Елена Филиппова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

В процессе работы над проектом команда погружена в работу по созданию конкретных результатов.

А поскольку ответственность за достижение целей проекта часто не фиксируется, результаты могут меняться, исходя из внутренних или внешних условий без учета влияния на цели.

К сожалению, часто можно видеть «успешные» проекты, результаты которых не используются или используются не по назначению, при этом цели таких проектов так и остаются недостигнутыми.

Как проект должен быть инициирован, как должна строиться его реализация, какие ресурсы должны быть задействованы, чтобы не свернуть с выбранного курса, прийти к нужным показателям, и по каким критериям считать проект успешным?

Когда решение о проекте основано на целях компании

Определение целей и результатов проекта, его границ и условий должно происходить еще на прединвестиционной фазе. Тогда, когда решение о старте проекта еще только готовится.

Уже тогда важнейшей работой Заказчика или инициатора проекта является четкая формулировка возможных выгод от проекта, определение значимых результатов, которые обеспечат достижение поставленных стратегических или тактических целей.

Ведь решение о целесообразности проекта и выделении для его выполнения необходимых ресурсов должно строиться на четком осознании выгод проекта и сравнении этих выгод с другими предложениями или проектами. Именно конкуренция между целями проектов в связке с пониманием влияния проектов на выполнение задач топ—менеджмента может обеспечить лучший подбор объектов для инвестиций.

Корректная формулировка целей и результатов проекта имеет огромное значение, прежде всего, в процессе формирования и согласования Устава. На эту работу наибольшее влияние оказывают три самых заинтересованных стороны проекта: Заказчик, Руководитель и Куратор.

Как взаимодействуют эти участники? В чем основной интерес каждого из них?

Куратор. Куратор отвечает за достижение стратегических целей, а, значит, ему важно использовать обещанные проектом бизнес-выгоды для их достижения.

Кроме того, он отвечает за соответствие проекта текущей стратегии и экономное выделение ресурсов для его выполнения.

При согласовании Устава Куратор дает свое согласие, что цели проекта соответствуют утвержденным стратегическим и тактическим целям компании, и что необходимые проекту ресурсы действительно можно выделить в указанные сроки, не затронув интересы других проектов портфеля.

Заказчик.

Именно Заказчик, чаще всего, является инициатором проекта, и именно он собирает доказательства его необходимости: обосновывает выгоды, защищает перед руководством его целесообразность, готовит технико-экономическое обоснование (окупаемость).

Тот, кто заказывает проект, отвечает перед Куратором за достижение бизнес-выгод и за отдачу выделенных инвестиций (ресурсов). Получается, что Куратор выделяет необходимые ресурсы за то, что Заказчик обязуется вернуть их в виде выгод проекта.

Руководитель проекта. Руководитель проекта отвечает перед Заказчиком за поставку требуемых результатов, их качество и расходование выделенных ресурсов.

То есть Заказчик должен четко определить требуемые результаты и сформулировать конкретные критерии их качества для гарантированной приемки.

Изменение требований к результатам проекта лежит в зоне ответственности Заказчика, а просрочка поставки утвержденных результатов, перерасход бюджета или их несоответствие содержанию и описанным критериям качества – в зоне ответственности Руководителя.

Все взаимодействие построено, исходя из достижения именно бизнес-целей компании, а не конкретно целей Заказчика.

Куратор утверждает цели проекта в соответствии с выполнением стратегии, Заказчик на основе утвержденных целей формулирует результаты и отвечает за достижение бизнес-выгод при их использовании, а Руководитель отвечает за поставку результатов в соответствии с требованиями Заказчика.

Как договариваться о результатах

В зависимости от компетенции, опыта, взглядов, выгоды Заказчика или Руководителя проекта, каждый из них будет понимать результат проекта по-своему. Это мина замедленного действия, которая ожидает завершения работ.

А в момент завершения могут выявиться скрытые требования к результатам, обнаружиться разное понимание одних и тех же формулировок, что может привести к задержкам завершения работ, переделкам, трате дополнительных ресурсов и разного рода другим конфликтам.

К сожалению, совсем избежать таких конфликтов не получится, но сократить их, уменьшить риск их возникновения можно, если формулировать результаты правильно. Недостаточно сформулировать результаты общими словами:

• Внедренная система
• Готовое здание
• Заключенный контракт
• Доставленный груз

Даже в таком верхнеуровневом документе, как Устав, формулировка результатов должна быть конкретной и прозрачной для понимания всех заинтересованных сторон. И это должно быть объективно.

Что для этого стоит предусмотреть:

1. Выделить отдельный раздел Устава с описанием ключевых результатов:

• определение конкретных артефактов (документов, материалов, результатов) и их статуса
• правила приема и передачи
• ответственности за подготовку и приемку

1. Описать правила формулировки результата. Например, всегда формулировать результат: что должно появиться, где, совершенный вид, прошедшее число. Эффективнее прописать правила непосредственно в форме Устава, чтобы Руководитель проекта и Заказчик при заполнении могли увидеть правила и использовать их.
2. Определить правила для снижения рисков заинтересованности. Например, зафиксировать, что ответственным за приемку результата не может быть подчиненный Руководителя проекта или, тем более, сам руководитель. Или жестко прописать, что ответственным может быть только владелец продукта или Заказчик.
3. Прописать полномочия Проектного офиса для контроля соблюдения правил и утвердить их на уровне формального документа (Приказа, Положения и т.п.)
4. Провести учебный курс для Руководителей проектов, где выработать навык корректной формулировки целей и результатов. И объяснить им риски некорректной формулировки, чтобы снизить сопротивление.

Примеры корректной формулировки результатов:

Включение мотивации на результат

Если Руководитель проекта отвечает за результаты и их качество, то Заказчик – за использование результатов и получение бизнес-выгод. Для того, чтобы корректно мотивировать команду проекта, нужно строго отделять эту ответственность и определять мотивацию каждой роли.

Наиболее простой вариант, когда руководитель проекта сам же и является Заказчиком его результатов. Тогда Руководитель и Заказчик в одном лице стремится к получению бизнес-выгод и рассматривает этапы получения основных материальных результатов как промежуточные вехи на пути к главной цели.

Совсем другая ситуация возникает в проектах, в которых есть выделенный Руководитель проекта, задача которого предоставить Заказчику все необходимые результаты. При этом он не может отвечать за бизнес-выгоды, так как ответственность за использование этих результатов, управление ими лежит на Заказчике.

Примером таких проектов часто выступают ИТ-проекты, в которых, как правило, есть подрядчик, который организовывает внедрение программного продукта и Заказчик, который использует продукт в своих целях.

Как же определить мотивацию такого Руководителя так, чтобы и он был ориентирован на бизнес-выгоды проекта? Для этого можно включать в Устав критерии, которые могут характеризовать степень успешности проекта по его результатам – критерии успеха проекта.

Что же такое критерий успеха и как его определить?

1. Критерий должен отражать результат, то есть соответствовать ему. Например, если конечный результат проекта – это внедренный программный продукт для поддержки продаж, его критерием не может быть успешное выполнение месячного плана продаж. Программный продукт не отвечает за выполнение плана.
2. Критерий должен содержать в себе проверку качества результата. Чтобы выполнение критерия говорило о том, что продукт сделан так, как понравится Заказчику. Если говорить о программном продукте, то критерии качества могут быть построены на количестве обращений в техническую поддержку, зарегистрированном числе дефектов. Скорость работы программного продукта и перечисление его функций не могут являться критериями качества – это обязательные требования, без которых продукт не может быть принят.
3. За выполнение критерия назначается материальное вознаграждение команды проекта или Руководителя проекта. При этом вознаграждение должно быть ценным, способным мотивировать. Например, для внутренних проектов считается, что доход менее, чем 15% от текущего дохода сотрудника не является мотивирующим.
4. Если критериев несколько, должно быть определено, как делится премиальное вознаграждение (премия за результат). Например, для каждого критерия определяется доля из премиального фонда проекта.
5. Нужно иметь возможность проверить критерий при завершении проекта. Если мы инициировали проект по строительству многоэтажного дома с возможностью удачно распродать площади и окупить инвестиции, то при сдаче дома мы не можем требовать от Руководителя проекта окупаемости инвестиций. В данном случае, мы должны говорить о качестве строительства или можно включить в проект работу по запуску рекламной кампании для продаж.
6. Критерий должен быть интересен Заказчику проекта, он готов платить за выполнение критерия.
7. Критерий должен быть выполним руководителем проекта. Он готов терять существенный бонус, если не выполнит его. То есть он должен оценить критерий на выполнимость и понимать свою ответственность за него.

Основные подходы к формулировке критериев успеха:

1. Критерии успеха формулирует Заказчик проекта и согласовывает с Руководителем проекта.
2. Критерии отвечают на вопрос: как я (Заказчик) пойму, что этот продукт сделан хорошо?
3. Наиболее весомый критерий должен отражать главный результат или выгоду проекта.
4. Премиальный фонд за выполнение критериев успеха определен на старте проекта и зафиксирован в Уставе.
5. За выполнение критериев каждый исполнитель получает не менее 15% от текущего дохода.
6. Критериев успеха не должно быть более пяти.

Шаги для старта управления по целям

Как правило, выстраивание систем управления сложное и длительное дело. Но наладить управление по целям не так сложно, для этого нужно сделать ряд простых, но важных шагов:

• Утвердите правила формулировки цели (правила SMART).
• Утвердите правила формулировки результатов и критериев успеха.
• Разработайте шаблон Устава проекта и снабдите его простой инструкцией по заполнению.
• Определите ответственность Проектного офиса за соблюдение корпоративных стандартов оформления Устава и его согласования.
• Проведите обучение Заказчиков и Руководителей проектов.
• Наделите полномочиями Проектный офис не допускать к рассмотрению проекты с нарушением установленных правил.

Итак, если в каждом проекте вы четко определите требуемые результаты и критерии успеха по приведенным правилам, команде будет проще ориентироваться на цели проекта, качество результатов и удовлетворенность Заказчика. Заказчик будет более удовлетворен, результаты будут отвечать бизнес-выгодам. А, значит, и бизнес-выгоды будут более вероятны и достижение целей компании будет быстрее и успешнее.

7 ключевых ингредиентов успешного выполнения и завершения проекта

Управлять проектом – это вам не по парку гулять. Вы становитесь ответственным за его планирование, исполнение и завершение, а также за то, чтобы задачи, выполняемые разными членами команды, служили вкладом в общий результат проекта.

Способность изящно справляться с давлением и “разруливать” конфликтные ситуации также крайне важна, но ниже приведены те семь ключевых факторов, которые приводят проект к успеху:

1. Четко определите границы вашего проекта.
2. Тщательно выбирайте членов проектной команды.
3. Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART.
4. Управляйте своими данными.
5. Ежедневно отслеживайте прогресс.
6. Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде.
7. Управляйте имеющимися ресурсами обдуманно и эффективно.

Пару слов о каждом из них:

• Четко определите границы вашего проекта
• Тщательно выбирайте членов проектной команды
• Поставьте свои цели так, чтобы они соответствовали требованиям SMART
• 

Известно, что знание о проблеме (а в данном конкретном случае, знание о границах проекта) – это половина успешного решения. Поэтому необходимо любыми способами получить максимально полное и четкое понимание целей, объема, бюджета и используемой методологии проекта до его начала. Для этого, например, можно провести серию встреч со всеми заинтересованными лицами проекта или запросить соответствующую документацию. Но в любом случае, у вас как у проджект- менеджера эта информация должна быть в актуальном состоянии на всем протяжении проекта от старта до финиша. Например, возьмем проект по разработке Интернет-сайта конкретной компании. Вам критически важно обсудить с теми представителями компании, которые ответственны за принятие решений, каким они представляют свой сайт, включая структуру, функциональность, формат представления информации, подходы к дизайну и цветовую гамму, а также каким целям сайт служит и на какую целевую аудиторию рассчитан. Или если ваш проект предполагает создание приложения для людей с ограниченными возможностями, то, скорее всего, целесообразно будет на стадии определения границ проекта собрать фокус-группу из преподавателей, психологов и других специалистов с опытом работы с такими людьми или детьми. Как только вы четко определили, какой объем работ необходимо будет выполнить в рамках проекта, составить список требований к знаниям и навыкам членов проектной команды становится намного проще. Внимательно подходите к выбору специалистов, которые в итоге сформируют вашу команду, подбирая именно тех, кто наилучшим образом справится с каждой конкретной задачей. Грамотное делегирование задач позволяет каждому члену команды максимально реализовать свои способности, что, в свою очередь, создает условия для положительного эффекта домино и увеличивает вероятность успешной реализации проекта. Когда сформировано видение проекта, у вас появляется возможность поставить краткосрочные цели. Очень важно, чтобы каждая цель отвечала следующим критериям (система критериев SMART):

• Specific – конкретный, четко определенный, без общих фраз,
• Measurable – измеримый,
• Attainable – достижимый, реальный в конкретных условиях и сроках,
• Relevant – значимый, вносящий вклад к общие результаты проекта
• Timely – ограниченный во времени, имеющий срок достижения.

Краткосрочные цели должны быть сопоставлены с теми задачами, которые вы поручили членам команды, чтобы каждый понимал свою роль и ответственность. Более того, хорошей практикой стало право членов команды самим оценивать трудозатраты на выполнение задачи и ставить сроки. Но это возможно только тогда, когда есть понятные, измеримые общие цели и конкретные сроки по ключевым этапам всего проекта. Возвращаясь к примеру с разработкой приложения для детей с ограниченными возможностями, цель по критериям SMART может быть сформулирована так: “Подготовить 10 заданий по дошкольной арифметике для детей с дислексией к 1 февраля 2015г.”

Управляйте своими данными

Современные технологии предоставляют широкий масштаб простых способов хранения и доступа к данным по проекту. Но за кажущейся простотой скрываются риски, связанные с безопасностью. И хотя многие облачные решения по управлению данными стараются гарантировать безопасность, от человеческого фактора и форс-мажорных обстоятельств никто не застрахован. Поэтому в рамках проекта должна быть поставлена система прав доступа к информации и резервного копирования. Также важно эффективно использовать методы контроля версий на постоянной основе. Безопасность и сохранность проектной информации существенно повышается, если все члены проектной команды, а не только проджект-менеджер, заботятся об этом.

Ежедневно отслеживайте прогресс

Знать сроки завершения по проекту в целом и по ключевым этапам очень важно, чтобы обеспечить их исполнение в срок.

Регулярное получение информации о статусах задач посредством ежедневных совещаний или с помощью корпоративной социальной среды для совместной работы над проектами, как, например, Comindware Team Network (платформа для взаимодействия членов команды, на которой базируется Comindware Project), гарантирует, что все заинтересованные стороны имеют информацию о прогрессе проекта и о том, какой вклад каждый член команды вносит в суммарный результат.

Программа для отслеживания задач также поможет в любой момент быть в курсе важных дат и сроков, таких как, например, соответствие запланированного срока выполнения задачи с фактическим для каждой краткосрочной цели или этапа проекта.

Рекомендуется также настроить автоматические напоминания о задачах с приближающимися сроками или о тех, где срок завершения уже наступил и требуется срочное управленческое вмешательство.

Важно отметить, что нужно отслеживать не только прогресс, но и возможные ошибки, которые нужно устранить как можно быстрее, чтобы вовремя завершить проект

Создавайте условия для внутренней мотивации в вашей команде

Следующим важным шагом на пути успешного проекта становится мотивация команды, поощрение участников с высокими результатами, в том числе за счет тех, кто недорабатывает.

Когда член команды достигает поставленной цели, обязательно отметьте это либо на специальной сессии в присутствии всей команды, либо с глазу-на-глаз, чтобы человек понимал, что его вклад оценен по достоинству. Это не только справедливо, но и выгодно, так как способствует росту производительности.

А вам, как проджект-менеджеру, важно подобрать к каждому члену команды правильный подход, ведь кто-то любит, чтобы его заслуги признавались публично, а другой предпочитает получать похвалу при личной встрече с руководителем.

Управляйте имеющимися ресурсами обдумано и эффективно

Определите и, по возможности, получите в свое распоряжение все необходимые ресурсы еще до начала проекта. К проектным ресурсам относится прежде всего бюджет, а также помещения (на все время проекта для работы команды или для проведения разовых мероприятий, например, фокус-групп, конференций или совещаний с привлеченными экспертами), инструменты и программное обеспечение, которое понадобится в рамках проекта, и, разумеется, привлекаемые дополнительно человеческие ресурсы – подрядчики, консультанты и т.п. Резервирование ресурсов заранее снижает риски и помогает эффективно планировать бюджет проекта.

Разумеется, это не полный список факторов успешного проекта. Что бы вы добавили?

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Чтобы новый проект стал успешнее предыдущего, нужно обязательно делать ЭТО

– Наш мозг, как утверждают нейробиологи, обладает способностью прогнозировать будущее, опираясь на полученный опыт. По аналогии с работой мозга должна улучшаться и система управления проектами компании – речь о повышении точности прогнозов по срокам и бюджетам. Но мы слишком часто, только завершив один

проект, бросаемся начинать новый, не рефлексируя над полученным опытом.

По моему мнению, одна из важных функций корпоративной системы управления проектами – накопление ошибок, допущенных в ходе выполнения проектов, и поиск решений, которые можно применить, чтобы избежать ошибок на новых проектах.

Чтобы улучшить прогнозы сроков реализации проектов и их бюджетов компании необходимо постоянно анализировать причины успехов и неудач, выстраивать причинно-следственные связи, обнаруживать проблемы и искать для них решения.

В конечном итоге должна быть создана постоянно пополняемая корпоративная база

знаний по проектам с легким доступом к ней руководителей проектов.

Почему нужно инвестировать в создание базы знаний по проблемам проектов? Если полученный опыт не стал достоянием компании, существует риск, что другие проектные группы будут тратить время и энергию на проблемы, решение которых уже было найдено в прошлом. Вторая причина заключается в том, что пока полученные уроки не записаны, они являются достоянием участников команды проекта, которые

• рано или поздно покинут компанию и унесут знания с собой.
• В управлении проектами принято говорить о пост-проектном обзоре (post-project review) как о способе проанализировать и зафиксировать полученные знания о
• выполненном проекте.

Инструментом для сбора данных о полученном опыте обычно является документ «усвоенные уроки» (Lessons learned). Он может стать плодом рефлексии проектного менеджера или результатом коллективного обсуждения на совещании.

Учтите, что большая часть знаний, полученных на проекте, является так называемыми «неявными» знаниями, которыми участникам проекта трудно поделиться.

А это значит, что если ваши сотрудники получили опыт, но не могут его передать

компании, – компания теряет нематериальный актив.

Концепцию «неявного» знания в 50-е годы предложил М.Полани. «Неявное» знание – это знание, которое трудно выразить вербально, «явное» знание – хорошо

1. вербализуется.
2. К «явным» знаниям на проекте относятся спецификации, процедуры, программный код, чертежи, базы данных, статистика, диаграммы, статьи, презентации – это знания, имеющие материальную форму. «Неявные» знания – полученные навыки, информация о проблемах и подходах к решению проблем на проекте, которая еще
3. нигде не описана.

Среди людей, занимающихся темой управления знаниями, есть мнение, что доля «явных» знаний в компаниях не превышает 20-30 процентов от всей базы знаний. Но для начала компании стоит научиться аккумулировать хотя бы «явные» знания. Для их сбора топ-менеджмент может ввести некоторые правила проведения

пост-проектного обзора (ППО), например, такие:

Кроме пост-проектного обзора и документа «усвоенные уроки», для передачи знаний можно использовать и установочное совещание по проекту. Например, в вашей компании (или в другой компании, которая готова поделиться с вами знаниями), только что закончился похожий проект. Пригласите руководителя этого проекта на установочное совещание по стартующему проекту и попросите рассказать

об «усвоенных уроках» его проекта.

О том, как происходит извлечение опыта из выполненных проектов и передача знаний в другие проекты, можно почитать в работе «Мanaging lessons learned and tacit knowledge in new product development».

Ее авторы исследовали 5 немецких компаний и выяснили, что с помощью ППО документируются «явные» знания, но «неявные», как правило, остаются в головах участников проекта.

Это связано с тем, что «неявные» знания высказываются с помощью метафор, а менеджер, создающий отчет по совещанию, может считать, что записывать метафоры бесполезно, т.к. правильно их интерпретировать смогут только участники

• обсуждения.
• Как можно извлекать «неявные» знания из выполненных проектов?

Интересной идеей, на мой взгляд, является внедрение в компании роли «брокера знаний». Основная задача такого человека, – передача усвоенных уроков из одного проекта в другой.

Одно дело почитать «сухой» отчет об усвоенных уроках, а другое – послушать человека, который участвовал в ППО других проектов и может ответить на дополнительные вопросы или привести пару искрометных метафор, чтобы рассказать о возникших проблемах и найденных решениях.

В случае, если в компании внедрена роль «брокера знаний», он должен участвовать во всех

1. установочных совещаниях для передачи усвоенных уроков.

Пошаговая инструкция о том, как добиться успешности любого проекта в вашей жизни

В успехе реализации почти всех проектов в вашей жизни можно быть уверенным, если соблюдать ряд правил и  последовательность действий.

Ниже описанная схема — это выдержки из десятка книг по личной и деловой эффективности.

Прочитав до конца, Вы совершенно точно, будите перечитывать данную статью еще не раз, и это не утверждение, это первое правило и ключевой принцип работоспособности данной инструкции.

Основные этапы реализации проекта:

1. Планирование проекта
2. Исполнение проекта
3. Завершение проекта

Каждый из данных этапов реализации проекта должен быть чётко расписан и определён. Решения о том, какие действия и на каком этапе должны быть выполнены принимать обязан непосредственный руководитель проекта.

Для достижения успеха каждый из участников обязан открыто обсуждать все проблемы и вопросы с остальными участниками, а также, выдвигать свои идеи и предложения по улучшению процесса реализации этапов. Руководитель проекта, должен принимать поставленные цели и старательно стремиться к их воплощению в жизнь.

Руководитель определяет приоритеты работы над проектом, постоянно выявляет и решает возникающие проблемы – в этом суть его руководства.

Вся работа должна выполняться вовремя. Это правило касается всех участников проекта. Если данное правило не выполняется, необходимо пересмотреть сроки проекта или повысить квалификацию ответственного человека или группы.

Над проектом должны работать заинтересованные в решении поставленных задач люди, непременно обладающие необходимыми профессиональными навыками и умениями для достижения успеха в выполнении каждой поставленной перед ним задачи.

Этап планирования работ по проекту

Начинаем планирование каждого проекта с ответов на ключевые вопросы:

• Что необходимо сделать?
• Какая часть работы уже проделана
• Чего нужно избегать в реализации проекта

Далее, определяем список заданий для каждого из ключевых этапов вашего проекта и определяем последовательность проведения необходимых действий.

Готово? Теперь по сложнее.

1. Определяем сколько времени уйдёт на выполнение каждой поставленной задачи
2. Составляем сводную таблицу всех задач и мероприятий с соблюдением последовательности их реализации и учётом временных рамок, отведённых под их выполнение.
3. Каждый участник проекта составляет собственный индивидуальный рабочий план учитывающий отведённое время, после чего согласовывает его с выше стоящим звеном.

После выполнения дынных пунктов, каждый участник вашего проекта готов к действиям.

Этап исполнения работ по проекту

Руководитель проекта на протяжении всего этапа реализации должен осуществлять полное администрирование всех работ.

А значит, регулярно проводить общие собрания, на которых будет налаживаться оптимальная связь между всеми участниками проекта. При этом, каждый сотрудник будет понимать свои обязанности и роль в проекте значительно лучше.

А самое главное, каждое звено будет чувствовать свою причастность к решению глобальных задач вашего проекта.

Каждый сотрудник , должен регулярно предоставлять вышестоящему звену следующее:

1. Отчёты о выполнении отведённых ему задач.
2. Сведения о проблемах, возникающих в текущий момент или в планируемых работах.
3. Отчёт о загрузке повседневными обязанностями (расписание).
4. Данные о новых идеях или возможностях возникших при выполнении задач.

При реализации задач каждое звено должно и обязано:

• Контролировать себя и вести учёт времени
• Стремиться к идеальному соблюдению намеченного плана
• Оценивать своё качество работы и стремиться к его повышению
• Поддерживать на актуальном уровне свои знания, быть в курсе современных способов решения, поставленных перед ним задач и рассказывать руководителю о новых возможностях.
• Посещать все собрания проектной группы
• Принимать активное участие в обсуждении всех вопросов
• Помогать коллегам с решением задач

Этап завершения работ по проекту

Как только ваш проект перешёл в стадию завершения работ, Вам необходимо провести оценку выполненных работ, при необходимости определить участки, требующие доделывания или вовсе переделки заново.

Но, стоит избегать постоянных уточнений, модификаций, и постановки совсем новых задач, так как данные мероприятия могут привести к:

• Значительному увеличению изначально стоимости проекта
• Рискам получить обрывочные или частичные результаты
• Падение морали коллектива, работающего над проектом
• Провалам в контроле над проектом

После определения проблемных участков, Вам, тут же необходимо объявить о завершении проекта и определить его точную дату конца.

Важной частью этапа завершения проекта является два мероприятия, непосредственное закрытие проекта – стоит понимать, как повод к общему собранию всех участников проекта и подведения итогов. И второе, послепроектная оценка качества и анализ работ.

Оценка результатов строится из ответов на такие вопросы:

1. Достигло ли ваше решение цели (был ли ваш проект успешным)
2. Какой процент данный проект прибавил к вашему доходу
3. Каковы издержки проекта, и в рамках нормы ли они
4. Оценка открытых возможностей для Вас или вашей компании
5. Какие трудности возникли при реализации проекта

Данный список нужно дополнять самостоятельно. Но, все эти вопросы определяют следующий:

Из всех проектов в своей жизни, участники должны выносить максимум опыта и обратной связи. Это будет способствовать повышению квалификации каждого звена, принимавшего участие в проекте.

Заключение

На этом, цикл жизни проекта завершён, начиная новый проект, Вы сможете использовать наработки предыдущего. Например, таблицы планирования. А если ваш проект цикличный, то тут еще проще, за счёт сохранения всех регламентов и инструкций Вам необходимо лишь поддерживать их в актуальном состоянии и дописывать обновления для повышения эффективности.

Настоятельно рекомендуем вам не пренебрегать самым первым правилом данной инструкции: Прочитайте еще раз с начала. И перечитываете каждый раз, когда Вы стоите на пороге нового проекта. Ведь это выглядит просто, а значит ваше сознание стремится к тому чтобы проскочить с виду не важные моменты. А их в данной инструкции нет. Каждая строка данной инструкции — это как минимум абзац из книги.

Удачи вам в реализации ваших проектов!

5 составляющих успешного проекта

Управление проектами — это то, что делает бизнес успешным. Проекты могут быть разными: будь то вывод продукта на рынок в «сжатые сроки» или внедрение новой системы управления в компании без остановки бизнеса — но подходы в эффективности и управлении схожие.

Рассмотрим 5 аспектов проектного управления

Они помогут сделать ваши проекты более эффективными, а бизнес — прибыльным.

Выбрать подход к управлению проектом

Сейчас наиболее известные из подходов – это Waterfall и Agile (SCRUM, Kanban). Мода на SCRUM набирает обороты, и многие бросаются его использовать везде. Но это в корне неправильно.

Каждый из трех указанных подходов имеет свои плюсы и минусы. Как молоток используется для забивания гвоздей, а не шурупов, так и каждый из подходов полезен для «своих гвоздей».

Есть разные способы определения подходов для своих проектов. Я использую следующий алгоритм.

Отвечаю на вопросы:

Если наши цели и технологии ясны, Заказчик определился с требованиями, а количество изменений незначительное, значит использование Waterfall наиболее оправданно.

Допустим другую ситуацию. На старте проекта мы имеем большую зону неопределенности, Заказчик готов активно вовлекаться в проект, из-за отсутствия четких требований планируется много изменений, а начинать надо «вчера».

В таком случае лучше использовать семейство подходов Agile (SCRUM или Kanban).

Наметить цели проекта и определить критерии успешности

Помните фразу из книги “Алиса в стране чудес”?

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

Сперва нужно понять, куда мы хотим прийти и как достичь своей цели. Например, мы управляем проектом по проведению конференции. Что будет целью проекта, и как мы сможем понять, что проект успешен?

Цель «Организовать конференцию по управлению проектами» — не четкая. Поэтому я бы рекомендовал сформулировать название следующим образом: «Организовать в Киеве в последней декаде августа 2017 года конференцию по управлению проектами с участием минимум 500 человек длительностью 2 дня».

Такая цель уже содержит в себе информацию о наших планах, и если мы добавим важные критерии успешности, тогда получим:

Критерии успешности могут быть и другими. Все зависит от того, что важно для Заказчика и как он определяет успешность проекта.

Сформировать команду

Итак, что делать — понятно. Только вот одному вряд ли удастся справиться, поэтому нужно собрать команду.

Кто нам нужен? Это зависит от специфики проекта.

Если мы берем проект по проведению конференции, значит  нам нужны специалисты, которые будут:

Команда может быть небольшой. Но участников должно быть столько, чтобы была возможность все успеть и каждому распределить свои зоны ответственности.

Также важно отслеживать, насколько у каждого из участников «горят глаза» в процессе работы над проектом. Чем ярче блеск, тем эффективнее команда. Высокий уровень мотивации напрямую связан с успешностью проекта. 

Организовать коммуникацию

Одного только блеска глаз недостаточно. Поэтому нужно определить, каким образом участники будут взаимодействовать друг с другом.

Например:

• При этом следует помнить:
• Коммуникация эффективна тогда, когда:
• Нужную информацию получает нужная аудитория от нужного человека в нужном месте нужным образом.

Организовать мониторинг и контроль

Независимо от того, насколько мы идеально спланировали проект, через время все может поменяться. Наши планы со временем утрачивают актуальность, требуют корректировки или перепланирования.

События, которые могут произойти и повлиять на проект:

В случае наступления каждого из этих событий важно понимать, что делать дальше и насколько критично само событие. Но главное, своевременно осознать, что что-то идет не так.

Поэтому команда должна знать крайние сроки своих задач и сообщать о внезапных изменениях. А менеджер проекта обязан понимать весь план проекта и постоянно с ним сверяться. И если что-то идет не так — собирать команду и прорабатывать изменение плана действий.

Я рассказал только о пяти аспектах в управлении проектами, но даже если вы в своих проектах начнете использовать эти советы, я уверен, что ваши проекты станут более успешными.

Книги, которые я советую прочесть:

Подписывайтесь на нашу рассылку

Запускаем новый продукт: как сделать сразу правильно и минимизировать ошибки — Маркетинг на vc.ru

Когда вы только начинаете продумывать новые функции продукта или направление компании, один из главных вопросов, на который нужно знать ответ — почему. Почему именно такое решение? Почему именно для этого сегмента? Почему именно в такой конфигурации будут достигнуты бизнес-цели?

Чтобы ответить на подобные вопросы, нужно пройти несколько «классических» этапов исследования. В этой статье Марина Еремчева, продакт-менеджер ComTech-направления сервиса eLama, расскажет, с чего стоит начать и как разработать концепцию продукта.

Итак, вот что нужно узнать подробнее на начальном этапе, чтобы приблизиться к идеальному продукту:

• Рынок и внешняя среда: на каком рынке вы представлены или хотите оказаться, какие у вас конкуренты и что они предлагают.

• Целевая аудитория: кто ваш клиент, какие его проблемы и задачи вы планируете закрывать.

• Внутренняя база клиентов. Если хотите улучшить уже существующий продукт, то вам необходимо понимать, почему клиенты покупают сейчас, какую ценность получают и почему уходят. Здесь важны как количественные, так и качественные характеристики.

• Какие ресурсы понадобятся для реализации задуманного: люди и их компетенции, когда они должны появиться в команде.

После того как вы соберете все необходимые данные, можно приступать к расчету экономики (при каких условиях идея будет успешна) и проработке конкретных шагов (что и в какой очередности нужно делать).

Эти этапы нужно пройти, чтобы идея превратилась в гипотезу

Расскажу, на что нужно обращать внимание при изучении рынка.

Иногда кажется, что сфера, в которой вы работаете, хорошо знакома, а значит, нет смысла тратить время на сбор и анализ уже известной информации. Но на самом деле это очень важный процесс, и вот почему:

• Во-первых, погружение в исследования, статистику и тренды помогает сфокусироваться на решении конкретной задачи, которая перед вами стоит.
• Во-вторых, в рабочей суете физически сложно охватить потоки новой информации на все 100%.

Я всегда начинаю изучать рынок сверху: читаю обзорные статьи и последние исследования. Как у любого продакта, у меня есть ресурсы, которые я давно приметила и на которые захожу регулярно. Например, Adindex, Data Insight, РБК. На них нахожу открытые исследования и слежу за новостями рынка.

Если привычные издания не помогают в решении задачи, попробуйте найти материалы по теме в поисковиках. Перебрав несколько запросов и уточнив их, вы точно найдете, за что зацепиться. Поищите ресурсы, которые читает ваша аудитория, и группы, в которых она состоит. Вероятно, там тоже найдутся инсайты.

Теперь начинается монотонный, но очень важный процесс сбора и анализа информации. Вот список ключевых данных, без которых не обойтись.

• На каком рынке вы «играете». Например, для продукта в диджитал-маркетинге важно знать, какой объем денег есть на рынке, как он распределяется между видами рекламы, какая динамика и прогнозы — будет рынок расти или падать.

• Тренды: о чем пишут исследовательские компании, что нового появилось на рынке, какие инструменты и сервисы разработали.

• Верхнеуровневая оценка объема нужного сегмента в количестве и деньгах. Это один из самых сложных пунктов, так как информацию часто приходится собирать по крупицам из разных источников.

Предположим, ваш сегмент — средний и малый бизнес в России. Для начала узнайте, сколько компаний зарегистрировано в целом. Эта информация часто открыта и ее не очень сложно найти. Например, на сайте Ростата.

Затем изучите открытые исследования и выясните, сколько компаний имеют посадочную страницу в интернете. Потом — сколько из них ведет рекламу. Узнайте, самостоятельно ли они запускают рекламу или передают ее агентству. Подобные данные зачастую тоже несложно найти, например, на Adindex.

Пишите в группы, которые отвечают вашей идее, и задавайте там интересующие вопросы. Участники сообществ обычно активно делятся информацией и участвуют в дискуссиях. В вопросе можно подробно раскрыть проблему и спросить совета у специалистов: как они ее решают и какие инструменты используют.

Следующий этап — работа с текущими клиентами.

Чтобы разработать новое решение и привлечь потенциальных клиентов, узнайте, как ведут себя текущие пользователи. Так вы сможете понять, какие показатели важны и на чем стоит сосредоточить усилия. Для этого изучите:

• конверсии — от первого касания до покупки;
• срок жизни клиентов;
• каких клиентов (сегментов) больше;
• их обратную связь.

Если ваша цель — улучшить текущий продукт, попробуйте понять, почему клиенты выбирают вас и почему уходят. Поговорите с коммерческими отделами: они постоянно в контакте с клиентами и точно поделятся инсайтами: например, какие плюсы видят покупатели в ваших продуктах или почему они от них отказываются, какие задачи решают с помощью ваших инструментов и с кем сравнивают.

Если отказов от покупки много, возможно, стоит дорабатывать старые инструменты, а не выпускать новые. Или поставить на паузу, если они не пользуются спросом.

В процессе анализа важно вовремя остановиться, чтобы не уйти в исследования на недели и месяцы. На этом этапе уже появляется осмысленная идея: каким будет продукт, какие изменения планируются, какие возможности нужно реализовывать. Конечно, еще не на кончиках пальцев, но уже подкрепленная фактами.

После того как оформилась какая-то схематичная идея, проверьте себя: что вы уже учли, а что требует подтверждения и дополнительных данных.

1. Убедитесь, что проблема, которую вы хотите решить, существует.

Если кроме ответа «это очевидно» есть факты — отлично. Если нет или их мало — проведите интервью с вашей потенциальной аудиторией или действующими клиентами. Вы уточните сегмент тех пользователей, у кого есть такая проблема, и отсечете остальных.

2. Посмотрите на конкурентов: как они позиционируются, какая у них аудитория и чем они ее привлекают. Если конкуренты работают в онлайне, проанализируйте их через специальные сервисы, например SimilarWeb. С их помощью можно узнать, сколько трафика приходит к конкурентам, какие каналы его приводят, по каким запросам приходят клиенты и т. д.

3. Пообщайтесь со своими коллегами — узнайте у них, пробовали ли они уже сделать что-то похожее, если да, то какие результаты получили.

Результат анализа и таких проверок — первый черновик идеи. Он должен содержать все те элементы, о которых сказано выше:

• Что из себя представляет рынок.
• Кто целевая аудитория и какой у нее примерно объем.
• Кто конкуренты, как они представлены на рынке и какие у них решения.
• Какую проблему вы стремитесь решить.
• Итоговая оценка проекта и прогнозы.

Очень важно всю накопленную информацию обсуждать с командой: почему вы приходите к таким выводам, на основе каких данных и т. д. Я всегда стараюсь показать черновик коллегам с критическим мышлением. Они помогают посмотреть на получившееся решение с другой стороны и найти дыры, которые надо закрыть.

Важно не звать на встречи тех, кто просто любит критиковать. Пользы от таких встреч мало, особенно если вас заставляют защищаться, например от позиции «что-то я не верю, докажи». Разрушить на этом этапе можно любую идею. Ваша цель — получить конструктивную критику и услышать другую точку зрения.

Таких обсуждений и уточнений будет несколько, но они важны — это проверка на отсутствие в вашем видении белых пятен, а также заполнение карты рисков и взаимосвязей. Они нужны для того, чтобы идея, в которую вы верите, превратилась в гипотезу с прогнозами и подтверждающими атрибутами.

Часто на обсуждениях стратегии и идей я слышу вопросы, которые начинаются примерно одинаково: «Почему ты решила, что…». Хочу поделиться своим топом таких вопросов. Попробуйте проверить себя и свое видение продукта (или нового направления).

Итак, почему вы решили, что:

• Такая проблема есть у целевой аудитории.
• Это проблема, которую клиенты готовы решать за деньги.
• У конкурентов нет успешных решений.
• Сможете забрать долю рынка конкурентов (если они все-таки есть).
• В этот раз получится, если прошлая попытка была неудачной.

И один из самых важных — какую конечную выгоду получат клиенты и компания.

Надеюсь, эта статья поможет вам провести качественный анализ и убедительно ответить на эти вопросы (и замечания самых строгих коллег).

Уровень проработки и детализация вашей идеи зависят от нескольких факторов: долгосрочность, потенциальная сложность, выгода.

Они от начала и до конца пронизаны юнит-экономикой, которая уточняется по ходу получения новых вводных.

Но чем больше в вашей идее фактов и меньше серых пятен, тем выше вероятность того, что на старте вы примете верное решение и направите ресурс команды в нужное русло.