Прим. Ред.: Несколько дней назад на Международной Конвенции Адизеса в Баку одна из крупнейших компаний на рынке информационно-правовых услуг «ЮрСпектр» (Беларусь) была признана компанией года и получила награду Adizes Pursuit of Prime (за Стремление к расцвету). Награду получают компании, которые успешно практикуют методологию Адизеса.
Ее исполнительный директор Андрей Яхновец в интервью с региональным директором Алексеем Капустой рассказал, с чего все начиналось, по каким причинам, будучи лидером рынка, компания решила внедрять Программу Адизеса и каких результатов достигла.
Алексей Капуста: Как начиналось сотрудничество? Что было вашим личным стимулом, импульсом, для того, чтобы начать работу с Адизесом?
Исполнительный директор компании «ЮрCпектр» (торговые марки «КонсультантПлюс» и ilex). Компания работает на белорусском рынке с 1998 года, ее клиентами являются более 18 тыс. белорусских предприятий и организаций. Около тысячи человек работают в «ЮрCпектр» над созданием и распространением продукта — информационных правовых систем.
Андрей руководит осуществлением программы Адизеса в компании с января 2014 года.
Андрей Яхновец: Импульсом было ощущение, что поток дел начинает накрывать; что не справляемся с решением текущих вопросов; с тем, что нужно создать управленческую команду, которой можно передать текущее управление бизнесом.
Алексей Капуста: Вы можете описать бизнес на тот момент?
Андрей Яхновец: Предыдущие 10 лет до принятия решения о внедрении Программы Адизеса мы росли очень быстро. Количеств людей выросло почти в 10 раз. Количество департаментов, отделов достигло 100.
При этом операционным менеджментом занимались только 3 человека. Компания, будучи лидером рынка, начала снижать темпы прироста выручки и темпы прироста клиентской базы. Соответственно, начали возникать вопросы эффективности, прибыльности.
Это требовало того, что необходимо было разбираться в деталях.
Если раньше можно было взять менеджмент по верхам, набеговым способом (прибежал, порубил и убежал), то сейчас надо был с вопросами разбираться детально. На это времени катастрофически не хватало.
Алексей Капуста: Как все начиналось? Вы сделали диагностику? Что показал синдаг?
Андрей Яхновец: Синдаг показал две вещи. Во-первых, люди были готовы называть проблемы. Они не очень конкретно их формулировали, но было видно, что они не просто называли проблемы, а у них это болело. И они хотели найти решение.
Более того, мы накопили более 200 пипов (прим. ред.: PIP — аббревиатуру от английского “potential improvement point” — точка потенциального улучшения). Для меня это стало неким откровением, что так много проблем мешают работать нашим людям.
Во-вторых я понял, что ставку надо делать не сколько на стратегии, системы, показатели, продукты, маркетинг, а надо начинать с людей. Т.е. организовывать людей вокруг решения проблем.
Алексей Капуста: Как шла программа, к примеру, если взять первый год? Что было самым важным и самым сложным?
Региональный директор Института Адизеса (США). Соучредитель компании «Адизес Менеджмент Консалтинг». Сертифицированный консультант Института Адизеса. С одной стороны была классика. Самым важным было то, что в компании было много терпения.
Изначально программа начиналась, как программа развития персонала, развитие управленческой команды. Не было жесткого требования давать лучше бизнес-результаты. Результаты были. Синертимы и другие изменения шли медленнее, чем хотелось бы. Темп бега, касающийся оперативных вопросов, был медленным.
Это касалось каких-то изменений внутри компании.
Мы сделали структуру, сделали изменения, которые не были стратегически критичны, но они были важны для развития команды.
По сути, до структуры, человеком, волновавшимся о прибыли и не спавшим по ночам был Андрей. После структуры, если я не ошибаюсь, было 7-8 «зеленых» (прим. ред.
: «зеленые» подразделения по Адизесу – доходоприносяцие подразделения). Уже гораздо больше людей отвечали за прибыль.
Андрей Яхновец: Для меня самым важным стало то, что люди стали общаться между собой.
По опыту участия в синертиме и поке (POC – организационный совет по развитию компании), они поняли, что можно совместно решать вопросы. И самым радостным стало то, что они стали эти вопросы решать без меня.
Началось стихийное решение ряда проблем. Люди договаривались. Люди принимали решения. Люди сами их проводили в жизнь. Это было очень хорошо.
Что касается сложности, то мы – компания, которая работает для бухгалтеров и юристов. Наверное, для бухгалтера или юриста не бывает на 99% сделанной работы. Т.е. даже 1% может привести к проблемам.
Поэтому синертимы у нас шли очень медленно. У нас были очень долгие синертимы: 6-8 месяцев. И даже начало появляться подозрение, что это не может быть оперативным источником решения проблем.
Такое подозрение было тягостным в течение года.
Алексей Капуста: Как вы это преодолели?
Андрей Яхновец: 2 источника преодоления. Первый: у нас резко выросла скорость изменений впринципе.
Второй: мы отнеслись к этому, как к технологической проблеме. И мы решали ее за счет следующих действий. Мы стали более конкретнее и точнее формулировать пипы.
Во-вторых, на заседаниях РОС мы стаи уделять гораздо больше внимания формулирования проблемы в рамках той рамки, которую задает доктор Адизес: Что? Почему? Как? Что не делать? Когда? Кто? И, наконец, мы стали определять на этапе создания синертима срок его завершения, чтобы Имплементор понимал, когда ему надо выдавать результат. В этом случае Имплементор оказывался в некотором коридоре из задачи синертима, из даты. И он по пути следования синертима, в процессе его заседания мог принимать решение, что что-то мы можем рассматривать более подробно, а что-то обрубаем, потому что для задачи выданной РОС-ом, это не очень важно. В итоге время у нас сократилось. Сейчас у нас средний синертим – 2-4 месяца.
Алексей Капуста: Вы сказали, что в один момент вы ощутили, что это не просто какой-то менеджерский фитнес. Говоря словами Адизеса, не просто nice to be, а нечто must be. Каким образом это случилось? Какие результаты вы получили от внедрения методологии.
Андрей Яхновец: Для меня осознание этого момента пришло в результате первого квартала, после того, как мы внедрили новую структуру в первый раз. Мы тогда выделили отдельных зеленых, мы наделили их полномочиями.
Я передал им очень много полномочий для принятия решений. Мы сделали для них сессию по Синей книге (плановый отчет по бюджетам), чтобы снабдить их информацией.
И отдельно мы выделили специальный блок подразделений, который начал заниматься HRD-развитием.
И когда пошел первый квартал, как раз он совпал с календарным кварталом года, я обратил внимание на 3 вещи.
Первая: у нас резко подскочили финансовые показатели. И это было все очень наглядно. Я увидел, что люди буквально начали добираться до самых дальних углов сочки зрения затрат, начали очень придирчиво относиться к доходу.
С другой стороны я ощутил, какое количество времени освободилось у меня. Т.е. если раньше мне приходилось заниматься микроменеджментом, то сейчас эту передачу полномочий меня практически полностью разгрузило. Я не сильно ошибусь, если скажу, чтоколичество времени, которое я мог тратить на другие не менее важные вопросы, удвоилось, а то и утроилось.
- И, в-третьих, я увидел, что люди из развития, которые не были скованны ограничениями, они очень быстро создают новый продукт, который нам в тот момент был необходим.
- Это сочетание трех вещей (резкий рост финансовых показателей, большое количество освобожденного времени и быстрое развитие нового продукта) у меня в одной точке сошлись и случился инсайт, что без структуры, без изменений структуры, этого бы не было.
- Одно дело это читать в книжках, слушать консультанта, другое дело – пропустить прям перед собой.
Алексей Капуста: Почему именно через структуру? Потому что, когда я разговариваю с кем-то, кто глубоко незнаком с методологией Адизеса, рассказываю, что структура – это так важно, многие не понимают.
Они говорят: «У меня нормальная структура, чего ты придираешься». Я уверен, что в какой-то момент времени, вы были убеждены, что у вас нормальная структура. Но потом мы эту структуру резко изменили, и все поменялось.
Объясните важность изменения структуры.
Андрей Яхновец: Я приведу два примера. Первый пример с «зелеными».
Если до этого фактически весь бюджет сводился, в конечном итоге, только на моем уровне, как исполнительного директора,и за конечную прибыль нес ответственность только я, то после изменения структуры и деления «зеленых» подразделений, появилось еще 7 человек, у которых стало про это болеть голова. Это резко снизило степень стресса.
Во-вторых, еще раз повторю, они начали лезть в те углы, в которые я бы никогда не добрался. Это невозможно бы было бы сделать без изменения структуры. Можно сказать: «Иди и повысь эффективность рекламы». Если он в конечном итоге не отвечает за результат, у него нет полномочий и у него нет информации о принятии решений, то он пойдет и будет это делать, как исполнение поручения.
В методологии Адизеса, если мы меняем структуру, мы создаем внутренних предпринимателей. Эти внутренние предприниматели, если их правильно подобрать, они начинают реально не спать по ночам.
Второй пример. Когда мы создавали подразделение развития, они переводили туда людей, которых я называл «странными». Странными в том смысле, что они, с одной стороны, делали свою работу, с другой, им все время не сиделось на месте. Им хотелось задавать какие-то вопросы. Им хотелось что-то изменить.
Они все время хотели каких-то улучшений. Если говорить откровенно, они нервировали свое руководство, потому что они мешали хорошо налаженному процессу. Когда мы всех этих людей собрали в отдельной структуре, то естественно, они начали требовать изменений.
Когда мы предоставили им возможность разрабатывать новый продукт, они с готовностью согласились, потому что это было именно то, чего они ожидали. С другой стороны, подразделения, из которых они ушли, они в хорошем смысле вздохнули свободно. Потому что они смогли, как я называю, «крутить педали». Т.е.
дисциплинированно двигаться к результату.
Опять же, если бы мы не выделили подразделения развития, если бы мы не отделили Китайской стеной развитие от операций, то естественно всегда был бы этот конфликт, что «вы мешаете нам работать со своими изменениями». А в развитии говорили бы, что «вы ничего не хотите внедрять». И я не вижу других способов внедрить это, кроме, как на структурном уровне. Как минимум, это самый простой способ.
Алексей Капуста: Адизес, как методология, серьезное конкурентное преимущество для тех людей, которые эти преимущества внедряют. Но когда мы только ведем переговоры, естественно люди сомневаются. Естественно они колеблются. Какие сомнения и какие ответы на эти сомнения? Кому и почему это надо?
Андрей Яхновец: Это надо, на мой взгляд, либо собственникам, либо топ-менеджерам, которые хотят что-то поменять. На самом деле, неважно, что. Кто-то хочет отойти от операционного руководства бизнеса. Кто-то хочет вырастить команду. Т.е. это очень хороший инструмент для принятия решений, для проведения изменений.
Что касается сомнений. Я бы выделил 2 сомнения.
Первое сомнение – контроль за бизнесом. Вся программа, во-первых, построена на здравом смысле. Во-вторых, в любой момент ее можно остановить. Любой этап предусматривает получение какого-то результата, который собственник и руководитель видит, он у него есть в руках.
И, в-третьих, для меня это тоже было очень важно, консультанты Адизеса не навязывают никаких стратегических, маркетинговых, продуктовых, hr-решений, я бы даже сказал, минимум управленческих решений. Т.е. они фактически рассказывают, что может быть так, а может быть так.
В конечном итоге, конечная конфигурация любой компании, это плод сотрудничества собственника, топ-менеджмента и консультанта Адизеса.
Что касается экономических сомнений. В свое время я над ними размышлял, потому что изначально сумма была значительная.
Но потом я сделал очень просто: я посчитал бюджет примерный программы за год и сначала поделил на количество менеджеров компании, руководителей, которые вовлечены в эту программу либо напрямую через РОСи, либо через синертимы.
Второе – я поделил на количество сотрудников. Потом я еще поделил эту сумму на 12 (сколько в месяц выходит). И получилось, что речь идет о 10-15-20% от зарплаты руководителя.
И я себе задал вопрос: «Неужели наша компания не может, если бы ей сказали, что мы можем значительно повысить ваши результаты, неужели мы пожалели 10% зарплаты для наших руководителей?». Однозначно нет. Вопрос же не в 10%. Поэтому я рекомендую такой подход, потому что фактически, это вложение в персонал.
Я думаю, если конечную сумму почитать по той методике, по которой я говорю, то вы увидите, что это не те деньги, о которых стоит жалеть. Я уверен, что многие вещи, которые и топ-менеджеры, и собственники в личной жизни позволяют, они по стоимости гораздо выше, чем такое, относительно небольшое вложение в эффективность своих же собственных руководителей и своей же собственной команды.
Ооо «юрспектр» — отзыв по результатам внедрения программы «управление финансами для 1с:8» (ex. «экономист для 1с:8»)
22.06.2018
Основным направлением деятельности ООО «ЮрСпектр» является производство, распространение и обслуживание справочных правовых систем.
ООО «ЮрСпектр» сотрудничает с «Хьюмен систем» с 2009 года, в Компании успешно внедрены и работают конфигурации «Хьюмен систем» – «Моя бухгалтерия 8» и «Моя зарплата 8», разработанные на базе программной платформы «1С: Предприятие». Следующим этапом автоматизации стала автоматизация управленческого учета на предприятии.
В качестве инструмента для автоматизации выступила программа «Управление финансами для 1С:8» («Экономист для 1С:8»).
В процессе внедрения программы были выполнены небольшие доработки функционала, позволяющие получать качественные компоненты управленческого учета, принятые к Компании:
- перенос данных из различных систем оперативного учета («Моя бухгалтерия 8», «Моя зарплата 8», Excel);
- разработка программного модуля «Казначейство», позволившего оптимизировать процесс формирования и согласования платежей в организации;
- разработка программного модуля по переносу бизнес-процессов по движению ТМЦ, ОС из первичной учетной системы в «Управление финансами для 1С:8» согласно учетной политике организации по управленческому учету.
Результатами внедрения программы «Управление финансами для 1С:8» стали:
- Автоматизация процедуры формирования и согласования заявок на проведение платежей, формирование платежных документов и выгрузка их в клиент-банк.
- Автоматизация переноса данных из первичных учетных систем в систему «Управление финансами для 1С:8» для ведения оперативного управленческого учета.
- Получение информативной и наглядной отчетности, необходимой руководству для принятия эффективных управленческих решений.
На внедрение системы в организации ушло порядка двух месяцев, на протяжении которых с сотрудниками Заказчика работала Надежда Сосновская, специалист по внедрению отдела АУУ.
Заказчик выражает свою удовлетворенность процессам и результатами внедрения и отмечает, что получившаяся система в полной мере отвечает поставленным задачам.
Благодарим нашего Клиента за выбор, сделанный в пользу «Хьюмен систем», и предоставленный отзыв!
Электронный документооборот – это удобно. «ЮрСпектр» делится опытом – ilex
главный бухгалтер ООО «ЮрСпектр»
Электронный документооборот позволяет выполнять привычные операции быстрее, безопаснее и с меньшими затратами. С 2019 года ООО «ЮрСпектр» начало обмениваться с партнерами электронными документами. Опытом перевода на «цифру» делится Татьяна Сенченко.
− Почему компания решила активно переходить на электронный обмен документами?
− У нас более 20 000 клиентов. Растет документооборот – как следствие, требуется больше места для хранения документов на бумажных носителях, увеличиваются трудозатраты на их обработку. Существует проблема с возвратом: документы могут теряться, долго не возвращаться. Как результат, довольно часто приходится делать новые либо заверять копии.
С переходом на электронный документооборот мы экономим время и ресурсы. Теперь не нужно контролировать возврат акта. На электронную почту пришло уведомление – ты его проверил и подписал.
− Как Вы восприняли идею перехода к обмену электронными документами?
− Положительно. C электронными документами мы работаем давно, это очень удобно.
Еще в 2003 году появились сведения о персонифицированном учете в электронном виде, с 2010 года действуют электронные декларации, с 2014-го − электронная статистическая отчетность, с 2016-го − счета-фактуры по НДС, с 2018-го происходит обмен электронными документами с Национальным центром маркетинга и конъюнктуры рынка. На их площадке мы подписываем акты оказанных услуг. Однако получить ощутимый эффект от внедрения электронного документооборота можно, только если этот механизм будут использовать в работе большинство субъектов хозяйствования.
− С помощью какого сервиса «ЮрСпектр» обменивается с партнерами электронными документами, подписанными электронной цифровой подписью (ЭЦП)?
− Для работы с электронными документами мы используем платформу podpis.by. Она открыта для всех заинтересованных организаций, не требует дополнительного программного обеспечения и постоянно совершенствуется.
Удобно, что документы подписываются на том же компьютере, где стоит программное обеспечение для ЭЦП от ГосСУОК.
Сервис позволяет партнерам обмениваться документами не только с «ЮрСпектром», но и со своими контрагентами.
− С каких документов компания начала переход на цифровой формат и какие документы Вы рекомендовали бы для перевода на первоначальном этапе?
− Наша компания оказывает услуги, поэтому основной документооборот связан с актами. С них и решили начать. В первую очередь удобно перевести в электронный формат документы, которыми обмениваются контрагенты, – акты выполненных работ или оказанных услуг, акты сверки взаиморасчетов, договоры, письма.
- − Какие опасения были при переходе?
- − Волновало, как можно удостовериться, что проставленная на документе ЭЦП действительна; как подтвердить целостность документа и хранить его; как быть, если аудиторская или налоговая проверка требует представить оригинал; законны ли юридически документы, находящиеся в сервисе.
- − Как опытный пользователь, можете развеять эти опасения?
− Сервис podpis.by автоматически проверяет действительность ЭЦП, используемой при подписании каждого документа. Проверка осуществляется с учетом срока действия ЭЦП и отсутствия ее отзыва. В качестве способа хранения возможны два варианта:
1) скачивать документы с информацией о подписях и хранить на компьютере;
2) сохранять документы в сервисе в разделе «Подписанные». Это происходит автоматически.
Пользователь самостоятельно решает, как лучше хранить документы. Причем оба способа можно использовать одновременно.
Оригиналом будет документ в электронном виде. Он приравнивается к документу на бумажном носителе, подписанному собственноручно, и имеет одинаковую с ним юридическую силу.
− Какие потребовались изменения в работе бухгалтерии?
− Мы дополнительно приобрели для сотрудников сертификаты ЭЦП с носителями ключевой информации. Организовали на серверах хранилище для электронных документов.
Разработали Положение об электронном документообороте. Изменилась ли работа бухгалтерии? Да, изменилась. Не надо сдавать бумажные документы в архив, тратить время на их поиск в архиве.
Документ можно в любой момент открыть и посмотреть.
− Как долго Вы пользуетесь сервисом podpis.by?
− Обмениваться документами с помощью сервиса podpis.by мы начали с сентября 2019 года.
− За это время Ваше мнение о работе с электронными документами изменилось?
− Это удобно, просто. Все документы сохраняются в архиве сервиса. Обмен происходит мгновенно. Документ может вернуться в день выставления, если получатель сразу поставит ЭЦП. При пересылке почтой срок составляет, как правило, не меньше недели. Еще вспомним значительную экономию средств на бумагу, на почтовые расходы, а также на аренду помещения для хранения бумажных документов.
− Как восприняли переход на электронный документооборот ваши партнеры?
− Все по-разному. Кто-то сразу с ним согласился, кому-то понадобилось время, чтобы разобраться, какие преимущества он дает. Кто-то до сих пор отмахивается, не хочет менять устоявшиеся сценарии работы и внедрять новые технологии.
Крупные организации, у которых большой документооборот и большое количество клиентов, соглашаются на обмен электронными документами намного охотнее. Уже более 2000 организаций обмениваются с нами сейчас на платформе podpis.
by актами оказанных услуг, подписанными с помощью ЭЦП.
− Какие советы компаниям, которые решат переходить на ЭЦП, можно дать?
− Избавляйтесь от бумаги, давайте беречь лес! Будущее за «цифрой»! Ну а если серьезно, то придется, конечно, немного потрудиться.
Определите ответственных лиц за подписание документов, разработайте систему хранения, порядок взаимодействия работников. Но это всего лишь временные трудности, работа на перспективу, подготовительный этап.
Наладив все процессы, можно полностью оценить преимущества электронного документооборота.
Три года с Юрспектр
В марте 2016 года мы начали успешно сотрудничать с ведущей компанией по распространению правовой информации в нашей стране — ООО «ЮрСпектр» (бренды КонсультантПлюс, ILEX). В честь знаменательной даты — трех лет продуктивной работы, мы решили подвести промежуточные итоги нашей совместной деятельности.
Команда Invento Labs
Первой частью, с которой началась наша общая история, был релиз модуля CRM, после чего была проведена полноценная работа по отладке и подгонке системы.
Позднее к ней были подключены такие модули как «Горячая линия», «Billing», была произведена интеграция с 1С и синхронизация с порталом ILEX.
Система продолжает развиваться и по сей день, продукт ILEX постоянно преобразовывается и совершенствуется, а параллельно с ним развивается бэк-офис на базе ERP Odoo.
«В ситуации быстрого развития внутренних процессов, все существующие информационные системы требуют постоянных, часто срочных и глубоких доработок. Мы удовлетворены сотрудничеством с нашими партнерами из Invento Labs.
Используемая в нашей компании ERP система Odoo, которую они сопровождают, позволяет нам поддерживать высокие темпы внутренних изменений, не теряя при этом в стабильности бизнеса», — высказал свое мнение о работе с CRM/ERP-системой на данном этапе Андрей Яхновец, исполнительный директор ООО «ЮрСпектр».
За время этой непростой совместной работы наши взаимоотношения с заказчиком стали ближе. В процессе сотрудничества мы стали лучше понимать его видение, его пожелания и то, в каком направлении будет развиваться бизнес в дальнейшем.
В свою очередь, со стороны заказчика также возник равноценный интерес к процессу разработки.
Таким образом, за эти три года мы вошли в очень тесное взаимодействие, сформировав надежные дружественно-профессиональные отношения, целью которых является эффективное развитие и поддержка продукта.
Андрей Курейчик, заместитель директора по коммерческим вопросам Invento Labs:
— Проект с «ЮрСпектром» — это история, которой можно и хочется гордиться.
Это один из тех случаев, когда исполнитель и заказчик становятся настоящими бизнес-партнерами, когда буквально чувствуешь, как в результате симбиоза, шаг за шагом, растут и развиваются обе заинтересованные стороны.
Конечно, мы ожидаем, что и в дальнейшем сможем сохранить подобную степень взаимопонимания, что сможем сберечь, и даже увеличить, взаимную полезность друг для друга.
Фото из архива: команда Invento Labs отмечает 2 года совместного сотрудничества с ООО «ЮрСпектр»
С легкой ностальгией вспоминаем, как все начиналось:https://probusiness.io/experience/2005-den-pervyy-my-okazalis-na-dne-no-ne-v-padayushchem-lifte-yurspektr-otkrovenno-o-tom-kak-perekhodit-na-erp.html
https://probusiness.io/experience/2029-bystro-khorosho-nedorogo-kak-yurspektr-zakhotel-vse-i-srazu-prodolzhenie-istorii-o-vnedrenii-erp.htmlhttps://probusiness.io/experience/2173-kak-nauchitsya-obshchatsya-s-aytishnikami-kogda-vse-uzhe-gorit-yurspektr-o-vnedrenii-erp.html
https://probusiness.io/management/2461-kak-perezhit-vnedrenie-erp-yurspektr-rasskazyvaet-chemu-oni-nauchilis.html
История ЮрСпектра — чтобы всё осталось как есть, нужно, чтобы всё изменилось
Несколько лет назад компания «ЮрCпектр» приняла решение — кардинально перестраивать бизнес. Причем на первый взгляд казалось, что причин для этого не было — и сегодня, и в то время «ЮрCпектр» был одним из лидеров рынка.
А началось всё с того, что собственник –Сергей Анатольевич Кривонос, – а также, на тот момент, коммерческий директор Андрей Яхновец прошли обучение на годовой программе MBA Business MaximuM. И именно на этой программе пришло понимание, что систему управления бизнесом надо менять.
Были стратегические сессии, было упорядочивание структуры. И в какой-то момент стало очевидным, что необходимо развивать людей. Вот тут-то и вспомнили про методологию Адизеса, которую разбирали на курсе Ирины Сотниковой во время обучения на MBA Business MaximuM.
И решили применить именно её! Как оказалось в последствии, это решение было верным.
Мы хотим поделиться с вами историей успеха, в которой Андрей Яхновец рассказывает о том пути, который прошла компания за последние годы. Историю Андрея комментирует Ирина Сотникова — партнер, исполнительный директор, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», управляющий «Адизес Менеджент Консалтинг» и преподаватель программы MBA Business MaximuM.
«Чтобы все осталось как есть, нужно, чтобы все изменилось». Это цитата из романа итальянского писателя Джузеппе ди Лампедузы «Леопард». В книге эти слова произносит молодой итальянский аристократ, желающий сохранить свое положение в обществе и понимающий, что старыми методами это положение уже не удержать.
Это очень напоминает мне ситуацию в нашей компании. В 2013, когда мы начинали внедрять программу Адизеса, у нас на рынке не было заметных постороннему глазу проблем. Мы были лидером своего рынка (и остаемся им по сей день), наши маркетинговые и финансовые показатели были вполне приличными и нравились собственникам.
А самое главное — мы привыкли к успеху, мы привыкли чувствовать себя лидерами. Мы поверили, что это положение наше по праву и наше навсегда. Сейчас про это вспоминается с легкой улыбкой. За последние несколько лет мы столкнулись с ситуацией, когда нам понадобилось кардинально перестроить свой бизнес.
Мы буквально должны были стать другой компанией.
Комментарий Ирины Сотниковой:
— С точки зрения теории жизненных циклов организации Адизеса, такая комбинация факторов, как доминирующая доля на рынке, финансовая стабильность, преобладающий административный стиль управления являются серьезными факторами риска для начала старения организации, когда предпринимательская энергия потихоньку снижается.
И организация предпочитает не ставить перед собой новые амбициозные цели, а больше заботится о сохранении уже достигнутого. Именно тот период, когда приходит успех, признание и деньги, является наиболее опасным, потому что в это же время наступает расслабление, и это точка перелома: когда движение вверх заканчивается и начинается спуск вниз.
Огромное количество компаний пропустили эту точку и слишком поздно осознали, что они уже давно не развиваются, осознали тогда, когда реально начались потери. В нашем примере ситуация почти уникальная, крайне редко встречающаяся: компания задумалась о необходимости трансформации, когда объективно все было просто отлично.
Первый урок
4 года назад мы не знали ничего про наше будущее и решали другие проблемы. И в этом, как мне видится, состоит первый урок программы Адизеса:
Программа и концепция Адизеса — она не про стратегию и не про финансы, и даже не про персонал. Она про здоровье организации.
Когда нужно заниматься здоровьем? Не важно, идет ли речь о здоровье организации или о вашем — очевидно, что о нем надо заботиться всегда. Лучшее лечение — профилактика. Не надо ждать проблем, не надо ждать диагноза, нужно вести здоровый образ жизни прямо сейчас. Это очень простая мысль, но как мало людей реально ей следуют.
Нам повезло, мы стали это делать почти случайно. Не было какой-то заранее продуманной программы или осмысленной инвестиции. Была попытка решить некоторые застарелые проблемы. Странно, но это решение оказалось одним из самых правильных решений в нашей истории.
Проблема «Кремля»
На первой диагностической сессии в компании наш консультант Павел Голенченко ввел хороший термин — «Кремль». Это меткая характеристика ситуации, когда все мало-мальски важные решения принимаются очень узким составом.
В нашем случае компанией из 1000 сотрудников в ручном режиме управляли три менеджера. Мы втроем (причем строго коллективно) принимали все продуктовые, кадровые и финансовые решения. Ни одна копейка не могла быть потрачена без нашей коллективной договоренности. Это было очень увлекательно и чрезвычайно утомительно.
И в итоге неизбежно привело к следующему:
- В компании были слабые руководители среднего звена. Они не принимали решений, они фактически собирали информацию и передавали ее наверх. Сверху «из Кремля» они получали готовые решения и хорошо их исполняли. Я не мог как следует положиться на своих подчиненных. У меня была полная уверенность, что они «не видят всей картины» и не смогут без меня принимать правильные решения. Кстати, я думаю, что я не был так уж и не прав. Если людей годами отлучать от принятия решений, то не надо ждать от них самостоятельности. А очень хотелось…
- Из-за того, что было «во-первых», мы втроем были очень-очень-очень перегружены.
Как-то раз я насчитал у себя 24 непосредственных подчиненных! И я весь день занимался их проблемами, решал их конфликты и очень мало времени уделял себе и своим задачам.
Пока компания быстро росла и нужно было максимально дисциплинированно следовать «линии партии», мы в «Кремле» как-то справлялись. Но когда рынок вошел в стадию насыщения, количество необходимых решений выросло в разы, и мы утонули в потоке микроменеджмента. Нужные решения не принимались неделями, люди стали расслабляться и терять надежду.
- Раз сотрудники не принимают важных решений, то у кого болит голова за конечные результаты работы компании? Правильно, у узкой группы людей. Все остальные считают себя исполнителями и спят спокойно. Конечная прибыль была заботой всего 3 человек. Все остальные смотрели на деньги компании, как на волшебный горшочек, который бесконечно варил кашу. Мысль, что однажды горшочек остановится, мало кого волновала. Потому что все решает «Кремль», а он, как известно, ошибаться ну просто не может (на самом деле может и еще как!).
Комментарий Ирины Сотниковой:
— Одной из ключевых задач трансформации организации по методологии Адизеса является создание условий для формирования ответственного поведения сотрудников. Эта самая ответственность не является исключительно личностной особенностью людей.
Организация своим устройством, а именно: структурой и вытекающими из нее принципами распределения обязанностей, полномочий и вознаграждений, системой планирования, отчетности и контроля и, наконец, наличием понятных разделяемых целей создает условие либо для формирования ответственности, либо для формирования безответственности. Люди же, как правило, либо приспосабливаются к сложившейся системе, либо уходят.
Проблема «удельных княжеств»
А это уже наше собственное описание положения дел. Это ситуация, когда конечный результат складывается из работы цепочки подразделений.
И в какой-то совсем не прекрасный момент, составляющие этой цепочки начинают работать не на общий результат, а на себя.
Например, бухгалтерия в полном составе уходит на обед и перестает выписывать счета клиентам (это пример, знакомый многим компаниям. Он приведен для ясности ситуации. Наша бухгалтерия, отдаю должное, таким не страдает).
Когда таких ситуаций наслаивается много, люди, работающие непосредственно с клиентом, начинают сначала извиняться перед клиентами, пытаться решить вопрос быстрее, а потом и у них опускаются руки.
И это проблема, когда люди «внутри» перестают интересоваться тем, что происходит снаружи, они перестают понимать проблемы клиентов и смежников, они не хотят задержаться на работе лишний час ради клиентов или (о, только не это!) нарушить какой-нибудь регламент 10-летней давности.
Особенно классно, когда нежелание сделать что-то правильное, прикрывается словами руководства, сказанными лет пять назад, по другому поводу, да еще и приведенными неправильно.
У нас такое было часто. В общем, компания начинала «разлазиться». У Адизеса это называется «потеря интеграции».
Комментарий Ирины Сотниковой:
— Основная сила организации в ее интеграции. Знаменитая формула успеха любой организации Адизеса определяется как отношение внешнего маркетинга к внутреннему.
Чем больше внутренний маркетинг, а это значит, чем больше внутренних разборок, сопротивлений, трений, тем больше энергии организация тратит впустую, тем меньше энергии остается на поиск и удовлетворение потребностей клиентов. Чем ниже уровень интеграции, тем больше внутреннего маркетинга.
Все, что мы делаем, приходя в организацию, как консультанты, направлено на повышение уровня интеграции и соответственно снижение внутреннего маркетинга. Все остальное организация способна сделать сама, чтобы достичь своих целей и добиться роста прибыли.
Как заставить человека работать и развиваться одновременно?
Это между прочим огромная проблема. Сколько раз я был недоволен хорошими сотрудниками с высокими результатами за то, что они не чувствительны к новинкам, не хотят менять старые методы работы, не хотят попробовать в своей работе что-то новое.
До сих пор помню свое наивное удивление от такой ситуации. Предположим, у вас есть сотрудник, который выдает вам сейчас отличные текущие результаты. Но вы то, как его умный и впередсмотрящий руководитель понимаете, что рано или поздно старые методы перестанут давать высокие результаты. И вот вы пытаетесь убедить его попробовать работать по-новому.
Но это означает, что его текущие результаты скорее всего упадут. И, конечно, успешный сотрудник начинает этому активно сопротивляться. И… Вы вешаете на него ярлык — он не хочет изменений, он не способен к ним. После нескольких десятков таких попыток вам кажется, что вас окружают пассивные люди, которые гораздо консервативнее вас.
Правда, по странному стечению обстоятельств, многие из них очень результативны. Что делать в этой ситуации?
Вот большая часть тех проблем, с которыми мы пришли к Адизесу. Мне сложно сказать, насколько они типичны для белорусского бизнеса, так как я уже 18 лет работаю в одной компании и могу говорить только за нас. Могу сказать, что все эти проблемы мы очень серьезно «полечили» в ходе реализации программы Адизеса.
Естественно, мы собой все равно недовольны, но прогресс очевиден.
Как побороть сопротивление изменениям?
То, что «изменения» = «стресс» — затертая банальность. Но от того, что это банальность, нашим сотрудникам не легче. Они все опасаются крупных изменений. В лучшем случае можно надеяться на отношение: «что за гадость вы мне принесли и почему ее так мало?» Но это в лучшем случае.
А обычно — это непонимание и очень часто саботаж. Изменения ассоциируются с увольнениями, с ухудшением и вообще изменения начинаются тогда, когда без них уже нельзя. Неудивительно, что люди относятся к ним плохо. И, конечно, такая позиция никак не помогает руководству компании.
«Чтобы все осталось как есть, нужно чтобы все изменилось». Мне кажется, что многие успешные компании и успешные люди недооценивают правдивость этих слов.
Источник: www.probusiness.by
Компания ЮрСпектр вынесла в облако ActiveCloud свою ERP-систему и веб-сайт
Для обеспечения функционирования сервисов, предоставляемых по модели IaaS, на «облачной» платформе было развернуто 15 виртуальных серверов суммарной мощностью 169 CPU и 346 Гб RAM.
Заказчик.
ООО «ЮрСпектр»: с 1998 года на рынке СНГ, ведущие продукты — СПС КонсультантПлюс и ilex. Компания является официальным представителем сети КонсультантПлюс – одной из крупнейших российских компаний, работающих на рынке информационно-правовых услуг.
Клиентами ООО «ЮрСпектр» являются более 18 000 предприятий и организаций из России и Белоруссии.
Задачи проекта. Компания «ЮрСпектр» следует всем современным тенденциям развития ИТ-технологий. Потому более чем 1000 сотрудников организации переходят на ERP-систему. Кроме того, «ЮрСпектр» выносит свою инфраструктуру в «облака» ActiveCloud.
Суть решения. У компании было 2 CRM-системы – для отдела активных продаж и для специалистов отдела обслуживания. Но в середине марта, после 4-х месяцев разработки, была включена новая ERP-система от Invento Labs.
В результате длительного и подробного анализа инфраструктуры клиента, Invento Labs предложили перенести все системы ЮрСпектра на «облачные» сервера, поскольку это оказалось наиболее выгодной и безопасной стратегией. В рамках аудита со стороны российско-белорусской команды специалистов ActiveCloud были получены профили нагрузки на оборудование: диски, процессор, память.
На основании полученных данных были сделаны расчеты необходимых мощностей. Дополнительно было проведено две сессии с клиентом, на которых клиент рассказал о его видении инфраструктуры в «облаке». Это был первый этап. Учитывая объём ресурсов, в российском ЦОДе ActiveCloud клиенту был предоставлен тестовый период на 30 дней, чтобы полноценно опробовать созданную конфигурации.
В конечном итоге для обеспечения функционирования сервисов, предоставляемых по модели IaaS, на российской «облачной» платформе необходимо было развернуть 15 виртуальных серверов суммарной мощностью 169 CPU и 346 Гб RAM.
Итоги работ. На данных мощностях размещены такие сервисы, как:
- Сервис хранения данных каталога и управления обменом данными между пользователями, включая процессы входа пользователей, проверку подлинности и поиск в каталоге.
- Сервис предоставления пользователям возможности удаленного управления рабочими столами серверов и рабочих станций.
- Программа, предназначенная для автоматизации ведения бухгалтерского учета, а также программное обеспечение для реализации основных функции учета, анализа и планирования деятельности.
- Справочно-правовая система «Консультант Плюс».
- Сервис печати и сканирования.
- Сервис файлового обмена и другие сервисы.
Балансировка нагрузки на терминальные сервера осуществляется посредством двух балансировщиков — отдельных серверов, распределяющих подключения пользователей к терминальной ферме. Также компания разместила часть своих корпоративных почтовых ящиков в облаке путем приобретения лицензий Microsoft Exchange.