Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

За какой-то месяц наш мир изменился до неузнаваемости. Можно страдать из-за того, что кризис и вирус лишили малый и средний бизнес средств к существованию. А можно сжать зубы и попытаться выкарабкаться из этой ситуации. В конце концов, где наша не пропадала!

Кризис дал толчок фантазии и креативу брендов. Если у вас пока нет идей, воспользуйтесь опытом других. У каждого из наших сегодняшних героев можно перенять что-то интересное!

И мы не будем сейчас говорить о спонсорской помощи: деньгах, которые бренды жертвуют на борьбу с коронавирусом, гуманитарной помощи в виде масок, аппаратов ИВЛ и дезинфицирующих средств. Вы тоже можете так сделать и попасть в новости, не вопрос. Но сейчас поговорим о других интересных мерах, которые предприняли отечественные и зарубежные компании. В том числе и интернет-магазины.

Lamoda

Одними из первых придумали бесконтактную доставку. Она заключается в том, что курьер не передает заказы лично, а оставляет коробку у двери покупателя, отходит на три метра и только потом звонит по телефону. Понятное дело, при таком способе доставки заказ должен быть оплачен заранее.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что можно перенять? Сам способ. Предлагайте своим покупателям бесконтактную доставку. Если торгуете одеждой, можно организовать так даже примерку. Покупатель меряет вещи за закрытой дверью, курьер ждет 10-15 минут.

Time Out

Журнал провел срочный ребрендинг: из-за запрета въезда во многие страны переименовался в Time In. Кроме того, регулярно публикует статьи о самоизоляции.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что можно перенять? Переименуйтесь на время. Пригласите специалиста по неймингу и брендингу, пусть поиграет со словами, придумает звучный слоган. Активно продвигайте новшество, пока пандемия в разгаре.

Microsoft

Лидер рынка сократил функционал Office 365 — продукта, которым активно пользуются сотрудники на удаленке. Например, теперь уменьшено разрешение видео, чтобы программа не зависла, когда миллионы людей ежедневно пользуются ей.

Что можно перенять? Пересмотрите свой ассортимент. Подумайте, какие товары будут наиболее актуальны для людей, сидящих на карантине, а что стоит отложить до лучших времен. Соответственно продумайте рекламные кампании на такие товары.

Metro

Сеть магазинов Metro приспосабливается к кризису популярным в народе способом: они до конца карантина отменили торговую наценку на социально значимые товары. Это в основном продукты: масло, яйца, сахар, соль, крупы.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что можно перенять? Выделите в ассортименте социально значимые товары и пересмотрите ценовую политику: устройте распродажи, организуйте скидки.

Ростелеком

Думает о должниках: частных лицах, малом и среднем бизнесе. Провайдер пообещал не отключать им интернет на время самоизоляции.

Что можно перенять? Пойдите на уступки вашим должникам (конечно, только сами не оставайтесь в убытке).

Эльдорадо

Ритейлер запустил сразу несколько акций на злобу дня. Во-первых, тем, кто сидит дома, компания дарит бонусы, которые будут действовать от 3 до 6 месяцев.

Во-вторых, вместе с “М.Видео” “Эльдорадо” поучаствовали во флешмобе #ТоварЕсть: публиковали в соцсетях фотографии полок магазинов, чтобы доказать, что никакой паники и дефицита нет, товары в наличии.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что можно перенять? Повысить активность в соцсетях, как вариант. Постоянно информировать ваших клиентов и подписчиков о том, что работа продолжается, новые товары поступают, доставка идет. А фотографиями попросите обеспечить вас давних лояльных покупателей. Пусть снимают пришедшие заказы и выкладывают в паблик компании.

World Class и другие

Многие компании, имеющие отношение к спорту, запустили онлайн-тренировки. Сеть фитнес-клубов World Class после закрытия перешла в онлайн и постоянно проводит трансляции своих тренеров в Instagram и YouTube.

“Декатлон” открыл виртуальный спортзал — специальный сайт, где тоже проходят онлайн-тренировки по различным видам спорта. Не отстает и Аdidas: компания выпустила мобильное приложение Аdidas Training.

Также тренировки ведутся в соцсетях бренда.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что можно перенять? Саму идею перехода офлайн-бизнеса в онлайн. Если подумать, любой бизнес можно перевести на виртуальные рельсы. В конце статьи сюрприз: мы расскажем, как сделать это быстро и безболезненно.

Delivery Club

Сервис доставки еды переживает в кризис не самые плохие времена. Бренд быстро перестроился под реалии: договорился о сотрудничестве с Subway, добавил в мобильное приложение функцию заказа еды на вынос.

Не забыл и о собственных сотрудниках: создал резервный штаб курьеров — такую скамейку запасных, которые смогут оперативно включиться в работу, если вдруг возникнет повышенный спрос. Все курьеры будут проверены на коронавирус.

А чтобы повысить мотивацию сотрудников, сервис удвоил чаевые для курьеров за счет компании.

Что можно перенять? Пожалуй, заботу о сотрудниках. Не противиться переходу на удаленку, выплачивать зарплату. Если вы решили перевести бизнес в онлайн, позаботьтесь о том, смогут ли ваши сотрудники быстро переквалифицироваться. Обучите их этому и обеспечьте всем необходимым.

Как составить антикризисный портфель и спасти капитал в кризис

Инвестпривет, друзья! Кризис, как всегда, подкрадывается незаметно. И, чтобы потом не бегать без штанов и не кричать: «Шеф, всё пропало!», к кризису нужно приготовиться загодя. Давайте разбираться, как составить антикризисный портфель почти на все случаи жизни. Это поможет вам сохранить капитал (и нервы) при любой ситуации на рынке.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Что такое кризис и как с ним бороться

Давайте разберемся для начала, что такое вообще кризис. Ведь чтобы справиться с врагом, необходимо знать его в лицо.

Под кризисом подразумевается резкое падение экономики, когда определенные классы активов обесцениваются на десятки процентов. Например, кризис доткомов в США в 2000 году привел к падению американского фондового рынка более чем на 44%, а ипотечный кризис 2007 года – более 50%.

Так сложилось, что во время кризиса больше всего «страдают» именно акции. Но на самом деле кризис может произойти не только на рынке акций, но и на долговом рынке и рынке валют.

Например, в 2014 году произошла крупная девальвация рубля – он упал по отношению к основным валютам более чем в 2 раза. Причина – падение цен на нефть.

В то же время фондовый рынок чувствовал себя в принципе нормально.

Пример с кризисом в области госдолга. В 2018 году ввели санкции против российского госдолга, и иностранные инвесторы вынуждены были сбросить ОФЗ. В результате гособлигации РФ подешевели на 10-15%. Это отображено на графике индекса RGBI (ОФЗ).

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Т.е. кризис бывает не только на рынке акций, но и облигаций, валют и даже золота. Никакой актив в моменте не защищен от падения своей стоимости.

Поэтому задач у инвестора в преддверии кризиса прям много, но основных две:

  • верно определить характер и тяжесть кризиса;
  • переложиться из убыточных активов в активы, которые будут расти.

Но это просто звучит на словах, потому что в реальности НИКТО НИКОГДА не знает:

  • когда наступит кризис;
  • когда он закончится;
  • насколько тяжелым он будет;
  • какие активы рухнут, а какие – вырастут.

Следовательно, подготовиться к кризису заранее – не получится. Инвестору остается только грамотно распределить активы в своем портфеле, чтобы быть готовым к любому варианту. А достигается это за счет грамотной диверсификации и хеджирования рисков.

Какие активы защищают во время кризиса

По-хорошему, хеджировать риски необходимо с помощью опционов и фьючерсов. Но начинающему инвестору соваться к деривативам, особенно накануне шторма, крайне не рекомендуется.

Проще распределить хорошо знакомые активы внутри портфеля. Причем распределить так, чтобы они коррелировали друг с другом. То есть – если один актив падает, то другой – растет.

На графиках ниже предоставлено три актива. Синий – Portfolio 1 – это широкий индекс акций США. Красный – Portfolio 2 – это бонды американских компаний (корпоративные облигации). Золотистый – Portfolio 3 – золото.

Как видно, акции – наиболее волатильный инструмент. Они дали наиболее максимальную доходность с 1987 по 2019 год, но при этом в кризис значительно проседали. Бонды характеризуются стабильным ростом, но не очень большой прибылью. А золото в кризисы интенсивно растет, но его доходность в перспективе проиграла и акциям, и облигациям.

Экономисты считают защитными во время кризиса три типа активов:

  • облигации, главным образом, краткосрочные;
  • золото;
  • недвижимость.

Также к защитным активам можно отнести кэш – наличность. Но по сама по себе наличность не генерирует прибыли (если только не положить ее в банк), так что наличность можно смело заменять краткосрочными гособлигациями, например, трежерями. Из таких активов легко выйти при необходимости без потери средств, так как их цена меняется не очень значительно.

Долгосрочные облигации, напротив, чутко реагируют на изменения процентных ставок в экономике, поэтому «убегать» в них во время кризиса не следует: такие бонды поведут себя непредсказуемо.

Модельные антикризисные портфели

Далее представляю вашему вниманию несколько моделей антикризисных портфелей, составленных с помощью сервиса https://www.portfoliovisualizer.com/. Вы можете сами туда зайти и «поиграться» с разными типами asset allocation.

Составленные портфели не являются рекомендованными именно вам, вы должны сами собрать свой портфель в зависимости от своих возможностей и предпочтений.

К тому же все графики собраны на основании прошлых данных, и приведенные портфели не гарантируют 100% защиту от кризиса. Я просто объясняю логику распределения активов. Ведь в кризис доходность вашего портфеля на 99% зависит именно от распределения активов, а не от конкретного выбора активов и не от точки входа и выхода из активов.

Кстати, в преддверии кризиса рекомендую инвестировать не в отдельные акции и облигации, а в ETF. За счет диверсификации внутри фонда риски уменьшаются – если же вы будете отбирать отдельные активы, то можете лишиться их вообще или получить значительную просадку по отдельным инструментам и будете долго и мучительно из нее выходить. А внутри индекса всё уже забалансировано.

Читайте также:  Как не ошибиться, выбирая франшизу – советы от компании-франчайзера квестов

С другой стороны, кризис – время возможностей. Когда акции упадут, их можно будет подобрать намного дешевле, чем они стоят сейчас. И тут уже стоит присмотреться к отдельным эмитентам.

Классический антикризисный портфель

Так я условно назвал портфель, который включает в себя такое распределение активов:

  • 25% – акции (US Stock Market);
  • 25% – краткосрочные облигации (Short Term Treasury);
  • 25% – долгосрочные облигации (Long-Term Corporate Bonds);
  • 25% – золото (Gold).

Он отлично сбалансирован и теоретически должен приносить прибыль при любой ситуации на рынке.

На графике я сравниваю этот портфель с доходностью взаимного фонда Vanguard 500 Index Investor, одного из самых успешных и доходных фондов компании Vanguard.

Видно, что классический антикризисный портфель растет постепенно, без резких просадок (чего не скажешь о фонде), но итоговая доходность оставляет желать лучшего. Наш портфель дает среднегодовую доходность (CAGR) всего 8,49%, в то время как Вангардовский – 11,11%. Для сравнения – на той же дистанции фонда Баффетта Berkshire Hathaway дал среднегодовую доходность в 15,58%.

Однако со своей задачей – защищать от кризиса – этот портфель справляется просто на ура. Если нужно переждать бурю – отличный вариант.

Но такое распределение активов выглядит слишком простым. Давайте сравним этот портфель с более сложными и посмотрим, что получится.

Всепогодный портфель Рэя Далио

Для начала проанализируем так называемый «всепогодный портфель» Рэя Далио, который тоже по сути является антикризисным. Его структура такова:

  • 40% – долгосрочные трежерис;
  • 30% – акции США;
  • 15% – среднесрочные трежерис;
  • 7,5% – золото;
  • 7,5% – иные товары.

Сравним этот портфель с «классикой». Синий график – это портфель Рэя Далио, красный – классический. Данные – с 2007 по 2019 год.

Как видим, особой разницы между ними не наблюдается. Классический антикризисный портфель вышел даже чуть более доходным.

«Ленивый портфель» Дэвида Свенсона

Здесь такое распределение активов:

  • 30% – акции США;
  • 20% – REITs (недвижимость);
  • 15% – акции развитых стран (кроме США);
  • 15% – короткие трежерис;
  • 5% – акции развивающихся стран.

Сравниваем с «классическим» антикризисным портфелем. Синий график – «ленивый» портфель, красный – антикризисный. Данные с 2001 по 2019 год.

Вывод очевиден. При практически равной итоговой среднегодовой доходности – 7,17% и 7,16% «ленивый» портфель оказался более волатильным. Максимальная просадка достигала 41,63% – не у каждого инвестора в кризис выдержат нервы смотреть на такие потери. Так что выводы делайте сами.

Портфель с недвижимостью

Давайте попробуем включить в классический портфель недвижимость – ведь на нее спрос не отличается эластичностью, следовательно, она падает и растет не так стремительно, как акции или долгосрочные облигации. Потесним основные активы и добавим недвижку (в виде REITs, разумеется):

  • 20% – акции (US Stock Market);
  • 20% – краткосрочные облигации (Short Term Treasury);
  • 20% – долгосрочные облигации (Long-Term Corporate Bonds);
  • 20% – золото (Gold);
  • 20% – недвижимость (REIT).

Смотрим графики. Синий – наш новый портфель с недвижимостью, красный – «классика». Данные с 1994 по 2019 год.

Как видим, портфель стал более волатильным – максимальная просадка составила 23,1% против 16,72% у «классики», но в тоже время среднегодовая доходность выросла: 7,68% против 6,94%.

Глобальная диверсификация

Давайте для чистоты эксперимента посмотрим еще один портфель – с глобальной диверсификацией всего и вся. Одновременно же вся экономика мира рухнуть не может (но это не точно). Возможно, такой портфель будет устойчивее.

Максимально диверсифицированный (назовем его «глобальный») портфель может выглядеть так:

  • 10% – акции (US Stock Market);
  • 10% – краткосрочные облигации США (Short Term Treasury);
  • 10% – долгосрочные корпоративные облигации США (Long-Term Corporate Bonds);
  • 10% – высокодоходные облигации США;
  • 10% – золото;
  • 10% – недвижимость (REIT);
  • 10% – европейские акции;
  • 10% – акции развитых стран (кроме США);
  • 10% – акции развивающихся стран;
  • 10% – акции всего мира (кроме США).

Сравним с классикой. Синий график – глобальный портфель, красный – классический. Данные с 1995 по 2019 годы.

Увы, наша гипотеза не оправдалась. Да, в целом глобальный портфель оказался доходнее – CAGR 7,58% против 7,32% у классического, но его волатильность возросла более чем в 2 раза по сравнению с «аналогом». Свою цель – защитить от кризиса – такой портфель выполняет хуже.

Выводы

Итоговый вывод: чем проще, тем лучше ???? Антикризисный портфель с самым простым распределением активов – по 1/4 акции, короткие облигации (или кэш), длинные облигации и золото – оказался наиболее устойчивым в кризис. Конечно, по сравнению с портфелем, составленным исключительно из акций, он проигрывает в доходности – но ведь наша цель не показать максимальную доходность, а сохранить капитал в кризис.

Хорошо показывает себя добавление в классически портфель акций REITs. Фактически вы диверсифицируете свои вложения инвестированием в недвижимость. Волатильность при этом возрастает, но не настолько, чтобы риск оказался неоправданным. А вот потенциальная прибыль растет хорошо.

Прочие типы портфелей оказываются гораздо более волатильными при сопоставимой доходности. При этом почти ни один не обыграл «классику» на долгосрочной дистанции.

Так что если ваша цель – не максимизация прибыли всеми возможными способами, а сохранения честно заработанного, то смело выбирайте стандартный антикризисный портфель и не парьтесь. Можно добавить недвижку в виде REIT и заработать чуть больше, слегка повысить риски. Прочие танцы с бубном ничего хорошего не дадут. Классика – рулит. Удачи, и да пребудут с вами деньги!

Что делать с продуктовым портфелем на сжимающемся рынке?

Почему есть смысл выводить новые товары на рынок в кризис и как это сделать? Своим опытом делится Елена Жаданова, директор по маркетингу издательства «Просвещение» и мастер бюро спикеров Игоря Манна.

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Работа с продуктовым портфелем – занятие нелегкое в любое время, а уж тем более в кризис.

Давайте сначала определимся с основными характеристиками сжимающегося рынка: во-первых, это падение объемов продаж практически во всех секторах рынка, во-вторых, рост тарифов и цен (обратили внимание, как тихо и незаметно потребителям меняют правила жизни?), в-третьих, рост инфляции, рост безработицы (50 претендентов на одну менеджерскую вакансию) и апогей всего вышеперечисленного – падение покупательской способности населения.

Как ведут себя компании на сжимающемся рынке

Как правило, компании в этом случае демонстрируют редкое единодушие в своих действиях, а именно:

  • начинают экономить на всем (помните, как вам начали отменять затраты на чай и кофе, а тот трогательный момент, когда в компании начинают закупать более дешевую туалетную бумагу?);
  • сокращать персонал (начинают традиционно с маркетинга. Почему с него? Да потому, что компании привыкли считать маркетинг затратной частью, а маркетологи привыкли не разочаровывать этих ожиданий);
  • компании перестают разрабатывать стратегии и заниматься планированием. Основная мотивация – количество непредсказуемых изменений настолько велико, что спрогнозировать или сформулировать стратегию практически невозможно;
  • ну и, конечно, компании отказываются от вывода новинок на рынок. Да лучше та самая синица, чем неуловимый журавль.

Есть три основные стратегии действия компаний на сжимающемся рынке:

  1. Роем убежище. Компания сокращает свой ассортимент до категории А – до самых конкурентоспособных позиций. Это ведет за собой падение объемов продаж и появление риска негативного воздействия постоянных расходов на финансовые показатели компании.
    1. Снимаем сливки. Компании начинают резко повышать цены, теряя объемы продаж. Однако в краткосрочной перспективе такая стратегия действительно может дать возможность собрать требуемые денежные средства. Но недолго.
    2. Захват рынка. Обладая серьезной финансовой мощью, компания начинает вытеснять мелких конкурентов с рынка, захватывая их долю.

Стратегия «адекватных новинок»

Все ли это стратегии? На мой взгляд, нет. Я считаю более перспективной стратегией предложение потребителю адекватных новинок, а также работу с продуктовым портфелем с целью наращивания числа блокбастеров и лонгселлеров.

Что я называю адекватной новинкой? То, что отвечает потребностям вашего клиента. Банально? Да. Но так сильно забыто.

Как чаще всего делаются продукты? Через предложения технологов или инженеров, основанные на появлении новых ингредиентов или компонентов, по наитию маркетологов либо как реакция на предложенный конкурентом товар.

На мой взгляд, отдел маркетинга, в случае если у вас нет специального отдела продукт-менеджмента, именно на сжимающемся рынке должен реализовывать три основные функции:

  • тщательный анализ продуктового портфеля;
  • создание новых продуктов-блокбастеров;
  • постоянная работа по наращиванию в портфеле продуктов-лонгселлеров.

Как создать продукт-блокбастер

Давайте начнем с понимания того, что же такое продукт-блокбастер. Это продукт, обеспечивающий бумирующий рост продаж и выручки.

Для создания продукта-блокбастера нужно сделать 5 шагов:

  1. Создать великолепный продукт.
  2. Назначить правильную цену.
  3. Выбрать самые эффективные каналы продаж.
  4. Правильно коммуницировать с потребителем.
  5. Вовлечь топ-менеджмент.

Великолепный продукт – тот, который отвечает потребностям клиента, тот, который решает его проблемы и снимает его боль и раздражение.

Практически слышу слова любого маркетолога: легко сказать, а как? Через изучение своего потребителя и его сегментацию. Сегментацию, построенную на его нуждах, его потребительском поведении и личностных характеристиках.

Как можно изучать потребителя? Прежде всего, наблюдая за целевой аудиторией, идя вместе с ним по всему циклу потребления – от выбора до утилизации продукта.

Потребительский цикл состоит из пяти основных этапов: приобретение, доставка, использование, дополнительные детали и обслуживание. На каком из этапов достигается продуктивность, на каком потребителю было легче и проще всего, где у него риски и максимальные издержки? Анализируя шаг за шагом движение потребителя, вы неизбежно наткнетесь на идею нового продукта либо модификации существующего.

Одним из интереснейших российских примеров является продукция торговой марки «Молочная культура». Такая уже замыленная, видевшая практически всё категория кисломолочных продуктов. Какие только продукты мы с вами не встречали! Кажется, ну что тут можно придумать нового? Все новинки упирают на ценность качества и изготовления из фермерского молока.

Маркетологи «Молочной культуры» подумали, как сделать из обычного домашнего напитка напиток в формате «to go», который легко взять с собой и выпить в любом месте без риска испачкаться или испытать малейшие неудобства.

Читайте также:  Какие названия компаний и продуктов (не)работают. Правила нейминга от subbota

Решение, казалось бы, очень простое: взять стакан для кофе «to go» и интегрировать в него носик, чтобы продукт с такой тягучей консистенцией лучше тек.

Следующая задача – назначить правильную цену. О ценообразовании написано много трудов. Но, как правило, перед маркетологом в реальной жизни стоит выбор из трех альтернатив:

  1. Назначаем цену на базе издержек компании.
  2. Отстраиваемся от конкурентов.
  3. Назначаем свою цену – снимаем сливки.

Как правильно? Оцените свой продукт. Есть уникальность – смело назначайте цену выше конкурентов. Но только зная своего потребителя, вы будете уверены, что потребитель готов заплатить цену выше.

Выбирайте самые эффективные каналы продаж. Самые эффективные каналы – это те, которые дадут вам максимальный охват аудитории, максимальную прибыль и которыми вы сможете управлять.

Сколько есть каналов продаж? А в скольких из них вы есть? Насколько вы можете ими управлять? К какой категории по АВС-анализу они относятся? Как долго вы сможете с ними сотрудничать?

Правильно коммуницировать с потребителем. Помните об основных правилах: ищите инсайты – пока никем не озвученное понимание людей. Инсайт отвечает на вопрос «Почему»? Как правило, классный инсайт – классная реклама. Но, готовя вывод продукта на рынок, никогда не забывайте о внутреннем лонче.

Презентуйте свой продукт своей компании и своим сотрудникам, сделайте их амбассадорами вашего продукта и бренда. Пусть они запускают сарафанное радио, рассказывая о великолепном продукте. Внешний лонч должен строиться на базе интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Используйте технологию omnichannel или 360 градусов. Выводите сообщение через разные каналы коммуникации, следите за наличием единой линии сообщения во всех каналах. И самое главное – оценивайте эффективность коммуникаций.

Бизнесхак: используйте разные форматы обратной связи для разных каналов коммуникаций. Это позволит вам оценивать именно этот канал.

Вовлечь топ-менеджмент. Активное участие руководителей компании позволит преодолеть сложности и препятствия, обеспечит поддержку проекта. Эффективные топ-менеджеры принимают участие с самого начала разработки нового продукта. Они формулируют видение проекта и предоставляют команде необходимые ресурсы для его реализации.

В дальнейших статьях мы обсудим с вами виды портфельного анализа и как создавать продукты-лонгселлеры.

Елена Жаданова

Как бизнес адаптируется к переменам во время пандемии

Кризис поставил бизнес в нестандартные условия: перемены настолько значительны, что они коснулись не только отдельных сфер деятельности, но и целых отраслей. Можно по пальцам пересчитать компании, которые работают в этих условиях и чувствуют себя более или менее уверенно. 

Остальным, кто собрался дожить до лучших времен и не обанкротиться, приходится переориентировать работу в экстренных условиях: переписывать планы, менять бизнес-модели, даже придумывать форматы межотраслевого взаимодействия.

Например, делиться персоналом (продуктовый ритейл и спортивные магазины) или переходить в другую сферу деятельности (доставка заказов водителями такси).

Мы решили узнать у предпринимателей, как на практике проходит борьба за выживание и что российский бизнес делает для того, чтобы остаться на плаву. 

CarPrice: как продать автомобиль не выходя из дома 

Сооснователь и исполнительный директор сервиса по продаже автомобилей CarPrice Олег Заньков:

Мы переориентировались на бесплатные выездные осмотры. Из-за режима самоизоляции все салоны CarPrice сейчас закрыты, автовладелец не может приехать к нам для продажи машины. Но в это непростое время продажа автомобиля может быть делом жизненной важности — ведь ипотеки, кредиты, долги, арендную плату никто не собирается отменять.

Как организовали бизнес-процессы в условиях кризиса

Клиент может вызвать нашего курьера-эксперта, который обеспечен всеми необходимыми мерами предосторожности (маска, санитайзеры, перчатки). Он приедет к дому, возьмет ключи, проведет осмотр авто и запустит онлайн-аукцион. Во время осмотра авто клиент может наблюдать за процессом на расстоянии, или вернуться домой и подождать окончания аукциона для определения цены.

После этого мы готовим все необходимые документы по сделке, клиент просто ставит подпись в двух местах — и сделка совершена. Мы настроили возможность мгновенного перевода денег за авто на карту или банковский счет, чтобы клиенту не пришлось даже пересчитывать наличные деньги.

В режиме выездных осмотров мы работаем с начала апреля. Уже видим, что услуга востребована: в день приходит до 200 заявок. Конечно, не все встречи приводят к сделке, но в целом показатели превышают наши ожидания.

Фитнес: переход в онлайн и корпоративный спорт на удаленке

Основа бизнес-модели ИТ-компании FITMOST — единый абонемент в фитнес-клубы, спортивные студии и велнес-центры в разных городах. Эта отрасль пострадала одной из первых — с началом пандемии  власти закрыли все заведения. О том, как компания перестроилась в  новой реальности, рассказывает Александра Герасимова, сооснователь и CEO FITMOST:

Каждый месяц мы росли. Март — всегда чуть ли не самый лучший месяц в году для нашего бизнеса. Но случилось то, что случилось. После 10 марта наша выручка начала падать, а сейчас она практически исчезла.

  • 16 марта мы запустили бесплатную заморозку абонементов, чтобы клиенты могли воспользоваться баллами в любое время, пока ситуация не придет в норму. 
  • 18 марта мы разработали концепцию для групповых live-тренировок. 
  • 19-го запустили абонемент «Живи одним днем» на 990 рублей, чтобы можно было не гадать, закроют фитнес-клубы или нет, а просто записаться на тренировки в этот же день. 
  • 20 марта создали чат, в котором собрали более 200 владельцев и управляющих бизнесом, чтобы искать решения и поддержку. 

Переход в онлайн

23 марта, когда вышел указ мэра Москвы о закрытии фитнес-студий, мы уже были к этому готовы — в этот же день стартовал проект FITMOST LIVE. На сайте компании появилась возможность записаться на live-тренировку с преподавателями лучших фитнес-студий Москвы.

Любая студия, которая проводит тренировки в режиме live, может добавить их к нам на платформу. Это отличная возможность мотивации для занятий спортом дома, так как физическая активность упала и иммунитет нужно укреплять.

Даже на самоизоляции нужно регулярно заниматься спортом и поддерживать активный образ жизни.

Корпоративный фитнес на удаленке

Также мы запустили корпоративный тариф.

Сейчас многие компании перевели сотрудников на удаленную работу, поэтому такой формат особенно актуален: теперь с коллегами можно не просто созваниваться для совещаний, но еще и вместе заниматься спортом.

Организации хотят поддерживать сотрудников и в дистанционном режиме, а у нас есть возможность провести любую тренировку под запрос. Онлайн позволил нам запустить этот формат на Россию, Беларусь, Украину и Казахстан.

Что это нам даст

  1. Это даст нам возможность сейчас выживать и получать дополнительную выручку.

  2. Мы поможем фитнес-клубам и студиям, у которых сейчас вообще нет возможности зарабатывать. Кроме того, мы дадим немного заработать тренерам.

  3. Мы поможем людям поддержать свою физическую форму и укрепить иммунитет в этот сложный период.

Маркетинговое агентство: ивенты в онлайне и новые виды услуг

Новая реальность повлияла на запросы клиентов. Дарья Веркеенко, сооснователь и управляющий директор маркетингового агентства «Слово и дело», о том, как изменился рынок маркетинговых услуг:

Мы молодое агентство маркетинговых коммуникаций и делаем ставку на модификацию услуг. Пересмотрели работу ивент-направления: раньше было сложно представить спортивные мероприятия и бизнес-завтраки в онлайне, но оказалось, что проводить такие мероприятия на виртуальных площадках проще и дешевле.

Другим сложным направлением казалась работа тайных покупателей. В силу понятных причин упал спрос на аудит торговых точек. Многие наши клиенты перебросили ресурсы на онлайн-продажи. Мы подключились к контролю и аудиту работы удаленных технических поддержек и консультантов, чтобы удержать качество оказываемых услуг на высоте.

Уже сейчас понятно, что все новые и преобразованные старые услуги останутся в нашем арсенале после окончания этого тяжелого периода. Уверена, что текущий кризис в долгосрочной перспективе поможет нам вырасти и получить новый опыт. Кроме того, мы готовы уже сейчас делиться этим опытом с коллегами.

До конца эпидемии мы будем оказывать бесплатную консультативную экспертную поддержку предпринимателям, чей бизнес находится под угрозой.

Мы назвали этот проект «Бизнес за бизнес», и в его рамках станем помогать предпринимателям пережить кризис.

Вместе подумаем, как можно модифицировать услуги, сделав их актуальными в нынешних условиях, расскажем, как упаковать новый продукт, и как оптимизировать расходы на рекламу на период простоя. 

Школа робототехники: Be fine! Go online!

Павел Фролов, основатель международной сети школ робототехники ROBBO Club, — о переводе обучения в онлайн-режим:

Компания «РОББО» производит образовательную робототехнику (производство находится в России и Финляндии), оборудует инженерные классы в школах и управляет сетью кружков робототехники ROBBO Club.

Сейчас нам пришлось закрыть производство, все 130 «РОББО Клубов» и 300 «РОББО Классов» в 18 странах мира. Поэтому наш лозунг — «Be fine! Go online!»: сосредоточение всех сил на развитии онлайн-направлений бизнеса.

В РОББО работает более 70 человек, в сети клубов — более 400. Мы сохраним коллектив: все работают удаленно, задач меньше не стало.

Читайте также:  Что происходит на автомобильном рынке в Беларуси и как av.by удается работать в плюс

Что было сделано для перехода в онлайн-формат

  1. Запустили дистанционные курсы программирования, 3D-моделирования и схемотехники. Речь идет не о вебинарах в записи, а о полноценных занятиях в режиме реального времени с преподавателем в группах до 5 человек. Все 130 кружков перешли на онлайн-обучение еще с 20 марта, поэтому более 80% наших учеников продолжили заниматься.

  2. Разработали и вывели на рынок новый продукт — франшизу онлайн-школы робототехники, программирования и 3D-печати. За последние полгода мы продали порядка 20 франшиз оффлайн-клубов, которые должны были открыться весной.

    Теперь они запускаются сразу в онлайн-режиме, а работать очно начнут после снятия всех ограничений. Такой опыт лег в основу разработки франшизы онлайн-школы, открыть которую можно намного быстрее и с меньшими вложениями.

    Так, на запуск бизнеса нужно всего 14 дней и от 490 000 руб.

Режим самоизоляции заставил нас быстро перевести обучение в онлайн, работу — на удаленный режим. Мы придумали и запустили новый продукт и из режима самоизоляции выйдем с онлайн-курсами и франшизой онлайн-школ. Уверен, эти форматы будут востребованы и после снятия ограничений.

Запомнить

  • Некоторые компании перестроились и успешно противостоят кризису. Берите с них пример, изучайте успешные кейсы.
  • Придумайте и выведите на рынок востребованный новый продукт или модернизируйте старый. Сейчас могут пользоваться спросом неочевидные предложения. Обратите внимание на смежные отрасли и непрофильные для вас задачи.
  • Перейдите в онлайн.
  • Думайте о клиентах.
  • Думайте о сотрудниках.
  • Помните, что потерпевшие кораблекрушение часто погибают не от жажды, а от страха — они быстро сдаются, хотя могли бы держаться неделями. Сейчас бизнес оказался в похожей ситуации. Действуйте и ничего не бойтесь. Обратите внимание на наши антикризисные курсы.

Развивайтесь вместе с нами: в каталоге Русской Школы Управления более 700 онлайн-трансляций и почти 500 дистанционных курсов. Учитесь в удобном для вас формате в любое время и в любом месте!

Как кризис заставляет менять продуктовый портфель – пример туристической компании

Антикризисный менеджмент для турагентств

В сфере туризма настали трудные времена. Агентства сетуют на снижение продаж из-за возросшего недоверия отдыхающих к турфирмам. Похоже, пришла пора всерьез задуматься об антикризисном менеджменте.

Это лето туристическая отрасль запомнит надолго. Практически подряд о своей несостоятельности заявил ряд операторов, среди которых — «Нева», «Роза ветров Мир», «Экспо тур», «Лабиринт», «Интэр», «Нордик стар», «Атлас» и «Милана Тур». На прошлой неделе с дистанции стали сходить и турагентства.

Логично, что скандалы, которыми сопровождались эти события, не могли не отразиться на состоянии рынка. Как показывает наш опрос, более половины уральских турагентств в той или иной степени испытали на себе падение спроса на туристические продукты.

Эксперты считают, что в нынешней ситуации недоверие туристов не стоит связывать с конкретной фирмой — под подозрение попали все участники рынка.

Илья Сенатский,  генеральный директор «Амбассадор клуб путешествий»:

«У части потенциальных клиентов возникла боязнь покупать тур у кого-либо в принципе. «Лучше переждать, чем оказаться в числе тех, у кого уже сорвался отдых» — вот их мнение. И это почувствовал весь туристический рынок».

Однако даже в этой ситуации существует ряд мер, которые окажут поддержку отчаявшемуся турагентству. Причем, они помогут не только удержаться предприятию на плаву, но и выйти на новый уровень — считают эксперты. Какие же шаги можно предпринять?  

Доверяй, но проверяй

Пожалуй, одно из главных условий успешного антикризисного менеджмента — не поддаваться панике и начать тщательно выбирать своих партнеров.

Сергей Ватутин, генеральный директор сети турагентств «1001 Тур»:

«Если говорить о работе в условиях повышенной нестабильности туроператорского сегмента, то, прежде всего, я рекомендовал бы работать по принципу «доверяй, но проверяй»: договариваться на оплату за несколько дней до вылета, отказаться от глубоких предоплат, не «вестись» и не «вести» клиента на демпинговые предложения —  дешевый сыр бывает только в мышеловке. А еще очень внимательно анализировать ситуацию на рынке: что говорят, что пишут на форумах и в СМИ, прислушиваться к любой инсайдерской информации».

Правда, стоит сказать, что турагентам становится все труднее отличить инсайдерскую информацию от «черного пиара». В частности, известно, что на рынке появились «черные списки» туроператоров, от попадания в которые оказались не застрахованы даже компании с незапятнанной репутацией.

Илья Сенатский, генеральный директор «Амбассадор клуб путешествий»:

«Когда в мае я получил информацию о сложных финансовых взаимоотношениях туроператора «Нева» с греческими партнерами, в компании был введен запрет на бронирование туров этого оператора.

Точно также и сейчас существует запрет на бронирование ряда операторов, относительно надежности которых есть сомнения.

Но  озвучивать их имена, я считаю, неэтично — любые слухи могут привезти к прекращению деятельности операторов, которые могут быть вполне «здоровыми».

Молчание — серебро, а слово — золото

Второй важной составляющей антикризисного менеджмента специалисты единодушно назвали общение с клиентом. Постоянная коммуникация и разъяснение любых вызывающих сомнение вопросов помогут как удержать уже имеющихся клиентов, так и  привлечь новых.

Ирина Видлер, директор Центра обучения и консалтинга «Радикс»:

«Прежде всего, надо не бояться вопросов от туристов, которые хотят удостовериться в вашей надежности. Отвечать уверенно и честно, четко показывая схему взаимодействия агентов, туроператоров и авиаперевозчиков. Неуверенность туриста чаще всего исходит от незнания всех звеньев данной цепочки. Доносите максимум информации».

Сергей Ватутин, генеральный директор сети турагентств «1001 Тур»:

«Важно, чтобы менеджер был грамотным, обученным находить правильные слова. Ведь опасения туриста в нынешних условиях совершенно оправданны, и менеджер обязан аргументированно их развеять.

Для этого он должен обладать не только знаниями о продукте, но и рассказать клиенту о туроператоре (сколько лет на рынке, сколько сотрудничает с ним конкретный турагент, какой страховой компанией гарантирует свои обязательства и т. д).

Клиенту нужно объяснять, что продукт подороже, но от надежного туроператора – лучше, чем подозрительно дешевый тур от ТО, сотрудничающего с малоизвестной страховой компанией с размытыми обязательствами и финансовыми гарантиями».

Справка Profi.Travel Реестр туроператоров Члены ассоциации «Турпомощь»

Кстати,  некоторые операторы по просьбе агентств стали выдавать гарантийные письма, содержащие информацию о том, что тур их клиента оплачен. Юридической силы такие документы, конечно, не имеют, но если на психологическом уровне подобные заверения действуют успокаивающе, то почему бы ими не воспользоваться?

На чем нельзя экономить

Планируя меры антикризисного менеджмента, невозможно обойти вниманием и финансовый аспект. В период экономического спада турагентства ожидаемо и, чаще всего, совершенно оправданно урезают расходы. Но подходить к этому вопросу стоит взвешенно.

Сергей Ватутин, генеральный директор сети турагентств «1001 Тур»:

«Не стоит урезать оплату менеджерам — в результате уйдут лучшие. Гораздо правильнее сразу уволить отстающих. Тех, кто не дает достаточный уровень продаж».

Еще одной статьей бюджета, на которой экономить не стоит, специалисты назвали рекламу…

Сергей Ватутин, генеральный директор сети турагентств «1001 Тур»: «Рынок пока не открыл секрета продаж без рекламы, поэтому вложения в собственный имидж, информирование потребителя и продвижение своих услуг неизбежны. Мы, например, порядка 15 миллионов рублей ежегодно тратим на продвижение в Интернете, рекламу и т. д.».

Только акценты в рекламе эксперты предлагают сменить.

Александр Шнайдерман, автор книги «Партизанский маркетинг в туризме»:

«Если еще вчера кое-как работали слоганы: «Дешево», «Скидки», «Распродажи», то сегодня на первый план выходит «Надежность». Не все туристы уже хотят  «дешево», многие теперь хотят «надежно».

Кроме того, можно выгодно представить свое агентство, обыграв тему банкротств.

Александр Шнайдерман, автор книги «Партизанский маркетинг в туризме»:

«Если ваше агентство не пострадало от краха туроператоров, напишите об этом своим туристам. В тексте обязательно сделайте упор на то, что вы всегда занимаетесь тщательным мониторингом рынка.

Если есть возможность, сделайте видеообращение от имени директора агентства.

Отправьте адресные письма своим постоянным туристам и расскажите о том, что, несмотря на кризис, ваше агентство на плаву и у вас есть новые интересные предложения на осень».

Скидкам — бой

Бизнес-тренеры считают, что сложившаяся ситуация дает отличный повод не давать туристам скидки, если они ее настойчиво просят. Аргументировать отказ можно тем, что скидка — признак ненадежности турфирмы, а вы в свою очередь работаете честно и за свои услуги отвечаете.  

Учиться, учиться и еще раз учиться

Чтобы компания успешно функционировала в новых реалиях туристического рынка, руководителям турфирм будет полезно задуматься о новом уровне обслуживания клиентов.

Сергей Ватутин, генеральный директор сети турагентств «1001 Тур»:

«В первую очередь речь идет о переходе от работы с пакетными турами к работе с индивидуальными потребностями каждого туриста. Защитить клиента от разорения туроператора можно в том числе подбирая ему тур по частям — авиабилет, отель, развлечения. Хорошим подспорьем в этом становятся всевозможные сервисы бронирования.

Турагент должен «подружиться» с ними и научиться продавать клиенту не только место в самолете и отель, но и, собственно, его, туриста, досуг и эмоции. В итоге туры будут пусть дороже, но зато интереснее и без рисков разорения турфирм.

Грамотное сочетание оффлайн и онлайн продаж также помогут турагентству сохранить свою клиентуру и привлечь ту ее потенциальную часть, которая готова совершать покупки в Интернете. И таких путешественников становится все больше».

Волшебной антикризисной палочки для турагентств, к сожалению, нет (по крайней мере, нам о ней ничего не известно). Но мы надеемся, что приведенные выше советы окажутся полезными. А как с кризисом боретесь вы? Поделитесь своим опытом в х.  

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *