В ответ на вызовы рынка, рост конкуренции, увеличение зарплат украинские компании начинают реализовывать программы по снижению затрат. Но чтобы достичь максимального эффекта, при их планировании стоит ориентироваться на лучшие практики.

Большинство отечественных компаний при снижении затрат фокусируются на сокращении персонала или зарплат, а зачастую – и того, и другого одновременно. Снижение затрат на персонал особенно актуально для украинских компаний, поскольку с советских времен у нас тяготеют к раздутым управленческим штатам, неоправданным представительским расходам и др.

Лучшие мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию $258 млн.

(в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%)! Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов.

Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, местным компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить.

Шесть шагов к снижению затрат

При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются на таких трех основных целях:

• перевод персонала с текучки на работу с большей добавленной стоимостью, такую как планирование, управление эффективностью бизнеса и др.;
• создание гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять – так называемых контролируемых затрат);
• снижение накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

Одна из проверенных практикой методологий реализации программы по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам:

• использование системного подхода к улучшениям;
• анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании;
• делегация полномочий бизнес-юнитам (бизнес-единицам);
• бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов;
• агрессивный фокус на контролируемых затратах;
• создание среды для внедрения изменений.

Далее стоит обсудить каждый из шагов более детально.

Использование системного подхода к улучшениям: оценка возможностей и разработка бизнес-кейса

Компании часто начинают снижать затраты в определенных областях/процессах/подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса. Для продолжения роста снижение затрат и реструктуризация должны быть основаны на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат.

Анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании:фундамент для долгосрочных результатов

Бизнес-модель компании показывает не только, как бизнес-юниты корпорации взаимодействуют между собой, но и как формируются административные и сбытовые затраты в компании. Поэтому любая программа по оптимизации затрат должна учитывать бизнес-модель компании.

В зависимости от подходов к делегации полномочий от корпорации к бизнес-юнитам существуют четыре основные бизнес-модели (указаны в порядке убывания полномочий у бизнес-юнитов, см. схему):

• холдинговая модель;
• модель стратегического руководства;
• модель стратегического контроля;
• модель интегрированной операционной компании (далее ИОК).

В ИОК предусмотрен централизованный контроль менеджмента за операционными подразделениями, каждое из которых обладает минимальными полномочиями в стратегической и операционной деятельности. Холдинг, наоборот, состоит из большого количества относительно автономных, самостоятельных бизнес-юнитов.

В ИОК большинство административных и сбытовых услуг осуществляются централизованно, в то время как в холдинге они скорее локализованы по бизнес-юнитам.

Соответственно модель ИОК предлагает больше возможностей для снижения административных и сбытовых затрат и повышения эффективности за счет эффекта от масштаба, избегания дублирования в подразделениях и т. д.

В целом каждая модель обладает своими преимуществами и недостатками. Например, некоторые компании считают, что внедрение модели стратегического контроля обеспечивает правильный баланс автономий подразделений и централизованной эффективности, стимулируя инновации и предпринимательство, выигрывая при этом от эффекта синергии за счет вхождения в одну компанию.

Делегация полномочий бизнес-юнитам

Для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, какую добавочную стоимость они создают, где в корпорации эти работы должны выполняться.

Опыт компании “Делойт” показывает наличие огромного разрыва между тем, где выполняются работы во многих компаниях, и где на самом деле они должны выполняться для эффективного их функционирования. Во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% – на стратегические.

В Украине на стратегические задачи, как правило, тратится еще меньше времени. В то же время лучшие западные компании тратят на них до 30% времени, поскольку в первую очередь от решения стратегических задач зависит успех компаний.

Бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов

Важным шагом в снижении административных и сбытовых затрат является отказ от процессов, не создающих стоимости, а также упрощение/ускорение процессов, которые создают добавленную стоимость.

Поиск ответов на следующие вопросы позволяет определить, создает ли работа добавочную стоимость.

• Можно ли отказаться от этой работы, если предыдущие могут быть выполнены по-другому?
• Можно ли отказаться от этой работы без потери качества продуктов или услуг?
• Действительно ли эта работа необходима клиенту, и готов ли он за нее платить?

Реинжиниринг процессов необходим не только для уменьшения затрат, но и для снижения времени на выполнение процессов и повышения качества услуг. Именно в этом случае возрастает стоимость компании и степень удовлетворения клиентов.

Бенчмаркинг дает возможность оценить, какие выгоды позволяет достичь реинжиниринг.

Агрессивный фокус на контролируемых затратах

Удивительно большое количество компаний упускают контролируемые затраты (КЗ), особенно непроизводственные затраты, в своих программах по снижению затрат. Как правило, КЗ составляют 50-60% от непроизводственных затрат. Именно КЗ легче всего сократить, потому что они не “настолько политические”, как, скажем, заработная плата.

Для снижения КЗ вся компания должна адаптироваться к новому мышлению относительно перемен, реструктуризации и повышения эффективности. Основной подход:

• понять КЗ во всей организации;
• отменить “священных коров”, объективно осуществляя бенчмаркинг затрат;
• пересматривать устоявшиеся политики и процедуры для идентификации возможностей снижения затрат;
• идентифицировать конкретные цели для снижения затрат. Оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.

Создание среды для внедрения изменений

Для большинства компаний внедрение эффективной структуры административных и сбытовых затрат требует фундаментальной трансформации административной и сбытовой функций. Трансформация подобного отношения не может быть реализована сверху.

Для полной реализации такой программы в компании следует ее сопровождать управленческой программой, фокусируемой как на управлении изменениями, так и на изменении личного лидерства.

Жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими – лидерством, коммуникациями и культурой.

Модель – для наглядности

Для эффективной организации работ в компании “Делойт” разработали методику “Экономическая модель функциональных обязанностей персонала”. Модель представляет собой матрицу 2 х 2 с измерениями “Метод добавления стоимости” и “Уровень независимости бизнеса”. Наглядный пример реализации модели – маркетинговая функция для ритейл-компании.

Миссия – изменить подход к выполнению работы, развить сотрудников настолько, чтобы они могли работать в новой среде, помочь им мыслить по-новому.

Успешные программы управления изменениями проактивно используют большое количество инструментов для управления рисками и проведения организации через трансформации: коммуникации, кейсы для изменений, оценка влияния изменений, образование и тренинги и др.

Во время организационных реструктуризаций или полномасштабных программ по снижению затрат многие компании не коммуницируют с сотрудниками, пока не известны детали действий по реструктуризации.

Опыт компании “Делойт” наглядно демонстрирует, что фирмы, открыто и агрессивно управляющие коммуникациями во время трансформаций, получают наибольшие выгоды.

Что важно во время данного периода, так это внушать уверенность, что все идет по плану, важные решения будут сообщены своевременно, а топ-менеджмент контролирует ход программы.

Примеры успеха

1. Телекоммуникационная компания за счет максимальной централизации на уровне корпорации финансовой службы, реинжиниринга процессов планирования и бюджетирования добилась снижения персонала на 565 человек (на 34%), что дало экономию в $34 млн. (численность персонала по ключевым службам до и после сокращения см. на диаграмме).

2. Технологическая компания сравнила свою финансовую организацию со средними и лучшими компаниями. В итоге оказалось, что ее финансовые затраты составляют $40 млн. (2,1% от оборота) против $30 млн. у средних компаний (1,5%). Негативный показатель был и по численности персонала – 406 против 250 человек. Компания снизила затраты до $26 млн.

   , а ее численность упала до 260 человек. Эти результаты находятся между достижениями средних и наиболее эффективных компаний. Они были достигнуты за счет централизации текущих процессов, использования лучших практик и внедрения единой финансовой IТ-системы.

3. Затраты химической компании составляли $530 млн., из которых $313 млн. – КЗ.

   Осуществление программы снижения затрат привело к экономии $114 млн. (21,5% от всех затрат); 61% экономии пришелся на КЗ.

От снижения затрат к повышению эффективности бизнеса

Построение конкурентной структуры административных и сбытовых затрат ставит компанию на путь приверженности повышения эффективности бизнеса в целом. Следующие ключевые вопросы помогут оценить текущее состояние административных и сбытовых затрат и организационной структуры.

• Тщательно ли проанализирована структура административных и сбытовых затрат компании по всем основным функциям, подразделениям и регионам для определения добавленной стоимости процессов?
• Конкурентоспособна ли структура административных и сбытовых затрат по результатам бенчмаркинга (сравнивались ли свои затраты с затратами конкурентов)?
• Определена или оптимизирована бизнес-модель компании?
• Предпринимались ли меры для соответствия административных и сбытовых процессов всей бизнес-модели?
• Фокусировалась ли компания на максимизации возможностей по снижению контролируемых затрат? Использованы ли возможности по снижению КЗ в организации закупок или финансах?
• Рассматривались ли административные и сбытовые затраты как неизбежное зло или компания понимает, как их использовать для построения конкурентного преимущества.

• Константин Магалецкий, ведущий консультант,
  стратегии и операционная деятельность, компания “Делойт”
• Источник:

Оптимизация затрат на кухне: исключаем воровство, обучаем персонал, контролируем всех

Мы обсуждали в прошлом номере, как оптимизировать затраты на оборудование при его эксплуатации. В этом поговорим об оптимизации некоторых других затрат на кухне.

Авторы:  шеф-повар, член Национальной гильдии шеф-поваров Константин Вагу (фото 1) и независимый консультант Михаил Меркулов (фото 2).

К удивлению, не все рестораторы уделяют должное внимание тому, сколько продуктов расходует их кухня, считая, что это в любом случае необходимая доля в бюджете ресторана. Да, но продукты можно не только дешевле покупать — их можно меньше расходовать. И если делать и то, и другое, то экономия получается действительно колоссальная.

Конечно, в любом разговоре об оптимизации расходов на продукты в первую очередь всплывает воровство персонала. С теми, кто ворует постоянно и в любых условиях, поступать лучше всего просто и без затей — увольнять. С остальными нужно работать.

Как правило, люди воруют тогда, когда видят такую возможность; когда могут обосновать себе, почему это правильно; когда есть уверенность в том, что наказания или не будет вообще, или оно будет лёгким. С обоснованием правильности воровства всё просто: сотрудники уверены, что от хозяев не убудет, если они что-то возьмут себе.

Мол, и так продуктов много, ресторан покупает их задёшево, у меня дома дети голодные и так далее. Здесь что-то делать бессмысленно.

• Соответственно, необходимо в первую очередь убрать саму возможность воровства.
• «Люди воруют тогда, когда видят такую возможность; когда могут обосновать себе, почему это правильно; когда есть уверенность в том, что наказания или не будет вообще, или оно будет лёгким».

Чтобы убрать возможность воровства, нужен тотальный учёт и контроль всего и вся, что у вас есть на кухне. Причём этот контроль должен быть виден сотрудникам. У всех без исключения должна быть уверенность в том, что хозяин видит всё и вся (пусть даже это не соответствует действительности, ничего страшного).

Но именно это и может принести основные результаты в пресечении воровства: персонал должен быть уверен в том, что любое воровство так или иначе будет раскрыто. У вас обязательно должен быть график инвентаризаций и все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами игры.

Не бойтесь переборщить с количеством и регулярностью инвентаризаций: даже если сотрудники будут роптать и возмущаться, не обращайте на это внимания. Это — ваше право как хозяина. Разумеется, виновный должен быть жёстко наказан.

Тут не надо бояться переборщить, ведь если остальные поймут, что за воровство никаких особых проблем их не ждёт, то будьте готовы к тому, что тащить начнут ещё больше. Лучший же способ пресечения воровства — контролировать всё, что покидает пределы кухни не через окно выдачи готовых блюд.

За этим должен следить конкретный человек, который лично отвечает за все обнаруженные недостачи наравне со всеми остальными работниками кухни (в том числе и материально). Сразу хочу предостеречь вас от излишней веры в чудодейственность видеокамер.

Дело в том, что они только фиксируют происходящее в зоне их видимости, и без специального человека, в чьи обязанности входит постоянное наблюдение за картинкой, ими передаваемой, фактически бесполезны. По большому счёту, на производстве сотрудники могут делать всё, что угодно. Главное — чтобы они выходили за пределы кухни без принадлежащих вашему заведению продуктов, инвентаря и так далее. Ведь даже если кто-то из поваров пожарит себе на обед стейк, это всё равно нанесёт ресторану несопоставимо меньший ущерб, чем если он каждый день будет утаскивать домой по полкило мраморной говядины.

Поговорим о шефе

Чрезмерно высокий расход продуктов не редкость для современного ресторанного бизнеса не только из-за воровства. И здесь как никогда подходит выражение про рыбу, которая гниёт с головы. То есть про шеф-повара.

Если шеф вышел «из народа» и имеет психологию обычного наёмного работника, то не ждите от кухни бережного и экономного использования продуктов.

Это может быть похуже обычного воровства! Чтобы пресечь деятельность такого шефа, необходимо, во-первых, правильно разработать технологические карты, а во-вторых, добиться их строгого соблюдения. При создании технологических карт необходимы проработки с конкретными продуктами конкретных производителей.

Иначе может меняться процент отхода, уровень качества продукта на выходе и многое другое. Сами по себе проработки — достаточно большая статья расходов, особенно при создании первоначального меню. Ведь они, по сути, подразумевают приготовление каждого блюда в нескольких вариантах, чтобы из них выбрать лучший.

Но именно они и являются залогом будущей экономии продуктов — потому что помогают разработать наиболее оптимальный процесс приготовления того или иного блюда, процесс, который потом нужно будет лишь контролировать. Поэтому технологические карты — просто сокровищница для оптимизатора кухонных расходов.

Но от них не будет никакого толку при отсутствии должного контроля со стороны шефа: именно он отвечает за то, что каждое блюдо готовится ровно так, как и положено по техкарте. Это же касается и снятия проб. При должном опыте у персонала кухни уже пропадает необходимость что-то пробовать на вкус — достаточно просто окинуть готовое блюдо взглядом.

Оптимизировать происходящие на кухне процессы поможет лишь обучение персонала

В Европе интенсивность работы и насыщенность разнообразными рабочими процессами каждого повара по сравнению с Россией просто зашкаливают. К персоналу там даже больше подходит название не «повар», а «оператор кухни» — настолько много высокотехнологичного и специального оборудования используется.

И там, где в Европе работает небольшое количество надёжных и высокопрофессиональных сотрудников, на помощь которым приходят современные технологии, у нас… Работодателю проще нанять менее квалифицированных сотрудников (зато с запасом!), купить менее сложное (зато дешевле!) оборудование и быть избавленным от необходимости больших вложений как в кадры, так и в оснащение производства.

«Лучший способ пресечения воровства — контролировать всё, что покидает пределы кухни не через окно выдачи готовых блюд. За этим должен следить конкретный человек, который лично отвечает за все обнаруженные недостачи».

С одной стороны, этот путь простой. С другой, он тупиковый. Рано или поздно ресторатор свыкается с мыслью, что профессионалов не найти днём с огнём, что большинство работников — разгильдяи, за которыми нужен глаз да глаз, и уже не думает ни о каких инвестициях в своих сотрудников или их обучении. А это тупик для всего рынка.

Ведь если большинство рестораторов не занимаются развитием своего персонала, а просто меняют одних обычных сотрудников на других, то откуда на рынке труда взяться высококвалифицированным кадрам? Специальных учебных заведений, по сути, и нет, самообразование не в почёте (особенно если работодатели его не поощряют).

Вот и получается круговорот людей в природе: поработал на одном месте, ничему не научился, уволили, перешёл в другое и так далее.

Говоря же о снижении расходов, тему обучения нельзя не затронуть. Ведь именно обучение — это то, что помогает оптимизировать происходящие на кухне процессы и, как следствие, достигнуть столь желанной экономии.

Сами посудите: хорошо обученный сотрудник меньше времени тратит на выполнение стандартных операций, производит меньшее количество брака, более внимательно относится к продуктам (меньше расход) и оборудованию (реже требуется ремонт).

Составляющие правильного обучения

Тут все просто. Самое главное — это понять, чему и кого необходимо обучить. Какие навыки и знания требуют внимания именно сейчас, а какие могут и подождать. Определив потребность, необходимо определить цель обучения.

А именно: чего конкретно вы хотите добиться от сотрудников? Причём расплывчатые формулировки дадут расплывчатые результаты. Поэтому важно, чтобы именно вы в первую очередь понимали, кого и зачем вы хотите обучить и какой результат ожидаете на выходе.

Ведь только так можно понять, прошло обучение успешно или нет. Определите способ, кто и как будет заниматься донесением новых знаний — старший и опытный сотрудник, привлечённый тренер (тренинговая компания) или, например, это будут разнообразные стажировки.

Тут всё зависит от того, как вы проанализировали потребность и определили цель.

Неотъемлемой частью любого действия является контроль его результатов. Обучение исключением не является, поэтому по его завершении необходимо проверить, чему и как научились сотрудники, достигнута поставленная вами цель или нет.

«Лучший способ оптимизировать затраты на кухне, в том числе на оплату персонала, — этот персонал хорошо научить, а потом — ещё лучше контролировать».

И самое главное, о чём большинство рестораторов почему-то забывает, — это внедрение. Мало научить сотрудников чему-то новому: необходимо обеспечить, чтобы они начали применять эти новые навыки и знания на практике.

А с этим, как правило, бывают сложности: слишком уж велика сила привычки! Поэтому не ленитесь регулярно проверять, насколько активно вашими сотрудниками внедряются в жизнь результаты оплаченного вами обучения.

В этой статье мы обсудили основные моменты экономии на кухне для только создающихся или недавно работающих заведений, в следующих же статьях детально рассмотрим их же, только в приложении к уже вовсю функционирующим ресторанам, барам и кафе.

1. Успехов!
2. Все данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале — январь-февраль 2015 года.

Пять способов оптимизировать работу бухгалтерии и не тратить бюджет зря

Расходы на поддержание рабочих процессов бухгалтерской службы иногда бывают слишком высокими. О том, как с этим бороться, рассказывает Вероника Аракелова (BDO Unicon Outsourcing).

1. Проконтролируйте работу бухгалтерского отдела

Прежде всего стоит убедиться в эффективности и точности внутренних процессов. Один из важнейших инструментов контроля — налоговый аудит. Налоговые риски — самые опасные из всех подводных камней, с которыми может столкнуться компания.

Если они выявлены, это сигнализирует, что в организации бухгалтерской службы существуют серьезные проблемы, и дальше руководству нужно будет разбираться, чем именно они были вызваны: некомпетентностью сотрудников, тем что производственные подразделения несвоевременно обеспечили бухгалтерию необходимой информацией или же тем, что управленческие решения противоречили законодательству.

2. Оптимизируйте ИT-инструменты

Чаще всего завышенные трудозатраты бухгалтерских подразделений напрямую связаны с тем, что они используют устаревшие средства программной поддержки бухгалтерского учета.

Проведите экспертизу программных продуктов, которые используются в компании, и посмотрите, какие продукты появились на рынке за это время. Вполне возможно, что вы упустили из виду современные средства автоматизации, позволяющие сократить трудозатраты и повысить скорость и точность учета данных.

3. Синхронизируйте работу подразделений

Обратите внимание на процессы не только в бухгалтерии, но и во взаимосвязанных с ней подразделениях, которые ответственны за снабжение отдела необходимыми сведениями и документами. К примеру, проблемы в работе бухгалтерии могут быть связаны с тем, что информация от производственных подразделений поступает к ней с опозданием.

Руководство одной компании обнаружило, что в ней для ведения управленческого и бухгалтерского учета использовались два разных программных продукта. Соответственно, две службы параллельно вводили в разные программы одинаковые сведения.

Это вело не только к повышенным расходам на выполнение одной и той же работы в двух разных модулях. Неизбежно возникала и разница в предоставляемых данных: например, если отделы обрабатывали разное количество документов или допускали ошибки в данных. В результате расхождения в показателях бухгалтерской и управленческой отчетностей были критичными.

Автоматизировав выгрузку из бухгалтерской базы в управленческую программу, компании удалось сэкономить трудоресурсы и оптимизировать штат. Руководство стало получать более точную информацию, что, в свою очередь, позволило сделать налоговое планирование более эффективным.

4. Проверьте квалификацию сотрудников

Часто проблемы возникают из-за отсутствия у сотрудников бухгалтерской службы необходимого опыта и информации. Как правило, внутренняя бухгалтерия изолирована от новостей из мира финансовой практики, связанных с изменениями законодательства и различными обновлениями. Эта информация не всегда находится в открытых источниках, поэтому она может просто не дойти до специалистов.

Поэтому руководству компании стоит регулярно обновлять знания своих сотрудников: предоставлять им возможности для повышения квалификации, обеспечить регулярную поддержку методологического отдела и регулярно проводить аудиты, чтобы своевременно обнаруживать проблемы.

5. Пригласите контрагента для оценки

Ответственность за организацию бизнес-процессов лежит на управленческом аппарате компании. Но если руководство понимает, что на содержание бухгалтерского штата приходятся слишком большие затраты, стоит привлечь сторонних специалистов — как минимум для оценки профессиональной подготовки сотрудников и обследования всех процессов, которые могли повлиять на ситуацию.

Бухгалтерия — это область, в которой человек без определенного профессионального опыта и знаний (которых у собственников компании обычно нет) не сможет адекватно оценить работу сотрудников и подсчитать, какое количество сотрудников нужно для ее выполнения. Проблемы зачастую происходят именно из-за неоптимального распределения рабочих процессов, и для того чтобы увидеть возможность их переорганизации, нужен объективный взгляд со стороны.

Кроме того, внутренние специалисты компании погружены в текущие задачи, которые зачастую расписаны на полгода вперед, и у них просто не хватает времени концентрироваться на том, как лучше изменить те процессы, с которыми они работают каждый день. К тому же ни у них, ни у руководства компании нет обширного опыта по наблюдению за различными моделями управления, который есть у специалистов, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов.

Источник: РБК Pro

Как сократить расходы на персонал, не увольняя людей?

На фоне падения выручки у многих собственников компаний возникает вопрос как снизить свои расходы и в то же время сохранить персонал. Предлагаем вашему вниманию варианты решений, с описанием их преимуществ и возможных рисков.

Вариант 1. Простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника

Основание: ст. 157 ТК РФ

Что дает: Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере 2/3 тарифной ставки или должностного оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя (ч. 2 ст. 157 ТК РФ). Зарплатные налоги уменьшаются пропорционально снижению дохода.

• Как быстро применимо: сразу
• Как оформить: Приказом — скачать шаблон (doc)
• Всех работников, в отношении которых оформляется простой, необходимо ознакомить с Приказом под роспись

1. Если сотрудник работает удаленно, Приказ можно направить по электронной почте с уведомлением о прочтении.
2. Идеально, если сотрудник сможет распечатать приказ, проставить на нем подпись, сфотографировать и прислать фото.
3. Когда сотрудник появится в офисе, живую подпись все равно необходимо получить.

Если работа компании приостанавливается полностью, в течение 3-х рабочих дней после издания Приказа необходимо уведомить об этом Центр занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в РФ»). В противном случае компании грозит штраф до 5 000 руб. (ст. 19.7 КоАП РФ).

Вариант 2. Перевод сотрудников на 0,5 ставки

Основание: ст. 93 ТК РФ, ст. 74 ТК РФ

Что дает: сокращение ФОТ в 2 раза. Зарплатные налоги уменьшаются пропорционально снижению ФОТ.

• Как быстро применимо: если по инициативе сотрудника, то — сразу; если по инициативе работодателя, сотрудника нужно уведомить за 2 месяца до перевода на 0,5 ставки
• Как оформить: по письменному заявлению сотрудника или Приказом работодателя в одностороннем порядке.
• Если работник сам написал заявление, то оформляется Дополнительное соглашение к его трудовому договору с указанием нового графика работы.
• Если установление неполного рабочего дня происходит в одностороннем порядке по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, то в этом случае оформляется Приказ, на основании которого уведомляются сотрудники.

Судебная практика показывает, что само по себе снижение объема работ и ухудшение финансового положения организации не свидетельствуют об изменении организационных или технологических условий труда. На случай возникновения трудовых споров, необходимо заранее подумать над убедительными формулировками.

Если работник не согласен работать в новых условиях, работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу (как соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу).

Предлагать работнику вакансии (работу) в другом регионе можно, только если это предусмотрено коллективным договором, трудовым договором (ч. 3 ст. 74 ТК РФ).

При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора). Правда, необходимо будет дождаться, пока истечет двухмесячный срок предупреждения.

Так же, как и в Варианте 1, при переводе сотрудников на 0,5 ставки необходимо в течение 3-х рабочих дней уведомить Службу занятости о введении режима неполного рабочего дня (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в РФ»).

Вариант 3. Перевод на сдельную оплату труда

Подходит только для случаев, где результат труда достигается автоматически, то есть, например, перевести продавцов только на бонусы не получится, поскольку достижение результата частично зависит от ситуации на стороне клиента, т.е. возникают обстоятельства непреодолимой силы).

1. Основание: ст. 74 ТК РФ
2. Что дает: доход сотрудника будет зависеть от объема выполненной работы
3. Как быстро применимо: сотрудника необходимо уведомить за 2 месяца до введения новой системы оплаты труда

Как оформить: прежде всего, необходимо обосновать причины (изменение организационных или технологических условий труда) в связи с которыми невозможно сохранить прежние условия оплаты труда — см. выше Вариант 2. Если обоснования не будет, то в случае трудовых споров суд может посчитать, что у работодателя не было оснований переходить на новую систему оплаты труда.

После того, как обоснование причин оформлено Приказом, необходимо:

• внести изменения в локально-нормативные акты организации, прописав в них новую систему оплаты труда и сдельные расценки
• уведомить работников об изменении системы оплаты труда в письменной форме

В уведомлении следует указать:

• по какой причине осуществляется переход на новую систему оплаты труда и почему старая не может быть сохранена;
• какие конкретно изменения произойдут в оплате труда работника, из чего теперь будет состоять его заработная плата;
• с какой даты в организации будет применяться новая система оплаты труда;
• что произойдет, если работник откажется работать в новых условиях
• срок для ответа работника на уведомление

Если работник согласен работать в новых условиях, необходимо внести изменения в его трудовой договор путем заключения дополнительного соглашения. На основании дополнительного соглашения издается Приказ о переводе, вносится запись в трудовую книжку и личную карточку.

Если работник отказывается работать в новых условиях, необходимо в письменной форме предложить работнику перевод на другие подходящие ему вакансии – см. об этом подробнее в Варианте 2.

Если у вас нет подходящих вакансий, а также если работник откажется от перевода, то оформляется его увольнение по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора). Главное, дождитесь, пока истечет двухмесячный срок предупреждения.

Вариант 4. Перевод штатных сотрудников на договор гражданско-правового характера

По своей сути этот вариант очень похож на предыдущий (мы переходим на сдельную оплату труда), при этом применим даже в тех случаях, когда результат труда не достигается автоматически.

Предполагается, что работа по договору ГПХ носит разовый (проектный) характер. Этим она отличается от трудовых отношений, которые предполагают регулярное выполнение работ на определенной должности в течение всего срока действия трудового договора.

Основание: ст. 702 ГК РФ, ст. 779 ГК РФ

Что дает: компания не должна оплачивать работнику больничные, отпускные, декретные; с сумм вознаграждения не начисляются взносы в ФСС (НДФЛ, взносы в ПФР и ФОМС, к сожалению, начисляются).

Кроме того, на сумму страховых взносов и оплаты услуг по договору ГПХ можно снизить налогооблагаемую базу. Главное — «вписаться» в перечень расходов (которые можно учесть при расчете налога на прибыль при общей системе или «упрощенного» налога при УСН) и подготовить подтверждающие документы.

• Специалисты нашей компании всегда заботятся о ваших налогах, и с удовольствием помогут все оформить правильно.
• Что же касается сотрудника, то если по Договору ГПХ его доход сократится на 30%, он сможет воспользоваться кредитными каникулами, что особенно актуально для ипотечников.
• Как быстро применимо: сразу
• Как оформить: сотрудник увольняется из штата по собственному желанию (здесь процедура стандартная), после чего с ним заключается договор ГПХ.
• Для оформления отношений по договору ГПХ понадобится паспорт, СНИЛС сотрудника, а если речь об иностранце — разрешительные документы на работу.

Заключая договор ГПХ, всячески подчеркивайте нерегулярный характер работы. Использование терминов и фраз, характерных для трудового договора, может быть одним из оснований для переквалификации отношений с сотрудником в трудовые (в этом случае контролирующие органы могут привлечь к ответственности: и административной, и налоговой).

Как экономить на налогах и расходах при помощи удаленных работников на договоре ГПХ и при других формах найма

Вариант 5. Перевод некоторых сотрудников в статус самозанятых или ИП

Что дает: этот способ особенно подходит для снижения расходов по сотрудникам с высоким доходом, поскольку главная экономия здесь – в зарплатных налогах; кроме того, расходы на оплату услуг ИП компания может учесть для снижения своего налога на прибыль.

Страховые взносы в 2018 году: как платить, не переплачивая

Вариант 6. Отпуск без сохранения зарплаты

Основание: ст. 128 ТК РФ

Как быстро применимо:

• сразу, если по виду деятельности организация имеет право продолжать работать в штатном режиме даже при «нерабочих днях»
• сразу, если организация не имеет права работать в штатном режиме в период самоизоляции, но оформила по всем правилам дистанционную работу (см. наш пост — Какими документами оформить дистанционную работу сотрудников?)
• по окончании «нерабочих» дней

Как оформить: по письменному заявлению сотрудника

Вариант 7. Перенос ежегодного оплачиваемого отпуска на время самоизоляции

1. Что дает: организация в любом случае будет оплачивать отпуск сотрудника, поэтому логичнее отправить его в отпуск, когда работа по объективным причинам простаивает
2. Как оформить: по письменному заявлению сотрудника
3. Если организация не является организацией-исключением, которым разрешено работать в период «нерабочих» дней в штатном режиме, предварительно необходимо оформить переход на удаленную работу так же, как в Варианте 6.

Согласно рекомендациям Минтруда «нерабочие дни с 30 марта по 3 апреля 2020 года в число дней отпуска не включаются». Из этого можно сделать предположение, что в дальнейшем будет выпущен нормативно-правовой акт, согласно которому необходимо будет сохранить за работником право использовать дни отпуска, выпавшие на «нерабочие» дни.

Если по виду деятельности организация является исключением, и может продолжать работать в штатном режиме, в период нерабочих дней, то соответственно возможно оформить сотруднику как ежегодный отпуск, так и отпуск за свой счет, никаких ограничений, в таком случае для организации не устанавливается.

К числу организационных изменений относятся:

• изменения в структуре управления организации;
• внедрение других форм организации труда (бригадные, арендные, подрядные и др.);
• изменение режимов труда и отдыха;
• введение, замена и пересмотр норм труда;
• изменения в организационной структуре предприятия с перераспределением нагрузки на подразделения или на конкретные должности и, как следствие, изменение системы оплаты труда.

К числу технологических изменений относятся:

• внедрение новых технологий производства;
• введение в эксплуатацию новых станков, агрегатов, механизмов;
• усовершенствование рабочих мест;
• разработка новых видов продукции;
• введение новых или изменение текущих технических регламентов.