1. Следить за внешним видом

Провожают по уму, но встречают все-таки по одежке — с этим утверждением нет смысла спорить. Следите, чтобы ваш облик был безукоризненным и стильным. Соблюдайте дресс-код, но не теряйте индивидуальность, дабы не затеряться в толпе своих коллег.



2. Запоминайте имена

Людям нравится, когда им уделяют внимание. Услышать собственное имя из уст собеседника — музыка для ушей. Доставьте сослуживцам удовольствие — постарайтесь запомнить, как их зовут.

ВАЖНО! Это поможет вам добиться уважения в коллективе: если вы демонстрируете заинтересованность, вам отплатят тем же.

3. Соблюдайте этикет

Очевидно, что вежливость помогает устанавливать прочные социальные связи. Здоровайтесь, желайте приятного аппетита, поздравляйте с праздниками, не позволяйте себе нецензурную брань и оскорбления.

4. Предлагайте свою помощь

Почему бы не подставить плечо коллеге, если он действительно в этом нуждается? Помощь может быть двух видов:

• профессиональная — вы выступаете в роли старшего наставника и охотно делитесь секретами мастерства;
• психологическая — вы поддерживаете человека, даете ему советы «за жизнь» (главное, не переборщить и не стать жилеткой для слез).

Такое поведение поможет поднять авторитет в глазах сослуживцев.



5. Работайте на совесть

В идеале работа должна приносить нам удовольствие. Реальность, конечно, разбивает розовые очки. Но если вы влюбитесь в свой вид деятельности, вокруг вас автоматически возникнет очень благоприятная «аура», к которой люди всегда идут, как мотыльки на свет.

СОВЕТ! Заряжайте и заражайте всех вокруг своей энергией и заинтересованностью, стройте далеко идущие планы.

6. Постоянно совершенствуйтесь

По крайней мере, это поможет заслужить уважение начальника. Хороший специалист всегда заинтересован в дальнейшем развитии. Мир стремительно меняется, и почивать на лаврах — путь, который ведет в тупик. Ищите курсы повышения квалификации, работайте над своими недостатками, предлагайте свежие идеи.

7. Радуйтесь чужим успехам

Зависть на работе — весьма разрушительное чувство, оно не приведет вас к успеху. Умение порадоваться за окружающих — важный признак состоявшейся личности. Похвалите коллегу за удачно реализованный проект, поздравьте с хорошим выступлением на конференции. Это поможет вам заставить себя уважать в коллективе.



8. Воспринимайте критику адекватно

Очень неприятно признавать свои ошибки, но без них полноценное развитие невозможно. Если вам указывают на промахи, обратите на них внимание, чтобы избежать ляпов в будущем.

КСТАТИ! Не начинайте спорить без причины — просто поблагодарите за подробный разбор вашей работы.

9. Не показывайте свое волнение

Не торопитесь демонстрировать эту эмоцию. Она показывает, что вы на какое-то время потеряли контроль над ситуацией. Попробуйте справиться с переживанием, не вынося его на всеобщее обсуждение. Уверенность в собственных силах поможет заслужить уважение в коллективе.

10. Не считайте себя умнее остальных

Даже если это действительно так. Никто не любит поучения.

• Избегайте морализаторства.

Отношения в команде: взаимное уважение и гармония | Фактор Роста

Ввиду того, что все мы не похожи между собой, каждый имеет свою ярко выраженную индивидуальность и характер, отношения в команде зачастую натянуты, как провода высокого напряжения.

Возникают конфликты, а в иных случаях и вовсе – открытая вражда. Бывает, что сразу несколько человек пытаются занять главенствующее положение, даже если их лидер чётко определён, например, занимаемой должностью.

Чтобы команда работала, словно единый механизм, состоящий из винтиков и болтиков, коллеги должны не только понимать друг друга, но и принимать такими, какие есть.

То есть если в коллективе двое всё время смеются и подначивают одного, то их совместная деятельность не принесёт хороших результатов, понимаете? Конечно, может быть так, что он вовсе не будет принимать участие в достижении общих целей или будет идти какими-то своими путями, но разве такие обстоятельства можно назвать благоприятными отношениями в команде?

Все члены коллектива должны относиться друг к другу с уважением, должны уметь поддержать товарищей и при необходимости и разделять ответственность.

4 типа менеджеров

Вам знакомо имя Ицхак Адизес? Это израильский эксперт в области ведения и повышения эффективности бизнеса. Он разработал четыре функции менеджмента, к которым мы сейчас обратимся, чтобы понять, из каких составляющих строятся успешные отношения в команде.

• P (Producing Results) – результативность;
• A (Administration) – способность к администрированию;
• E (Entrepreneurship) – предпринимательские способности;
• I (Integration) – лидерские навыки, то есть способность организовать людей, ещё называемая интегрированием.

В разных людях в разной степени доминируют те или иные функции. В следствие этого каждый имеет различное восприятие и отношение к реальности. По-своему выполняет поставленные перед ним задачи.

По-своему реагирует на угрозы и даже неоднозначно может воспринимать простейшие слова и действия.

В зависимости от того, какой из кодов доминирует в нём, удобно использовать латинские буквы P, A, E и I.

Когда вы встречаете “другого”, он подсознательно может вызвать в вас раздражение. Вы можете не отдавать себе в этом отчёта, но подметите, что он слишком шустрый или “заторможенный”, легкомысленный или чрезмерно педантичный, “витает в облаках” или вслушивается в каждое слово.

Но, несмотря на все наши отличия и различные отношения к тем или иным вещам, мы остаёмся “социальными” существами, никто не сможет выжить без общества.

И для успешного управления компанией нужен не уникальный лидер без пороков и понимающий абсолютно всё и всех, а полноценная команда.

Взаимодоплняющий коллектив менеджеров, у которых есть определённые способности к каждой из четырёх функций, но с отличными преобладающими стилями.

Возьмём для примера отношения в команде из трёх индивидов с функциями pAeI, PaEi и PAei, где большие буквы – это ярко выраженные коды, а маленькие – слабо, но всё-таки выраженные.

Товарищи в таком коллективе будут отлично дополнять и взаимодействовать между собой.

Как вы видите, в нашем примере лишь один из них имеет сильно выраженные задатки лидера (I), но у остальных эта функция тоже присутствует, хоть и в меньшей степени.

Формируя коллектив, следует обращать особое внимание на код интегрирования. Коллеги должны в первую очередь осознавать необходимость сотрудничества, совместного движения к общим целям.

И они должны воспринимать своего лидера (к слову, в команде должно быть не более одного представителя с ярко выраженным кодом I), который чувствует их потребности, объединяет их, является не только командиром, но и дипломатом.

Чтобы подвести итог всего вышесказанного нужно отметить, что создать гармоничные отношения в команде можно только подобрав правильный коллектив.

Если вы будете пытаться организовать людей, которые категорически несовместимы между собой и не могут нормально взаимодействовать, вы немного добьётесь.

Но вот если подберёте людей так, чтобы они дополняли качества и способности друг друга, то получите эффективную команду, готовую решить любую задачу.

Как создать доверительные отношения в команде

Вы когда-нибудь руководили коллективом, члены которого не доверяли друг другу? Если да, то вы знаете, насколько это сложно.

Команда без доверительных отношений – это даже не команда; это просто группа людей, работающих вместе и часто добивающихся неутешительных результатов. Они могут спорить насчет прав и обязанностей, не делиться информацией и не общаться друг с другом. Неважно, насколько способны и талантливы ваши сотрудники; они могут не реализовать полностью свой потенциал, если в коллективе нет доверия.

Напротив, когда оно есть, каждый человек в команде становится сильнее, потому что он является частью эффективной сплоченной группы. Когда люди доверяют друг другу, группа достигает поставленных целей.

Как помочь своей команде установить доверительные отношения, которые просто необходимы для процветания?

В статье мы рассмотрим вопрос доверия внутри команд, расскажем, почему это важно и что вы можете сделать для этого.

Важность доверия

Одно определение описывает доверие как «уверенность в положительных качествах характера, способностях, сильных сторонах или верности кого-либо».

Подумайте об этих словах одну минуту. Доверие означает, что вы нисколько не сомневаетесь, что человек поступает правильно в той или иной ситуации. Вы убеждены в его порядочности и других положительных качествах до такой степени, что можете не бояться рисковать.

Доверие необходимо для эффективной работы команды, потому что оно дает чувство безопасности. Когда члены коллектива чувствуют себя в безопасности друг с другом, им становится проще «открыться»; они смелее идут на разумный риск и не боятся показать свои слабые места.

Без доверия люди неохотно взаимодействуют друг с другом, не внедряют инновации, не ищут творческие решения и работают непродуктивно. Они тратят время на защиту себя и своих интересов, тогда как это время нужно тратить на помощь группе достичь целей.

Доверие также важно для обмена знаниями. Исследование, опубликованное в Журнале управления знаниями, показало, что доверие является ключевым элементом в приобретении знаний. Проще говоря, если члены коллектива доверяют друг другу, они охотнее делятся знаниями и общаются более открыто.

Как помочь сотрудникам установить доверительные отношения

1. Подайте пример

Если вы хотите укрепить отношения в коллективе, то станьте примером и покажите остальным – команде, коллегам и боссу, – что вы доверяете им. Помните о том, что сотрудники всегда следят за вашими действиями и берут с вас пример. Покажите им, как на самом деле выглядит доверие к другим.

Если вы руководите виртуальным коллективом, общайтесь с людьми так же, как если бы вы работали в одном офисе. Вы должны вовремя подключаться к конференц-связи или видеосвязи, а также не забывать сообщать сотрудникам о своем отсутствии или уходе в отпуск.

Вы должны выполнять обещания, которые даете. Станьте примером для остальных. Это особенно важно в случае с виртуальным коллективом, потому что очень часто ваше слово – это все, что вы можете им дать. Вы сможете укрепить отношения с командой, если сотрудники увидят, что вам можно доверять; это создаст правильный рабочий настрой и повысит их ожидания.

2. Общайтесь открыто

Члены команды не должны стесняться говорить друг с другом честно и конструктивно. Для достижения этой цели можно использовать несколько стратегий.

Во-первых, создайте Устав коллектива. В нем обозначьте цели команды, а также роль каждого сотрудника. Представьте Устав на первом собрании, предложите каждому задать вопросы и обсудите ожидания.

Используйте командообразующие упражнения. При правильном выборе и планировании такие упражнения помогают «растопить лед» и побуждают людей раскрыться и начать общение.

Регулярно собирайтесь вместе, чтобы у членов команды была возможность рассказать о своем прогрессе и обсудить волнующие их проблемы. Так они смогут лучше узнать друг друга. Кроме того, это создает возможности начать общаться и помогать друг другу в решении проблем.

Подкрепляйте слова действиями: если у вас есть важная актуальная информация, которую нужно сообщить остальным, – не откладывайте. Покажите, что открытое общение важно для вас; делитесь с группой информацией. Чем чаще сотрудники будут видеть, что вы ничего не утаиваете от них, тем быстрее они начнут доверять вам и остальным.

3. Добавьте моменты неформального общения

Один из способов завоевать доверие – сделать так, чтобы члены коллектива узнали друг друга лучше. Создайте ситуации, где они смогут поделиться личными историями.

Начните с себя. Расскажите немного о себе, а затем спросите остальных о семье, увлечениях или любимой музыке.

Еще один способ установить доброжелательные отношения в коллективе – это общаться после работы или во время обеда. Например, вы можете выделить время для неформальных групповых обсуждений один раз в неделю.

Попросите членов команды выдвинуть предложения по темам, которые было бы полезно обсудить. Для начала вы можете поговорить о ценностях каждого. Расскажите о том, что важно для вас, и попросите других рассказать об их ценностях.

Они есть у каждого человека, и, если вы предложите эту тему для обсуждения, вы подчеркнете важность гуманного отношения в команде.

Если вы руководите виртуальным коллективом, запланируйте ознакомительную онлайн-встречу (если это новая команда), чтобы помочь людям лучше узнать друг друга. Попросите каждого написать в своих онлайн-профилях параграф или два об их опыте, навыках и интересах. Пользуйтесь чатами и мессенджерами для обмена мгновенными сообщениями, чтобы всегда быть на связи.

Важно:

Не задавайте слишком личные вопросы сотрудникам. Соблюдайте деловой этикет.

4. Не будьте строгим критиком

Когда люди работают вместе, трудно избежать ошибок и неприятностей. Обвинить того, кто их совершил, – это самый простой путь; но атмосфера быстро становится напряженной, когда все начинают указывать пальцем на одного. Это ухудшает рабочий настрой, подрывает доверие и в конечном итоге приводит к плохим результатам.

Вместо этого поощряйте коллектив конструктивно размышлять об ошибке. Что каждый из сотрудников может сделать для того, чтобы исправить ситуацию? Как сделать так, чтобы ошибка не повторилась в будущем?

5. Не закрывайте глаза на «группировки»

«Группировки» часто образовывают люди с общими интересами или рабочими задачами. Такие группы могут – даже непреднамеренно – заставить других чувствовать себя одинокими. Они также подрывают доверие между членами группы.

Как руководитель начните открытое обсуждение этого вопроса и посмотрите, что сотрудники думают о «группировках» и их влиянии на других членов коллектива. Открыто обсудив проблему (и только так), вы сможете предотвратить такое вредоносное поведение.

6. Обсудите вопросы доверия

Если вы руководите устоявшейся командой, члены которой так и не сформировали доверительные отношения, важно выяснить, как возникают проблемы; после этого вы сможете выработать стратегию их решения.

Мы рекомендуем раздать сотрудникам анкету, которую они должны будут заполнить анонимно. Включите в нее вопросы об уровне доверия в группе, а также о том, почему они думают, что в коллективе не хватает доверия. Как только вы узнаете результаты, соберите коллектив вместе, чтобы обсудить эти проблемы (ни в коем случае не настаивайте на раскрытии анонимности).

Создание доверительных отношений в команде – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

8 приемов для повышения доверия в коллективе

С каждым годом все большее количество руководителей приходит к выводу, что вовлеченные сотрудники более продуктивно выполняют свою работу. И все чаще сотрудников стараются замотивировать, и вдохновить на ту или иную деятельность.

Ученые из Института Гэллапа, во главе с Полом Зак (директор-основатель Центра нейроэкономических исследований, преподаватель экономики, психологии и менеджмента в Клермонтском университете, автор книги «Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies») проанализировали данные за несколько десятилетий и доказали эффективность доверительных отношений в бизнесе на уровне физиологии человека.

Привожу статью практически без сокращений, так как очень важно понять, как проводились эксперименты, и какие выводы они позволили сделать.

Прочитайте, пожалуйста, до конца. И помните, что выводы универсальны, для любой страны и культуры. Этому тоже вы найдете опытное подтверждение.

• Итак.
• ИДЕЯ КОРОТКО
• Проблема

Низкий уровень мотивации сотрудников ведет к потере стоимости. С этим надо что-то делать, но мало кто понимает, что именно. Проблему часто пытаются решить с помощью отдельных бонусов.

Решение

Гораздо более разумный подход — создание культуры доверия. Нейробиологические исследования позволили выявить восемь основных приемов, стимулирующих синтез окситоцина — гормона, способствующего эффективной совместной работе.

Преимущества

Укрепляя доверие внутри организации, вы повышаете производительность и энергичность работы, делаете более продуктивным сотрудничество и получаете довольных и лояльных подчиненных.

Очевидно, что бизнесу нужна культура, ориентированная на человека.

Но как ее создать? Как правило, корпоративная культура развивается бессистемно, а основными инструментами ее формирования служат караоке по пятницам, вкусное печенье и другие «плюшки», часто навеянные модными психологическими поветриями.

Хотя давно известно, что лояльность сотрудников нельзя купить, организации по-прежнему пытаются приковать ценных специалистов золотыми цепями. Такие методы могут работать какое-то время, но в долгосрочной перспективе они неэффективны.

Мое исследование показало, что принципиальных улучшений можно добиться, выстроив культуру доверия.

В организациях с высоким уровнем доверия люди работают энергичнее и продуктивнее, лучше взаимодействуют с коллегами, а текучесть кадров здесь меньше, чем в компаниях с низким уровнем доверия.

Кроме того, в атмосфере доверия люди меньше подвержены стрессу и больше довольны жизнью, а это, в свою очередь, повышает производительность.

Лидеры компаний представляют себе цену вопроса. В 2016 году аналитики PwC опросили глав компаний из разных стран и выяснили, что 55% из них считают нехватку доверия угрозой для роста бизнеса. Однако большинство не принимают мер по укреплению доверия — во многом потому, что не знают, с чего начать. В этой статье я предлагаю научно обоснованную методику, призванную помочь руководителям.

Около 10 лет назад, изучая влияние корпоративной культуры на производительность, я измерял мозговую активность людей во время работы. Нейробиологические эксперименты подсказали восемь приемов создания и поддержания культуры доверия. Я расскажу о них и объясню, как их применение помогает компаниям. Но прежде рассмотрим научную основу этих приемов.

ДОВЕРИЕ, ПРИНОСЯЩЕЕ РАДОСТЬ

Эксперименты показывают, что ощущение значимости работы повышает синтез окситоцина; тот же эффект дает атмосфера доверия. Доверие и четкая цель дополняют друг друга, создавая механизм усиленного высвобождения окситоцина, который дает чувство радости.

Итак, чтобы работа приносила удовольствие, она должна быть осмысленной и вестись в атмосфере доверия.

Исследование американских компаний показало, что корреляция между доверием в сочетании со значимой целью и радостью от работы очень высока — 0,77.

Это значит, что удовольствие от работы может стать надежным показателем того, способствует ли корпоративная культура вовлеченности сотрудников. Достаточно спросить: «Радует ли вас ваша повседневная работа?».

Что происходит в мозге

В 2001 году я выявил математическую зависимость между доверием и состоянием экономики.

Я рассмотрел социальные, юридические и экономические факторы, влияющие на доверие, но не нашел ответа на главный вопрос: почему люди вообще доверяют друг другу? Эксперименты в разных странах показывают, что мы по природе склонны доверять друг другу, но делаем это далеко не всегда. Я предположил, что существует некий неврологический сигнал, сообщающий, можно ли доверять тому или иному человеку. И я решил проверить эту гипотезу.

Я знал, что в мозге у грызунов выделяется окситоцин, сообщающий, что можно не опасаться того или иного животного. Мне стало интересно, есть ли такой механизм у людей (до меня этим вопросом никто не занимался). Для измерения уровня доверия и его оправданности мы с коллегами применили подход, разработанный в лаборатории нобелевского лауреата Вернона Смита.

В наших опытах участникам предлагалось решить, какую сумму они готовы отправить через компьютер незнакомому человеку, зная, что тот получит втрое больше, а затем может поделиться или не поделиться этими деньгами. В этом тонкость: получатель мог или оставить все деньги у себя, или показать себя достойным доверия и вернуть часть отправителю.

Каждый отправитель должен был решить, доверяет ли он контрагенту, а каждый получатель — готов ли он показать, что заслуживает доверия.

Для измерения уровня окситоцина в ходе эксперимента у каждого участника брались пробы крови: непосредственно перед принятием решения и сразу после него.

Чтобы не влиять на поведение людей, мы не говорили им, что именно изучаем, — но они и не смогли бы сознательно регулировать уровень окситоцина. Опыты показали: чем больше денег получал человек (то есть чем больше ему доверял отправитель), тем больше окситоцина выделял его мозг.

А количество окситоцина, в свою очередь, определяло, насколько человек оправдает доверие, то есть с какой вероятностью он поделится полученными деньгами.

Поскольку мозг вырабатывает сигнальные вещества постоянно, был риск зафиксировать лишь случайные колебания. Чтобы доказать, что окситоцин действительно влияет на доверие, мы дополнительно вводили в мозг безопасные дозы синтетического окситоцина (в форме назального спрея).

При этом одни участники получали настоящее вещество, а другие — плацебо. Сравнив результаты этих групп, мы убедились, что введение 24 МЕ синтетического окситоцина более чем вдвое повышало уровень доверия отправителя — сумму, которую он посылал незнакомцу.

Ряд психологических тестов показал, что введение окситоцина не влияет на когнитивные способности людей. Мы также убедились, что оно не делает их более склонными к риску в азартных играх, а значит, доверие повышалось не из-за растормаживания сознания.

Получалось, что окситоцин выполнял ровно одну функцию: снижал опасения при необходимости довериться незнакомцу.

В течение 10 лет мы проводили опыты для выявления промоторов и ингибиторов окситоцина. Это позволило понять, почему уровень доверия зависит от индивидуальных особенностей и от ситуации.

Так, мощным ингибитором окситоцина оказался стресс (многие по себе знают, что в состоянии стресса они гораздо менее конструктивно взаимодействуют с людьми). Другой вывод — окситоцин повышает эмпатию, очень важное качество для совместной работы.

Мы начали разрабатывать методики, позволяющие строить культуру доверия. Но для их проверки нужно было выйти из лаборатории.

Мы проводили эксперименты во множестве организаций: замеряли уровень окситоцина и гормонов стресса у сотрудников и сопоставляли эти данные с их производительностью и способностями к инновациям.

Я даже изучал выработку окситоцина у аборигенов Папуа — Новой Гвинеи, чтобы проверить, универсальна ли взаимосвязь между этим веществом и доверием (оказалось, что универсальна). В итоге мы создали инструмент для количественной оценки уровня доверия (он описан ниже).

С его помощью я исследовал несколько тысяч компаний и составил рекомендации для руководителей.

Как управлять доверием

В ходе экспериментов и опросов я выделил восемь приемов, помогающих повысить доверие в коллективе. Каждый из них дает измеримые результаты и поддается контролю.

1 — Отмечайте достижения. Нейробиологи выяснили, что признание заслуг значительно повышает доверие.

Важно, чтобы признание выражалось сразу, чтобы оно исходило от коллег, и было ощутимым, неожиданным, персональным и публичным. Публичное признание не только обладает большим эффектом, но и вдохновляет других.

К тому же в такой обстановке лучшие сотрудники могут делиться опытом и секретами успеха.

2 — Пробуждайте азарт. Когда вы ставите перед сотрудниками трудную, но выполнимую задачу, они переживают легкий стресс, ведущий к синтезу окситоцина и адренокортикотропина, которые повышают способность к фокусировке и выстраиванию связей.

Если нужно сообща достичь цели, такая мозговая активность помогает координировать усилия. Но это происходит лишь тогда, когда цель конкретна и достижима. Если цель туманна или нереалистична, люди сдаются, не начав работу.

А когда работа уже идет, следует регулярно оценивать ее, корректируя задачи, если они слишком просты или чрезмерно сложны.

Важность достижимости цели и поступательного движения к ней подчеркивает и профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле. Она изучила около 12 тыс. дневниковых записей сотрудников предприятий из разных отраслей и выяснила, что 76% из них считают самыми удачными дни, когда они продвигались к цели.

3 — Предоставьте свободу в выборе методов. Опытным специалистам стоит давать максимум свободы в выборе путей решения задач. Право принимать решения — сильный мотиватор. Опросы, проведенные в 2014 году Citigroup и LinkedIn, показали, что почти половина сотрудников предпочла бы свободу в выборе методов 20-процентному повышению зарплаты.

Самостоятельность также содействует инновациям, поскольку дает возможность каждому опробовать свой подход. Негативные последствия таких экспериментов можно сгладить при помощи процедур управления рисками. А итоговые отчеты по проектам помогут выявить и распространить удачные находки.

Лучшими новаторами часто становятся молодые и не самые опытные сотрудники, не скованные знанием общепринятых методов.

4 — Поощряйте самостоятельность. Если компания доверяет сотрудникам выбор проектов, люди могут сфокусироваться на том, что им интереснее. Пример — Morning Star Company, крупнейший производитель томатной продукции. Специалисты трудятся там многие годы, не желая менять работу. При этом у них нет даже конкретных должностей: при необходимости они сами организуют рабочие группы.

5 — Налаживайте информирование. Лишь 40% опрошенных работников заявили, что хорошо знают цели, стратегию и тактику компании. Слабая осведомленность о планах организации ведет к хроническому стрессу, который подавляет синтез окситоцина и снижает способность к командной работе.

Лекарство от этой беды — открытость. В организациях, сообщающих сотрудникам о своих планах, люди знают, куда движутся. Информирование должно вестись постоянно.

Проведенный в 2015 году в 195 странах опрос около 2,5 млн рабочих групп показал, что ежедневное общение руководителя с непосредственными подчиненными повышает вовлеченность.

6 — Целенаправленно выстраивайте отношения.

В одной лодке: 8 способов установить доверие в команде

Доверие в коллективе – не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет продемонстрировать успешность и эффективность.

Даже самые крутые профи, которые отлично решают свои задачи, не могут стать драйверами больших и новых прорывов, если в их команде нет прозрачности, открытости и, конечно же, доверия.

Такие условия формируют особое пространство сотрудничества, при котором даже споры/конфликты способствуют появлению новых идей и стимулов. И что самое важное – постепенно уходит страх ошибаться, поскольку опора произрастает из командной поддержки.

В идеале первоначальными «носителями» доверия в команде должны быть руководители разного звена – топ-менеджмент, тимлиды, сениоры. Когда лидер открыто дает своей команде кредит доверия, сотрудники становятся не только более самоорганизованными, но и мотивированными.
Как же установить внутрикомандное доверие?

1. Быть рядом, но не мешать

Это вопрос о микроменеджменте – долой тотальный контроль за сотрудниками. Больше доверия, меньше дотошного надзора. Убирая лишний контроль, вы не только становитесь терпимей, но и демонстрируете сотруднику открытость и свою уверенность в его профессионализме.

Учитесь делегировать.

Зачастую поручение задачи, которую ранее решал только руководитель, имеет поистине волшебный эффект – такой подход помогает сотруднику не только «обрастать» новыми навыками, но и формировать новые нейронные связи. Вместе с этим бонусом вы решаете вопрос мотивации человека, поощряя его энтузиазм и желание сделать больше, свернуть горы, чтобы оправдать возложенное доверие.

2. Культивировать здоровую демократию

Стиль управления командой может послужить как залогом развития доверия, так и поставить на нем крест. Авторитарный/примитивный подход, который сопровождается жестким контролем результатов, конечно же, не способен стимулировать доверительные отношения.

Другое дело – сбалансированный стиль «concern for people & concern for result» (когда все решения обсуждаются с командой и есть забота о мотивации людей) и командное руководство (когда каждый сотрудник вовлечен в создание общего результата и есть высокая доля внимания к потребностям сотрудников).

Именно в таких коллективах рождаются самые прорывные идеи и прогрессивные результаты. Достичь их по плечу тем руководителям, которые доверяют команде и оставляют за собой лишь право «сильного фундамента», на который можно опереться в критических ситуациях.

Например, дать возможность провести сложные переговоры самостоятельно с присутствующим руководителем, поручить вакансию более сложного уровня, подготовить аналитику нового рынка/продукта для высшего руководства… Словом, доверять задачи сложнее, в которых сотрудник раскроет свой потенциал и сформирует новый рабочий навык.

Читайте еще: Сторителлинг как важная составляющая бренда работодателя

3. Признавать ошибки и незнание чего-либо

Учите сотрудников не замалчивать ошибки. Своевременное признание оплошности помогает предотвратить возможный «коллапс» на уровне всего проекта. К тому же, это дисциплинирует всю команду решать проблему сообща.
В корне молчания, как правило, лежит страх.

На примере разных команд убедилась, что люди больше склонны отстаивать свою точку зрения (даже если она очевидно неправильная) не потому, что она кажется им истиной в последней инстанции, а исключительно из-за страха.

Кто-то боится признаться в том, что чего-то не знает; иной переживает, что некомпетентность откликнется осуждением окружающих…

Маска самозащиты от страха срабатывает и в случаях, когда сотрудник закрыт к новым знаниям и аргументирует необходимость любого обучения с позиции «мне это не нужно, я и так классный».

Новые решения, идеи возникают, когда партнеры в команде (особенно руководители) не боятся признать, что чего-то не знают.

Такое признание создает настоящее доверительное пространство, так как тимлид/руководитель демонстрирует не только веру в экспертность своей команды, но и готовность принимать/обсуждать ее идеи.

Подобная тактика вовсе не делает руководителя уязвимей или слабее в глазах сотрудников. Напротив, формирует более доверительную и открытую атмосферу, в которой рождаются новые решения, а сотрудники знают, что их слышат.

4. Расширять горизонт ответственности

Лучшая профилактика ошибок – привить сотруднику осознание ответственности за возможный промах. А еще лучше – обучать управлению рисками, чтобы сотрудник мог адекватно оценивать стоимость ошибки еще до ее возникновения.

Как это отражается на доверии? Сотрудники чувствуют больше значимости своего вклада и могут его померять на уровне всего отдела. Начинают принимать больше правильных решений и уменьшать процент срыва дедлайнов.

Личная эффективность сотрудника = результат всей команды.

5. Строить открытые коммуникации

Когда члены команды общаются честно, открыто и без утаивания информации, они культивируют атмосферу доверия.

Когда самые высокопоставленные лица в компании (президент, вице-президент, гендиректор) выходят к рядовым сотрудникам и принимают участие в совместных совещаниях, они подают замечательный пример доверительных взаимосвязей.

По некоторым HR-исследованиям, руководителю желательно посвящать коммуникации с сотрудниками 50% своего времени. В таком случае команда ощущает не только доверительные отношения, но и «сильную руку» своего наставника, принимающего важные решения.

Читайте еще: Нематериальная мотивация менеджеров по продажам: 8 эффективных инструментов

6. Давать второй шанс в работе

Бывает, доверил человеку проект, а он его «завалил». Как отреагируете? Многие попросту перестанут доверять такому сотруднику, и в следующий раз все возьмут на себя.

Спешим вешать ярлык «неудачник», забывая, что каждый из нас имеет право как на ошибку, так и на второй шанс.

Поэтому хорошенько проанализируйте, почему так случилось; поймите, что делать с этим дальше и… продолжайте делегировать задания, просто более простые, постепенно повышая уровень сложности.

7. Доверяй, но проверяй

Доверять нужно действия, а проверять результаты. Дайте команде возможность решать задачи комфортным и удобным для нее путем.

При этом развивайте в сотрудниках мышление многомерного пространства, при котором в зоне видимости – не только фронтовая часть задач/проблем, но и понимание рисков, которые прячутся за ней.

Проверяйте только самые важные контрольные точки, как промежуточный результат вложенных усилий, тем самым помогая команде сохранять ощущение реальности и достижимости глобальной цели.

8. Отбирать людей по ценностям

Формируйте не просто коллектив, а команду носителей нужных вам ценностей, включая доверие. Тогда на старте работы вы получаете потенциал, который можно трансформировать в навык. Вам не придется переучивать людей или менять их отношение к миру.

Вы изначально приглашаете к сотрудничеству открытых людей, которые знают цену ответственности за предоставленный им кредит доверия.

Людей, которые могут разделить ответственность за результаты всей команды, а не только свои – важно беречь и давать, чтобы усилить потенциал команды за счет потенциала каждого.

Анна Браславская, HR-manager Lucky Labs

Выстраивайте в команде доверие

Выстраивайте в команде доверие

Что заставляет членов команды верить друг другу?

Наличие проблем в работе команды может проявляться по-разному. Вот некоторые типичные симптомы.

1. Наличие несвязанных коалиций при дискуссиях в группе.

2. Члены группы открыто жалуются друг на друга и ищут друг у друга ошибки.

3. Воинственное поведение, прикрытое названием «адвокат дьявола».

4. Длительные дебаты по ничтожным вопросам или при принятии незначительных решений.

5. Обсуждение или изменение уже принятых группой решений.

Эти ежедневные разочарования очень скоро приведут к потере энергии — она будет расходоваться на подозрения, нерешенные вопросы, забытые обязательства, неясные соглашения, пропущенные сроки. И наоборот — все перечисленное приведет к упрекам, сплетням, обидам и разочарованиям.

Многие из перечисленных симптомов имеют одну общую причину: отсутствие доверия между членами команды.

Когда вокруг нас царит атмосфера доверия, мы чувствуем поддержку и ценим друг друга, даже если наши идеи принимаются не все и не всегда; в итоге мы готовы с головой нырнуть в общее дело и щедрее делиться с коллегами своим творчеством и талантом.

Если доверие отсутствует, люди открываются только тогда, когда чувствуют себя в безопасности, и поэтому могут сделать лишь весьма ограниченный вклад в работу группы. Лидер оказывается в положении дирижера, пытающегося исполнить симфонию при помощи оркестра, состоящего из инструментов, способных тянуть только одну ноту.

На самом деле всем хочется доверия, но его трудно определить и еще труднее измерить, и чаще всего эти вопросы не обсуждаются вслух.

Однако оно настолько важно для эффективной работы группы, что требует и времени, и внимания.

Как прокомментировал управляющий партнер одной фирмы: «Если у вас нет доверия, люди не будут работать сообща, не будут преданы делу и вообще не будут знать, где они находятся».

Важно понять, что неудача в построении доверительных отношений редко является результатом плохой этики или плохих намерений. Напротив, доверие часто разрушается просто из-за необдуманного поведения: забытое обещание поговорить, отсутствие помощи в важном для человека вопросе, фокусирование на своих собственных делах.

Поскольку профессионалы живут напряженной, загруженной жизнью, под дамокловым мечом приближающихся сроков окончания проектов, они слишком часто ведут себя так, что сами уменьшают доверие между собой.

Профессионалам можно доверять не меньше, чем любым другим людям, но они обычно более пренебрежительно относятся к построению доверия.

Инициативы по выстраиванию доверия

Большинство из нас доверяет людям из своего круга: семье, старым друзьям, — то есть тем, кто уже доказал нам в течение длительного времени, что мы можем на них полагаться. Наши коллеги не всегда входят в эту сферу. Мы часто не можем предсказать, как они будут действовать или реагировать в той или иной ситуации.

В качестве лидера группы вы можете помочь своим людям установить между собой определенный уровень доверия, если дадите им понять, как нужно себя вести. Конечно, это нельзя сделать «со следующего понедельника», но со временем можно добиться впечатляющих результатов.

Для начала вы можете попробовать следующее упражнение на одном из ближайших совещаний.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения.

Шаг 2. Разработайте линию личного поведения.

Шаг 1. Выявите элементы, из которых состоят доверительные отношения

Попросите ваших сотрудников закончить следующее предложение: «Я доверяю людям, когда…» Попросите их использовать только те слова, которые описывают конкретное поведение или действия. Скорее всего, они продолжат предложение примерно так:

Я доверяю людям, когда…

• — они постоянно информируют меня о тех вещах, которые могут затронуть меня лично, мою практику или отношения с моими клиентами;
• — они делятся своими взглядами или опытом и признают свои недостатки и ошибки;
• — они всегда выполняют то, что пообещали — мне или группе;
• — они прямо говорят мне, что не могут сделать то, о чем я их прошу;
• — они заранее предупреждают меня о том, что не могут сделать к сроку то, о чем мы договорились, чтобы я мог изменить свои ожидания или чтобы мы могли договориться по-другому;
• — они спрашивают о моем мнении, когда принимают решение, и потом либо следуют моему мнению, либо сообщают мне, что делают это не так;
• — если они не знают ответа на мой вопрос, они так и говорят, а не пытаются блефовать;
• — они дают мне знать, что не согласны с чем-то, но обязательно в уважительной форме и предлагая альтернативное решение;
• — они говорят мне в лицо, если я сделал или сказал что-то, что их расстроило, так, чтобы мы могли обсудить и решить это, — и мне не придется услышать все это от кого-то со стороны.

Вы можете заметить, что вопрос не был задан в форме «Я не доверяю людям, когда…

», поскольку кое-кому такая формулировка может служить поводом для неконструктивного «показывания пальцем» на присутствующих.

Наша же цель состоит в том, чтобы выявить поведение, направленное на построение доверия, не затрагивая негативных воспоминаний о том, как некоторые из нас вели себя в недавнем прошлом.

Помогите членам вашей группы понять, что степень доверия друг к другу зависит полностью от них самих: от того, выполняют ли они свои обещания, учитывают ли пожелания коллег, общаются ли друг с другом прямо, быстро ли отвечают на запросы друг друга — даже если не очень хорошо знакомы. Им также надо понять, как группа может выиграть от их готовности к взаимопомощи.

Шаг 2: Разработайте линию личного поведения

После того как вы выявили элементы, присущие доверительным отношениям, ваш следующий шаг — это мозговой штурм, на котором вы должны установить конкретные правила поведения, способствующие построению доверия, и способы предотвращения действий, разрушающих его. Помогите людям понять, что доверие зарабатывается иногда годами, а вот разрушается порой за секунды. Доверие иногда делает нас уязвимыми и заставляет принимать на себя риски, отдавая в чужие руки контроль за ситуацией.

Но работа лидера группы состоит не в том, чтобы устанавливать и силовыми методами проводить в жизнь правила построения доверия. Лидер сам должен стать образцом такого поведения. Этот второй шаг помогает всем понять, чего надо ожидать друг от друга и как себя вести, чтобы добиться доверия.

Элементы доверия

Сейчас мы рассмотрим некоторые из элементов доверия.

1. Участие.

2. Выполнение обещаний.

3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать.

4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета.

5. Конструктивное несогласие.

Что вы можете сделать, чтобы они появились в вашей команде?

1. Участие

Попробуйте провести такое упражнение. Дайте каждому члену группы по листу бумаги. Попросите их перечислить на одной стороне листа:

1. — свое особое качество, талант или навык;
2. — уникальный опыт или достижение, о которых члены группы могут не знать;
3. — личный недостаток, который хотелось бы исправить.
4. (Все это не обязательно должно быть связано с профессией.)

Когда все закончат, соберите листы, перемешайте и раздайте снова участникам группы — по одному листу каждому. Попросите их по очереди зачитывать те листы, которые к ним попали, а членов группы — определять авторов.

Ценность этого упражнения состоит в том, чтобы помочь членам команды лучше изучить друг друга. Доверие часто ведет за собой риск раскрытия какой-то личной информации — как положительной, так и не очень. Но, принимая такие риски, мы передвигаемся на более глубокие уровни доверия. Доверие должно быть заработано.

Доверие — это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду.

Но, используя этот клей, нельзя избежать и потенциально неприятных ситуаций — например, когда нужно признаться, что вам что-то не удалось или вы ошиблись.

Как же выработать линию поведения, направленную на построение доверия, которая помогла бы справиться с подобными ситуациями без того, чтобы кому-то пришлось носить клеймо позора?

Один из способов снизить степень уязвимости состоит в том, чтобы открыто признавать ценность ошибки как возможности для обучения.

Лучшие группы, с которыми нам довелось работать, действуют на основании философии «успех — это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной».

Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет — как и желание группы вводить инновации и изменения.

2. Выполнение обещаний

Если люди договариваются что-то сделать, они, естественно, спрашивают себя: «Могу ли я на самом деле сделать это, и сделать вовремя?» И если вам что-то обещают, вы скорее всего подумаете: «Получу ли я это на самом деле?» Это разумно. Это заставляет нас самих задуматься, прежде чем взять на себя какие-то обязательства.

Но вот что совсем неразумно — так это отвечать «да», не имея намерения или желания выполнить обещанное.

Невыполнение обещания может произойти по ряду причин:

— забывчивость («Я не уверен, что говорил именно это…»);

— неудобство («Я не думал, что это займет столько времени…»);

— препятствия («Вы не представляете, сколько проектов мне пришлось выполнить за этот месяц…»);

— изменение мнения («Я еще раз подумал об этом и теперь не уверен, что нам надо делать именно это…»).

Реакции других членов группы могут лежать в диапазоне от раздражения, что им придется заново рассматривать уже обсужденный вопрос, до страшного гнева. Кроме того, это деморализует всех членов группы и накладывает отпечаток на все будущие обещания («Если он не сделал это вовремя, почему я должен делать вовремя?»).

Невыполненные обещания отнимают энергию вашей команды. К тем, кто не выполняет обещаний, начинают относиться с меньшим доверием. Если группа смотрит на подобные вещи сквозь пальцы, люди вообще перестают верить друг другу.

Многие проблемы с обещаниями возникают уже в тот момент, когда их дают. Как с этим бороться?

• Предотвращение забывчивости
• Пусть кто-то из сотрудников (по очереди) документирует все обязательства и распространяет их список среди всех членов группы в течение нескольких часов.
• Предотвращение неудобств, связанных с обещаниями

Установите пошаговый порядок выполнения проектов. Лучше выполнять проекты небольшими частями, проверяя каждый раз ход их выполнения, чем рисковать массой времени безо всякого результата.

Борьба с препятствиями

В жизни занятых людей всегда бывают моменты, когда что-то срочное вклинивается в самые продуманные планы. Постройте работу так, чтобы у каждого человека, взявшего на себя обязательства, был заместитель, который мог бы подстраховать его в случае непредвиденных обстоятельств.

Борьба с изменением мнения

Изменение мнения обычно происходит, когда человеку навязывают проект помимо его желания. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы члены группы брали на себя обязательства только добровольно.

Вспомните, сколько раз мы присутствовали на совещаниях, на которых кто-нибудь говорил: «Это отличный проект для Бетти. Давайте назначим ее.

Это отучит ее не ходить на наши совещания!» Этот внешне безобидный жест приведет не только к тому, что Бетти потеряет всякое доверие к группе, но и даст ей полное право этот проект не выполнять.

3. Информирование о том, что вы не можете что-то сделать

Представьте себе такой сценарий: вы сидите в своем офисе, а к вам в дверь заглядывает Джонатан. Пользуясь моментом, вы просите его: «Джонатан, если у тебя будет время сегодня, попробуй найти отчет, о котором мы говорили».

Джонатан молча исчезает. Вот теперь все и начинается. Вы начинаете волноваться: он меня вообще услышал? Он пошел за отчетом? Когда я могу рассчитывать на получение отчета? Может быть, он обиделся, что я вот так сразу попросил его? Он помнит, сколько одолжений сделал ему я?

То, что Джонатан ничего вам не ответил, оставляет вас с сильнейшим чувством сомнения. Сомнения в том, что он вас слышал, сомнения в том, не обиделся ли он на просьбу об одолжении, сомнения в том, что он вообще что-то сделает для того, чтобы вам помочь… Но сомнение отнюдь не способствует выстраиванию доверительных отношений.

Если бы Джонатан хотя бы сказал: «Я сделаю все, что смогу», это убедило бы вас в том, что он вас услышал и хочет помочь. Но и в этом случае осталось бы место для сомнения, поскольку вы не договорились точно о том, что должно быть сделано. То есть ваши коммуникации тоже еще не достигли требуемого уровня.

Джонатан мог бы сказать: «Я принесу тебе отчет». Но через какое-то время вы бы начали думать: «Когда же?» Из этого примера легко увидеть, что отсутствие подтверждения всех аспектов договоренностей порождает неопределенность, нерешительность, сомнения, растрату времени и энергии, обиды и потерю доверия.

Само подтверждение договоренностей требует, чтобы ваше общение было кристально ясным и чтобы вы добивались точных сведений о том, что должно быть сделано, кем, в какое время. Вы не должны ничего отдавать на волю случая.

Когда группа соглашается принять такой способ общения, все ее члены должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель — стопроцентное подтверждение всех договоренностей, больших и малых.

4. Поддерживание связи с советчиком после того, как вы попросили у него совета

Одна из ваших сотрудниц входит к вам и задает вопрос по поводу заметки для новостей группы. Поскольку тема лежит в сфере вашей компетентности, ваше мнение очень ценно.

Вы обсуждаете возможные варианты и предлагаете подготовить небольшой обзор новых веяний в вашей области. Затем набрасываете проект на одной странице и передаете ей.

Через неделю новости вашей группы публикуются, но в них нет никаких следов вашего обзора.

В этот же день вы сталкиваетесь со своей коллегой в коридоре и непринужденно спрашиваете, получала ли она ваш документ. Она говорит, что получала, но после обсуждения с другими сотрудниками решила отложить публикацию, так как этот вопрос сейчас обсуждается в регулирующих органах и надо дождаться их решений.

Вы остаетесь в тяжких размышлениях: с кем же она поговорила и кто может иметь большее влияние в этом вопросе? И почему вам ничего не сказали заранее, до выхода новостей?

Нет никакой возможности построить доверительные отношения с людьми, если их поведение не основано на честности, если они необъективны или несправедливы. Выясните: верят ли ваши сотрудники, что с ними обходятся справедливо, или кто-то из них чувствует себя исключенным из процесса принятия решений?

5. Конструктивное несогласие

Одна из самых распространенных реакций в ходе дискуссии или совещания на чью-нибудь идею — комментарий: «Это хороший подход, но…»

Профессионалы живут и работают среди высокоинтеллектуальных людей. Их раздражает снисходительный тон, особенно когда замечание кончается словом «но», выражающим несогласие с предшествующим утверждением. Однако мы продолжаем говорить в таком тоне, раз за разом!

Члены группы должны выработать правила для этого случая. Допустимо ли бросать вызов коллегам на совещании группы? Принимая во внимание, что уважающие себя люди вовсе не должны соглашаться со всем подряд, как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу?

Многие группы разработали довольно простые процедуры для таких ситуаций. Отметим особо, что важны не процедуры сами по себе, а обсуждения, в ходе которых они вырабатывались.

Вот несколько примеров.

1. Вы должны всеми способами избегать произнесения слова «но», реагируя на речь коллег. Использование этого слова в ходе групповых дискуссий облагается штрафом.

2. Если вы не согласны с идеей вашего коллеги, вы не имеете права предложить противоположную точку зрения до тех пор, пока не повторите начальную идею еще раз и не предложите хотя бы один аргумент в ее поддержку.