я могу продавать стартапам, чтобы они сделали 3D-модель.

Это даст возможность стартапам создавать продукты, используя существующую технологическую базу.

«

Нельзя сказать, что в Беларуси все стартапы создаются только в IT. Инженеры хотят заниматься «железом», особенно если учесть, что любой софт работает на аппаратной части. При этом зайти на рынок приборостроения сложнее, чем в IT.

Зачем Светлана Сушко («Беловежские сыры») уволила 20% сотрудников / 

Полную версию интервью читайте в журнале Office Life № 1/2019.

Mash Romanovskaya

«Стартовым капиталом были «жигули» и запас тушенки». История успеха от Людмилы Антоновской

08:30 09.03.2016

– У меня на руке дозиметр, встроенный в часы, – показывает запястье минчанка Людмила Антоновская. – Лет 15 назад их разработали у нас на предприятии. Затем возникла идея выпускать этот продукт под швейцарским брендом.

Создали там СП. Но партнеры оказались непорядочными, растранжирили деньги и скрылись. Так бывает. СП прогорело. А мы до сих пор остаемся единственным производителем в мире, который делает такие наручные дозиметры.

Антоновской – владельцу и директору международного холдинга «Полимастер», который производит приборы радиационного контроля – на пути к успеху приходилось не раз терпеть неудачи и преодолевать себя.

– У нас в семье это называлось упрямством, – смеется бизнесвуман. – Есть люди талантливые, и они многое делают за счет этого. Я не обладала никакими талантами, а добивалась результатов волевыми усилиями.

На снимке: увлечения Людмилы — альпинизм и путешествия.

Как говорит Людмила, родилась она в «счастливой инженерной семье». Отец был инженером-изобретателем, мать – программистом. Оба – заядлые байдарочники, мастера спорта по водному туризму.

– Я себя помню с 4 лет, – рассказывает собеседница. – Первая отпечатавшаяся картинка: утром просыпаюсь, у меня день рождения, а родителей нет – уехали в турпоход, и мне грустно. Но они прислали из Таджикистана огромную шоколадку, и вот я еще сонная лежу в кровати и смотрю на нее.

В доме всегда было много книг. Существовала традиция: по вечерам в семье их читали вслух. Поэтому Люда с братом многие вещи узнали гораздо раньше, чем другие дети.

– Например, папа читал нам книгу про освоение космоса и кораблестроение. И я ребенком слушала о многоступенчатой системе подъема ракеты в космос. В 7 лет мы знали теорию относительности Эйнштейна, а в 11 прочли «Мастера и Маргариту». Может и рановато, но с объяснениями родителей все прекрасно воспринималось, – уверяет она.

На снимке: с мужем и детьми на фоне цветущих вишен.

При этом отец был сильным, волевым человеком, который жестко подходил к воспитанию детей. Высоко ставил дисциплину, умение преодолеть свои слабости:

– В одном из водных походов я заболела, поднялась температура. А в этот день наша семья дежурила – надо было помыть посуду всего лагеря. От того, что кончились силы, я расплакалась, но отец отвел меня в сторонку и сказал: «Даже если тебе плохо, никому этого не показывай. Ты должна взять себя в руки». И, конечно же, я взяла себя в руки, и помыла эту посуду. Так и продолжаю жить.

Людмила училась в школе с углубленным изучением французского. Тем не менее, с языками у нее было плохо, а любимыми предметами стали математика и черчение.

– Дело в том, что у меня дизорфография. Неспособность грамотно писать, что-то вроде болезни. В те времена таких диагнозов никто не ставил, но потом я поняла, что у меня именно она и была. Сейчас я это успешно преодолела благодаря «MicrosoftWord», – шутит Антоновская.

На снимке: из поездок Людмила привозит много красивых фото.

Вообще же, в школе девушке приходилось несладко. Несмотря на то, что пришедшие однажды на урок психологи с помощью тестов выявили, что именно она – неформальный лидер в классе.

– Очевидно, я не красивая девушка, – признается Людмила. – И в школе мне об этом часто напоминали. Так, что порой туда вообще идти не хотелось. Если вы смотрели фильм «Чучело», то имеете представление о том, как одноклассники могут «успешно» кого–то «гнобить».

Пережить это время Люде помогли ее друзья. Это дети друзей ее родителей. С ними девушке всегда было легко: одни и те же интересы, увлечения, каждый понимал другого с полуслова.

– Мы и сейчас дружим, вот уже 37 лет. Хоть и разъехались по разным странам, но стараемся ежегодно встречаться. Есть и традиция: поднимаем тост под названием «Крепко». Это аналог свадебного «Горько» – только мы не целуемся, а жмем друг другу руки, – поясняет Антоновская.

На снимке: Боливия. Солончак Уюни — самое большое зеркало в мире.

После школы Людмила поступила в Белорусский политехнический институт. Через 6 лет учебы стала архитектором и даже успела поработать по специальности:

– Главным архитектором проекта не была, не успела. Но в Минске есть сооружения, к планированию которых я приложила руку. Гостиница при минском цирке, жилое здание в Ждановичах, разные офисы…

Однако затем судьба сделала крутой поворот. Любимую профессию пришлось бросить и уйти в семейный бизнес – в компанию «Полимастер». Это был вынужденный шаг, и связан он с трагическими событиями.

– Бизнес в 1992 году начинал наш отец, – рассказывает Людмила. – Затем он привлек моего брата. Хотел, чтобы тот продолжал дело. Но в 1996-м брат погиб.

И я поняла, что просто обязана прийти отцу на помощь. Несколько лет работала вместе с папой. А в 2006-м не стало и его. Так я и осталась одна руководить предприятием.

Оказалась поставлена перед фактом, потому что больше тянуть это было некому.

На снимке: Боливия. Солончак Уюни. Кладбище паровозов.

Отец решил стать бизнесменом в 1980-х, когда все рушилось, научные институты закрывались, и надо было что-то делать. В итоге он занялся тем, что хорошо умел делать – изобретать оборудование.

– Тогда мы стали практически нищими, – вспоминает Людмила. – Чтобы начать, папа продал «Жигули». Эти 800 долларов и были стартовым капиталом. Полгода у нас не хватало денег на еду. Выжили благодаря тому, что с туристических времен остались запасы тушенки, которые хранились почему-то у меня под кроватью. Мы ели ее с самыми дешевыми макаронами.

Дети уже тогда делили с родителями бремя ответственности, накладываемое рисками бизнеса.

– Я понимала, что это такое. У нас в семье было принято все обсуждать. Если брался кредит, то отец говорил: «Вы понимаете, что если что-то случится со мной, вам надо будет его погашать». То есть  решения принимались совместно, – говорит собеседница.

На снимке: Перу. Мачу Пикчу.

Первоначально компания, в которой работало лишь 15 человек, занималась разными приборами. А потом на передний план вышло оборудование радиационного контроля. Спрос на него после Чернобыля был большим.

– Но затем он сильно упал, да и вообще стало ясно, что внутренний рынок очень мал, не дает развиваться дальше. Поэтому компания с 1994 года вышла с продажами за границу. Вначале в Польшу и Францию, потом в другие страны, – перечисляет Людмила.

Она поясняет, что на мировом рынке были тогда и остаются сейчас конкуренты, которые больше и сильнее «Полимастера». Это компании уровня «Сименс», «Фуджи».

– Но у нас есть два преимущества. Во-первых, мы можем делать разработки дешевле: стоимость труда в Беларуси ниже, чем в тех же США и Франции.

Причем наши разработчики лучше, ведь они привыкли из ничего создавать нечто, что работает. У западников такого умения нет. А во-вторых, «Полимастер» более гибок в плане подстройки под каждого клиента.

То есть всегда готов пойти на кастомизированное решение.

На снимке: Килиманджаро.

Когда Людмила пришла в компанию, то начала с самого низа. С имеющимся образованием искала себе применение, и занялась дизайном рекламы. Потом постепенно взяла на себя всю функцию рекламы, работала в продажах и маркетинге. Затем организовывала сеть зарубежных представительств.

– Выполняла любую работу. Например, когда открывали наш офис в США, я была там упаковщица номер один. Потому что больше было некому в офисе заниматься этой работой. Принимала продукцию, тестировала ее, упаковывала и отсылала потребителям. В общем, сейчас я в компании могу делать практически все: паять, паковать, рекламу рисовать, продавать…

Теперь у «Полимастера» 5 офисов: в Беларуси, США, Литве, Австрии и Японии. Производство сосредоточено в первых трех странах.

– С той же Японией мы работаем уже лет 15. Сначала просто были продажи. Основной потребитель – «Тошиба». У нее свои атомные станции, которые она обслуживает. А потом случилась авария на Фукусиме и пошел всплеск заказов. Где-то 10 тысяч приборов за 2 года туда поставили. А чтобы обслуживать весь этот парк оборудования, просто необходимо было открыть там офис.

На снимке: Мадагаскар с высоты птичьего полета.

Результаты работы компании только за прошлый год впечатляют. 15 процентов роста выручки, 10 процентов – прибыли, персонал вырос на 20 человек, выведено на рынок 4 новых продукта.

– Есть команда, которая очень много и напряженно работает. С каждым годом нужно вкладывать больше усилий для получения такого же результата. Основная наша задача сейчас – ускорить темп разработки. Рынок становится более жестким.

В компании трудится более 200 человек. Из них 180 – в нашей стране. Они производят 140 различных приборов. Частные потребители в Беларуси знают в основном только персональные дозиметры.

– Но на самом деле спектр очень широкий. Например, каждый может видеть в аэропорту и на границе портальные радиационные мониторы – большие серые ящики с надписью «Полимастер». Они срабатывают, если кто-то везет с собой радиоактивный материал.

На снимке: пейзажи Мадагаскара.

Доля продаж на белорусском рынке в среднем 1-3 процента. Все остальное идет на экспорт, в десятки стран мира. Но Людмила говорит, что «Полимастер» тоже чувствует на себе нынешний кризис, ударивший по Беларуси.

– Нас точно так же касается инфляция. Мы теряем на ней в банках. Мы должны индексировать зарплаты сотрудникам. Из-за использования и, соответственно, хранения, валюты нам засчитывают внереализационную выручку, и мы платим налоги с этой «искусственной прибыли».

Людмилу огорчает, когда говорят, что нет женщин, которые сделали свой бизнес сами. Когда кто-то утверждает, что все, что она сделала, это получила «наследство».

– За время моего руководства компания выросла примерно в два раза: по объему выручки, по числу людей, по количеству офисов. Если бы женщины ничего не значили, бизнес «Полимастера» обанкротился бы в первые два-три года.

На снимке: Бразилия. Рио-де-Жанейро.

С мужем, который сейчас работает программистом, Людмила познакомилась еще в институте. Он учился в той же группе. А отношения завязались на вечеринке в День студента.

– У меня были красивые ноги. И он со своим другом поспорил, кто быстрее меня «закадрит». Вместе мы стали жить сразу после института. Он сказал, что если не съедемся сейчас, то потом жизнь нас разбросает. И переехал ко мне. С рюкзаком, в который уместились все его вещи: джинсы, свитер и гитара.

Дочь Дарья – первый ребенок – появилась только в 2006 году. Она была долгожданной малышкой, хоть время это было тяжелым для ее мамы.

– Дарье было всего две недели, когда не стало моего отца, и мне пришлось стать во главе компании. Кормить Дашу бегала прямо с совещаний и переговоров.

Мне повезло, что я все-таки пришла в бизнес раньше, поработала с отцом, многому научилась, и к этому моменту уже не была в нем беспомощным ребенком. Хотя все равно пришлось еще получать и специализированное бизнес-образование.

Это было жестокое время: работа, грудной ребенок, второе образование и сон по 3-4 часа в сутки.

На снимке: в Альпах.

В 2008 году родился сын. Тогда семья из-за работы жила в США. Малыша назвали не совсем обычным именем – Семен-Николас.

– Изначально мы придумали два имени и подумали: вот родится, посмотрим на лицо и тогда поймем, кто он. Но как это бывает, родился ребенок, посмотрели на лицо, и… выбрать не смогли.

Главное увлечение Людмилы – альпинизм. Она побывала на Монблане, Фудзияме, Эльбрусе, Килиманджаро, Аконкагуа, Маттерхорне и многих других вершинах…

– Самым сложным был Маттерхорн. Это красивейшая гора в мире. И всем известная, потому что ее рисуют на швейцарских шоколадках. В пути группу застала буря с дождем и снегом. Спускаться не могли, потому что видимость была несколько метров. Оставался один вариант – провести ночь на склоне. 

На снимке: гора Ушба в Приэльбрусье.

Все шли налегке, поэтому насквозь промокли и замерзли. А газовые горелки не работали. И это была очень серьезная ситуация с угрозой для жизни.

– Как ни странно звучит, нас спас от холода флаг с логотипом компании «Полимастер». Я всегда его беру, чтобы развернуть на вершине. Флаг оказался единственной вещью в рюкзаке, которая осталась сухой и теплой. Мы в него укутались и так спаслись. А утром успешно спустились.

Кроме занятий альпинизмом Людмила преподает в бизнес–школе и занимается журналистикой и фотографией. Она побывала в пяти десятках стран. Из некоторых путешествий привозит материалы для статей в интернете и для журнала «OnAir», который читают пассажиры самолетов «Белавиа».

– Самые красивые страны, в которых мне пока пришлось побывать – Боливия и Перу. Еще понравилось в Непале.

Операция «Преемник»: подводные камни при передаче бизнеса наследникам

Фото Getty Images Советы психолога, как обеспечить передачу нажитого непосильным трудом и не потерять его

С точки зрения преемственности бизнес в России еще довольно молод. А устойчивые традиции династий встречаются пока разве что в артистических профессиях. Как психотерапевту мне не раз приходилось работать с проблемами семейного бизнеса как с супругами — совладельцами компаний, так и с родителями и детьми. И тут порой всплывают такие обиды и недопонимания, такое смешение ролей и ожиданий, что все благие намерения летят кувырком.

Добившиеся успеха бизнесмены, задумывающиеся о покое,  не готовы отдавать свое детище-компанию в случайные чужие руки.

Чаще всего они хотят сделать бизнес семейным, посадить на свое место собственных детей – и обращаются ко мне с просьбой «привлечь любым способом» их сына или дочь в свой бизнес.

Но что такое «как-нибудь привлечь»? Это означает, что, скорее всего, никакого собственного интереса к этому виду бизнеса у ребенка почему-то нет… Почему?

Прежде всего, детям может быть неинтересна сама область, которой отец «горел» и продолжает «гореть» без устали и многие годы с огромным энтузиазмом. Бизнес радует отца не только деньгами, но и статусом, постоянным ростом и освоением новых ниш. А у сына или дочери подобный образ жизни вызывает вовсе не радость, а скуку или даже отвращение.

Когда предполагаемый наследник, что называется, слеплен из другого теста, его невозможно заставить сломать свою жизнь и изменить своим естественным интересам.

То есть заставить то как раз можно, а вот добиться с его помощи эффективности вряд ли.

Но иногда вполне возможно найти наследнику приемлемую нишу в своем бизнесе или даже создать под него специальное направление, проект, дочернюю компания. Поэтому так важна работа с мотивацией, стратегиями, профориентацией.

Но это только вершина айсберга. Гораздо чаще дело вовсе не в разнице интересов, а в нежелании ребенка работать под началом родителя. Именно поэтому огромное количество консалтинга в компаниях рано или поздно скатывается к формату семейной терапии.

Семейные и деловые отношения порой очень трудно сочетать безболезненно, и вовремя разделять одно и другое. И эта двойственность не только мешает работе, но порой и разрушает естественные родственные привязанности.

И тогда люди вынуждены выбирать – работать вместе или иметь возможность мирно общаться хотя бы за общим праздничным столом.

Когда одна из моих клиенток, будучи подростком, пришла устраиваться курьером в компанию отца, робко вошла в кабинет заместителя директора и тихо пролепетала, что «папа просил меня зайти и заполнить бумаги».

На что получила очень выразительный ответ: «Здесь нет папы, а есть только Евгений Александрович». Будущий курьер усвоила этот урок навсегда.

Хотя с той истории прошло уже два десятка лет и бывший курьер уверенно занимает свое место в топ-менеджменте папиной компании, она с горечью признает: «С тех пор я больше никогда и нигде не называла его папой», .

Другой случай из практики. Клиентка, проживающая с мужем и детьми в Америке, решила оформить документы на жительство в США и для своих родителей тоже. А у родителей в России довольно успешный бизнес, который жаль бросать. «Да и отец без дела тут не выдержал бы», — говорила дочь.

Так что, пока административные бумаги были в процессе оформления, моя клиентка решила открыть в Штатах небольшую компанию, выпускающую ту же продукцию, что и семейный бизнес в России, лишь бы угодить папе.

Это была уже ее собственная инициатива и, хотя она использовала в работе папины же технологии и рецепты, реализацией и продвижением продуктов на американском рынке она хотела заниматься сама, привлекая родителей лишь как консультантов и партнеров.

К ее глубокому разочарованию, сотрудничество с родителями было отравлено постоянным контролем, спорами и недовольством. Бизнесмен требовал от дочери ежемесячных отчетов о продажах, журил за нерасторопность, придирчиво проверял соблюдение технологии и возмущался тем, что прибыль растет так медленно.

«Вместо благодарности за то, что я обеспечила их возможностью не только жить, но и заниматься любимым делом в стране, в которой они хотели оказаться, я получила лишь испорченные семейные отношения, — признается дочь богатого отца. — Родительское присутствие здесь стало источником непрерывного стресса для меня. Они поссорили меня с подругой-партнером по бизнесу, которая, в отличие от меня, не собиралась терпеть пренебрежительного отношения к себе».

На психотерапии подобного рода (кстати, вне зависимости от размера самого бизнеса) мне часто приходится сталкиваться с вопросами субординации и глубинных страхов – как в поколении отцов, так и в поколении детей.

Детей беспокоит вопрос соперничества с отцом, страх не оправдать ожидания, зависимость от его мнения и одобрения.

Преемнику иногда отводят очень скромную роль ученика, да еще и ежеминутно экзаменуемого — это большая эмоциональная нагрузка, из-за которой дети и не хотят даже вставать на этот путь! А если встают, то вскоре начинаются либо взаимные затаенные обиды, либо явные конфликты.

В этот момент психотерапевт и помогает эти раны не только обнаружить, но и залечить. Ребенку приходится повзрослеть, сепарироваться, прекратить попытки заслужить родительскую похвалу или что-то им доказать.

Родителям предстоит отпустить привычный контроль, увидеть своего наследника выросшим, взрослым, компетентным человеком.

И им обоим необходимо отпустить старые обиды и смириться с несбывшимися ожиданиями, принять особенности друг друга, какими бы они ни были.

В следующей статье я расскажу о другой стороне медали: как чувствуют себя бизнесмены-родители и с какими сложностями сталкиваются они, пытаясь вырастить себе достойного преемника.

Лучшее детям: как передать семейный бизнес наследникам

Передача собственности отличается от передачи управления. Можно быть эффективным собственником, не занимаясь управлением непосредственно.

Во многих крупных зарубежных семейных бизнесах даже существует правило, согласно которому представители следующих поколений не имеют права занимать исполнительные должности в семейном бизнесе, однако их с детства учат быть эффективными собственниками. В России в этих вопросах много неясного.

Передача управления

Из 42 изученных семейных компаний второму поколению управление передано только в семи. В среднем процесс передачи управления от момента принятия решения «я ухожу» до полного отхода от операционной деятельности занял три—пять лет.

Почему собственники не передают управление?

Дети не готовы

По крайней мере так считают родители. Они думают, что у «молодежи» недостаточно знаний и навыков.

Исследователи обнаружили, что родителям было гораздо проще передать управление детям, если те имели опыт работы в каких-то других компаниях.

Международные исследования говорят о похожей тенденции: инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у тех есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной.

Родители не готовы

Средний возраст основателей компании — 56 лет. Это еще достаточно молодые и энергичные люди, которым тяжело задумываться о пенсии и отходе от дел. Они не привыкли отдыхать, но и не могут понять, чем они будут заниматься в освободившееся время.

В четырех компаниях из семи, где управление перешло к молодому поколению, основатели компании занялись политической деятельностью (стали депутатами местных или федеральных заксобраний).

В трех остальных случаях отошедшие от дел представители старшего поколения наслаждаются отдыхом. Один из представителей второго поколения рассказал: «Мама никогда не любила отдыхать и никогда особо этого не делала.

Когда мы с сестрой поняли, что хотим управлять бизнесом самостоятельно, мы начали организовывать для мамы интересные поездки.

Постепенно она вошла во вкус, стала путешествовать гораздо чаще и без особых проблем передала управление нам».

Дети не хотят (но иногда им приходится)

Иногда дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. Им либо не интересна индустрия, либо они не хотят продолжать работать вместе с родителями. Но порой у них не остается выбора.

Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, исследователи выделили несколько типов мотивации:

• дети искренне хотели работать в семейном бизнесе;
• детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались;
• детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии и родителям была необходима помощь;
• у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.

Оказалось, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденнымивмешаться. Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь «штиля» — периода стабильности для компании, который, естественно, не наступает. Зато наступает «абсолютный шторм», во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.

Вот история одного из собственников: «У отца был крупный бизнес, но я работал не у него, а в международной инвестиционной компании и жил в Лондоне. В какой-то момент он мне позвонил и попросил совета, я помог.

Спустя какое-то время он позвал меня еще раз, и я понял, что его бизнес в крайне плачевном состоянии. Мне пришлось оставить Лондон и вернуться помогать ему. Сейчас я генеральный директор компании.

Кто сказал, что мне нравится? Все дело в гиперответственности».

Передача собственности

Только в четырех случаях из 42 основатели компании передали собственность детям полностью или частично. Причины, по которым родители сохраняют собственность за собой, в целом похожи на те, по которым они не передают управление.

Детям еще рано

«Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе», — рассказал собственник крупной розничной компании. В его представлении передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.

Вариант этой же «антимотивации» родителей — страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут тратить его направо и налево.

Родители не считают это важным

Они просто не задумываются над вопросом передачи собственности. В их представлении абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь «все мое достанется детям». Однако для детей это не так очевидно. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение между всеми членами семьи.

В тех случаях, когда передача собственности (возможно, частично) детям уже произошла, инициатором процесса выступило именно младшее поколение. Однако у них были веские аргументы: на тот момент они уже успешно управляли семейным бизнесом.

К собственности приучают с детства

В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. Из-за отсутствия прозрачной и понятной структуры собственности во многих российских компаниях это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна

Родители не хотят

Не все респонденты-собственники семейных бизнесов хотят, чтобы дети продолжили их бизнес. Многие из них объясняют свое нежелание тем, что участь предпринимателя в России тяжела. Некоторые считают отрасль, в которой работает семейная компания, «непрестижной» или неподходящей для их детей.

Как обычно делят собственность

Самая распространенная практика разделения собственности между наследниками — одинаковый пакет для всех и дополнительный пакет тем, кто участвует в управлении. В среднем собственники оценили размер этого дополнительного пакета в 5–15%. Только в одном случае младший брат, управляющий бизнесом, владел 99% бизнеса, тогда как старший — менее 1%.

Практически отсутствует практика выкупа бизнеса детьми, весьма распространенная на Западе. Там родители могут предложить детям выкупить бизнес с существенным дисконтом (в среднем 50%), обеспечивая себя капиталом на старость. В российской выборке исследователям встретился всего один такой случай.

Как вырастить следующее поколение

Если вы владелец компании и у вас подрастают дети, которым вы все-таки хотите когда-нибудь ее передать, как правильно подготовить их к этому будущему? Несколько советов, основанных на опыте изученных компаний и международных кейсах.

Не прячьте свою работу от детей

В трети исследованных компаний детей с раннего возраста знакомили с семейным бизнесом. В 100% таких случаев дети после учебы оставались в компании. «С детства брал сына с собой на работу.

Но никогда не воспитывал, не учил, просто рассказывал и показывал. Просто проводили вместе время», — поделился своим опытом основатель одной из компаний.

Так семейный бизнес начинает ассоциироваться с лучшими годами детства.

Кроме того, дети получают представление о плюсах работы «на себя» — они видят, какими широкими полномочиями обладают родители, видят коллективы, которые их слушаются, и это воспитывает в детях предпринимательский дух.

Просите сделать что-то для семьи. Например, организовать семейный отдых

В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения родители просят детей 10–14 лет организовать семейный отдых. Им весело, и в то же время они учатся вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.

Давайте выбор

Все представители второго поколения подчеркивали, насколько важно для них было иметь свободу выбора. «Меня никогда не заставляли, я мог выбрать любую профессию, и это именно мое решение — остаться работать в семейном бизнесе» — таков типичный ответ.

Дайте возможность поработать в другом месте

Многим представителям второго поколения опыт работы в других компаниях помог в их самооценке: «Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом.

У меня была успешная карьера в международных FMCG-компаниях, поэтому у меня не было «синдрома самозванца» — чувства, что я это место не заслужил. Очень помогло в отношениях с сотрудниками».

Некоторые родители договаривались с друзьями — такими же собственниками семейных бизнесов — о взаимных стажировках для детей.

Вложитесь в образование

Все представители первого поколения уделяли этому огромное внимание (только в одном случае родитель уговорил ребенка отказаться от поступления в университет ради работы в семейном бизнесе).

Подавляющее большинство родителей старалось дать детям финансово-экономическое образование и при наличии возможностей отправить их учиться за границу. Опасения, что дети, уехав на учебу, не вернутся, не оправдались.

Большинство вернулись и успешно влились в семейный бизнес.

Заведите «семейный инкубатор»

Это пункт необязательный. В российских условиях «семейные инкубаторы» пока встречаются редко, однако иметь в виду эту возможность полезно, потому что она начинает понемногу распространяться.

Она предполагает, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса.

Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи.

Пример семьи Мюллье

«Бизнес-семье» Мюллье (владеет в том числе гипермаркетами «Ашан») уже больше 100 лет, и каждое новое поколение запускает свой бизнес.

Основатель династии начинал в оптовой текстильной индустрии, один из его сыновей открыл розничную текстильную компанию, семеро внуков каждый по отдельности запустили собственный бизнес («Ашан», «Декатлон» и др.

), двое правнуков возглавили существующие семейные компании, трое правнуков — основали новые. 

Сейчас семья насчитывает около 650 членов, входящих в Ассоциацию семьи Мюллье, контролирующую все активы семьи.

Чтобы иметь право вступить в ассоциацию и получить свою долю акций, до 22 лет каждый член семьи должен пройти курсы по финансам и праву и стажировку в какой-нибудь компании семьи Мюллье.

Только после этого он может подать заявку на финансирование своего стартапа и защитить его жизнеспособность перед советом директоров.

Будущее важнее доходности

Исследователи советуют семейным компаниям сделать преемственность своим приоритетом. Они ссылаются на опыт самого старого семейного предприятия в мире — это японский отель «Хоши Рёкан».

В этом предприятии главная задача каждого нового руководителя состоит в подготовке своего преемника, и так происходит уже 1300 лет.

Исследователи видят одну из причин успеха предприятия именно в том, что его владельцы всегда считали своим приоритетом воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка

Подробнее на РБК: https://pro.rbc.ru/news/5cb096539a79476f25709b7c