Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group

Cооснователь и генеральный директор KupiVIP Group белорус Владимир Холязников рассказал на форуме «Бизнес Будущего» в Минске, как компания смогла найти возможности в проблемной ситуации и воспользоваться ими для развития бизнеса.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Дарья Бурякина, probusiness.by

Как все начиналось

– Моя история началась, когда я заработал первый капитал на первых курсах университета. Тогда мы поняли, что рынок в Беларуси совершенно пустой, как и в России. И организовали первую торговую компанию. Она занималась практически всем. Мы «шабашили», проще говоря, торговали продуктами питания.

У нас также была оптовая торговля автомобилями. Автовозами мы возили машины сюда, вывозили их в Россию и так далее. Тогда стало понятно, что к результату всегда приводят только набор действий и энергия, которую ты готов потратить. Если прикладываешь достаточное количество усилий, то результат приходит.

Это вопрос времени и того, правильные ли усилия прикладываются.

Наша компания KupiVIP была основана в 2008 году, примерно за 6 недель до глобального финансового кризиса. В первой половине года была эйфория, очень бурное развитие во всех отраслях. В нашей также происходили большие изменения. Ритейлеры одежды, обуви в России строили магазины, универмаги, закупали товар в невероятных количествах и открывали сотни магазинов…

В один день все это остановилось.

Перед этим мы уже зарегистрировали компанию (не знали что все остановится) и потихоньку начали всем рассказывать, что собираемся продавать одежду и обувь через Интернет. Соответственно, все эти офлайн-ритейлеры смотрели на нас как на полных идиотов.

Был случай, когда мне сказали: «Володя, у вас высшее образование, вы ездили за границу, знаете иностранный язык… Приходите лучше к нам работать, не тратьте время на эту ерунду. Я в этом бизнесе 25 лет и знаю, что у вас ничего не получится».

Потом произошел обвал Lehman Brothers. Рынок «выключило», люди перестали покупать.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip groupФото с сайта mobile.nytimes.com

Мы подумали: это проблема или преимущество?

Вообще, одна из основополагающих идей, которая заложена в нашей корпоративной культуре – искать возможности в том, что происходит. В любой проблемной ситуации можно ее найти, если просто себя спросить: есть ли в этом возможность и какая?Тогда оказалось, что преимуществ от кризиса было намного больше, чем проблем:

  • Абсолютно все склады в России были переполнены товаром, который было некуда девать
  • Интернет продолжал активно расти

С первых дней у нас не было сомнений, что бизнес-модель работает.

Мы запустили сайт и уже через час получили первый органический заказ. Базовая контекстная реклама сразу обеспечила высокую конверсию.

Возможность 1. Привлечение инвестиций

В 2009 году, несмотря на то, что пошел рост, мы поняли, что не хотим строить большой бизнес (особенно в ритейле) за собственные деньги – потому что в середине года мы практически обанкротились. Свои деньги закончились – мы начали привлекать инвесторов.

Первый раунд инвестиций удалось провести достаточно быстро, несмотря на кризис.

Когда первый фонд увидел наш результат, то нам просто пожали руку и сказали: «Вот вам $2 миллиона, работайте, а договор сделаем как-нибудь потом». Звучит абсурдно, но это было именно так. Инвестиции мы привлекали достаточно активно. За все время у нас было четыре раунда.  

Совокупно за все время существования компании нам удалось «поднять» около $140 млн, с учетом вторичных транзакций, когда часть акционерного капитала менялась, один акционер продавал ее другому и т.д. Из них порядка $100 млн были инвестированы в инфраструктуру, маркетинг, команду, общее развитие.

Дело в том, что модель, по которой мы работаем, очень капиталоемкая. Она требует больших инфраструктурных инвестиций. И в этом тоже есть возможность – потому что не так просто войти в рынок и построить большую конкурирующую компанию.

Нужно наладить доставку, складские операционные мощности, построить data-центры, call-центры.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Дарья Бурякина, probusiness.by

За все время мы пробовали разные концепции поиска инвестиций. Ходили и к русским инвесторам. Один из таких бизнес-ангелов однажды поставил компанию в очень тяжелую ситуацию. И мы поняли, что хотим сотрудничать с международными фондами. Это была правильная стратегия. Мы поняли разницу между фондами класса А и теми, что классом ниже.

«А» – долгосрочные инвесторы, несмотря на то, что они инвестируют венчурный капитал. Они хотят построить красивую и интересную историю бизнеса.

У них совершенно другие задачи по сравнению с более спекулятивно настроенными бизнес-ангелами. Они помогали нам выстроить корпоративную культуру, которая необходима для прозрачного, открытого управления.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Алексей Пискун, probusiness.by

Фонды очень активно продолжают поддерживать нашу компанию, в том числе и экспертизой. Одно из самых интересных предложений больших фондов: объединять многие компании, стартапы на тематических мероприятиях.

Мы ездим в Америку, Европу, на такие встречи приезжают тысячи директоров. Это позволяет обмениваться опытом. В некоторых фондах есть excellence centers (центры обмена опытом и экспертиз, которые работают на постоянной основе).

Мы можем приехать туда, и, например, работать с другими генеральными директорами в группах по определенной теме.

Возможность 2. Падение рынка рекламы

Второе большое событие после привлечения инвестиций, которое произошло в 2009 году и «потащило» нас наверх – падение рынка рекламы. Мы это поняли лучше, чем все остальные.

Интернет-реклама занимала очень малую долю медиарынка. Мы пошли к крупным рекламодателям и сказали: «Ребята, у нас появилось $1,5 млн, кто их хочет?».

И оказалось, что их хотят все, потому что никто больше такие суммы не тратил.

И мы первые в России смогли договориться на перфоманс-сделку с одной из топ-3 площадок. Мы получали в день 100 млн показов баннеров на ключевых порталах, но платили только за результат. То есть, мы получали трафик, покупателей и платили только процент от оборота.

В 2009 году такого явления на рынке еще не было. Это позволило нам дать гарантию по бюджету, но платили только за результат. 

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Алексей Пискун, probusiness.by

Бизнес-модель

Мы online fashion outlet. Канал, который с одной стороны позволяет ритейлерам и производителям товара избавляться от складских остатков. С другой стороны, мы продаем товары средней ценовой марки, премиальные и люксовые товары с большими скидками на краткосрочных ежедневных акциях.

Преимущества нашей бизнес-модели:

1. «Закупочная» инфраструктура – наша ключевая компетенция. Она заключается в том, чтобы построить сильные отношения с производителями, правообладателями известных брендов. Мы присутствуем на основных fashion-рынках мира: Италии, Германии, Франции, Москве. С прошлого года начали развитие в Азии. Это позволяет быть ближе к производителям.

2. Ценовое преимущество.Мы предлагаем нашим клиентам покупать товары напрямую от производителей. 70% товара находится у бренда, мы выполняем доставку с фабрики. Это иногда занимает немного больше времени, но позволяет предложить очень выгодные цены и очень широкий выбор товаров.

Немного об инфраструктуре:

  • Центральный офис находится в Москве. Занимает небольшую площадь – около 4 000 м2. Все технические функции выведены в региональные подразделения. Это сделано для экономии и простоты работы.
  • Центральный распределительный центр находится в 80 км от Москвы в здании класса А. Площадь 20 000 м2. В нем выполняются все основные операции по формированию заказов, контролю качества, обработке возврата. На складе мы храним порядка 60 000 единиц.
  • Европейский распределительный центр находится в Берлине (в Германии работает закупочный хаб и логистическое подразделение), азиатский центр – в Гонконге.

Мы построили одну из самых крупных служб интернет-доставки в России.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Дарья Бурякина, probusiness.by

На нас работает около 180 курьеров. Они покрывают Московскую и Ленинградскую области.

  • Мы отправляем 15 тысяч посылок ежедневно в три страны: Россия, Беларусь, Казахстан. В среднем в каждой из них 3 вещи. То есть 45 тыс. единиц товара мы подбираем и отправляем каждый день. Каждая посылка – отдельная транзакция клиентам-физлицам. Наша логистическая служба должна отследить их путь, когда они будут доставлены клиенту или вернуться назад. Знать, не потерялась ли посылка, не обворовали ли клиента и т.д.
  • 15-20% посылок возвращается на склад. Мы должны их принять, проверить на качество, вернуть на полки.

В компании 1000 штатных сотрудников и еще около 500 человек сезонные и внештатные. В сall-центре, например, работает 350 человек (из них около 120 операторов – «на дому»).

Результаты

Когда мы основали компанию, рынок online fashion в России был примерно около $0,5 млрд. Буквально за 7 лет рынок вырос в 10 раз – сейчас он составляет примерно $5 млрд. Это обеспечило большой органический рост бизнеса.

Сегодня рынок в России продолжает расти. В прошлом году, по текущим курсам, на рынке интернет-торговли было около $17 млрд. Из них около 43% занимала одежда.

В Беларуси ситуация другая. Рынок интернет-торговли меньше и потребительское поведение другое. Возможность монетизации другая. Но тем не менее, это также достаточно интересный рынок с оборотом около $0,5 млрд. Мы уже не называем себя стартапом, считаем себя зрелым бизнесом – несмотря на то, что продолжаем расти более чем на 50% в год.

  • В прошлом году холдинг вышел на рынки Беларуси и Казахстана (сейчас этот рынок занимает 12% от нашего оборота)
  • В 2014 мы вышли на точку безубыточности
  • В этом году являемся полностью прибыльным бизнесом
  • Входим в топ-20 интернет-компаний России по рейтингу Forbes

По моему убеждению, бизнес, которым мы занимаемся – один из самых сложных. Чтобы создать инновационный продукт, его, как минимум, нужно придумать. Иногда это приходит в голову, иногда нет. Ритейл проще.Ты покупаешь – и продаешь. Но при этом тебе надо создать инфраструктуру, которая может обслуживать большой объем. 

Эйфория стартапа есть первые 3-4 года, а потом ты должен становиться серьезным ритейлером.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Алексей Пискун, probusiness.by

Также мы продаем ИТ-инфраструктуру, которую построили, другим компаниям в сегменте e-commerce. Они могут создавать интернет-магазины на нашей профессиональной платформе. Сейчас на обслуживании 15 онлайн-магазинов. В этом году запустим еще около 8 – для крупных транснациональных fashion-компаний.

Читайте также:  Какие зарплаты в регионах Беларуси, России и Украины: интерактивная карта

В этом году мы начали первые эксперименты с открытием офлайн-розницы. Интернет растет, он большой и интересный, но по-прежнему 95% покупок происходит в офлайн-рознице. Мы открыли первый магазин дисконт-формата (товары по интернет-ценам) площадью 500 м2 в среднем по размеру торговом центре Москвы. Парадокс в том, что он работает очень хорошо, несмотря на кризис. 

Тренды в ритейле

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group Алексей Пискун, probusiness.by

В начале 2016 года мы выйдем в Украину и уже начинаем партнерство с балтийскими странами. В следующем году хотим покрыть доставкой еще три больших города России.

Формат офлайн-торговли очень хороший, мы будем его развивать. В розничных магазинах будут пункты выдачи, возможность примерки. 

Наша глобальная стратегия в ближайшие годы не изменится – мы будем следовать за потребителем и ориентироваться на тренды:

  • Мультиканальность. Мы верим, что люди гибкие, и что они хотят совершать покупку там, где находятся. Они хотят делать это просто и удобно. Мы верим, что люди будут покупать вещи в нескольких каналах, которые будут дополнять, а не убивать друг друга. Такие бизнесы будут лидерами рынка через 10 лет. 
  • Мультиэкранность – доля мобильных и планшетных устройств, которые участвуют в совершении покупки, в нашей компании уже сейчас составляет 40%. Я думаю, ко второй половине следующего года мы будем совершать больше покупок через мобильные устройства, чем делаем это сейчас через обычные компьютеры.

О возможности ipo

В ближайшие два года мы не нуждаемся в привлечении новых инвестиций. У нас нет потребности становиться публичной компанией и выходить на IPO. Но есть определенное преимущество в IPO в том, что твою оценку определяет рынок, а не ты сам. Это более справедливая оценка.

Поэтому мы будем анализировать макроэкономические показатели и смотреть на тех, кто успешно совершил этот шаг. IPO – это в какой-то степени лотерея возможностей. Если мы решимся на нее, то не ранее, чем в 2018-2019.

Олег Минаев, KupiVIP: «В кризис мы ловили момент, чтобы быстрее накопить ресурс, пока офлайн-торговля стоит»

Компания KupiVIP весной этого года отметила свое 12-летие и вышла на новый для себя рынок – FMCG-маркетплейсов. Генеральный директор Олег Минаев рассказал о ключевых эпизодах развития площадки, новых направлениях и схемах работы с поставщиками, а также о том, из чего складывается ДНК бренда KupiVIP.

Как использовать возможности, которые появляются в кризис – история kupivip group

– Компания KupiVIP образовалась в 2008 году, когда проникновение интернета в России составляло примерно 20–25%, тем не менее здесь уже работали Ozon и Wildberries. Что нового принесла модель KupiVIP на российский рынок?

–  В то время KupiVIP был единственным маркетплейсом на российском рынке, работающим по уникальной модели zero inventory management.

Платформа была витриной – товар не закупался, а держался у продавцов, выставлялась только картинка, поставщик блокировал товар на три дня (модель block stock), KupiVIP собирал заказы, направлял их поставщику, и поставщик своими силами доставлял товар. Тогда мы не имели своего склада и собственной службы доставки.

У KupiVIP сразу было уникальное позиционирование. Во-первых, это аутлет люксовых брендов, во-вторых – закрытый клуб, куда нельзя было попасть, просто перейдя по ссылке.

Нужно было зарегистрироваться, пройти модерацию, после чего получить код члена клуба, по которому уже открывался вход в привилегированную тусовку. По такой системе сейчас работают очень многие компании в Европе.

Все это делалось для того, чтобы бренды не боялись реализовывать товар через интернет-витрину и чтобы цена не всплывала на сайте.

Потому что, если цена всплывает на сайте, клиент начинает думать, зачем покупать новую коллекцию, если можно купить классику из старых коллекций со скидкой 60%.

Тогда не было таких клиентских требований, к которым привыкли сейчас, – доставка на следующий день, бесплатная доставка. И в принципе был дефицит товара, поэтому модель block stock хорошо работала. Сейчас дефицит исчез, и эта модель, на мой взгляд, изжила себя.

– Насколько сильно вырос e-commerce с 2008 года?

– Тогда доля электронной коммерции была ничтожной, и хотя сейчас все сильно меняется,
электронная коммерция
в России все равно отстает от европейской. Например, в Англии через интернет закупается более 20%, в Германии – в районе 20%, у нас до коронакризиса было около 6%, хотя Москва была, наверное, на уровне среднеевропейской страны, возможно, Польши.  

– Известно, что основатель компании Оскар Хартманн часто выступал на многочисленных конференциях, семинарах и рассказывал о модели и опыте KupiVIP. Это миссия компании – вкладываться в развитие рынка?

– Оскар Хартманн сам по себе харизматичный человек, при этом олицетворяет идею KupiVIP: если идея успешная, почему бы ему об этом не рассказывать? Личность имеет большое значение, ведь акции Tesla сейчас растут не потому, что это прекрасный автомобиль, а потому что Илон Маск запустил ракету.

Кроме того, мы как западная компания, имеющая западных инвесторов, ежегодно проходим аудиты международных компаний, и нам нечего скрывать. Кто о себе не пишет, у того есть, что скрывать, как мне кажется.

– Из чего, по вашим оценкам, складывается ДНК компании KupiVIP?

Олег Минаев, KupiVIP: «В кризис мы ловили момент, чтобы быстрее накопить ресурс, пока офлайн-торговля стоит»

Компания KupiVIP весной этого года отметила свое 12-летие и вышла на новый для себя рынок – FMCG-маркетплейсов. Генеральный директор Олег Минаев рассказал о ключевых эпизодах развития площадки, новых направлениях и схемах работы с поставщиками, а также о том, из чего складывается ДНК бренда KupiVIP.

– Компания KupiVIP образовалась в 2008 году, когда проникновение интернета в России составляло примерно 20–25%, тем не менее здесь уже работали Ozon и Wildberries. Что нового принесла модель KupiVIP на российский рынок?

–  В то время KupiVIP был единственным маркетплейсом на российском рынке, работающим по уникальной модели zero inventory management.

Платформа была витриной – товар не закупался, а держался у продавцов, выставлялась только картинка, поставщик блокировал товар на три дня (модель block stock), KupiVIP собирал заказы, направлял их поставщику, и поставщик своими силами доставлял товар. Тогда мы не имели своего склада и собственной службы доставки.

У KupiVIP сразу было уникальное позиционирование. Во-первых, это аутлет люксовых брендов, во-вторых – закрытый клуб, куда нельзя было попасть, просто перейдя по ссылке.

Нужно было зарегистрироваться, пройти модерацию, после чего получить код члена клуба, по которому уже открывался вход в привилегированную тусовку.

По такой системе сейчас работают очень многие компании в Европе. Все это делалось для того, чтобы бренды не боялись реализовывать товар через интернет-витрину и чтобы цена не всплывала на сайте.

Потому что, если цена всплывает на сайте, клиент начинает думать, зачем покупать новую коллекцию, если можно купить классику из старых коллекций со скидкой 60%.

Тогда не было таких клиентских требований, к которым привыкли сейчас, – доставка на следующий день, бесплатная доставка. И в принципе был дефицит товара, поэтому модель block stock хорошо работала. Сейчас дефицит исчез, и эта модель, на мой взгляд, изжила себя.

– Насколько сильно вырос e-commerce с 2008 года?

– Тогда доля электронной коммерции была ничтожной, и хотя сейчас все сильно меняется, электронная коммерция в России все равно отстает от европейской. Например, в Англии через интернет закупается более 20%, в Германии – в районе 20%, у нас до коронакризиса было около 6%, хотя Москва была, наверное, на уровне среднеевропейской страны, возможно, Польши.  

– Известно, что основатель компании Оскар Хартманн часто выступал на многочисленных конференциях, семинарах и рассказывал о модели и опыте KupiVIP. Это миссия компании – вкладываться в развитие рынка?

– Оскар Хартманн сам по себе харизматичный человек, при этом олицетворяет идею KupiVIP: если идея успешная, почему бы ему об этом не рассказывать? Личность имеет большое значение, ведь акции Tesla сейчас растут не потому, что это прекрасный автомобиль, а потому что Илон Маск запустил ракету.

Кроме того, мы как западная компания, имеющая западных инвесторов, ежегодно проходим аудиты международных компаний, и нам нечего скрывать. Кто о себе не пишет, у того есть, что скрывать, как мне кажется.

– Из чего, по вашим оценкам, складывается ДНК компании KupiVIP?

«Самый быстрый способ создать ценность — это перенос бизнес-модели» | Технологии

Оскар Хартманн: Я жил в разных странах и городах, я переезжал 36-40 раз из одной точки мира в другую.

Когда пришло время выбирать, где остановиться, я подумал, что Москва — это тот город, в котором я чувствовал себя самым счастливым. К тому же у меня жена русская, мы познакомились, когда я по обмену учился в России. Так я и решил жить в Москве.

Только после приезда сюда я начал думать, чем же здесь заняться. Это очень важно, потому что многие приезжают ради бизнеса.

Тебе 30 лет. К этому возрасту многие люди только пытаются представить себе, куда они хотят двигаться. У тебя уже богатая биография, как с точки зрения географических перемещений, так и с точки зрения бизнеса.

— По-моему, это нормально. В 17 лет я уехал из Германии в Америку. Это был ключевой эпизод моей жизни. Я понял, что в Германии отсутствуют многие вещи, которые пользуются бешеной популярностью в Америке. Могу привести пример. Когда я жил в Америке, был бум бодибилдинга.

Все занимались бодибилдингом, и все пользовались сайтом bodybuilding.com. Там, где я жил, не было спортивных добавок, а по интернету их можно было заказать. Когда я вернулся в Германию, этого ресурса, который я использовал в Америке, не было.

Я спрашивал: «Почему то, что создает очень много ценности в одном месте, отсутствует в другом?» Тогда я принял решение создать копию бизнес-модели bodybuilding.com. Я запустил первый интернет-магазин в 2001 году — интернет-магазин спортивных добавок. Занимался этим в течение трех лет параллельно с обучением.

Потом основал еще одну компанию, в которой мы делали компьютерные системы для мелких предприятий, устанавливали компьютеры, соединяли их в сети, создавали базовые решения.

Читайте также:  Как кризис заставляет бизнес активнее выходить в е-commerce

Я очень рано начал зарабатывать деньги сам, с 12 лет. До моего отъезда в Америку я работал курьером, потом создал две компании. Таким образом, я очень рано получил первый опыт, который мне помог, когда я поступил в университет и начал заниматься экономикой.

Я понял, что все, что я делал прежде, я делал неправильно. Нужно делать большой бизнес, а не маленькие инструменты для зарабатывания денег. После окончания университета моей мечтой стало построение настоящего большого бизнеса, где я буду делать все правильно, все, как надо.

Я не хотел заниматься чем-либо другим, только этим.

Построить крупную компанию хотят многие, но удается это единицам. Те компании, которые были построены тобой в 19 лет, какого были размера?

— Они были крошечными. В одной компании мой партнер выкупил мою долю, когда я уехал, а другая компания просто прекратила деятельность. Когда я там работал, у меня было от 50 до 100 заказов в день.

Возвратимся к началу. Ключевым моментом для тебя было пробуждение предпринимательского сознания?

— Да. Я сразу скажу, что еще в университете принял жесткое решение, что буду работать только на себя. Я хотел создать собственную компанию. Это решение для меня было фундаментальным, я исключал все остальные варианты.

Я не интересовался другими возможностями строить свою карьеру, зарабатывать деньги. The Boston Consulting Group нужна была только для того, чтобы найти правильную идею. Я был в поиске той идеи, которая сможет меня зажечь.

Эту идею я искал в течение года.

И в итоге появился KupiVIP?

— KupiVIP был ответом на все вопросы, которые я себе задавал. Я хотел работать в России, я любил русских людей, русских потребителей, хотел создать consumer company, где мой успех будет зависеть только от моей способности удовлетворить клиентский спрос. Интернет — очень чистая сфера в этом смысле.

Я не хотел делать бизнес-модель с нуля, я хотел сделать бизнес-модель, которая уже работает как минимум в трех странах мира. Я верю, что business transfer — самое быстрое создание ценности.

Если я хочу создать большую ценность, самый быстрый способ — перенести модель, которая создает ценность в другом месте.

Я так поступил, когда приехал из Америки в Германию. Я хотел сделать то же самое еще раз, но в большем масштабе. Я искал модель, которая отличается с точки зрения позиционирования от того, что было на рынке.

Я смотрел на такие компании, как Zara, которая говорит, что ты можешь выглядеть как супермодель с подиума с твоим бюджетом, потому что мы копируем все, что они делают, и делаем это намного дешевле.

Весь бизнес в Германии работает над тем, что поднимает потребителя вверх, дает ему больше за его бюджет и дает лучшее за меньшие деньги. В России было очень мало компаний, которые имели такое позиционирование.

Когда я приехал в 2007 году, я был в шоке от того, насколько плохо строятся коммуникации компаний в сторону клиента. Все говорят, что ты получишь то, за что заплатил. Заплатил много — получишь хорошее, заплатил мало — получишь плохое. Я хотел построить компанию, которая поднимает потребителя вверх.

Я могу рассказать еще о 10 вещах, о которых я знал до того, как увидел модель клубных распродаж. У меня уже был список идей, которые я хотел делать. Это был интернет-магазин обуви, потому что он работал в Америке и Германии, это были такие компании, как Vistaprint, Booking.com и др. Это были миллиардные компании, которых в России еще не было.

Когда я увидел модель клубных продаж, то почувствовал мощную энергию. Эта идея соответствовала всему, что я хотел. Я в нее очень сильно поверил!

Что нужно, чтобы построить большой холдинг?

Как использовать возможности в кризис: история покупки SMM-сервиса Instaredactor — Соцсети на vc.ru

Привет. Сегодня расскажу историю сделки SMM-сервиса Instaredactor. Да, весь прошлый год был сплошным разочарованием для бизнеса. Но в этой суматохе, суете и страхе можно было увидеть не только конец света, но и новые горизонты. История о том, как купить бизнес тогда, когда все продают.

Instaredactor.com

Скажу сразу, я в этой истории, как сторонний наблюдатель, летописец. Я узнал эту историю от партнера, с которым работал по другим проектам. Будут детали, подробности и IT в России, который мы любим и так мало знаем. Пусть этот рассказ послужит источником вдохновения для всех упавших духом в прошедший вирусный кризис.

Идея купить новый бизнес в такое смутное время не была спонтанной. Мистер В. не сидел под деревом, чтобы шибануло яблоком — как было у Ньютона. Не видел ничего во сне, как Менделеев. И тем более не изводил себя недостатком сна, чтобы что-то придумать — как новатор Дали.

Но так как у него на тот момент (к лету 2020-го) уже был другой бизнес, приносящий доход — решиться было проще. К тому же проект, который работал (сервис создания иллюстраций для социальных сетей) — и так был тесно связан с Instagram.

Началось с того, что у пользователей сервиса появился определенный запрос, как бы так сразу подготовленную картинку публиковать в Instagram. Данного функционала не было. Искали варианты.

Интеграция с другими сервисами была хорошей идеей, но до реализации так и не дошло. Как раз летом супруге мистера В. попалось объявление о продаже сервиса автопостинга для Instagram. Это было знамение.

Как и где проводили сделку?

Всеми формальностями занималась брокерская компания по продаже IT-активов. Поэтому организационные вопросы решались быстро и легко. С момента находки до заключения сделки — прошло чуть больше недели.

Схема тут следующая. Мистер В. подписал договор о неразглашении. После чего брокер предоставил финансовые показатели и технические возможности сервиса. Он все посмотрел, оценил риски. Все понравилось.

После чего была организована онлайн-встреча с продавцом (все телодвижения происходили онлайн). Партнеры договорились о цене, условиях и порядке передачи активов. И также онлайн все было передано и оформлено через брокера. В принципе, с этим все. Но дьявол, как говорится, в деталях.

Единственное, в чем у мистера В. были сомнения — оценка рисков. Насколько он правильно рассчитал показатели и сможет ли вывести проект на новый уровень. К тому же, нужно было подружить сервис подготовки иллюстраций и сервис автопостинга. Оценить возможности.

И в данном случае можно предугадать только ту часть рисков, которая связана с продуктом и его технической начинкой. Но опасения по поводу рентабельности актива — в любом случае берешь на себя, несмотря ни на что. Так думал мистер В.

И все же на фоне тягучей обстановки вокруг (которая определенно затрагивала каждого) — было что-то вроде легкого опьянения от такой удачи. Нашли подходящий проект, по подходящей цене и, главное, у Instaredactor была своя лояльная база пользователей. Полное попадание и шанс один на миллион.

Как проходило общение с продавцом?

Простое человеческое общение — важно. Не только в жизни, но и (особенно) в бизнесе. Как-то так получилось, что общение у покупателя с продавцом — сложилось дружеское, взаимное. Притом сразу. Продавец (скажем, мистер А.) находился в Канаде. Сразу показался компетентным, профессиональным руководителем.

Был случай, уже после продажи, когда команде потребовалась помощь мистера А. И, несмотря на то, что был выходной, а он был где-то в дороге — все же нашел возможность помочь и все решил. Это многое говорит о человеке и его подходе. Вести проект даже после продажи — дорогого стоит. Минутка мудрости от мистера В. о сервисном обслуживании.

Команда старалась не ударить в грязь лицом. Никто не хотел покупать проект, чтобы просто зарабатывать. Хотели показать, что будут развивать сервис, холить и лелеять. Видимо, у них получилось.

Вторая сторона медали, показать, что покупатель опытный и замотивированный — это очень помогает в переговорах. И, поверьте, важно продавцу, который с любовью создавал свой бизнес.

Что входит в понятие «IT-активы», и как передавались права?

В качестве активов у продавца были: домены, хостинг, страницы в социальных сетях, все аккаунты сервиса на сторонних ресурсах, база данных и база пользователей. По сути это все. Передаются также права на имя и айдентику.

Но здесь все сложнее и связано с тем, регистрировался ли товарный знак. В данном случае в этом не было необходимости. Все знаки отличия перешли к мистеру В. вместе с самим проектом по закрывающим документам.

Права на проект перешли через брокера. Покупатель перевел деньги на брокерский счет. Получил активы, после чего брокер перевел деньги продавцу. Компания выступила в качестве гаранта и не подвела. К слову, сотрудничество через посредников не такая страшная штука, как кажется. Намного свободнее и спокойнее себя чувствуешь.

Кстати, сколько стоят услуги брокера, и сколько стоил сервис?

Окончательная стоимость проекта — загадка. Единственное, и самое важное тут, комиссия брокера для покупателя — 0 рублей. Ее оплачивает продавец, но точного порядка цен — мистер В. не озвучил.

Если вам очень интересно — здесь есть некоторые детали по ценам. Там же есть отзывы (и покупателя и продавца). И некоторые подробности о том, как проходила сделка на стороне брокера.

Этот материал все же немного о другом. О поиске идей, способе их реализации и правильном настрое. Все остальное — условности.

Читайте также:  Как самостоятельно организовать мероприятие: несколько ресурсов, которые стоит добавить в закладки

Впечатления от онлайн-сделки

Как же без личной оценки?

Да, это не первая покупка мистера В. в IT-индустрии. Но первая полностью онлайн. Ощущения оказались смешанные, но приятные.

Мистер В. и сам давно работает в онлайн, еще с 2000-х годов приходилось вести дела и переговоры с иностранными партнерами. Поэтому чего-то экстраординарного он не заметил.

Но сам факт, что любой желающий (при наличии цели и бюджета) — может купить полностью рабочий бизнес в онлайн и про онлайн… Этот факт сам по себе удивительный. Даже для 2021 года.

После всех потрясений прошлого года действительно сложно кого-то замотивировать новым бизнесом. Но время идет, жизнь продолжается. Создаются новые патенты, технологии, медиа.

И мистер В. добавил от себя, что оно того стоит. Нужно пробовать, создавать, делать. Но всегда оценивать риски — и не только финансовые.

И не только по доходам, но по всему (целесообразности, рынку, нише, продукту). Готовить бизнес-план, писать модели, продумывать стратегию — это не просто набор шаблонных действий. Это убережет вас от беды и побега.

Без рисков жизнь (и бизнес) становится скучной. Но пить шампанское нужно — закусывая.

Берегите себя. И ни в коем случае не отчаивайтесь.

#Бизнес #IT #SMM #Instaredactor #Сделка

Оскар Хартманн (KupiVIP): «Главный убийца бизнеса — страх что-то потерять»

Предприниматель и инвестор Оскар Хартманн родился в семье русских немцев в Казахстане. Он жил в Германии, Малайзии, США и других странах, пока в 2007 году не переехал в Россию.

В 2008 году Хартманн основал интернет-дискаунтер KupiVIP и привлёк рекордные для российского рынка $55 млн от венчурных фондов.

В 2015 году выручка компании выросла на 50% по сравнению с 2014-м и составила 16,5 млрд рублей.

В прошлом году 38% сети магазинов с фиксированными ценами «Заодно» приобрёл президент «Интерроса» Владимир Потанин, доля Хартманна снизилась с 31,9% до 14,2%. Кроме того, предприниматель запустил краудфандинговую платформу для инвестиций в коммерческую недвижимость Aktivo.ru.

Сервис позволяет купить долю в объекте, а затем получать прибыль от его сдачи в аренду. В декабре Оскар Хартманн возглавил Рыбаков-фонд совладельца компании «ТехноНиколь» Игоря Рыбакова. Его объём — 1 млрд рублей личных средств Рыбакова, задача — увеличивать социальный капитал, что должно привести к развитию национальной экономики.

«Секрет» узнал у Хартманна, почему его компании растут в кризис и зачем он занялся благотворительностью.

— Давайте я начну. Я думаю, что нам нужно быть благодарными за жизнь, которую мы с вами живём.

— Это сложно. Последние годы вселили неуверенность в завтрашнем дне, в том числе в предпринимателей.

— Неуверенность вызывает страх и тревогу, а они, в свою очередь, провоцируют действие. Мы сейчас переживаем кризис, но есть бизнесы, которые растут в такие времена, потому что удовлетворяют определённые потребности.

В середине 2013-го я потратил шесть недель на изучение одного вопроса: какие бизнесы и сферы развиваются хорошо, когда ВВП падает дольше, чем четыре года подряд. Я смотрел на страны, где это происходило, и выявил несколько сегментов.

Это магазины-дискаунтеры, подержанные машины и разные продукты, которые продают уверенность в будущем: страховки и финансовые инструменты, обеспечивающие пассивный доход. После этого анализа я запустил сеть магазинов фиксированных цен «Заодно» и оптовую площадку для покупки подержанных машин Carprice.

В прошлом году доля дилерских продаж в сегменте подержанных машин выросла почти на 100% по сравнению с 2014 годом.

Когда в Японии падала экономика, магазины 100 yen shops («Всё по 100 иен», англ. — Прим. «Секрета») росли как грибы. В России стала падать экономика, и это сработало — в 2015 году мы открыли 85 магазинов «Заодно».

— В 2012-м Россия вышла на первое место в Европе по привлечённому капиталу, в 2014-м венчурные фонды стали уходить из страны. Вы сами в 2011 году привлекли в KupiVIP рекордные для российского рынка $55 млн. Сейчас предприниматели уезжают, потому что не могут здесь найти капитал?

— Я не спорю с тем, что намного лучше, когда экономика растёт. Но результат конкретного человека зависит от действий, которые он предпринимает. У нас ВВП сократился, но он всё равно в 15 раз больше, чем ВВП Восточной Африки, которая по населению такая же, как Россия. Мы же себя всегда сравниваем с Францией, Германией и Америкой.

Это хорошо, но нужно понимать, что есть ещё 175 стран. Я недавно был в Африке, у них появилось много вынужденных предпринимателей, так что какая среда лучше, можно поспорить. Сейчас есть все причины верить в будущее и строить компании в России. Своим стипендиатам я говорю: сейчас лучшее время, чтобы показать себя.

Как развивать бизнес на зрелом рынке, где всё растёт и прогнозируется? Кому там нужен молодой предприниматель?

— В Кремниевой долине они не так уж плохо себя чувствуют.

— На развитые рынки трудно заходить, во Франции вообще самый низкий уровень предпринимательства, даже ниже, чем в России. Обычно там уже есть большие монстры, владеющие долей рынка, молодым пробиться очень сложно. А тут всё время динамика, все ищут более эффективные решения.

Я вам так скажу: самый сложный период для меня пришёлся на 2007 год. Я как раз приехал в Россию, и тут никому ничего было не нужно. Владельцы бизнесов всё время где-то отдыхали, с ними невозможно было встретиться. А в октябре 2008-го случился кризис, и вдруг стало так легко — двери открылись.

Что касается венчурного капитала, в мире фонды инвестируют в 0,5% бизнесов — это масштабируемые стартапы, которые и в России могут получить капитал. В KupiVIP я привлёк много денег, это правда, но другие мои проекты не требовали такого финансирования, я сам в них вкладывался.

— Откуда у потребителей деньги на новые продукты? Те же подержанные машины — кому они нужны, если покупательская способность снижается?

— Мы падаем с очень высокого уровня. Пока есть много потребителей, тысячам предпринимателей хватит этого объёма. Если бы этого кризиса не было, Carprice рос бы хуже.

Я считаю, что нам грех жаловаться, мы всё равно входим в топ-10 мировых рынков. Ниже десятого места Россия уже не опустится, там очень высокий разрыв.

(По данным Всемирного банка, в 2014 году Россия занимает 10-е место в рейтинге стран с наибольшим ВВП, данные за 2015 год недоступны. — Прим. «Секрета»)

Конечно, можно сказать: переезжай в Японию, там ВВП в три раза больше, чем в России, и попробуй там открыть бизнес. Я всем, кто жалуется, рекомендую это попробовать. Я недавно запускал там Carprice и понял, какая в России хорошая среда.

— Чем здесь лучше, чем в Японии?

— Предприниматель должен решать проблемы, а не жаловаться. Но я могу сказать, что в Японии существует тотальная дискриминация молодых компаний. Считается, что пойти на работу в молодую компанию подобно самоубийству.

Семья перестаёт общаться с детьми, которые соглашаются на такую работу, потому что считается, что надо работать на государство, Toyota и прочие бренды с историей. Так что попробуйте найти там сотрудников. Арендовать офис — тоже большая проблема. Нужно давать гарантии, прислать банковскую выписку, оплатить аренду вперёд на длительный срок и так далее.

В России очень высокая гибкость, люди готовы брать на себя риски. У меня ни разу не было сложностей с поиском первых 20 сотрудников в любую из своих компаний.

Другой пример: в России общество не списывает со счетов предпринимателя, если он сделал что-то не так. В Японии ты изгнанный из стаи, там самая большая доля самоубийств среди предпринимателей.

А недавно мы запустили Carprice в Китае, там есть налог на автомобильные аукционы — 1% от стоимости машины, а если в компании есть иностранный владелец, то 4%.

Я даже представить не мог, что бывает дискриминация налогов в зависимости от акционерной структуры.

Так что вашим читателям я советую забыть о стереотипах вроде «уеду туда — и станет лучше». Мне кажется, что люди, которые едут куда-то, хотят потреблять то, что уже создано. Я по натуре не потребитель и считаю, что счастливые люди сами создают то, что им нужно. Я могу совершенно точно сказать, что многие, уехавшие из России делать бизнес, с таким же энтузиазмом возвращаются.

— Если забыть о венчурном капитале и интернет-проектах, сейчас в регионах из-за кризиса закрываются магазины, рестораны, малый и средний бизнес. Многие заказывали импортные продукты, а они резко подорожали.

— Это большая трагедия, когда человек строил долго бизнес, а потом попал в такую ситуацию. Но мир такой, какой есть: кто-то выкручивается, а кто-то нет. Вот другой пример: в России появилась компания по поиску экспертов Profi.

ru с уникальной бизнес-моделью, этот сервис сейчас развивается на других рынках. Carprice вышла в Индию, Бразилию и Японию.

Какая страна ещё в мире создала интернет-компании, которые пошли по миру? Жители России составляют меньше 2% населения Земли, но они создали больше, чем 2% интернет-компаний.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *