В 2009 году в Беларуси появился новый бренд одежды Mark Formelle, через год — его первый фирменный магазин.

Основатели бренда супруги Андрей Сериков и Светлана Сипарова скажут, что все началось гораздо раньше, мол, у нас уже и дети вырасти успели, а общий бизнес точно старше них.

Тем не менее мы поговорили о последних годах, когда белорусская компания на равных представлена с международными корпорациями в столичных торговых центрах и открывает все больше торговых точек в стране и за ее пределами.

Вадим Замировский, TUT.BY

Сначала бизнес шел интуитивно, а потом «перескочил целый лестничный пролет»

Общая сумма инвестиций в компанию оценивается в десятки миллионов долларов. Все, что основатели зарабатывали на протяжении многих лет, перенаправлялось на развитие бизнеса. Только вязальных машин купили больше чем на 5 млн долларов, всего в оборудование вложено более 20 млн долларов.

— В Заславле мы сделали цех по экспериментальной отделке тканей, полотен, изделий. Часть экспериментальных блоков для нового производства еще не внедрили, потому что их просто некуда впихнуть. Чтобы освободить место для нового оборудования здесь, нужно запустить подразделение в Борисове, — говорит Андрей Сериков.

Если начиналась компания как оптовая, затем развивалась как производственная, то сейчас важное место занимают магазины, ставшие основной цепочкой связи с покупателями. Их насчитывается более 200, говорят владельцы.

Параллельно строится логистический центр, так как для набирающей обороты онлайн-торговли важна скорость выполнения заказов. Но не всегда скорость развития и понимание этих процессов были на сегодняшнем уровне.

Какое-то время бизнес шел стихийно — расширялись, менялись, учились, но больше интуитивно.

«Идешь, как в тумане, пока не упрешься лбом в препятствие», — комментирует Андрей. Переломным моментом для производителя одежды стало сотрудничество с ЕБРР в 2012 году.

Консультации европейских специалистов помогли перестать только управлять «машиной».

Основатели начали разбираться в ее системе и процессах: где нужно, подкрутить и подправить для более быстрой, но в то же время безопасной езды.

Андрей Сериков и Светлана Сипарова. Вадим Замировский, TUT.BY

— У нас был консультант-технолог, который научил нас не только стремиться иметь самое лучшее железо, а показал: если это железо повернешь вот так, то появляется новая скорость. Решения порой были очень простые, и мы потом думали, как мы могли этого не видеть. В итоге после совместной работы у нас выросла производительность, — говорит Светлана Сипарова.

У нас каждый пытается изобрести велосипед, не всегда готов встраивать готовые рыночные решения, что тормозит развитие компании

В итоге, пока изобретаем, мы отстаем от России лет на пять, а от Европы — на 10−15. Можно же взять отработанный концепт. Ты его сразу запускаешь, подстраиваешь бизнес-процессы, и через два-три месяца он начинает работать.

Для нас сотрудничество с ЕБРР было даже не ступенькой, а целым лестничным пролетом. После этого у нас изменилась структура компании, появился отдел маркетинга, визуального мерчендайзинга, изменился формат и дизайн магазинов.

Уникальный 2020-й год — работали «как во время войны»

Два-три месяца в первую волну эпидемии коронавируса 80% производства Mark Formelle работало на производство защитных костюмов и масок для медиков.

— Мы даже срочно вызывали работников производства из отпусков, потому что производили много продукции. Это, кстати, помогло не останавливать предприятие в период пандемии. Сотрудники часто перерабатывали, но при этом мы не чувствовали сопротивления — все понимали, что делают что-то важное, — говорит Светлана.

— В наши магазины поступало меньше продукции, что логично, потому что производство в основном работало на нужды медиков. Мы работали день и ночь: днем кроили, ночью машина везла заготовки на производство и ночью же возвращалась с готовой продукцией, чтобы утром поставить ее в больницы.

Это была работа, как во время войны. Было сложно, нужно, интересно. Важно, что в тот период у нас было искреннее восхищение и гордость за белорусов. Это была фантастика! Огромное желание помочь медикам кипело у всех.

Не только мы оказывали помощь больницам, нам звонили наши партнеры, поставщики, знакомые, крупные IT-компании с просьбой продать им комбинезоны и маски, потому что они хотели помочь больницам.

Вначале поставляли и им, потом была налажена процедура государственных закупок и мы все отдавали централизованно в общий пункт, где потом запасы распределялись по больницам, — вспоминает Андрей.

Вадим Замировский, TUT.BY

Вместе с тем в 2020 году, как и многим компаниям, пришлось перестроить работу, офисные работники ушли на «удаленку» и на посменный режим работы. Когда рынки в некоторых странах поставили на паузу, фирменные магазины там не работали. Больше всего убытков было в России: магазины не работали, но компания продолжала платить аренду и зарплату своим сотрудникам.

В Казахстане и Узбекистане, говорят основатели бренда, было легче, так как арендодатели шли навстречу, а государство помогало бизнесу. Самую большую поддержку местные представительства компании ощутили в Казахстане, где государство помогало с выплатами работникам зарплаты и предоставило каникулы по выплатам взносов в фонд соцзащиты населения и налога на прибыль.

— В Беларуси в прошлом году хорошо пошли онлайн-продажи: был рост у интернет-магазина и на маркетплейсах. Год приучил потребителя чаще пользоваться интернет-услугами, — говорит Светлана.

Интерес к покупкам онлайн, по мнению собеседников, останется высоким. А значит, предстоит присмотреться и хорошо продумать перспективы расширения традиционных магазинов.

— Реально изменились тенденции. Мы присутствовали при рождении гипермаркетов в Беларуси, а сейчас видим их переформатирование. Открывать новые магазины в таких реалиях — это серьезный вызов.

Мы видим, как тысячи офлайновых магазинов, в том числе известных брендов, закрываются, как крупнейшие сети подают на банкротство.

Это значит, что наступает далеко не самый лучший период для монобрендовых магазинов, — рассуждает Андрей.

Блогеры ближе многим потребителям, чем показы мод в Париже

В последнее десятилетие в Беларусь один за другим приходят представительства известных компаний масс-маркета. Современную и вполне доступную для среднего кармана одежду можно найти во многих торговых центрах.

Конкуренция в мире доступной моды в эпоху развития коммуникационных технологий и открытых границ глобальная даже на локальном рынке. Важно быть готовыми к тому, что конкуренция будет только расти, признают собеседники.

— Если раньше мы чувствовали, что тренд заходит более плавно, то сейчас к нам тренды приходят быстрей. Конкуренты занимают существенную долю рынка, но это не сильно сказалось на нас. Покупатель есть и у них, и у нас — в Беларуси не тот уровень конкуренции, что в Европе или России. В то же время без конкуренции жизнь невозможна.

Она заставляет быть в здоровом стрессе: не расслабляться, смотреть, что делают конкуренты, какой у них ассортимент и цены. Конкуренция оздоравливает рынок. Однако не только она заставляет нас меняться и развиваться. Сейчас стоит вопрос, кто больше диктует тренды — бренды масс-маркета или блогеры, которые сильно влияют на рынок.

Возможно, блогеры даже ближе многим потребителям, чем показы где-нибудь в Париже.

Вадим Замировский, TUT.BY

В 2019 году в ответ на открытие магазина H&M в Минске в формате VIP в Mark Formelle открыли свой в пародийном стиле, с выступлением псевдозвезд и плюшевыми тиграми на цепи. «Бренд не должен залезть на пьедестал и там расслабиться», — объясняют владельцы. По их словам, один из принципов работы компании: чтобы не было скучно.

— Мы хотим сохранить иронию как ДНК нашего бренда. У нас могут быть в коллекции ироничные принты, надписи. Нет нужды быть только официальными и серьезными. Много вещей мы делаем для того, чтобы это было интересно, чтобы поддерживать настроение.

Мы часто думаем о том, ЧТО мы есть, так вот без иронии мы точно не можем. Нам нравится, чтобы наше дело было с остринкой, чтобы продукция была с юмором и душой. У одежды ведь не только утилитарная функция, это еще и способ самовыражения.

И это должно быть интересно, потому что мы не видим смысла делать неинтересное, — объясняет Светлана.

—  Для нас хорошим и приятным открытием в 2020—2021 году стали художники. Как бабочки чувствуют грозу, так и художники начинают чувствовать тенденции значительно раньше, чем это становится модным.

Они улавливают то, что разлито в атмосфере, но мы все еще не можем этого осознать и расписать пунктами. В итоге они создают модные вещи задолго до того, как это станет актуальным.

Поэтому мы идем за этими художниками — у нас в художественном отделе 45 человек, — подхватывает Андрей, отвечая на вопрос, как удается на лету встраиваться в волну трендов.

Секонд-хенды не конкуренты: условия для бизнеса разные

Белорусский легпром активно лоббирует ужесточение правил работы секонд-хендов. Наши собеседники считают, что эти магазины им не конкуренты, так как они изначально работают в неравных условиях.

—  Когда Россия входила в ВТО и подписывала условия, она пыталась продвинуть свой металл на глобальный рынок, соответственно, проглатывала условия, которые не касались важных для нее направлений.

Так она подписала процентальную и адвалорную ставку таможенной пошлины на этот вид импорта, а Беларусь приняла требования в рамках ЕАЭС.

Это привело к тому, что таможенная пошлина на суровую пряжу (из которой надо сделать ткань, потом покрасить, раскроить и пошить) выше, чем стоимость ввезенной уже готовой одежды, — указывает Андрей.

Когда государство дает льготы IT-сектору, оно преследует цель развития высокотехнологичных, наукоемких и перспективных отраслей. А когда на секонд-хенд мы устанавливаем пошлины ниже, чем на сырье, то что мы хотим стимулировать?

Других вопросов в этом направлении, собственно, и нет. Есть люди, которые выбирают вариант неновой одежды, это одно из направлений экологичности.

Это все, говорят собеседники, безусловно, важно, но местных производителей одежды огорчает, что условия ведения бизнеса совершенно разные.

«В итоге, скорее, мы у секонд-хендов отгрызаем доли рынка, а не они у производителей Беларуси», — говорят в компании.

В планах — стать быстрее, чем Zara, чтобы выпускать злободневные коллекции

У бренда, говорят собеседники, в этом году появится бесшовное белье и одежда с уникальной технологией, не пропускающей электромагнитные волны.

— Мы фактически внедрили технологию, которая защищает потребителя от излучения, исходящего от телефонов. Эта космическая технология разработана давно, а мы ее смогли использовать в одежде.

После того, как кладешь телефон в специальный карман, он перестает излучать электромагнитные волны. Когда телефон в таком кармане, он вне зоны доступа. В первую очередь планируем это запустить в детской коллекции. Так мы хотим позаботиться о здоровье наших детей.

Планируем, что осенью такая одежда появится в наших магазинах, — говорит Андрей.

Вадим Замировский, TUT.BY

В прошлом году мог открыться первый фирменный магазин этого белорусского бренда в странах ЕС, выбор пал на Чехию. Но планы сорвались из-за пандемии коронавируса.

Правда, кажется, что руководители компании не особенно расстроились — наоборот, говорят, это, вероятно, помогло не понести дополнительные убытки, потому что для офлайновых магазинов год локдауна был очень непростым и пережили его далеко не все.

Европейский рынок завоевывается без спешки, но с уверенностью, говорят основатели бренда. Сейчас компания продвигает свою продукцию там через онлайновые торговые площадки и мультибрендовые офлайн-магазины.

— Мы хотели бы стать белорусской Zara в плане модели бизнеса, когда у тебя рядом и производство, и потребитель. Так ты можешь быстро реагировать на спрос. Мы, кстати, сейчас так и работаем, благодаря чему получается выпускать злободневные коллекции, как коллекция «Разам ад заразы» в начале эпидемии коронавируса.

Как ваш малый бизнес может конкурировать с более крупным конкурентом

Конкуренция — естественная часть жизни малого бизнеса. Но это может оказаться весьма сложным, когда вы идете голова к голове с гораздо большим конкурентом.

В конце концов, у больших компаний есть так много преимуществ. У них есть более узнаваемый бренд, и они могут легко расходовать средства на маркетинг и рекламу, чтобы сохранить это преимущество. Они могут использовать эффект масштаба, чтобы подрывать вас ценообразованием, они могут использовать свои ресурсы для покупки больших, лучших магазинов или оборудования и многое другое.

Итак, как вы можете конкурировать? Ну, у малых фирм тоже есть свои преимущества, среди прочих такие как скорость, отношения с клиентами и доверие. В Северной Америке 80% людей доверяют семейным предприятиям, по сравнению с 52% для публичных компаний, согласно Барометру траста Edelman 2016.

Итак, в этом уроке вы узнаете некоторые стратегии, которые вы можете использовать, чтобы конкурировать с крупными игроками в вашей отрасли. Даже если вы являетесь индивидуальным предпринимателем или имеете только нескольких сотрудников, вы можете создать для себя успешную нишу, и со временем вы сможете расти и начать отвлекаться от корпоративного «Голиафа» в своей области.

Мы рассмотрим, как вы можете проанализировать своего конкурента и найти области, в которых вы можете отличить себя, как вы можете выбирать, где можно, а где не надо конкурировать, специальные инструменты, которыми вы располагаете, и многое другое.

Успешно конкурировать с более крупными конкурентами. (Графика)

1. Ищите пробелы в броне

Первым шагом будет анализ вашего конкурента. Хотя крупные компании могут быть устрашающими конкурентами, у них есть и слабые стороны. Тщательный анализ вашего конкурента поможет вам выявить эти недостатки, а также выяснить их сильные стороны и то, как вы можете реагировать на них.

Существует много различных способов проведения конкурентного анализа с использованием множества различных фреймов и шаблонов, которые вы можете использовать. Селин Роке недавно написала превосходное руководство, которое охватывает все основные области, и она рекомендует делать следующее:

• Знайте их целевых клиентов.
• Перечислите их цены.
• Изложите свою маркетинговую стратегию.
• Определите их конкурентное преимущество.
• Найдите их сильные и слабые стороны.

Вы можете найти гораздо больше подробностей по каждой области и, как найти нужную информацию, прочитав полный учебник (он даже поставляется с листом для загрузки и завершения анализа):

• • Малый бизнес
  • Как написать конкурентный анализ для вашего малого бизнеса (с шаблоном)
  • Селин Роке

Когда вы выполните это упражнение для крупной компании, с которой вы конкурируете, вы получите более ясное представление о ее сильных и слабых сторонах. Следующий шаг — сформировать стратегию для использования этих слабых мест и использования своих сильных сторон.

2. Планируйте свою атаку

Теперь пришло время взглянуть на каждую область деятельности вашего конкурента и посмотреть, что вы могли бы сделать лучше или совершенно по-другому.

В популярной книге «Стратегия Blue Ocean» Рене Моборн и У. Чан Ким утверждают, что вместо того, чтобы присоединяться к безумию фирм, разрывающих друг друга на одном и том же кроваво-красном участке воды, компании должны найти участок спокойной голубой воды, в котором никто больше не плавает.

Посмотрите на анализ конкуренции, который вы создали в предыдущем разделе, и сравните его с тем, как вы занимаетесь бизнесом в своей собственной компании. Вместо того, чтобы идти голова к голове против своих сильных конкурента, ищите возможности обойти их и создать собственное свободное пространство на рынке.

Например, фитнес-компания Curves сделала именно это, когда она впервые появилась в 1990-х годах. Сегодня это многомиллионная компания, но в то время это был небольшой бизнес, основанный Гари и Дайаной Хеавин в Харлингене, штат Техас, и они боролись с некоторыми очень крупными компаниями в фитнес-индустрии.

Согласно веб-сайту Blue Ocean Strategy:

В начале своего существования Curves рассматривался как вход в перенасыщенный рынок, предлагающий своим клиентам то, чего они бы не хотели, и делая его предложение значительно более мягким, чем у конкуретнов. Однако на самом деле Curves взорвал спрос в фитнес-индустрии США, открыв огромный неиспользованный рынок, настоящий голубой океан женщин, которые борятся и не в состоянии поддерживать форму.

Они достигли этого, поступая по-другому, не так, как традиционные фитнес клубы и программы домашних тренировов.

Они предназначались для женщин, и они сделали все простым и дружелюбным, с несколькими удобными в использовании машинами, расположенными по кругу, вместо массы сложного оборудования и причудливых дополнений, таких как сауны и соковые бары.

Поскольку все было проще, они были в состоянии предложить более низкие цены, чем многие из их конкурентов, и они также выбрали загородные места, которые были не только дешевле традиционных фитнес-клубов в центре города, но также были более удобными для своих клиентов.

С помощью иного подхода к делам Curves смогли создать свое собственное пространство на рынке. Это было настолько успешным решением, что теперь эта компания опередил многих своих оригинальных крупных конкурентов, имея миллионы членов в тысячах мест по всему миру.

Поэтому, чтобы реализовать эту стратегию «голубого океана» самостоятельно, возьмите все ваши идеи из конкурентного анализа и мозгового штурма, в которых вы можете делать вещи не только лучше, но и совершенно по-другому.

Может быть, у вашего конкурента есть непревзойденный ассортимент продуктов, но вы можете предложить глубину в определенной области. Может быть, вы можете предложить личный контакт, который ваш конкурент не может.

Здесь есть много возможностей, в зависимости от точной природы вашего бизнеса и вашего конкурента.

Инструменты Blue Ocean Strategy.

Если вам нужна дополнительная помощь, на веб-сайте Blue Ocean Strategy есть несколько полезных инструментов (см. выше), хотя для доступа к ним вам необходимо подписаться на свой адрес электронной почты.

3. Действуйте быстро

Одной из областей, где малые предприятия часто пользуются преимуществом, является гибкость. Как правило, чем крупнее компания, тем сложнее быстро менять направление. Малые фирмы часто могут гораздо быстрее реагировать на текущие события или новые тенденции.

Например, некоторые малые предприятия получили прибыль от феномена Pokémon Go этим летом. Один владелец пиццерии решил купить некоторые «приманки», которые временно увеличивают количество покемонов в этом районе. Вот что произошло:

Мы сделали это прошлой ночью (в колледже), и через несколько минут после падения приманки вошли 30 человек. Вот же s # & @. У меня есть пиццерия Pokestop, и я буквально все это делал весь день. У меня было много детей и взрослых (в основном взрослых), которые приходили за куском пиццы и напитком, пока приманка не выбегала.

Малые предприятия могут также запускать специальные рекламные акции или создавать новые продукты, основанные на самых неожиданных событиях, таких как внезапная жара или большой локальный новостной сюжет.

Или, может быть, вы могли бы ответить на модный тренд, одну из этих ночных сенсаций в Интернете или внезапное изменение потребительских предпочтений. С другой стороны, для принятия решения может потребоваться много месяцев или несколько месяцев, чтобы перенаправить все свои операции на что-то новое.

Вероятно, они все еще проводят заседания комитета и проводят технико-экономические исследования о возможности покупки приманок Pokémon.

Опять же, речь идет о том, чтобы играть своими собственными силами, а не соревноваться с вашими соперниками.

Крупные фирмы могут извлечь выгоду из таких вещей, как Олимпиада, где у них есть четыре года на подготовку и миллионы долларов на рекламу.

Вы можете получить прибыль, будучи проворными и быстро реагируя на более непосредственные события, прежде чем у Голиафа появится возможность реагировать.

Как рассказала «Уолл-стрит джорнал» Кэрол Острув из Блошиного театра, небольшого театра в Нью-Йорке:

Большие могут быть громоздкими. Больший штат, больший бюджет, большая аудитория, означают большие потери, и что решения занимают больше времени и, вероятно, они не склонны к риску. Меньшие учреждения могут рисковать, потому что наша гибкость означает, что мы можем обойти препятствия, изменить направление, перезагрузить планы и быстро реагировать на невзгоды и возможности.

4. Не конкурируйте там, где вы находитесь в невыгодном положении

Не вступайте в драки, которые вы не можете выиграть. Дэвид не бил Голиафа, занимаясь армрестлингом.

Так что, если мегакорпорация может позволить себе подорвать вас в вопросе ценообразования, например, не испытывайте соблазна состязаться там. Вместо этого подчеркните другие свои конкурентные преимущества.

Например, небольшие местные книжные магазины изо всех сил пытаются конкурировать с такими гигантами, как Amazon, в течение многих лет.

Безнадежно конкурировать по цене, потому что размер Amazon позволяет ей обсуждать большие скидки с издателями (а также потому, что это ведет к снижению издержек благодаря операциям на складе, занятости и налоговой практике, которые небольшие фирмы не могут имитировать). И Amazon всегда будет иметь больший диапазон, чем любой мелкий магазин.

Но, хотя многие небольшие книжные магазины остались на обочине, многие также процветают, делая вещи, которые не могут сделать Amazon и другие крупные фирмы.

Если вы посмотрите на некоторые примеры, вы увидите, что многие из них специализируются в определенной области, например, в книгах по искусству, литературе и поэзии латиноамериканцев, комиксах и графических романах.

Другие создают великолепные физические пространства, в которых приятно делать покупки. Другие сосредотачиваются на построении сообщества, проводя частые мероприятия и позволяя читателям общаться с писателями.

Эти малые предприятия не конкурируют с более крупными компаниями, пытаясь продать более дешевые книги. Они позволяют Amazon доминировать в этом пространстве, и они перемещаются на другую территорию, предоставляя другие виды ценности, за которые клиенты готовы заплатить немного больше.

Так что найдите свою ценность и держите себя в духе, чтобы поддерживать цены на том уровне, на котором вы можете получить прибыль, которая вам нужна. Поддерживайте борьбу на своей собственной территории, где вы сильны, и не конкурируйте там, где вы слабы.

В ценовой войне компания с более глубокими карманами почти всегда побеждает.

5. Используйте все инструменты при удалении

Во многих отношениях, теперь это проще, чем когда-либо раньше, для очень маленьких компаний, чтобы конкурировать с бегемотами.

Для предыдущих поколений владельцев малого бизнеса это стоило бы целое состояние, чтобы охватить массовую аудиторию посредством рекламы в доминирующих СМИ того времени: в газетах и на телевидении. Даже местные рекламные кампании стоили денег, которые многие небольшие фирмы не могли себе позволить.

Но сегодня умное использование социальных сетей и контент-маркетинга может поставить вас перед огромным количеством потенциальных клиентов с небольшими вложениями денег.

Например, рассмотрим удивительную историю продукта для гигиены полости рта под названием Orabrush. Бывший биохимик и диетолог Роберт Вагстафф изобрел его, чтобы помочь вылечить неприятный запах изо рта, но в течение десятилетия его бизнес потерпел неудачу. Розничные торговцы отказались ее закупать, а дорогостоящий рекламный ролик продал всего 100 заказов.

Наконец, в возрасте 75 лет, он решил заплатить студенту 500 долларов США за создание рекламного ролика YouTube. Видео оказалось вирусным, с более чем 26 миллионов просмотров на сегодняшний день. Последовали другие видеоролики, и теперь Orabrush продается в более чем 30 000 магазинов в 25 странах.

Конечно, это крайний пример. Немногие мелкие компании достигают такого впечатляющего успеха в социальных сетях, и для многих фирм это может занять огромный промежуток времени. Но успех, безусловно, возможен. Чтобы узнать, как сделать это правильно и максимизировать свои шансы на успех, ознакомьтесь со следующими обучающими материалами по маркетингу контента на Envato Tuts +:

• 1. Контент-маркетинг
  2. Что такое контент-маркетинг?
  3. Эндрю Блэкмен
• • Контент-маркетинг
  • 8 идей маркетинга контента для увеличения трафика вашего сайта
  • Марк Шенкер
• 1. Блоги
  2. Как начать блог для вашего бизнеса
  3. Эндрю Блэкмен
• • Стратегия контента
  • 7-шаговый маркетинговый план по контенту: краткое руководство
  • Лорен Холлидей
• 1. Контент-маркетинг
  2. Маркетинговые показатели контента: как измерить рентабельность инвестиций
  3. Эндрю Блэкмен
• • Видео
  • 10 способов поделиться своим деловым видео
  • Синди Берджесс

Другой ключевой компонент успеха, конечно, хороший сайт. Но это тоже намного легче сделать в наши дни. Приобретение и оснащение профессионально выглядящих магазинов или офисов требует значительных инвестиций.

Но теперь вы можете создать впечатляющий онлайн-магазин с минимальными инвестициями.

Есть тысячи профессионально разработанных тем и шаблонов для WordPress и других популярных фреймворков на сайтах вроде Envato Market.

Вы также можете использовать онлайн-инструменты для упрощения многих бизнес-задач, таких как бухгалтерский учет, производительность, планирование, связь, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Поэтому используйте эти инструменты, чтобы помочь вам выровнять игровое поле с вашим большим конкурентом таким образом, как это было невозможно до недавнего времени.

Заключение

У вас готова ваша рогатка? Хорошо, потому что теперь вы готовы победить Голиафа.

Вы научились анализировать своего крупного конкурента, чтобы узнать о возможных слабых местах. Вы увидели стратегию, которую вы можете использовать, чтобы успешно конкурировать, создавая свое собственное уникальное пространство на переполненном рынке.

Вы ознакомились с некоторыми примерами малых предприятий, успешно конкурирующих с более крупными компаниями, используя такие стратегии, как скорость, дифференциация и умное использование социальных сетей.

И я также дал вам ссылки на некоторые ресурсы, которые вы можете использовать, чтобы узнать больше.

Выдвигаться против крупного конкурента может оказаться очень пугающим, но со стратегиями, которые вы узнали сегодня, вы готовы устроить сильный бой. И если вы все еще чувствуете страх, напомните себе, что в оригинальной истории Давида и Голиафа был только один победитель, и это был не гигант.

«Цель — стать крупнейшим в стране “дизайн-заводом”»

Многие компании, работающие в сфере информационных и, в частности, web-технологий, в последние два года не только не ощущают спада спроса в своём сегменте, но и наоборот — констатируют развитие бизнеса. Причём иногда такое, что приходится осознанно «держать себя в руках», чтобы избежать негативных последствий сумбурного, стихийного роста бизнеса.

Работы «Студии Олега Чулакова» высоко оцениваются — так, в номинации Designer of the Year 2015 конкурса CSS Design Awards студия была единственным финалистом из России. По данным СПАРК, в 2014 году выручка компании составила 38,3 млн рублей, а порядок цен на разработку, к примеру, корпоративного веб-сайта — 1–3 млн рублей.

По мнению Олега Чулакова, директора студии, если компания не подготовлена к росту и расширению должным образом, неизбежны печальные последствия — в первую очередь падение уровня качества реализации проектов, что незамедлительно сказывается на репутации.

Чтобы избежать этого, нужно интенсивно работать над внутренней структурой компании, над её бизнес-процессами.

«Спада не ощутили»

— Как ваша студия проходит нынешний кризис?

— Мне кажется, компании, работающие в сфере digital, практически не ощутили стагнации или спада. Возможно, какие-то крупные центральные агентства, с большим штатом и пулом клиентов, столкнулись с трудностями.

Продолжает расти уровень зарплат — как в сфере в целом, так и непосредственно в моей студии, и в общем мы выдерживаем вектор на рост и развитие.

Недавно приняли в штат HR-менеджера — появилась потребность начать применять системный подход к набору персонала.

— Какова динамика общего объёма вашего бизнеса в последние годы?

— В 2014 году бизнес рос очень интенсивно — порядка 70 процентов к результатам 2013-го. В прошедшем 2015-м рост был небольшим — около 10 процентов.

Я склонен рассматривать этот период как время работы над внутренними процессами, которая должна уже в нынешнем году привести к определённым результатам — существенному росту бизнеса. В начале года мы выиграли несколько крупных тендеров, что позволяет нам с уверенностью смотреть в будущее.

Основной пул наших клиентов — крупные компании, в том числе международные. Как правило, с офисом в Москве. Около 10 процентов — зарубежные компании, не имеющие отношения к России.

— С чем был связан рывок 2014 года?

— В том году интенсивно росли наши основные услуги — это разработка веб-сайтов и веб-приложений, а также поддержка крупных брендов — таких как российское отделение IKEA, Tele2 Россия, Yota. У крупных компаний, как правило, большие фронты работ: медийные кампании требуют решения множества творческих задач.

Другое направление — разработка промо-сайтов для поддержки разнообразных акций. Третье — постоянная поддержка сайта компании (на нём ведь размещаются разнообразные баннеры, иконки, графические материалы; всеми этими элементами надо управлять). Четвёртое— большие проекты, связанные с крупными брендами.

Например, в прошлом году мы запустили мобильную версию сайта Tele2 Россия. Также занимаемся разработкой внутренних приложений для предприятий — они помогают работать маркетологам компании.

Буквально только что аккаунт-менеджер по Tele2 интересовался у разработчиков вопросом создания ботов (интернет-роботов, способных выполнять определённые действия по алгоритму, например, отвечать на вопросы пользователя. — «Эксперт ЮГ») для мессенджера Telegram.

— Как выглядит система продаж ваших услуг? Судя по вашему портфолио, клиенты студии очень разнообразны — от «Донского табака» до известного промышленного дизайнера Карима Рашида.

— Наши продажи построены на обработке входящих обращений. Как правило, обращения в студию происходят по электронной почте — примерно от двух до пяти в день. Старший аккаунт-менеджер контролирует обращения и ведёт клиента вплоть до подписания контракта.

Вся работа выполняется в CRM-системе (в нашем случае это amoCRM), так мы можем следить за своей «воронкой продаж», контролировать, сколько потенциальных клиентов отсеялось и на каком этапе.

Всё рабочее время сотрудников — и разработчиков, и дизайнеров, и отдела продаж — учитывается, так что мы точно знаем, каковы трудозатраты на тот или иной элемент процесса. Так вот, продажи у нас достаточно «дорогие» в плане рабочего времени.

Я не сторонник идеи прямых продаж, телефонных обзвонов клиентской базы и тому подобных методов.

Если необходимо провести «холодную» продажу, то есть смысл, наверное, сегментировать базу потенциальных клиентов — например, в данный момент нас интересуют банки — и провести адресную рассылку о том, что веб-студия планирует семинар на тему «Сайты для банков — какими они должны быть?».

Мы ведь работаем в высоком ценовом сегменте, клиенты — как правило, крупные компании, в которых личных знакомств ни у кого из сотрудников нет. Кому звонить в банке? Секретарю? И рассказывать ей о дизайне сайтов?

Самоконтроль роста

— Однако для того, чтобы были обращения, необходимо, чтобы потенциальная клиентская база как-то о вас узнала.

— Конечно, и для этого мы стараемся грамотно строить свои внешние коммуникации. Стремимся принимать участие в дискуссиях на профильных ресурсах. Регулярно участвуем в профильных конкурсах и фестивалях со своими проектами, часто занимаем высокие места. К примеру, в прошлом году мы участвовали в European Design Awards, получили там бронзу и серебро.

За 2015 год мы вообще оказались одним из самых награждаемых digital-агентств в России. Отдельный канал поступления клиентов — это рейтинги различных агентств, в которых мы стабильно находимся на хороших местах. Например, в рейтинге «Тэглайн-2015» мы оказались на 11 месте.

В общем и целом наш подход таков — делаем свой продукт хорошо, занимаем хорошие места на конкурсах и в рейтингах, получаем известность и клиентов.

Но если мы хотим и впредь придерживаться вектора развития, нам необходимо начинать серьёзную внутреннюю работу. Ведь если сейчас нас 30 человек, и четырёх обращений в день нам хватает для того, чтобы обеспечивать себя заказами, то если нас станет, к примеру, 100, имеющаяся схема перестанет нормально работать.

Между тем, наша цель — стать крупнейшим в стране «дизайн-заводом». Но расширяться мы собираемся не хаотично, а придерживаясь определённых принципов, желая сохранить корпоративную культуру и повышать объёмы выполняемой работы, поддерживая высокую планку качества.

А это бывает непросто, если ты начинаешь делать не 20–30 сайтов в год, а 200–300. Впрочем, есть примеры, доказывающие, что это возможно.

Крупнейшие западные агентства, вроде HUGE, например, несмотря на то, что имеют сотни сотрудников в штате и несколько офисов, поддерживают высокий уровень качества, стабильно лидируя в рейтингах и занимая первые места на конкурсах. Бюрократия — а она в большой компании неизбежна — у них не убила продукт.

— Какие структурные перемены назрели? Какая внутренняя работа проводится перед укрупнением?

— Структурные перемены уже происходят. Прежде всего, мы занялись тотальным регламентированием своей работы.

Типичных, регламентируемых процессов — много: к примеру, есть регламент передачи клиента от одного менеджера другому, регламент передачи проекта из отдела продаж в департамент производства.

Написали самый главный документ — «регламент для написания регламентов», и теперь все руководители рабочих групп занимаются их составлением, а не я один.

Формализация процедур даёт несколько плюсов. Во-первых, тотальное регламентирование позволяет снизить в каких-то моментах наши требования к уровню кандидатов на трудоустройство: если у нас все рабочие процедуры понятны и прописаны, нам не нужна какая-то суперзвезда для того, чтобы выполнять нужные функции.

А это важный момент — кадровый вопрос для нас актуален. Во-вторых, формализация позволяет избегать задержек по срокам реализации проектов — ибо такие этапы, как построение временного графика проекта и контроль за его исполнением, прописаны в регламенте.

И в-третьих, это помогает контролировать дебиторскую задолженность.

— Вы упомянули кадровый вопрос. Насколько он серьёзен?

— Если речь идёт о техническом специалисте (например, программисте), даже хорошего уровня — то это не очень большая проблема. Когда встал вопрос о расширении техотдела, он решился довольно быстро.

А вот если речь о дизайнере — проблема оказывается куда более серьёзной. А хороший дизайнер, понимающий, что он хорош, как правило, имеет и соответствующие зарплатные ожидания, и может себе позволить вести торг по условиям работы.

И нам приходится с этим мириться.

Так что мы стараемся выявлять потенциальных сотрудников самостоятельно. Берём стажёров, участвуем в различных проектах типа «Хакатонов».

Хотя та же стажировка — это на самом деле большая головная боль: только через год (при том, что стажировка длится, как правило, месяц) типичный стажёр может полноценно включиться в работу.

Действительно, проще нанять «готового» кандидата, но таких на рынке очень мало.

Так что мы решили вкладываться и в формирование образовательной экосистемы, имея в виду в том числе и свои нужды. Наш ведущий дизайнер сейчас пишет что-то вроде учебника, который мы хотим превратить в «Школу дизайна».

По замыслу это будет нечто вроде Lingualeo (образовательная платформа для изучения английского языка в игровой форме. — «Эксперт ЮГ»), программный продукт, который позволит научиться дизайну.

Это нестандартный для нас продукт, но, как мне кажется, перспективный.

Выпустили методическое пособие для людей, которые хотят попробовать себя в менеджменте в сфере Digital. Это, надеюсь, позволит нам в будущем так же системно решать вопросы по набору менеджеров по работе с клиентами и менеджеров проектов.

Основная мысль такова: хочешь попробовать себя в роли менеджера в нашей компании, или вообще в области работы с цифровым контентом? Вот тебе книжка, прочитай её, она наверняка поможет тебе определиться, подходит тебе эта работа или нет.

Мне кажется, открытие подобных проектов — а по сути это удалённое образование — укрепит наши экспертные позиции в отрасли, а также, возможно, поможет решить кадровый вопрос.

— Но работать ведь можно и удалённо, разве обязательно привязываться именно к местным специалистам?

— Я не люблю удалённую работу. Нет, иногда мы прибегаем к ней, но именно иногда, для решения каких-то конкретных узкоспециальных задач. Например, если стоит вопрос найти диктора для видеоролика.

Но в целом лучше работать с людьми, которых видишь. На Западе вопросов с удалённой работой возникает гораздо меньше, там это общепринятая практика, у нас же — пока нет.

Часто удалённым исполнителям не хватает ответственности и самоконтроля.

Однако это не значит, что у нас работают только ростовчане. Нет, к нам переезжают люди из других городов. Один из наших менеджеров — из Волгограда, один из дизайнеров — из Ставрополя. Мне нравится эта тенденция по одной простой причине — если в твой город на постоянное место жительства переезжает специалист, то он собирается здесь по-настоящему упорно работать и зарабатывать.

Всё дело — в сочетании компетенций

— Хорошо, процесс регламентирования деятельности вы запустили для того, чтобы избежать «болезней роста». Но как вы собираетесь добиться собственно роста?

— Нет особых сомнений в том, что рост возможен — у нас поток входящих обращений больше, чем имеется в наличии ресурсов для работы с ними. Если наша загрузка в данный момент близка к стопроцентной, и вдруг поступает срочный заказ, мы говорим заказчику, что не сможем успеть в отведённый для реализации проекта срок.

Сейчас мы берёмся только за проекты, которые находятся выше определённой планки по сумме контракта. Если штат разработчиков и дизайнеров увеличится, скажем, вдвое, мы сможем пропорционально увеличить количество заказов за счёт менее дорогих.

Чтобы как-то регулировать эти процессы и проводить правильную ценовую политику, я склоняюсь к идее создания отдела маркетинга.

Также рассматриваем идею открытия отдела продаж в Москве. Дело в том, что наши клиенты — как правило, большие, федеральные компании, и центр принятия решений у них находится в столице.

И у заказчика всё-таки возникает иногда желание «заглянуть в глаза» исполнителю. Думаю, на определённом этапе нам это упростит взаимодействие с клиентами, но столичный офис заработает, скорее всего, уже в следующем году.

Сейчас в приоритете — та самая «работа над собой».

— Вашей компании семь лет. Как менялась идея бизнеса с течением времени?

— Изначально я самостоятельно занимался дизайном баннеров. Отправил некоторые работы на международный фестиваль, они заняли призовые места. Создал маленькую компанию, которая занималась дизайном баннеров, интерактивных элементов веб-сайтов, промо-продукции, открыток и т. д.

Это очень узкая ниша, но мы с самого начала демонстрировали высокий уровень качества. И это позволило в первый же год существования — 2009-й — войти в авторитетный «Рейтинг ассоциации коммуникационных агентств России». Мы попали сразу на 15 место. А рядом — «монстры» — московские, сетевые агентства.

Эти агентства и стали к нам обращаться, и на следующем этапе мы работали через них. Затем спектр услуг расширился, мы стали заниматься непосредственно дизайном сайтов, и через какое-то время к нам начали обращаться бренды напрямую. Кстати, работа напрямую, без посредника в виде агентства — намного проще и намного выгоднее.

Поэтому на сегодня у нас 93 процента работы — прямые контракты с заказчиком, и только 7 процентов — через агентства.

Наш пример показывает, что такая модель развития — трансформация из игрока в узкой, даже микроскопической нише, но с высоким уровнем качества работы, в одну из сильных и признанных веб-студий на отечественном и даже международном рынке — как минимум имеет право на существование.

— Насколько серьёзна конкуренция на вашем рынке?

— Конкурентов по качеству работы — не так уж много, около 10 столичных компаний. Вообще же конкурирующих студий, конечно, намного больше. Выигрывать в конкурентной борьбе удаётся в первую очередь благодаря качеству.

Мы иногда получаем обратную связь от клиентов, и они откровенно говорят, что наши предложения по цене не ниже предложений от крупнейших в стране агентств.

Значит, если выбирают нас, то как минимум не потому, что мы демпингуем.

Другой наш несомненный плюс — редко встречающееся сочетание компетенций: высокого уровня дизайна, технологичности и анимации. Большинство веб-студий не может предложить высокой компетенции по всем трём направлениям сразу.

Дизайн на экспорт

— Вы упоминали, что в пул ваших клиентов входят и западные компании, не имеющие отношения к России. Как развивается это направление?