Павел Выхрыстюк

младший партнер Bain & Company

Рынок Agile-консалтинга в России до конца еще не сформировался. Сейчас он растет вширь — расширяется отраслевая палитра интересующихся agile. Затем рынок будет расти вглубь — когда за отраслевыми цифровыми лидерами займутся цифровизацией и другие компании-последователи. А значит, появится место для новых игроков.

У традиционных компаний — существенный вызов, так как жить по agile, как правило, кроме IT-специалистов или консультантов никто не умеет. Можно хоть 10 раз назваться agile-организацией, но таковой от этого не станешь.

Это все равно что смотреть Уимблдон по телевизору и надеяться стать хорошим теннисистом, просто взяв в руки ракетку и выйдя на корт. Чтобы стать настоящей agile-организацией, нужно не только научить команду работать по-новому, но и изменить организационную среду.

Без внешней помощи с этой задачей порой просто не справиться. И даже если вы поднажмете, весь процесс займет не менее 3 лет.

Представляться ИП Уразбаев партнерам стало «как-то несолидно». Тогда Филиппов, большой поклонник сериала StarTrek, предложил Star заменить на Scrum — так и получился ScrumTrek.

Но открывать новое юрлицо не стали — просто перерегистрировали ООО, принадлежавшее жене Асхата. «Регистрация стоила 20 тыс. руб., а перерегистрация — 5 тыс. руб. Мы сэкономили 15 тыс. руб.

для семейного бюджета, и для нас это были гигантские деньги», — улыбается Уразбаев.

Опять же из соображений экономии, самостоятельно сделали простенький сайт «на коленке» и принялись искать клиентов. Первых заказчиков помогло привлечь «сарафанное радио».

Партнеры обратились также за помощью к компаниям, специализирующимся на тренингах для IT, — с каждого заказа им отдавали процент (иногда до 200% от стоимости услуги). «Они помогли нам ценники повысить.

Сами мы боялись — нам казалось, что и так очень дорого», — рассказывает Уразбаев.

Первое время выступали на конференциях и давали тренинги по Agile. Позже добавился коучинг — Уразбаев и Филиппов «присоединялись» к компании клиента и помогали ей выстроить бизнес-процессы. В какой-то момент партнеры решили, что без хорошего продажника им не обойтись.

Так в компании появилась Ирина Ринчинова — ее переманили из компании ТЕКАМА (занимается организацией тренингов, в том числе продавала тренинги ScrumTrek). «Она попросила 30% от выручки. Мы мялись-мялись — кажется, дорого. А с другой стороны, если она нам чек в 5 раз увеличит, — пофиг, и мы согласились», — вспоминает Уразбаев.

Спустя несколько месяцев партнеры «передоговорились» с Ринчиновой о «более разумном» проценте от прибыли и предложили ей пост генерального директора.

Вообще, по словам Асхата, к вопросу оплаты в ScrumTrek всегда подходили легко: «Мы просто по понятиям в конце месяца всё делили между собой. Никита: “что-то мне мало”. Мы: “ну ладно, возьми еще”. Он: “да не, я закрыл свои проблемы, купил телевизор”. Мы: “ладно, давай назад”. Сейчас, конечно, смешно».

Первые совместные встречи проводили в McDonalds в «Ереван Плазе»: неподалеку жил Филиппов (а еще там хороший Wi-Fi и можно подключить к розетке сразу 3 ноутбука).

Всю организационную работу выполняла Ринчинова: она была и аккаунт-менеджером, и коммерческим директором, и генеральным директором, и секретарем, и маркетологом. Уразбаев и Филиппов вели тренинги и выступали коучами.

Выручка по итогам 2008 года составила 10 млн руб. (прибыль партнеры не раскрывают).

Бизнес по Грефу

«Туту.ру»: естественная эволюция

Гибкая разработка пришла из IT, и опрошенные РБК эксперты сходятся во мнении, что именно для компаний этой отрасли внедрение Agile более чем логично.

«IT не та сфера, где допустимы тонны бумажек и бесконечные согласования, — считает Алексей Спасский, гендиректор IT-компаний Phobos и Deimos. — Рынок технологий — самый конкурентный и динамичный, он не растет простым масштабированием.

У небольших и быстрых команд здесь все преимущества. Android, например, разработали восемь человек».

Софтверные компании часто сами приходят к Agile. Так получилось у российского туристического онлайн-сервиса «Туту.ру».

С управленческими проблемами компания столкнулась, когда переживала бурный рост, в 2013 году штат отделов разработки и тестирования достиг 40 человек, рабочие процессы стали запутанными, менеджеры, ответственные за разработку разных продуктов, вели постоянную битву за опытных специалистов, нагружая их одновременно десятками задач. А разработчики софта жаловались, что ничего не успевают довести до ума. Решение созрело само. «Мы разделили людей на небольшие команды по семь—девять человек и сосредоточились на том, чтобы делать полезные для клиента функции сайта, а не просто выполнять задачи в рамках своей роли, — вспоминает технический директор «Туту.ру» Вадим Мельников. — Уже через месяц полноценно заработали пять команд».

Менеджеры, которые сами не программировали, а контролировали решение задач, смогли сосредоточиться на изучении потребностей аудитории и отслеживать большее количество проектов. И хотя число команд разработчиков удвоилось, это не потребовало увеличения штата менеджеров.

Использование практик Agile на всех уровнях позволило «Туту.ру» всего за три месяца разработать новый продукт «Автобусы», позволяющий покупать в онлайне билеты на междугородные автобусные рейсы, быстрее конкурентов среагировать на появление новой линейки тарифов у авиакомпаний (билеты по сниженным ценам для пассажиров без багажа) и добавить опцию поиска таких билетов.

Мельников убежден, что полноценно внедрить Agile в компании удалось именно потому, что общий стиль управления в компании всегда был неформальным и гибким: «Наш Agile — это в первую очередь мировоззрение руководителей и владельцев компании, признающих лучшим способом решения конфликтов на стыке компетенций коммуникацию, а не иерархию». Впрочем, он подчеркивает, что никакого революционного ускорения процессов внедрение Agile не дало: «Не было такого, чтобы было плохо — и вдруг стало хорошо, хотя в среднем все улучшилось».

Для небольшой компании, разрабатывающей онлайн-приложения, Agile — естественное решение. Куда труднее отказываются от иерархии в пользу скорости в крупных корпорациях.

Владимир Хренков ( Владислав Шатило / РБК)

МТС: без фанатизма

В МТС об Agile задумались, когда компания стала выходить на новый для себя рынок — стала предлагать решения на стыке IT и телекоммуникаций.

«Здесь очень важны сроки разработки продуктов: если будешь долго делать, то либо конкуренты опередят, либо спрос может пропасть, — рассказывает директор центра инноваций МТС Владимир Хренков.

 — Поменялся подход к производству: оказалось выгоднее не сосредоточиваться на долгой разработке больших и сложных продуктов, а в сжатые сроки выпускать так называемый минимально жизнеспособный продукт (MVP) и тут же начинать улучшать его, получая обратную связь от клиентов».

Agile-методики внедрялись в компании постепенно. В конце 2015 года директор департамента развития МТС Галина Ильчук пригласила консультанта по Agile Дмитрия Лобасева помочь улучшить работу одного из IT-направлений.

Компанию не устраивала скорость, с которой разрабатывались новые программные продукты (в среднем 1,5–2 года), а также постоянные срывы календарных сроков. Проведенный Лобасевым аудит выявил несколько проблем, типичных для крупных компаний.

Менеджеры не заботились об удовлетворенности клиентов, считая, что главное — подписать акты, и совсем не стремились иметь обратную связь по уже сделанным приложениям. Начальство приняло — и хорошо.

Все решения по разработке новых программ требовали согласования 15–20 менеджеров, которые вместо того, чтобы встретиться и договориться по спорным моментам, вступали в затяжную переписку.

Организовав работу многофункциональными командами, в которых бок о бок работали сотрудники разных направлений, руководство компании добилось сокращения числа согласований в несколько раз. Также оказалось, что некоторые приложения и функции, которые давно и упорно разрабатывали программисты, уже не нужны пользователям.

В результате стало меняться отношение к подготовке проектов. «Например, компания отводила на разработку корпоративного портала более года, — рассказывает Дмитрий Лобасев. — В итоге мы провели тендер и сделали его всего за три недели. Запустили, протестировали. Обратная связь позволила улучшать портал уже в процессе работы».

Успешно опробованный на IT-направлении подход стал постепенно внедряться во всей компании. Созданный в октябре прошлого года инновационный центр МТС, подчиняющийся напрямую президенту компании, имеет простую структуру: это три команды по десять человек, в аппарате — всего три человека, которые занимаются координацией команд с другими направлениями.

У каждого сотрудника центра только один ключевой показатель успешности — выполнение задачи, над которой сейчас работает его команда. Члены команды сидят в одной комнате, чтобы общаться на короткой ноге и избегать ненужных совещаний.

«Теперь мы выпускаем MVP за три месяца и сразу начинаем общаться с клиентом, — говорит Хренков. — Например, в прошлом году решили запустить услугу облачных вычислений и хранения данных для крупных корпоративных клиентов.

Быстро запустили ее в самом простом варианте, и первый же клиент сказал: у вас только один центр обработки данных — ЦОД, что будет, если с ним что-то произойдет? Мы создали еще два в Петербурге и Новосибирске, и услуга сразу стала более востребованной».

По такой же модели было создано приложение «Телемедицина», позволяющее консультироваться онлайн с врачами разного профиля. Сейчас инновационный центр МТС выпускает приложения по четырем направлениям: облачные технологии, цифровое здоровье, образование, киберспорт.

Существенно упростилась в компании и процедура финансирования проектов: раньше процесс мог тянуться месяцами, теперь вопрос о выделении относительно небольших для компании денег — до 100 млн руб. — может решаться в течение одного дня.

Хренков считает, что причина, по которой у МТC получается извлекать пользу из Agile, заключается в отсутствии фанатизма: «Мы не стали переводить на Agile все 75 тыс. сотрудников: тиражируем успешные подходы очень постепенно, адаптируя под каждое направление. Работа над некоторыми проектами, требующими крупных вложений средств и времени, связанных с большими рисками, останется каскадной».

Герман Греф: «Всю историю мы делаем одни и те же ошибки»

Скорость изменений в мире растет: если в 2007 году Nokia занимала 50% мирового рынка мобильных устройств, то уже в 2012 году  —  всего 5%.

Кто владеет данными и может предоставить потребителю то, что он хочет, — тот выигрывает.

 Эмоциональный интеллект (когда сотрудники и бизнесмены могут отходить от предписаний и выдавать нестандартные решения) становится решающим в битве с конкурентами.

Чего Греф не прощает своим сотрудникам, какие пять навыков лидеров приводят к успеху и какие книги нужно читать? Смотрите в полной версии выступления.

Вторую часть выступления — ответы на вопросы— смотрите на сайте в среду.

Полная расшифровка лекции:

Я вообще не кинозритель, я читатель. У меня есть товарищ-кинозритель, Алексей Кудрин. Мы с ним выходим из одного и того же кинозала. Он начинает рассказывать, про что был фильм, и у меня ощущение, что мы сидели в разных залах.

Он мне обязательно расскажет, что нужно посмотреть такой-то фильм, он гениальный, там то-то, то-то, как нахвалит! Включаю фильм ― кошмар! Завышенные ожидания. Андрей сейчас создал для меня великолепную площадку с завышенными ожиданиями.

Мне сказали, что у меня будет две возможности реабилитироваться. Первая ― выступить перед вами, у нас некая презентация, я подготовил сто слайдов. Некоторые из них сложные, я надеюсь, что никто из вас их не поймет.

В целом я назвал свое выступление «Эволюционируй ― или вымрешь». Здесь вот такое животное. У меня есть маленький ребенок, я очень часто ему ставлю мультик «Мама для мамонтенка». Я решил вывести этого мамонтенка на первый план.

Очень жаль, что они вымерли.

Я думаю, что многие из вас оперируют цифрами и даже видели какие-то графики. Кто отгадает, что это за график? Пять лет. Если бы это было так! Коллеги, на самом деле слева кто-то правильно сказал, это хороший пример, это Nokia. К сожалению, не только Nokia, потому что сегодня в эту историю можно поместить достаточно много компаний.

Пока мы говорим о компаниях, но, к сожалению, мир развивается так быстро, что вскоре можно будет говорить и о государствах, которые перестанут эволюционировать и примерно в такой же срок можно будет потерять свою долю рынка.

Если раньше мы говорили о том, что средний срок существования компаний на рынке ― 50 лет, то сегодня средний срок существования успешной компании на рынке ― семь лет.

Собственно, о чем я хотел поговорить. Это три вопроса. Первое ― тренды, которые мы видим сегодня на рынке. Второе ― как нам отвечать на эти тренды в организационной части. Третье ― как нам отвечать на эти тренды в личностном плане. Три маленькие части, каждая по тридцать слайдов.

Билл Гейтс сказал очень хорошую фразу, мне она очень нравится, это характерно, к сожалению, и для людей, и для организаций. Что мы видим сейчас в качестве ключевых трендов? Три самых отчетливых тренда, которые уже видны, наверно, еще много мы не ощущаем, но три очевидных.

Первый ― поколение, этот тренд в нашей стране, к сожалению, совсем не очевиден. Я хочу сказать, что мы тоже долго думали и вывели некую формулу, мы на него напоролись.

Мы получили несколько лет назад текучку в нашей розничной сети примерно 35%.

Когда мы увидели, что после стольких усилий мы имеем текучку 35%, я начал анализировать, что мы делаем не так? Какие-то не те мероприятия и так далее.

Результат оказался очень простым. Когда мы проанализировали демографический состав людей, которые покидают нашу компанию, оказалось, что это все-таки поколения Y и Z.

Тогда я поднял то, что известно в нашей стране и за рубежом по этой части генерации. Оказалось, что за рубежом этой проблеме посвящено очень много исследований.

С этим столкнулись все крупные сетевые компании в мире, мы в этом не уникальны.

Мы начали заниматься исследованием проблемы отцов и детей. Оказалось, что вместо со спрессованным временем точно так же экспоненциально возрастают проблемы отцов и детей и предпочтения разных поколений.

Мы говорим о том, что эти поколения на концептуальном уровне имеют различные подходы, философию и жизненные установки.

Если мы как работодатели не будем это учитывать, то мы не сможем удерживать самых лучших, самых талантливых работников, и растить их, а вместе с ними расти сами.

Второе ― мобильность и постоянное включение в общение через социальные сети, мессенджеры и целый ряд других возможностей. Мы говорим о том, что по статистике в день мы примерно 150 раз используем наш смартфон. Когда мне сказали, я не поверил, что я 150 раз в день использую смартфон, и даже померил.

К сожалению, это оказалось правдой: я использую смартфон от 110 до 180 раз в день. Я ношу с собой «таблетку» постоянно, но использую ее в лучшем случае один раз в день. Смартфон становится ключевой составляющей нашего общения со всем миром.

Мобильность и постоянная подключенность сегодня факт, и с этим нельзя не считаться.

Герман Греф: «Не освоишь Agile сегодня, станешь лузером завтра»

Герман Греф разбудил политиков и экономистов Гайдаровского форума 2016 года громким заявлением: «Те, кто не освоят Agile сегодня, в текущих процессах, лузеры завтра». Греф утверждает, что Agile выгодно применять в бизнесе. Послушаемся Грефа?

Agile

«Agile — серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.

Применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с их управлением комбинированным (либеральным и демократическим) методом.

Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели.

Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование.

Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки» (Википедия).

Намудрили, что только после трех прочтений доходит о чем речь))

Устареваем раньше запуска

Речь о стремительном развитии технологий. Невозможно довести проект до совершенства, как он уже устарел. Бизнес обгонит конкурентов только в движении, непрерывно улучшая продукт.

Вот что пишет РБК про Сбербанк: «Тема Agile всплыла, когда Сбербанк создал централизованную платформу для своих отделений на основе решений Oracle, Microsoft и других IT-гигантов, но к моменту запуска эта система уже устарела.

1. Переделывать сайт. Что, опять?

Греф это признал и систему пришлось совершенствовать. В 2015 году «Сбербанк-Технологии» провели 27 тыс. изменений IT-платформы, а в 2016 году сделают 41 тыс. изменений. Пять лет назад программисты Сбербанка делали 500–600 изменений системы в год и налицо прогресс, но с передовыми компаниями IT-отрасли им не сравниться — Amazon делает 10 тыс. изменений своей платформы в день».

Amazon 10 тысяч раз в день меняет свою платформу.

Бери пример с маленьких и быстрых

Посмотрите как предприниматели открывают бизнес без денег. Сделали косметический ремонт, подобрали наскоро ассортимент. Корректируют и улучшают коммерческое предложение на ходу. Им не хватает денег, но действует они на удивление современно.

Нельзя бесконечно улучшать продукт и откладывать выход на рынок. Перфекционизм обернется устареванием продукта. Законченный продукт — роскошь в XXI веке.

При запуске интернет-магазина нельзя оттягивать запуск пока сайт не наполнится. Правильно запустить магазин и наполнять по ходу. Бета-версия выгодна, ведь вы учтёте реакцию пользователей и доработаете интернет-магазин.

Юзабилити — вот что главное. При модернизации лучше опираться на статистику поведения пользователей, на поведенческие факторы. Продукт не получится, пока вы не узнаете реакцию целевой аудитории и не устраните недостатки.

Запускайте проект без перфекционизма и вылизывания.

Сергей Рыжиков, основатель 1С-Битрикс, пишет: «Пример, ставший хрестоматийным: когда в компании «Эльдорадо» решили сделать интернет-магазин, топовые руководители, включая генерального директора, совещались 10 часов — спорили, ругались, смотрели сайты похожих компаний на западе. Это еще на этапе утверждения дизайна. Как вспоминает участник встречи, гендиректору это надоело. Он попросил вывести на экран скриншот интернет-магазина Best buy и приказал магазин скопировать и через три месяца запустить, а если не получится — готовиться к увольнению.

Интернет-магазин «Эльдорадо» скопировали с Best buy. А потом переделали.

Вопросы к дизайну сразу рассосались, интернет-магазин открылся 1 сентября 2006 года с кучей «глюков», но к концу года уже торговал без проблем и на Новый Год окупил затраты. Через полгода после запуска сайта они провели редизайн, потом еще и так далее — сайт дорабатывался и дорабатывается до сих пор».

Открывайтесь и доделывайте

Ни один сайт не обходится без доделок после запуска. Как бы усердно сайт не сделали. Выгоднее исправлять недочеты после скорого запуска сайта, а не терять время на правки в студии. Модернизация работающего сайта короткими итерациями дает реакцию посетителей и динамику конверсии. Вы сразу видите результат изменений на поведении посетителей.

Запускайте сырую версию и доделывайте продукт в движении. Конкуренты не поспеют, ведь в движущуюся цель попасть труднее. Готовы? Отправьте нам заявку!

Спасибо! Ваша заявка принята

Проворная аналитика

Эффективный бизнес — тот, что успевает за мгновенно меняющимися условиями рынка. Этому служат средства работы с большими данными. Но чтобы они действительно приносили пользу, аналитики должны выдавать инсайты очень быстро. В проектах, связанных с Big Data, следование принципам Agile — необходимое условие эффективности.

Скорость принятия решений и эффективность растут за счет внедрения принципов гибкой проектной культуры. Это новая аксиома российского рынка, которую вместе со словом «agile» (англ.

: «живой», «проворный», «гибкий», «быстрый») выучил весь российский бизнес с того момента, как на Гайдаровском форуме в РАНХиГС в январе нынешнего года президент Сбербанка Герман Греф провел публичную порку своей ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов.

По его словам, Сбербанк не успевает за скоростью изменений, а time to market (время выхода новых продуктов на рынок) в несколько месяцев делает банк неконкурентоспособным. Пять лет назад Сбербанк вносил 600-800 изменений в платформу в год, в 2015-м — 27 тыс. изменений, а в 2016-м планируется внести 41 тыс. изменений. И это, как считает господин Греф, непозволительно мало.

Для сравнения: платформа Amazon позволяет вносить 10 тыс. изменений в день. Новая платформа Сбербанка будет построена на принципах Agile — по мнению президента банка, по-другому добиться нужного результата не удастся. Более того, он уверен: «Кто не освоит Agile сегодня, тем придется в текущих бизнес-процессах быть лузерами завтра».

Мантра Agile звучит в России уже один-два года. Программное выступление Германа Грефа стало не откровением, а скорее подтверждением актуальности этого подхода для рынка. К сожалению, адекватного аналога этого слова в русском не нашли, поэтому так и продолжают говорить «Эджайл».

Суть подхода в том, чтобы выполнять проекты маленькими группами, очень быстро выпуская прототип, тестируя гипотезы и корректируя задачи по ходу дела. Разработка ведется короткими циклами (итерациями) в одну-три недели, каждый из которых дает результат — новую версию работающего продукта.

Конечная цель проекта, способы ее достижения и состав проектной группы, работающей в стиле Agile, может меняться хоть каждый день. В agile-проекте нормально и даже приветствуется внесение изменений в программную разработку на позднем этапе, когда уже все практически готово.

Считается, что это добавит продукту конкурентоспособности.

Шаги в сторону Agile успели сделать не только российские компании, но и чиновники: инициативные группы в Минкомсвязи и аппарате правительства ведут работу над внедрением подходов в гоусправлении и госпроектах. Успех таких инициатив подтверждает опыт американских и британских властей.

Обучив последних принципам Agile, в апреле 2016 года консультанты McKinsey пришли с аналогичным проектом в Сбербанк. После программного и разгромного выступления господина Грефа в Сбербанке быстро запустили программу трансформации структуры и модели управления под Agile.

Консультантов привлекли по итогам конкурса, в котором начальная цена работ была заявлена в 55 млн руб., а победитель выставил сумму 53,9 млн руб., обойдя Deloitte, Accenture и EMC.

Текучие данные

Особенно актуальны принципы Agile в проектах, связанных с большими данными. Big Data не просто помогает принимать оптимальные решения — рынок постепенно движется к автоматизации этого процесса. В простых ситуациях машины уже могут заменить человека, принимающего решения.

По словам Стивена Бробста, главного технического директора Teradata, автоматизация здесь помогает экономить, действовать быстрее и надежнее. Он приводит в пример трейдинг, где такой путь уже пройден.

Раньше за изменениями стоимости акций следили люди, а сегодня этим занимаются специализированные системы, в разы повысившие скорость и масштабируемость процесса принятия решений. Однако до автоматизации такого уровня бизнесу еще предстоит пройти значительный путь, стандартизируя процессы и учась быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Это значит, что аналитика больших данных тоже должна ускоряться и, главное, бизнес должен научиться как можно скорее применять результаты, полученные в ходе экспериментов и исследований data scientists (ученых, работающих с данными).

«Проекты Big Data сегодня идут в режиме test & learn («тестируй и учись»), когда выявленные на основе экспертных правил или работы аналитики подходы тестируются на реальных бизнес-задачах, а по результатам корректируются или же полностью отвергаются в случае совсем низкой эффективности,— дополняет Юлий Гольдберг, директор по инновациям «SAS Россия/СНГ».— Бизнес быстрее получает результат и чувствует, что от него многое зависит в реализации, поэтому с гораздо большим энтузиазмом участвует. Да и сдача Agile-проекта проходит гораздо проще и без стрессов».

«Проекты Big Data не должны быть научно-исследовательскими, они должны преследовать конкретные цели и создавать новую ценность для бизнеса,— говорит Оливер Рацесбергер, президент Teradata Labs.— Ценны ответы на правильно заданные вопросы, а не данные сами по себе. Аналитика сегодня становится императивом конкурентоспособности для топ-менеджмента».

Принципы Agile позволяют сократить срок запуска нового продукта или функциональности с девяти месяцев до трех, поясняют в Teradata.

«Разбиение работ по проектам Big Data на спринты в две-три недели ускорит получение первых результатов. Конкретный бизнес-результат не появится, но эксперименты позволят в этот срок увидеть потенциал и новые возможности.

Благодаря этому можно будет перейти хотя бы к ежемесячным вместо ежегодных релизам»,— рассказывает Стивен Бробст.

Оливер Рацесбергер дополняет: «Работа с большими данными связана с большим объемом документации и в основном идет по каскадной модели.

Это чревато избыточным количеством требований: когда не знают, что на самом деле нужно, то вписывают их по максимуму.

В итоге проекты раздуваются, и только через полгода выясняется, что востребовано лишь 5% заявленной функциональности. Такого количества экстразадач можно было бы избежать в Agile».

«Понятие data science и Agile возникли примерно в одно и то же время,— замечает Михаил Фирулик, руководитель отдела анализа данных Mail.Ru Group.— Основные идеи и принципы, описанные в Agile Manifesto (манифест метода разработки Agile), не могли не повлиять на организацию работы дата-аналитиков.

Эти идеи помогают творческим людям достигать хороших результатов. В то же время представители профессионального сообщества data scientists в большинстве своем являются агностиками. Следование каким-либо жестко прописанным ритуалам и догмам среди аналитиков не приветствуется.

Однако в каждой успешной команде есть отдельные элементы Lite Agile, комфортные для всех ее участников».

В HeadHunter подтверждают, что дата-ученые и дата-аналитики компании работают в Agile-командах.

«Это позволяет сделать процесс реализации таких задач более прозрачным для всех участников за счет опоры на взаимодействие между людьми и работающий продукт,— рассказывает Борис Вольфсон, директор по развитию HeadHunter.

— Внутри команды проводятся ежедневные стендапы для синхронизации работы всех участников, а для заказчиков и стейкхолдеров примерно раз в две недели проводятся демонстрации».

Тесное взаимодействие с заказчиком, в результате которого удается создать ценный для пользователей результат в максимально короткий срок, и является самой большой выгодой от разработки Big Data проектов в Agile, считают в HeadHunter.

Заказчик, видя процесс разработки продукта, может корректировать требования, а у команды разработки появляется возможность экспериментировать со статистическими моделями.

В исследовательских задачах результат не гарантирован, поэтому очень важно уметь гибко и оперативно менять план в соответствии с полученными результатами экспериментов, поясняет Борис Вольфсон.

В CleverDATA (ЛАНИТ) большинство проектов по анализу данных также построено по принципу гибкой разработки, когда команда аналитиков на ежедневных статусах-митингах обменивается результатами изысканий, обсуждает перспективность найденной закономерности и коллективно определяет вектор дальнейшего развития решения.

«Особенность проектов по анализу больших данных в том, что до их начала невозможно узнать, какая из исследуемых гипотез окажется верной, а какая, наоборот, не сработает.

Нередко возникают ситуации, когда уже на заключительных этапах выявляется ценная закономерность, о которой аналитики даже не подозревали, но которая существенно влияет на ход проекта в целом,— рассказывает Денис Афанасьев, генеральный директор компании CleverDATA.

— Проекты по анализу данных — это в значительной степени последовательность проб и ошибок, в результате которых выкристаллизовывается наиболее качественное решение, и традиционные методологии разработки здесь неприменимы. Иначе придется отказываться от многих улучшений просто потому, что они плохо согласуются с текущим планом проекта».

Помимо Agile Стивен Бробст и Оливер Рацесбергер выделяют еще четыре составляющие «разумного» предприятия.

Это переход от анализа транзакций к анализу «поведения» данных, совместный поиск решений и корпоративный краудсорсинг (в стиле Wikipedia), простые и удобные приложения для анализа (чтобы «демократизировать» аналитику для всех сотрудников), а также автоматизация принятия решений.

Потребуются серьезные организационные изменения и построение новой корпоративной культуры — на основе данных (data-driven), коллаборативности и гибкости. В Teradata уверены, что, пройдя все эти этапы, такое «разумное» предприятие сможет отвечать на вызовы и изменения внешней среды в реальном времени.

Мария Попова

Agilе для чайников: семь тезисов о методе, который любит Герман Греф

Методология Agile говорит о том, что не нужно пытаться с первого раза создать сложный и безупречный продукт — пока мы будем его совершенствовать, нас могут обогнать маленькие и шустрые конкуренты. К моменту, когда мы завершим весь цикл работ, наш проект может стать никому не нужен либо его концепция устареет. А денег, времени и сил будет потрачено много.

За популярность в России Agile может быть признателен Герману Грефу. Именно он во всеуслышание высказался в поддержку этого гибкого метода и продолжает обосновывать, почему это важно для банковской сферы (и не только).

Хотя, надо признать, что Agile в России применялся еще до того, как Герман Оскарович съездил в Кремниевую долину, где познакомился с системой.

Сегодня Agile внедряется в государственных учреждениях, банках, коммерческих организациях и используется для достижения совместных бытовых планов в некоторых семьях.

Вот несколько важных тезисов, которые, надеюсь, помогут вам понять этот, не такой уж сложный, подход.

Для тех, кто торопится и не хочет читать долго — объясню подход в четырех строках. Это цитата из манифеста Agile-разработчиков: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

А для тех, кто все-таки хочет копнуть глубже — 7 фактов об Agile.

Тезис №1. Agile нужен, чтобы в сжатые сроки показать клиенту результат

Для этого большой проект разбивается на отрезки (итерации) длиной от 1 до 4 недель, в конце каждого из которых клиент должен получить работающий продукт. После получения обратной связи от клиента продукт с каждой новой итерацией становится лучше и ценнее для клиента.

Например, заместитель директора информационной службы штата Вашингтон Майкл де Анджело рассказал, что еженедельно они рассылают во все государственные учреждения своего региона практические планы. Задача — регулярно в 7 дней, пусть маленькими шагами, но что-то менять в лучшую сторону. Служба выдает потенциально готовый продукт, который учреждения могут начинать применять сразу же.

Не всегда это что-то материальное, важно, чтобы это было что-то, создающее ценность (например, полезные рекомендации к работе).

Тезис №2. Agile позволяет быстро запустить продукт, обогнав конкурентов

Забудьте о многолетней подготовке продукта — как говорится, лучше времени, чем сейчас, никогда не будет.

Гораздо выгоднее дополнительно инвестировать в команду и оперативно занять никем не освоенный сегмент рынка, опередив всех своих конкурентов.

Вспомним октябрь 2016 года и Сбербанк — тогда он первым на российском рынке предоставил возможность оплаты через Apple Pay. Как результат — 10 млн пользователей, которых банк сразу же собрал и записал себе в актив. Вот это было по-Agile.

Тезис №3. Agile нужен для гибкого управления бизнесом в постоянно меняющемся мире

Слово «agile» переводится с английского как «проворный, расторопный». И хотя agile-методы действительно позволяют быстро выводить на рынок качественные продукты, суть этого подхода не в скорости, а в гибкости. Хороший пример — компания «Кнопка», которая работает на бухгалтерском рынке. Типичная компания этой сферы — это 200 клиентов на 20 сотрудников.

Привлечь большее количество клиентов можно, но зачастую это приводит к раздуванию штата. В «Кнопке» смогли применить гибкость и творческий подход agile-системы, тем самым увеличив портфель клиентов практически до 1000, не расширяя свой штат. В компании отказались от жестких KPI, регламентов и микроконтроля.

Кроме того, было решено «облегчить жизнь» бухгалтерии: в компании поняли, что довести бухгалтерский баланс до совершенства невозможно, и стали применять принцип Парето — риск доначисления нескольких сотен рублей не должен стать поводом бессонных ночей бухгалтера и бесконечных звонков клиенту с требованиям предоставить все возможные данные.

Так сократились часы сотрудников, уменьшился градус напряженности в коллективе и нашлось место для «творческого подхода» в области дебета и кредита.

Тезис №4. Agile мотивирует команду, не прибегая к материальным стимулам

По итогам каждого отрезка заказчик оценивает результат и даёт обратную связь. Забеги на короткие дистанции дают ощущение быстрой победы, а благодаря регулярному общению и тесной связи с бизнесом команда ощущает значимость своей работы для общего дела.

Неудивительно, что 98 % компаний, внедривших Agile, отмечают рост мотивации своих сотрудников. Например, разработчик облачных решений Salesforce применил  Agile-подход, когда компания выросла до 200+. В этот момент руководство поняло, что, «как раньше» работать не получается.

Поэтому все команды переформировали в кросс-функциональные (сотрудники разных отделов могли больше взаимодействовать, были ориентированы на один общий результат и узнавали о параллельных процессах много интересного). В итоге, компания за три месяца достигла того, чего не могла добиться весь предыдущий год.

Как результат — счастливые заказчики и команды без дополнительных мотивационных вложений.

Тезис №5. Agile и микроконтроль несовместимы

Согласно методике Agile, руководитель не контролирует команду, а задаёт рамки, указывает цели и даёт достаточно свободы в принятии решений. После чего поддерживает, фокусирует, направляет и устраняет препятствия на пути команды.

Для эффективной работы команда должна быть самоорганизованной единицей. Контроль как инструмент управления в Agilе-подходах заменяется на полную прозрачность процесса, которая в трех простых вещах: каждый в команде знает, что делают все остальные.

Каждая команда знает, зачем она делает то, что делает (иными словами, ориентирована на бизнес-цель). И, наконец, проблемы, промахи и ошибки не замалчиваются, а обсуждаются и решаются.

Например, поставщик онлайн-платежей PayU практиковали гибкость в течение нескольких лет на большинстве предприятий, но пока они не избавились от избыточной корпоративной отчетности, больших сдвигов не происходило.

Тезис №6. Agile подходит не только для IT-бизнеса

Agile-подходы применяются не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве физических вещей и даже в госуправлении. Например, испанец Амансио Ортега — богатейший человек мира на август 2017 г.

— применяет agile-подходы почти во всех компаниях, входящих в принадлежащий ему розничный гигант Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и другие.

Быстрая обратная связь от потребителей и регулярные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы, позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год (у среднего аналогичного бренда — от 4 до 8 коллекций). Другой пример — госучреждения Великобритании, где Agile — негласный стандарт.

Например, метод применяется в области государственных услуг. Данные о потребностях граждан постоянно анализируются и работа сервисов госуслуг корректируется, исходя из собранной информации (например, становятся более удобными часы работы). 

Тезис №7. Внедрение Agile может привести к краткосрочному снижению издержек, но это не главное

Хорошие профессионалы стоят дорого, поэтому пока формируется команда, расходы оказываются высокими. Однако суммарные затраты на проект будут низкими за счет быстрого запуска продукта.

Например, поставщик медицинских информационных решений корпорация Cerner внедрил Agile, когда встала необходимость ускорить выпуск своих продуктов на рынок.

Благодаря гибкому подходу компания сократила выход на рынок и издержки до 75%.

Эксклюзивное интервью Германа Грефа. Главное

17 апреля заммэра Москвы Анастасия Ракова предупредила, что пик заболеваемости коронавирусом придётся на ближайшие две-три недели. В Сбербанке проанализировали опыт других стран и с помощью математической модели вычислили примерную дату.

Критически важный тезис, о котором я хочу сказать, — нам нужно посчитать ситуацию в долгую. Это радикально меняет нашу стратегию.

Если мы понимаем, что этот кризис может быть надолго, и специалисты-эпидемиологи считают, что такая вероятность есть и она свыше 50%, что как минимум это может продлиться на 2021-й год, то это означает, что мы должны по-другому совершенно осмыслить всё, что мы делаем сегодня. Да, конечно, мы должны преодолеть пик заболеваемости.

Мы сделали математическую модель, сделали оценку того, как это происходит в других странах и как это происходит у нас. По нашим оценкам, такой пик наступит в нашей стране примерно с 5 по 10 мая, и до этого периода времени критически важно соблюдать все требования карантина.

Масштабная миграция в онлайн, социальное дистанцирование, курьеры вместо официантов, вспышка интереса к онлайн-образованию и VR-технологиям — с начала карантина не прошло и месяца, однако эксперты уже фиксируют серьёзные перемены в повседневной жизни.

Я вижу определённые противоречия у тех людей, которые говорят о том, что кризис быстро закончится, но всё поменяется. Так не бывает. Вот если кризис быстро закончится, то особо ничего не поменяется. Но вот если этот кризис более или менее надолго — на год, на два, — вот тогда мы увидим очень серьёзные изменения.

И эти изменения не будут связаны с тем, что мы вдруг начали работать из дома в онлайне. Они будут значительно более глубокими. Поменяются бизнес-модели, то есть модели оказания услуг.

И когда вы сможете получать по новой модели одну и ту же услугу значительно более эффективно, дёшево и быстро, вполне возможно, что потребительские модели поведения людей тоже изменятся.

По подсчётам Федерации рестораторов и отельеров, 90% российских кафе и ресторанов могут не открыться после окончания пандемии коронавируса.

Если бизнесмен понимает, что, допустим, ресторан не откроется в течение ближайшего года (а не ему нужно просидеть до 1 мая, продержать своих сотрудников, а 1 мая случится чудо, и он откроется, и всё будет как раньше), — это совершенно другая логика. Если ты понимаешь, что твой ресторан, скорее всего, не откроется, то тогда тебе нужно переходить в онлайн. Тогда, может быть, тебе нужно перестроить твою работу.

Кухня может работать в таких условиях? Может. Зал, где сидят люди? Есть в масках невозможно, такого не придумали. Это означает, что, может быть, тебе нужно перейти на концепцию, скажем, теневых кухонь: когда ты готовишь в ресторане еду и своим клиентам поставляешь эту еду.

Если ты, допустим, массажный салон — ну нельзя делать массаж бесконтактно. И если это надолго, то, наверное, нужно менять бизнес-модель. Наверное, нужно переучивать своих сотрудников, нужно добираться до своих постоянных клиентов и нужно, может быть, в онлайне учить человека делать массаж лица самостоятельно.

Каждый раз это требует очень детального осмысления и перестройки, собственно, бизнес-модели.

В 2019 году в соцсетях набрал популярность ролик, где мужчина показывает рекламные плакаты чешского Сбербанка. На них банк предлагает ипотеку под 0,8% и кредиты по 3,9%. Спустя почти год вопрос всё ещё остаётся актуальным: «Когда процент по ипотеке у российского Сбербанка станет таким же, как он является у Сбербанка чешского?»

Ответ очень простой: тогда, когда Сбербанк в России будет платить по депозитам эти самые 0,5%, которые они платят по депозитам в Чехии. А не 5%, как в России.

В январе 2020-го США и Китай подписали предварительное соглашение, которое должно урегулировать их торговые споры. Однако на фоне пандемии коронавируса отношения между странами снова накалились.

Соединённые Штаты Америки почему-то почувствовали конкуренцию со стороны Китая, и началась прямая конфронтационная политика со стороны Соединённых Штатов Америки с целью связать и приостановить там просто экономические и научные мощи Китая.

На мой взгляд, была совершена ошибка со стороны стратегов Соединённых Штатов, которые одновременно вели войну на двух фронтах. Поэтому последние пять лет привели к тому, что мы с Китаем очень сильно сблизились.

Если бы пять лет назад мне сказали о том, что Россия за пять лет сможет проделать такой путь сближения с Китаем, я бы этому не поверил, потому что мы всё-таки разные, у нас разные культуры. Но это случилось. И конечно, сегодня имеем другой геополитический расклад в мире.

И, на мой взгляд, в этом геополитическом раскладе сторонам нужно очень внимательно осмотреться и, возможно, уточнить свои стратегии. Места для прямой конфронтации уже остаётся не так много.

Я не верю в какие-то широкомасштабные конфликты при сегодняшнем уровне развития публичной политики и политики в целом. Я думаю, в какой-то момент времени политики остановятся. Они будут щупать эту границу. Где она будет, не знаю, но в конечном итоге всё будет хорошо.

В любой ситуации победителями выходят не те люди, которые не спотыкаются и не теряют надежду, а те люди, которые даже в самой тяжёлой ситуации, даже иногда потеряв надежду, встают и двигаются вперёд.

Я хочу сказать, что сегодняшняя ситуация — хороший повод для того, чтобы встать, подняться, почувствовать поддержку своей семьи, поддержку всего нашего общества, а мы видим, как сегодня общество объединяется.

Мы видим это в виде совместного творчества, совершенно непредсказуемого, когда люди начинают исполнять совместно песни, обмениваться совершенно потрясающими изделиями и дарят друг другу подарки в виде фотографий и т. д.

И вот это вот состояние подъёма, психологического подъёма, состояние уверенности в том, что мы преодолеем эту ситуацию, — оно значительно важнее, чем какие-то решения, связанные со снижением, с реструктуризацией. Вот я хочу всем нам пожелать, чтобы мы никогда не падали духом.

Rambler Group