Как мотивировать сотрудников без денег — выступление вероники коппек

Если вы решите провести опрос своих сотрудников относительно мотивации, большинство сотрудников отметят, что для стимулирования рекомендуется использовать деньги. Этот факт является вполне понятным и известным. Однако людям уже оказывается недостаточно только финансов для оценки существующих талантов.

Руководители также сталкиваются с определенным дискомфортом в ситуации: вроде заработная плата регулярно выплачивается, но при этом персонал крайне важно вдохновлять на новые подвиги.

Какие дополнительные способы мотивации существуют? Как мотивировать сотрудников без денег для того, чтобы они чувствовали себя вдохновленными и желали проявлять особенные усилия для эффективной рабочей деятельности?

Как мотивировать сотрудников без денег — выступление Вероники Коппек

Крайне важно понять, как следует организовать рабочий процесс в течение целого месяца. Вы должны пробудить желание к работе, избежав момента, когда поставленные задачи выполняются только потому, что это в действительности требуется.

Даже те, люди которые научились самостоятельно мотивировать себя, часто сталкиваются с периодами спада – подъема в профессиональной деятельности. При этом некоторые сотрудники компании в действительности нуждаются в том, чтобы их заслуги оценивались в полной мере.

Не все люди могут заряжаться самостоятельно, поэтому предполагается наличие внешней батареи.

Нематериальная мотивация может быть эффективной подзарядкой, которая предполагает возможность получения поощрения за совершенные заслуги, стимулирование.

При этом нематериальная мотивация предполагает отсутствие необходимости в использовании финансов. На самом деле предполагается выполнение двойной задачи.

Люди могут стимулироваться, в результате чего они начинают качественно и успешно выполнять рабочие обязанности. При этом предполагается признание заслуг.

Во времена существования СССР данная мотивация играла поистине важную роль. Во время перестройки оказалось, что все кардинально изменилось. В прошлое ушли флаги и кубки, путевки на отдых в санаторий. Несмотря на такие изменения, можно способствовать повышению работоспособности каждого человека.

Многие люди стараются находить способы для взаимной нематериальной мотивации, которая будет основой для эффективной трудовой деятельности. Какие способы следует отметить?

Личное общение

Рич де Вос – известный владелец и основатель компании Амвей. Рич де Вос стремится эффективно руководить сотрудниками компании. Он каждый раз заходил в здание своей фирмы по-особенному.

Дело в том, что он целый час тратил для того, чтобы дойти до своего кабинета. В это время он приветствовал и желал хорошего дня каждому сотруднику. Он был готов остановиться для того, чтобы спрашивать, как дела у персонала.

Рич де Вос знал многих сотрудников по имени. К тому  же он знал, как зовут их родных.

Люди отмечают, что их начальник мог помогать в трудных жизненных ситуациях. Многие семьи рассчитывали на оказание достойной помощи. Например, одному сотруднику Рич де Вос помог на вертолете доставить больную супругу в больницу.

Личное общение – это достойный метод для мотивации. Руководители должны говорить со своими подчиненными, спрашивать, как дела. Сотрудники компании могут проявлять повышенное внимание к своему начальству, стараясь отойти от привычной черствости.

В действительности переступить через определенные барьеры не так-то просто. На самом деле чувство комфорта в душе можно приобрести только благодаря регулярному личному общению, а не за деньги.

Для выстраивания контакта между подчиненными и руководителями требуются время и силы, но при этом основой должно быть единое мышление.

Нужно искать хорошее и хвалить

Крайне легко заметить разнообразные ошибки и недочеты. Они всегда стремятся оказаться заметными. Несмотря на это, ситуацию рекомендуется изменить. Итак, вы должны приложить усилия для того, чтобы найти именно хорошее.

Что же человек сумел сделать правильно, несмотря на то, что у него могут быть проблемы с настроем и уровнем активности? Справиться с поставленной задачей не так-то просто, но при этом нужно брать и начинать хвалить. Не откладывайте начало совершение таких действий.

Вы должны хвалить сразу же. Просто нужно хвалить. Хвалить нужно простым языком, причем в идеальном случае другие люди тоже должны слышать приятные слова.

Постарайтесь объяснить, насколько важно для компании то, что они делают, и попросите их продолжать действовать в том же духе. При желании можно пожать руку и похлопать по плечу.

Вы не верите в то, что это будет работать? Значит, настало время для того, чтобы проверить и убедиться в том, что ваше мнение с сомнениями оказывается неправильным.

Работа направлена на получение дохода. В случае успешно выполненных рабочих обязанностей рост прибыли оказывается поистине выгодным для каждой стороны.

Для того, чтобы трудовая деятельность была интересной и воодушевляла, крайне важна похвала, которая не должна становиться лестью.

Дух соревнования

У сотрудников должен быть дух соревнования. Для этого присутствуют разнообразные способы, каждый из которых обещает проявлять максимальную эффективность.

Даже при минимальном бюджете удастся найти деньги для того, чтобы купить большой лист ватмана и несколько ярких маркеров. Ориентируясь на вид предпринимательской деятельности, предлагаемые товары или услуги, можно фиксировать наиболее достойные результаты.

Например, можно указывать объемы продаж, а также количество договоров, которые были заключены. Кондитерские фабрики могут отмечать показатели выпущенных тортов в штуках или килограммах.

Кроме этого, можно сообщать о том, сколько времени требуется для производства одной детали.

К создаваемой карте, которая должна по мере улучшения и развития компании обновляться, желательно добавить немного утренних пожеланий и приятных фраз, позволяющих настроиться на трудовую деятельность.

Такой способ способствует повышению духа соревнования в коллективе.

Главное, чтобы панно было размещено у всего персонала на виду. Только в этом случае оно обещает оказаться поистине полезным.

Доска почета

На доске почета следует размещать фотографии лучших сотрудников коллектива. Обновление должно быть для того, чтобы каждый сотрудник стремился попасть на эту доску.

Обучение

Компания может выделять денежные средства для обучения своих сотрудников.

Конечно, данный способ предполагает значительные финансовые вложения, но при этом присутствует возможность для направления своего персонала и работы с партнерами по бартеру, получению выгоды от сотрудничества.

Многие специалисты понимают, насколько тренировки и практические задания важны для улучшения навыков. По данной причине обучение становится дополнительным средством мотивации и возможностью рассчитывать на получение большого дохода.

Атрибутика

В вашей фирме работают многочисленные отделы? Вы можете организовать соревнования между ними. Постарайтесь создавать флаг, кубок или таблички, которые будут символизировать победу лучшего отдела. Данные атрибуты должны вручаться раз в месяц для того, чтобы персонал чувствовал определенный стимул.

В настоящее время многие компании обладают своими страницами в социальных сетях. Вы можете отмечать лучших сотрудников и позволять клиентам узнавать людей, которые прикладывают усилия для развития фирмы. Такое публичное оглашение результатов будет благоприятно влиять на имидж компании в социальных сетях.

Участники сообщества могут выбирать наилучших сотрудников.

Бесплатная доставка

У вас есть служебный транспорт? В этом случае лучших сотрудников можно награждать бесплатной доставкой на работу и с работы. Предоставление скидки можно установить на неделю или две, на месяц. Ориентируйтесь на существующие финансовые возможности.

Особенности графика

Вы должны позволить сотрудникам работать тогда, когда они сами этого захотят. Если вы можете кого-либо признать лучшим представителем персонала, позвольте ему насладиться гибким графиком.

Вы обязательно увидите, как коллеги вдохновятся такой возможностью. Не беспокойтесь относительно того, что работа будет стоять.

План обязательно будет выполнен, а ведь это окажется наиболее важным! Вы можете поверить в то, что показатели не пострадают от гибкого графика работы.

Бесплатные презенты лучшим сотрудникам

Несмотря на то, что вы задаетесь вопросом, как мотивировать сотрудников без денег, можно позаботиться о том, чтобы он получал приятные презенты абсолютно бесплатно.

Вы можете предоставлять бесплатные обеды, туристические и санаторные путевки, сертификаты на товары и услуги.

Бартер может обеспечивать подходящую форму награждения каждого своего сотрудника, если, конечно, он готов сделать достойный вклад в развитие компании.

Дополнительный выходной

Сотрудников можно мотивировать отгулом или дополнительными выходными днями, причисляемыми к отпуску. В действительности данную награду рекомендуется применять с повышенной осторожностью, так как в противном случае будет страдать общая результативность.

Топ советов

Вы также можете ознакомиться с ТОПом полезных рекомендаций.

  1. Вы можете проявить щедрость в отношении похвалы. Многие сотрудники мечтают о том, чтобы услышать добрые слова в свой адрес. Вы можете хвалить людей за хорошую работу и достижения. Начать лучше всего в формате «один на один», а затем – хвалить людей в присутствии других людей.
  2. Вы можете не назначать лидеров и руководителей. Позвольте своему персоналу познать командную работу. Одинаковые права обязательно поспособствуют тому, чтобы рабочий процесс радовал максимальной эффективностью.
  3. Свои идеи должны быть идеями ваших сотрудников. Люди не любят, когда им дают прямые указания. Поспособствуйте приятному восприятию ваших мыслей.
  4. Избегайте критики. Вы не должны тыкать носом в совершенные ошибки. Критика приводит к демотивации. Вы можете давать полезные советы в мягкой форме, стараясь помочь осознать и принять ошибку, а затем – исправить ее.
  5. Лидером должен быть каждый участник команды. Сотрудник должен понимать и осознавать свои достоинства для того, чтобы с уверенностью проявлять их. Стремитесь установить высокую планку для того, чтобы другие стремились достигнуть ее.
  6. Приглашайте людей к общению. Вы можете организовать обычные обеды сотрудников с руководителем компании.
  7. Вы должны признавать труд своего персонала и вознаграждать его. Для этого можно использовать различные способы. Вы должны продумать грамотную тактику для того, чтобы не подавлять других представителей коллектива. Например, можно проводить внутренние конкурсы и соревнования, повесить доску почета на видном месте, готовить небольшие, но приятные подарки.
  8. Проводите вечеринки. Вы можете организовывать пикники, дни рождения сотрудников и даже просто назначать счастливые часы. Официальные праздники перестают быть обязательными. Вы можете проводить вечеринки в течение целого года для сплочения своего коллектива.
  9. Вы должны быть честными со своими сотрудниками. Люди должны знать, насколько вы благодарны им за труд. Если в компании дела складываются не так, как хотелось бы, не отходите от своего коллектива. Преданность персонала должна быть отмечена. Отношения с подчиненными нужно основывать на правде.
Читайте также:  Как распределить «заначку». Формируем инвестиционный портфель с предпринимателем Виктором Подгайским

Как лучше всего действовать

Только руководитель должен решать, как следует организовывать рабочую деятельность в своей компании. В любом случае коллектив нуждается в постоянном поощрении для повышения эффективности выполнения рабочих задач.

Потратьте усилия для мотивации сотрудников, и вы обязательно сможете почувствовать, насколько они сразу же стали преданными. Более того, шансов на достойные результаты предпринимательской деятельности становится существенно больше. Соревновательный дух, здоровая конкуренция будут вдохновлять ваших подчиненных.

Пробуйте разные способы и анализируйте. В результате появится шанс на эффективное ведение бизнеса!

23.03.2016 1897 Поделиться статьей с друзьями

Секреты безденежной мотивации вашего персонала

Любой человек, который работал или работает с людьми в качестве руководителя, сталкивался с проблемой денежной мотивации персонала.

Сотрудники либо просят повышения зарплаты, либо делают намеки о том, что зарплаты им недостаточно.

Бывают случаи, когда сотрудники откровенно шантажируют свое руководство, угрожая тем, что они уволятся или уйдут в другие компании, если им не повысят зарплату.

Считаете ли Вы, что хорошая зарплата способна удержать людей? Есть разные мнения на этот счет: многие соглашаются, а многие – нет, и каждый приводит свои доводы. Стоит сказать, что правы и те, и другие.

Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие как «мотивационная гигиена». Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие зарплаты является главным демотивирующим фактор для сотрудника. Однако, как только вы повышаете зарплату сотруднику до среднеотраслевого уровня, зарплата перестает быть мотивирующим фактором.

Зарплаты нет — плохо. Зарплата есть — тоже плохо. Когда вы поднимаете человеку зарплату до среднеотраслевого уровня, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу.

Существует известное мнение, которое часто любят повторять менеджеры: «Материальная мотивация работает только первые два месяца». В течение одного-двух месяцев мотивация с помощью денег работает, но дальше, если вы ничего не будете делать, у вас снова сотрудники попросят денег.

Если вы им не повысите зарплату, то вы рискуете их потерять, потому что больше никаких мотивирующих факторов у них не будет.

Как можно всё-таки мотивировать, не прибегая к помощи денег?

Очень популярной среди менеджеров, да и вообще среди всех людей, которые так или иначе интересуются темой мотивация, является так называемая пирамида Маслоу. Её пропагандируют, чуть ли не как панацею мотивации. Что же представляет собой эта пирамида?

Как мотивировать сотрудников без денег — выступление Вероники Коппек

Пирамида «Маслоу» говорит нам о том, что у человека существует 5 уровней мотивации, расположенные снизу вверх в порядке роста их важности: 1. Самый мотивирующий фактор — это физиологические потребности, то есть пища, вода, жилье и т.д. Человека, прежде всего, мотивирует физическое существование и обеспеченность этого существования.

2. Следующий уровень — это потребность в безопасности. Защищённость от болезни, преступности, врагов и т.д.

3. Далее — социальные потребности, т.е. потребности в дружбе, любви, взаимопонимании.

4. Следующий уровень — потребность в уважении, т.е. общественное положение и т. д.

5. И самый верхний — это потребность в саморазвитии: духовный рост и самосовершенствование.

Многие идеологи теории менеджмента говорят о том, что нужно использовать эту пирамиду для мотивации сотрудников.

Нужно попытаться понять, на каком уровне пирамиды находится на данный момент сотрудник, и дальше давить на следующий уровень, чтобы возбудить в нем мотивацию к эффективной работе.

Главная идея заключается в том, что сотрудник всегда хочет большего, а то, что он хочет, зависит от того, что он имеет на данный момент.

Однако применение данной пирамиды на практике невозможно. Почему? Чтобы понять, на каком уровне мотивации находится сотрудник на данный момент, необходимо выяснить, здоров он или болен, встречается он с кем-нибудь или нет, нормально у него все в семье или нет, чувствует он себя в безопасности в своей квартире и т. д. Необходимо залезть глубоко в его личную жизнь.

Пирамида подразумевает настолько глубокий уровень проникновения в личную жизнь сотрудника, что на практике это неприменимо. Или применимо только для тех людей, которые являются психологами по своей природе и способны безболезненно вывести людей на такой уровень откровенности.

Я пытался понять эту пирамиду, работая еще на своих первых управленческих должностях и нетрудно догадаться, что у меня абсолютно ничего не получилось. Использование пирамиды Маслоу в реальной работе с людьми абсолютно непрозрачно и бесполезно.

Так как всё-таки можно мотивировать людей на эффективную и более производительную работу?

Этого можно достичь за счет внедрения так называемой теории «Y». Эта теория является квинтэссенцией развития мирового менеджмента в области мотивации людей и говорит нам о том, что мотивация любого сотрудника состоит из двух составляющих: внешнего воздействия и внутреннего удовлетворения.

Примером внешнего воздействия является, и это не будет открытием, зарплата. Давайте будем откровенными: зарплата должна быть достаточной.

Если вы будете платить сотруднику 5000 рублей, а в среднем по отрасли зарплата будет 20000 тысяч рублей, то понятно, что сотрудник будет абсолютно демотивирован таким уровнем зарплаты.

Однако вопрос начисления достаточной зарплаты находится за рамками данной статьи.

Помимо внешнего воздействия, есть внутреннее удовлетворение. И здесь начинается самое интересное.

Внутреннее удовлетворение состоит из 4 уровней мотивации: нижний, средний, высокий и очень высокий: 

1. Нижний уровень мотивации: диалог с сотрудником, статус или должность, условия труда.  

2. Средний уровень мотивации: профессиональный рост сотрудника и продвижение по карьерной лестнице.

3. Высокий уровень мотивации: ответственность, интересная и сложная работа.  

4. Очень высокий уровень мотивации: достижения и общественное признание. Секрет заключается в том, что, применяя эти уровни мотивации, нужно двигаться снизу вверх, т.е. начиная с низкого и заканчивая самым высоким. Давайте более подробно познакомимся с различными составляющими мотивации.

Нижний уровень мотивации: диалог

Диалог — это самое важное. Худшее, что может сделать любой руководитель — это запереться в кабинете, заняться своими профессиональными обязанностями и не подпускать к себе ни одного сотрудника.

Эффективный диалог позволит вам узнать, какие конкретные потребности есть у данного сотрудника, и что его мотивирует на текущей работе. Ему хочется иметь презентабельную должность или он хочет развиваться в профессиональном плане? У него есть предложения по оптимизации или пожелания к работе?

Такое отношение к людям очень их мотивирует, потому что они видят, что менеджер занимается не только «руководством», но и прислушивается к актуальным проблемам сотрудников и пытается их как-то решать.

Безусловно, не любой диалог будет работать все обещания и решения, которые вы принимаете в ходе беседы, вы должны выполнять. Это позволит вам создать репутацию начальника, который знает цену своему слову, который выполняет свои обещания.

Нижний уровень мотивации: статус и должность

В одной крупной сервисной компании, где я раньше работал, были службы, состоявшие из одного человека, который имел должность начальника службы. Вот уж поистине великое средство мотивации, которое вы можете использовать.

Если ваша структура не очень большая, если вы вправе сами присваивать должности своим сотрудникам, можете поэкспериментировать. Например, к специалисту прибавить приставку «главный» или «ведущий». Или вы можете создать отдел из двух человек и одного назначить начальником отдела. Этот способ тоже работает, хотя и не всегда.

Нижний уровень мотивации: условия работы

Создавая эффективные условия труда сотруднику, вы тем самым тоже демонстрируете заинтересованность в его эффективном труде. Это, в свою очередь, начинает его мотивировать.

Тут важно найти золотую середину между затратами и эффективностью таких мероприятий. Все зависит от того, насколько большим бюджетом вы обладаете, и какие потребности существуют в вашей организации. Даже установка кондиционеров в офисе — это мотивирующий фактор для сотрудников, ведь при этом создаются комфортные условия труда.

  • Средний уровень мотивации: профессиональный рост
  • Помимо того, что профессиональный рост — это повышение эффективности труда ваших сотрудников, освоение новых услуг, снижение трудозатрат, здесь присутствует психологически важный момент.
  • Даже если вы платите сотруднику немного меньше, чем в других организациях в данной отрасли, но при этом занимаетесь его профессиональным ростом, этот сотрудник все равно будет работать именно на вас.
  • Почему?

Потому что он будет думать примерно следующее: «да, здесь платят немного меньше, чем в другой компании, но здесь вкладываются в мое развитие. Я еще немного поработаю здесь, наберусь опыта, а потом перейду в место получше».

Секрет заключается в том, что если правильно комбинировать различные методы мотивации, в том числе и профессиональный рост сотрудника, он будет так думать, но никуда от вас не уйдет.

Средний уровень мотивации: продвижение

Если сотрудник 5 лет находится на одной должности, и у него не наблюдается никакого продвижения, которое отражало бы рост его профессиональных способностей, это станет для него демотивирующим фактором. Поэтому вам необходимо разработать прозрачную систему продвижения внутри компании.

Это необязательно должны быть смены должностей. Это может быть система грейдирования, которая очень популярна на западе и в последнее время она принимает популярность в нашей стране.

За счет грейдирования даже в рамках одной должности можно создать видимость продвижения сотрудника.

Без существенного изменения зарплаты у него будет переоцениваться квалификация и повышаться грейд, и для него это уже станет неким продвижением.

Средний уровень мотивации: ответственность

Что такое ответственность? Представьте себе ситуацию: вашу работу ежесекундно контролируют, проверяют каждое выполненное вами действие, все критикуют и периодически переворачивают все с ног на голову, говорят, что это неправильно и нужно делать по-другому.

В этом случае вы рано или поздно начнете думать: «ради чего я здесь работаю, набираюсь опыта, если это никому не нужно, мне и так говорят, что нужно делать?».

Варианта два. Либо вы уволитесь и перейдете в ту компанию, в которой ценится индивидуальный вклад сотрудника. Либо вы станете «серой массой», которое делает все, что прикажет руководство, и останетесь в этой компании навсегда. К сожалению, в нашей стране таких примеров множество.

Читайте также:  Как общаться с дебиторами, чтобы они не затягивали возврат долгов

Нужно делегировать не задачу, а ответственность. Дайте человеку ответственность по предоставлению конечного результата. Какими усилиями и способами достигнут этот результат — это его личное дело.

Дайте ему такую свободу, естественно, если он обладает хотя бы минимальным уровнем профессионализма.

Когда сотруднику дают свободу действий, когда он понимает, что может делать что-то сам, что результаты его действий оценивают положительно, у него загораются глаза.

  1. Однако, вам не нужно пускать дела на самотек, вам достаточно периодически контролировать общий ход выполнения работы, чтобы сотрудник находился в заданном векторе движения.
  2. Средний уровень мотивации: интересная и сложная работа
  3. Старайтесь придумывать вашему персоналу разнообразную интересную и сложную работу.

Это звучит сложно, но постараться нужно. Когда человек из года в год выполняет одну и ту же функцию, когда его контролируют — нет ничего хуже. Для тех специалистов, которые являются креативными по своей природе, которые для вашей компании являются двигателями прогресса, любой ценой старайтесь придумывать новые креативные задачи.

Средний уровень мотивации: достижения и признание

Это некое публичное признание результативности работы человека, и, возможно, награждение. Пусть это будет диплом за вклад в развитие компании, небольшая материальная премия, сувенир, дополнительный отгул. Если вы отмечаете прилюдно заслуги этого человека, у него появляется мотивация к труду.

Вспомните ваши ощущения, когда вы получали диплом или какую-то награду на олимпиаде. В этот момент понимаешь, что 5 лет в университете на самом деле были не такими уж и сложными, ты можешь сделать ещё больше. Отличное чувство.

Тот же самый эффект проявляется у людей, когда вы их прилюдно хвалите, за что-то награждаете. Делайте это чаще, не стесняйтесь делать комплименты прилюдно.

Итак, давайте подведем итог.

Во-первых, мы разобрали, почему не работают деньги, когда речь заходит о мотивации. Во-вторых, мы выяснили, почему пирамида Маслоу практически неприменима в реальных условиях. Наконец, мы разобрали теорию Y, которая включает в себя 4 уровня мотивации: низкий, средний, высокий и очень высокий.

Опираясь на этот материал, вы можете построить свою собственную систему мотивации в вашей организации, уделяя больше внимания тем или иным составляющим. Вы можете комбинировать, экспериментировать и т.д. Здесь не существует единого «золотого» решения.

Мой опыт и опыт моих коллег подтверждает, что, работая с персоналом на всех уровнях их жизненных ценностей, можно действительно получить огромный прилив мотивации и повысить производительность труда.  

Как мотивировать сотрудников продавать лучше (без денег)

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж — к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

В основе системы мотивации большинства компаний — перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать.

Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план — 100 000 рублей в день на одного продавца.

Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, — 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет.

Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент — 22, самый проигрышный — 90.

Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен.

Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар.

На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия.

Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу — работай лучше, закончи раньше» — под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность.

В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% — повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться — от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге.

Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму — уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода — премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Премии за то, кто лучше продаст, — уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании — это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов.

Приз — яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! — рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова.

— Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон.

Ограничение одно — определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается).

Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт.

«Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», — объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова.

Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер — коммерческая тайна компании).

Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Скрипт продаж — это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема.

Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы.

Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты — это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж.

С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%.

Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Читайте также:  Что расскажет об искусственном интеллекте Давид Ян на форуме hi-tech nation — видеообращение

Мотивация персонала (без денег)

Крутицкая Елена Александровна

Интересно было бы отследить всю цепочку мыслительного процесса, который заканчивается осознанием того, что нужно найти способ заставить работать людей бесплатно. И ведь подобная постановка вопроса рассматривается как задача, которая должна иметь решение!

Но, позвольте, бизнес создается во имя денег и люди приходят в компанию, чтобы заработать деньги, которые позволяют приобрести желаемые жизненные блага.

Компания, к сожалению (или к счастью!), система не изолированная. Сотрудники приходят в офис, покидая свои дома, где живут их семьи, а, выходя вечером за двери офиса, они возвращаются в свои дома, к своим семьям. Их целыми днями не бывает дома, они не занимаются решением проблем своих домочадцев, так как они трудятся на работодателя.

И если работодатель озадачился тем, как сделать так, чтобы платить персоналу поменьше, но, чтобы персонал, при этом, работал побольше, то, для начала, идеологи подобного подхода должны найти какой-то весомый аргумент (ключевую оправдательную фразу), который не потеряет своей весомости при его презентации в условиях домашней кухни, который можно использовать в качестве ответа на вопросы: «А зачем ты ходишь на работу? Кому твоя работа нужна?».

Когда взрослые люди рассуждают на тему разработки нематериальной мотивации, подразумевая при этом развитие корпоративной культуры, способствующей интенсификации производственного процесса — это понятно и похвально. Но когда нематериальная мотивация рассматривается, как пилюля, решающая задачу: «Чтобы все зажечь и на спички не потратиться!», — возникают вопросы, например:

«А куда потрачены деньги, которые предназначались для закупки спичек?»

Персонал — это основной производственный ресурс компании. Вся компания — это и есть персонал. Результат работы компании — это результат коллективной работы сотрудников.

Что значит: «нет денег на зарплату»? Это означает, что коллектив ничего не заработал! И, судя по всему, не заработал он (коллектив!) не в моменте, а на достаточно долгом промежутке времени.

Система мотивации — это система перераспределения совместно заработанных денег. Деньги делятся между собственниками и персоналом, далее, «внутри персонала» — между сотрудниками.

Затраты на персонал, как на ресурс компании, являются неотъемлемой частью структуры экономики бизнеса. Бизнес — это деятельность, для осуществления которой необходимы люди определенной квалификации, в определенном количестве. Если бизнес спроектирован правильно, то ситуация отсутствия денег на основной ресурс возможна в случаях:

  • сама бизнес-идея неактуальна — необходимо признать, что компания занимается ерундой. Понять, что именно изменилось в потребительской среде, адаптировать бизнес-идею в соответствии с выявленными изменениями
  • персонал не способен реализовать вполне конкурентную бизнес-идею. Здесь требуется реорганизация компании в целом и профессионального состава в частности.
  • Проблема не в том, что сложно найти мотивационное решение, чтобы  сотрудники работали и денег не просили!
  • Проблема в том, что у компании нет денег на ведение бизнеса!
  • Именно эту проблему необходимо решать!

Если Вы принимаете такую трактовку проблемы — продолжайте читать. Если же подобная постановка вопроса для Вас неприемлема — продолжайте искать возможность эксплуатации чужого труда без материального стимулирования.

Итак, бизнес вошел в локальный кризис. Исправление кривизны бизнес-идеи — это тема отдельной статьи. Здесь же давайте рассмотрим, как выйти из ситуации профессиональной импотенции компании: товар хорош, но его производство и доведение до потребителя не позволяют бизнесу держать рынок в тонусе, компания «лежит на брюхе».

Здесь нет ничего экстраординарного или постыдного. Подобные периоды жизни не чужды и известным брендовым компаниям. С кем не бывает! Вопрос хватит ли силы-воли не кануть в лету.

Решения придется принимать жесткие. И принимать их должны собственники или их представители (Совет Директоров).

Экономия на канцелярских товарах ощутимого эффекта не даст. А вот предположить, что текущий менеджмент позволил бизнесу войти в клинч — из этого вывода можно добыть необходимую эффективность.

Менеджмент можно спешно начать менять, а можно и отложить плановые репрессии на некоторое время. Но необходимость введения в управление лидера с широчайшими полномочиями на проведение организационных изменений — это факт. Им может стать и сам собственник или человек со стороны, привлеченный, в том числе, и по договорам аутсорсинга/аутстаффинга.

«Компания будет платить своим сотрудникам достойное вознаграждение за их труд!»

— этот лозунг должен быть провозглашен в обязательном порядке. Но вот кто такие «свои сотрудники»? Их идентификация должна быть проведена в кратчайшие сроки.

Структура экономики бизнеса, зафиксированная в расчетной модели (не самой сложной) — это отправная точка начала реанимации компании. В этой структуре затраты на персонал должны идти не одной строкой, как это принято в стандартных бизнес-планах, а:

  • иметь детализацию по функциональным направлениям
  • отражать базовую бонусную составляющую, формируемую исходя из результативности деятельности компании

Для того, чтобы получить детализацию затрат на персонал по функциональным направлениям, Вам придется решить задачу проектирования структуры персонала. Эта задача вполне решаемая за короткий промежуток времени, если навсегда забыть о друзьях и родственниках, заполнивших штатное расписание компании.

В это забытье легче впасть, если сразу принять решение, что всем, кого придется уволить, компания готова выплатить выходное пособие. Не стоит морщиться по поводу этой рекомендации, так как ее реализация ВСЕГДА ЭКОНОМИЧЕСКИ ВЫГОДНЕЕ, чем спор с обиженным бывшим сотрудником. Жаль, что многие компании в этом вопросе делают ставки на непонятные принципы, нежели на здравый экономический расчет.

После того, как Вы спроектировали функциональные лимиты затрат на персонал, необходимо составить список тех, с кем придется расстаться.

Очень плохое решение — передать лимиты текущим менеджерам и предложить им самим разобраться с численностью их подразделений. Здесь нужно вспомнить о том, что текущий менеджмент завел компанию «в никуда».

Слабый менеджер, почувствовав угрозу, может проститься с тем, кто действительно нужен компании, с тем, кто может очень эффективно его заменить.

На этом этапе самое главное не выплеснуть с помоями дитя.

Поэтому, дадим менеджерам возможность составить списки сокращения сотрудников, но по этим спискам необходимо провести дополнительную работу — провести собеседование с теми, кто в них попал.

На войне, как на войне — в этом переговорном процессе можно получить ценнейшую информацию о том, как организована деятельность конкретного подразделения, что из себя представляют специалисты, наполняющие его.

После чистки компания должна обрести мощь, а не остаться обескровленной!

Если Вы потрудились и, при проектировании структуры экономики бизнеса, учли бонусную составляющую, самое время озвучить обновленному профессиональному составу новые принципы мотивации.

Покажите, что Вы готовы платить, но платить Вы готовы за конкретные результаты, которые теперь будут измеряться.

Для этого Вам потребуются показатели оценки результативности (KPI's), связанные с результативностью деятельности компании.

Оклады сотрудников в процессе реорганизации могут быть снижены, если Вы продемонстрируете, как они (сотрудники) будут зарабатывать по мере наращивания объемов деятельности компании. Персонал поймет и примет это Ваше решение, так как:

  • на их глазах была проведена справедливая чистка
  • им гарантируют оплату за их результат

Еще больше убедительности в переговорном процессе с персоналом добавит факт введения реального ненормированного рабочего дня. Ненормированного не только в сторону его нелимитированного увеличения, но и дозволения самим сотрудникам (по соглашению с руководителем) определять время присутствия в офисе компании.

Верните сотрудникам время — пусть занимаются личной жизнью. Если Вы платите за результат, то пусть они сами нормируют свою трудовую неделю, понимая, что заплатят им ТОЛЬКО ЗА РЕЗУЛЬТАТ.

Это безопасно, технический прогресс позволяет держать связь с кем угодно, где бы он не находился.

Этим уже можно пользоваться! Тем более, что это дает возможность провести дополнительную оптимизацию деятельности компании, вынеся часть процессов за пределы офиса (после предварительной проверки их работоспособности в подобном режиме).

Итак, задавшись целью вывести компанию из кризиса, мы: разобрались со структурой экономики бизнеса, провели реорганизацию профсостава, разработали систему материальной мотивации, адекватную результативности деятельности компании (что гарантирует наличие источников финансирования ФОТ!).

Теперь, не стоит себя обманывать, некоторое время компания может испытывать финансовый голод, хотя, если реорганизация была проведена честно и жестко, и разработанные показатели оценки результативности персонала полностью сбалансированы с результативностью бизнеса, то этот голод может быть и не так страшен. И все-таки, допустим, что он есть — денег в компании не хватает, что бы покрыть операционные затраты. Если инвестиций ждать неоткуда и на акционерский кредит рассчитывать не приходится, то выход один — попросить у сотрудников:

  • предложить им долю в компании (сделать акционерами менеджеров) — решение сверх-жесткое и ни текущие собственники, ни сотрудники на это могут не пойти
  • оформите кредиты — часть зарплаты сотрудники оставляют в компании под проценты, превышающие ставки по банковским депозитам

Но лучше, все-таки, правильно провести реорганизацию и разработать эффективную систему мотивации. Сэкономленных средств должно хватить, чтобы компания встала на ноги и начала зарабатывать на всех. Если только, бизнес-идея актуальна для рынка.

Еще раз повторюсь, что финансовые кризисы — это часть жизни любого бизнеса, любой компании. Главное не терять здравый смысл и не тратить время на реализацию вредоносных решений, кажущихся более мягкими:

  • убрать упоминание о бонусной составляющей из структуры вознаграждения сотрудников. А в чем тогда их интерес?
  • единым процентом сократить вознаграждение всем сотрудникам. Вы потеряете лучших специалистов!
  • вместо выплаты бонуса провести корпоративную вечеринку или тренинг командообразования. Люди ходят в офис, чтобы деньги зарабатывать, а повеселиться они могут с командой своих близких.
  1. Актуальная бизнес-идея, правильно спроектированная структура экономики бизнеса, правильно спроектированная структура персонала, система расчетов с сотрудниками, выстроенная на основе показателей их результативности — это залог успеха любого бизнеса.
  2. Попытки сжульничать в финансовых расчетах с сотрудниками — бесперспективное направление приложения интеллекта.
  3. Удачи Вам и здравого смысла в реализации Ваших инициатив!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *