Сергей Капустин. Надежда Бужан, probusiness.io

Как новые технологии повышают стоимость компаний из реального сектора и привлекательность бизнеса — для инвесторов? На что важно обратить внимание, запуская современные ИТ-платформы и решения — например, ERP? Выступая на сцене форума HI-TECH NATION, опытом цифровой трансформации в компании STALOGISTIC откровенно поделились ее основатель и председатель совета директоров Сергей Капустин, а также Андрей Тараченко, директор High Level (компания внедрила основные ИТ-решения в STALOGISTIC).

Рассказывая про свой опыт, эксперты дополняли и комментировали месседжи друг друга. Мы выбрали несколько важных тезисов из общего выступления.

— Для чего нужно ИТ в реальном бизнесе? Для начала приведем пример из сферы ритейла, где, как известно, есть 2 конкурирующих модели:

• Компания Walmart, которая еще несколько лет назад по капитализации, объему продаж была № 1. Она придерживается классической технологии работы с клиентами — продажа товаров на своих торговых площадях
• Amazon. Если посмотреть на биржевые котировки, сегодня компания по капитализации в разы превышает Walmart. При сопоставимом объеме продаж.

Почему инвесторы реагируют на стоимость акций Amazon так активно? Технология взаимодействия реального бизнеса и ИT позволила сформировать бизнес-модель, за которую сегодня инвесторы голосуют долларом — покупают акции. Потому что они верят, что эта бизнес-модель гарантированно приведет в будущем больше клиентов, чем компания Walmart. Инвесторы голосуют за будущий денежный поток.

Инвесторов, которые оценивают стоимость бизнеса, интересует также, что будет происходить с портфелем клиентов.

Когда процессы в компании максимально оцифрованы, становится понятно, что при соответствующем уровне качества сервиса приток клиентов будет расти.

Это позволяет сделать будущее более предсказуемым и более успешным — с точки зрения клиентского портфеля, а значит, выручки, которую компания будет генерировать.

Андрей Тараченко. Надежда Бужан, probusiness.io

Понимая это, в STALOGISTIC — маленькой (по сравнению с мировыми гигантами) компании с большими планами — сейчас создаются предпосылки для того, чтобы выйти на новый уровень — уровень цифрового оператора.

Если нам удастся перейти на этот уровень, оценка стоимости бизнеса будет осуществляться не по привычной формуле: «EBITDA, умноженная на некий мультипликатор (коэффициент)». Она будет следующей: объемы продаж (выручка), помноженная на коэффициент. А это совсем другой, более привлекательный подход.

Кроме того, наша компания постоянно растет. Географически мы представлены достаточно широко. А когда работают десятки офисов, с сотнями человек в штате, обеспечивать высокое качество сервиса становится сложнее. Значимость ИT-технологий в этих процессах также резко возрастает.

Данные: группа компаний STALOGISTIC

На примере внедрения ERP-системы, которое мы осуществили несколько лет назад, поделимся опытом подготовки STALOGISTIC к будущим шагам по развитию. Отметим, что у компании есть опыт внедрения других решений: запущена система бизнес-анализа, реализован проект по переносу инфраструктуры в Центр обработки данных (ЦОД).

Вот на что мы рекомендуем обратить внимание бизнесам из реального сектора, которые внедряют ИТ-системы.

Выбор вендора и ПО: на что обратить внимание

Первый вопрос, который мы вынесли на повестку дня, задумываясь о ERP — выбор вендора: «А давайте посмотрим, какие успешные внедрения уже есть у вендора на нашем рынке». К сожалению, до сих пор любая компания на стадии роста задается этим вопросом. Дело в том, что под определенную бизнес-модель вендоры не всегда готовы показать реальные кейсы.

Мы проанализировали целый ряд решений и предложений, на это ушло около года. Сначала, например, выбрали финского подрядчика. Он рассказывал сказки про то, что поделится best practice, сможет трансформировать нашу бизнес-модель с помощью нужных решений по автоматизации и т.д. Но это оказалось не так.

В результате у нас возникли определенные сложности: у вендоров не было реальных примеров внедрений именно в логистическую отрасль.

И сейчас мы ощущаем достаточно большой скепсис, когда начинаем работать с новыми ИТ-поставщиками. Опыт показывает, что они не понимают бизнес заказчика в той степени, в которой необходимо.

У вендоров нет специалистов по развитию бизнеса клиента — там есть специалисты по продаже ИТ-продукта.

Надежда Бужан, probusiness.io

В результате поисков мы все-таки нашли вендора, у которого был нужный нам опыт на российском рынке. И одновременно в процессе выбора мы решили больше ориентироваться на такой аспект, как возможность масштабирования системы:

• С точки зрения роста ее пользователей
• С точки зрения интеграции в систему новых сервисов.

Почему это важно? На момент внедрения, несколько лет назад, наша компания не знала, какие новые сервисы ей понадобятся через 5−10 лет. Поэтому в систему определенный функционал изначально не закладывался. Сейчас у нас появляются новые услуги и сервисы. И их, к сожалению, приходится «натягивать» на процессы, которые уже существуют в нашей ИТ-системе.

Выход для себя мы видим в поиске отраслевых решений под эти новые сервисы, их интеграции в общий информационный контур.

Внедрение и выбор интегратора

На этапе внедрения любого продукта для автоматизации бизнесы сталкиваются с проблемой поиска компании, которая может объективно посоветовать то или иное решение.

Вот на что мы рекомендуем обратить внимание:

1. Экспертиза. Мы заметили, что почти каждая компания-интегратор продвигает собственное ПО либо вендора, партнером которого она является.

И даже если компания говорит, что у нее большая экспертиза и она может охватить все ваши процессы всем своим ПО, зачастую это не так. В реальности на рынке есть либо очень низкая экспертиза, либо интегратор все-таки профилируется на чем-то одном.

Вы можете столкнуться с тем, что вам хорошо сделают одну часть системы, а все остальное будет по принципу «как получится».

2. Устойчивая команда. Так как в Беларуси и России рынок ИТ по персоналу сильно перегрет, сотрудники очень любят менять работу, следует обращать внимание, как долго специалисты проектной команды (со стороны интегратора) работают в едином составе. Вплоть до того, чтобы запрашивать их резюме.

У нас был плохой опыт, когда на сложных инфраструктурных проектах, где высока зависимость от какого-то технического специалиста, после завершения планирования сотрудник менял место работы. Приходил новый. А у другого архитектора было иное видение того, как нужно организовать этот проект.

Получилось, что нам нужно было начинать проект сначала, хотя мы уже думали, что стартуем в ближайшие дни.

Надежда Бужан, probusiness.io

Оценка инвестиций в проект

В автоматизации бизнес-процессов есть как плюсы, так и минусы. Плюсом, конечно же, является то, что вы оптимизируете ресурс сотрудников, повышаете эффективность работы. Минусы в том, что при этом вы теряете свою гибкость.

Внедрение или переход на новую информационную систему делает компанию заложником работы с этой системой. Мы сталкиваемся с подобными проблемами: если вам надо поменять процесс в компании, изменения следует вносить и в саму ИТ-систему.

Это зачастую очень дорого. В частности, в проекте по внедрению ERP мы тратили ресурсы еще и на поддержку, развитие, имплементацию каких-то новых процессов. И на текущий момент затраты на эти работы значительно превысили инвестиции, которые были вложены на первых этапах.

Поэтому при выборе программного продукта следует обращать внимание, сколько ресурсов потребуется на внесение в него доработок и изменений.

Резюмируя, отметим: инвестирование в покупку лицензии и внедрение ПО — это далеко не все. Нужно посчитать еще стоимость сопровождения и доработок, она в разы будет превышать начальные затраты, и вы должны быть к этому готовы.

Как можно снизить эти издержки? Мы пошли путем создания своих компетенций, своей команды, которая занимается доработками. Экономически это более выгодно, чем если бы мы постоянно обращались за доработками на аутсорсинг.

Бюджет и модель работы с подрядчиками

В основном бывают 2 контракта, по которым регулируется оплата за разработку и внедрение ИТ-систем. Это Time and Material (оплата согласно потраченному времени) и Fixed-price (фиксированная цена).

Последний больше нравится бизнесу, потому что он считает: «Мы заплатим вам Х денег и за это хотим получать вот такой результат». Time and Material не нравится, потому что компании не могут спланировать свой бюджет.

«Мы не знаем, чем вы там, разработчики, занимаетесь и к чему мы придем», — один из распространенных аргументов заказчиков.

Надежда Бужан, probusiness.io

Выбирая между этими двумя вариантами сотрудничества, важно ориентироваться на то, как четко вы понимаете, к чему хотите прийти в результате.

Мы в STALOGISTIC, например, сначала работали по модели Fixed-price. Но — как и в большинстве случаев — первоначальное техзадание очень отличается от того, что мы получили уже в середине этого проекта. Поэтому мы сменили поставщика. И после уже работали по Time and Material.

С другой стороны, у нас был опыт запуска еще одного — инфраструктурного проекта. Там мы четко понимали, какой результат должен быть в конце. Могли просчитать все риски, отклонения, было разработано расписание по дням работ. В таком случае мы использовали Fixеd-price. Более того, заложенные в бюджет риски там не сработали, и мы сэкономили достаточно приличные деньги.

Планирование бюджета, таким образом, должно учитывать и специфику проекта, и договоренности с подрядчиками. Если мы исходим из того, что бизнес, который автоматизируется, не растет и не трансформируется, удерживает позицию, то бюджет на автоматизацию примерно будет совпадать с планами, которые были согласованы на этапе фиксации конечных условий ТЗ.

Но если ваша компания в динамике роста, постоянно осваивает новые территории, новых клиентов и т.д., будьте уверены — к концу создания техзадания рамки проекта расширятся. Ведь написание и утверждение техзадания занимает несколько месяцев.

За это время появляются новые пожелания по включению дополнительного функционала в систему — с учетом, что бизнес планирует развитие и рост.

В этом случае рамки проекта всегда будут превышены: на этапе имплементации, которая тоже долго длится, продолжается процесс формирования новых взглядов на развитие бизнеса. Это влияет на рост бюджета.

Готовность команды к изменениям

Сопротивление команды. Сотрудники очень сложно переживают изменения. Часть из них не могут мириться с изменениями и либо сами уходят с работы, либо их приходится увольнять.

Мы в своих проектах такие риски тоже постоянно закладываем. Но на текущий момент они еще ни разу не сработали. Мы понимаем — чтобы не потерять персонал, надо проактивно воздействовать на восприятие этих изменений.

Если структура компании достаточно глубокая, самая большая сложность заключается в том, чтобы мотивировать мидл-менеджмент — именно эти сотрудники думают, что могут потерять работу либо их работа как-то изменится. А вот линейные специалисты в большинстве своем стремятся к чему-то новому.

Продажа проекта внутри компании означает, что нужно показать долгосрочные плюсы и сопоставить их с краткосрочными минусами на этапе внедрения новых проектов.

Мы этим серьезно занимались на этапе подготовки проектов. Основным преимуществом здесь был фактор соавторства проекта с его ключевыми заказчиками — сотрудниками компании.

На этапе генерации идей по трансформации люди участвовали в описании тех блоков, задач, которые касаются их участков работы. Поэтому они изначально понимали выгоду, которую сулит внедрение проекта.

Конечно, после преодоления трудностей на этапе внедрения.

Кроме того, должна быть искренняя заинтересованность топ-менеджмента в реализации этих проектов.

Надежда Бужан, probusiness.io

Временное снижение эффективности. Инвестиции в какой-то сложный проект заключаются не только в прямых затратах на покупку программного обеспечения, лицензий, оборудования и т.д., но и в снижении эффективности работы. Новые процессы, новое ПО — сотрудники с этим не знакомы, у них возникают определенные сложности с тем, чтобы этому научиться, появляются ошибки:

• На первых этапах высока вероятность технических ошибок. Во время внедрения ERP-системы мы предполагали, что эффективность в первые 2 недели у сотрудников упадет на 70%. Мы предполагали, что на уровень, который был до запуска проекта, компания вернется через 2 месяца. Этот риск сработал не на 100%. Уже через месяц наша команда работала с той же самой эффективностью, как до внедрения
• Переход на новую платформу требует двойного ввода. То есть нужно поддерживать добавление информации в старую систему, чтобы бизнес-процессы не рухнули, — и одновременно вводить соответствующие данные в новую систему. Мы планировали, что это существенно увеличит ресурс рабочего времени. Поэтому мы наметили запуск проекта не в период отпусков, чтобы все люди были на месте. Заранее попросили сотрудников быть готовыми к переработкам. Сделали все, чтобы компания понимала: период перехода на новую систему будет непростым. Эта проактивность нам позволила заложить больше рисков, и мы прошли период с меньшими потерями.

Улучшения системы после ее запуска

Внедрение какой-то программы — только начало пути. Процессы все время меняются и все время в информационных системах что-то сотрудники хотят улучшить. В результате на каком-то этапе, после внедрения ERP-системы, мы начали осознавать:

• Количество внесенных в систему изменений настолько велико, что постепенно превращает ее в карточный домик: очередное изменение может подвергнуть риску устойчивость системы
• Могло получиться, что изменения, направленные на оптимизацию работы одного подразделения, одновременно негативно сказывались на работе другого подразделения
• Очень многие сотрудники хотят так называемых бантиков: сделать другой цвет, шрифт. Но это никак не влияет на улучшения в производственном процессе.

Поэтому мы стали более избирательно относиться к дополнениям, замечаниям сотрудников. Решили, что изменения должны касаться лишь основных бизнес-процессов, нести выгоду бизнесу, что нужно сфокусироваться на том, чтобы программа была максимально заточена на улучшение бизнес-процессов.

И выработали такой подход, как технико-экономическое обоснование. Сегодня в компании любой без исключения сотрудник может инициировать изменения в любой информационной системе. Но тогда, как инициатор запроса, он пишет обоснование, зачем оно ему нужно.

Это минимизирует ситуации, когда хочется что-то довести до идеала, хотя экономически это нецелесообразно.

Надежда Бужан, probusiness.io

Как заказчику понимать подрядчика: совет от Сергея Капустина

Реализовав несколько проектов по автоматизации, мы поняли: мир ИT и мир бизнеса живут в разных системах координат. Например, если для наших коллег нормальным и постоянным является применение программы управления проектами Jira, то для нас как заказчика эта система управления проектами стала некой новостью.

Я уверен, что любой бизнес, который производит конкретный продукт или услугу, более консервативен, чем среда ИT-разработчиков и ИT-команд. И в этом смысле между ними происходит рассинхронизация. Это нужно понимать, иначе будет взаимное недовольство.

Поэтому во время совместной работы важно синхронизировать корпоративные культуры в области управления проектами.

Мы этим занимаемся уже больше года. Понимаем, что процесс выращивания соответствующих подходов со стороны заказчика требует длительного времени. Но без этого не будет успехов в серьезных, прорывных внедрениях ИT-решений.

Автоматизация производственного учета: затраты и выгоды

Многие компании оптимальным способом считают реализацию отдельного консалтингового проекта, цель которого – расчет окупаемости инвестиций (ROI).

Для этого приглашаются сторонние специалисты, которые моделируют ситуацию на текущий момент, прогнозируют будущую ситуацию и проводят сравнительный анализ производительности, финансовых показателей и других параметров эффективности после внедрения.

Однако такие проекты весьма дорогостоящи, цена вопроса может оказаться сопоставимой со стоимостью самого внедрения автоматизированной системы.

По нашему мнению, компания вполне способна оценить эффективность самостоятельно. Для этого, в первую очередь, необходимо понимание того, что информационная система – это, прежде всего, инструмент достижения целей.

Решение о внедрение любой информационной системы должно отталкиваться от потребностей, проблем и сложностей, существующих в компании.

Поэтому для того, чтобы сопоставить затраты на внедрение ИС и последующие результаты, мы предлагаем отталкиваться именно от целей автоматизации.

Цели могут быть совершенно разными, например:

• бесперебойная поставка материалов и комплектующих в производство;
• сокращение производственного цикла на 20%;
• уменьшение себестоимости на 15%;
• снижение количества брака на 70% и так далее.

И, чем более конкретно поставлены цели, тем проще оценить результаты внедрения программного продукта.

Автоматизация производства в ЗАО «Флексознак»

Рис. 1. Флексознак, многопрофильная промышленная типография

Автоматизация позаказного производства в ЗАО «Флексознак» — многопрофильной промышленной типографии, являющейся одним из крупнейших поставщиков полиграфической B2B продукции в России, странах СНГ и Европы.

В 2011 году руководство предприятия инициировало проект автоматизации производственного,  оперативного и складского учета, поскольку ранее учет велся с применением электронных таблиц и бумажных носителей. Основную сложность для компании представлял расчет себестоимости: фактическая себестоимость изделий формировалась с опозданием на 1,5 – 2 месяца.

Из-за отсутствия возможности оперативного отслеживания движения материалов на складе было сложно планировать заказы поставщикам, что приводило к возникновению длительных простоев на производстве по причине несвоевременной поставки материалов.
Кроме того, специфика деятельности предприятия диктует необходимость работы с клиентами под заказ.

После принятия заказа менеджером заказ включается в план производства.

Поэтому для эффективного управления крайне важна скорость обработки входящих заказов, постоянный контроль выполнения заказов на всех циклах производства продукции, качественное планирование и организация самого производственного процесса, производственных программ и загрузки мощностей.

Оптимальным вариантом решения поставленных задач стала организация ведения производственного, оперативного и складского учета  в едином информационном пространстве.

В результате проекта компания получила следующие преимущества:

Рис. 2. Производственный цех Флексознак

• Организовано эффективное управление непосредственным процессом производства, которое осуществляется на основе плана производства по сменам. Под заказ на производство передаются материалы, рассчитывается загрузка производства, рассчитывается время, необходимое для выполнения заказа. Размещение заказов на производство осуществляется таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать производственные мощности. При возникновении брака автоматизированная система позволяет определить, на каком именно этапе произошло его возникновение, что позволяет оперативно принимать меры по предотвращению брака готового изделия.
•  После закрытия заказа мастер отчитывается по затратам рабочего времени и материалов, потраченным на выполнение заказа. На основе этих данных формируется ведомость по производственным затратам. При этом начальник цеха сразу получает информацию о количествах перерасходов или экономии. Благодаря этому усилен контроль расходования ресурсов компании, повысилась точность расчета производственной себестоимости, объемы затрат снижены на 3-4%.
•  Организован оперативный складской учет. Остатки материалов на складах отражаются в режиме реального времени. Реализован попартионный учет товаров (как материалов, так и готовой продукции). Из соответствующей ведомости сразу понятно, когда поступил материал (или готовая продукция), на каком складе он хранится (основной или производственный) и под какой заказ на производство.
• Уже в момент получения и оформления заказа на производство технологи видят в системе, что материал зарезервирован и находится на складе. Если раньше этот процесс занимал 1-2 часа, поскольку приходилось запрашивать информацию у заведующего складом по телефону или вести дополнительный учет материалов в электронных таблицах, то теперь формирование данных на согласование заказов поставщикам и заказов на производство занимает всего пару минут.
• Благодаря системному планированию закупок материалы поступают бесперебойно, благодаря чему заказы своевременно запускаются в производство. Как следствие, длительность простоев по причине нехватки материалов снизилось на 25%, повысилось качества планирования производственной деятельности, возросли объемы производства и реализации готовой продукции.

Кроме того, автоматизированная система позволила компании отказаться от сверки различных данных и отчетов, проводившихся ранее.
В результате уже через несколько месяцев полученные выгоды существенно превысили стоимость проекта внедрения автоматизированной системы.

В некоторых случаях внедрение автоматизированной системы производственного учета позволяет снизить трудоемкость технологического процесса.

Автоматизация производственного учета в ОАО «ММК-Профиль-Москва»

Рис. 3. Производственный цех ММК-Профиль

Автоматизация производственного учета в компании ОАО «ММК-Профиль-Москва», являющейся дочерним предприятием «Магнитогорского металлургического комбината» — одного из крупнейших мировых производителей стали, занимающего лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Основной вид деятельности ОАО «ММК-Профиль-Москва» —  производство и реализация металлопродукции: профнастила, металлочерепицы, сайдинга, софитов и сопутствующих элементов.

Металл для производства готовой продукции предприятия поступает в рулонах и  принимается к учету по весу (в тоннах), количество готовой продукции измеряется в погонных и квадратных метрах.

До проекта автоматизации на предприятии отсутствовала возможность учета материалов после обработки в единицах веса, из-за чего возникали сложности в учете расхода материалов на производство.

  За смену, как правило, расходуется только часть рулона, поэтому для того чтобы оценить, сколько материала было использовано на производстве за день, рулоны приходилось взвешивать дважды – до и после смены. Из-за того, что каждый рулон весит 5-7 тонн, процесс взвешивания занимал большое количество времени, поэтому выполнение производственных заказов задерживалось.

С помощью автоматизированной системы реализован механизм учета использованного на производстве сырья в единицах веса.

Теперь вес переработанного материала рассчитывается исходя из параметров готовой продукции, благодаря чему отпала необходимость повторного взвешивания рулонов металла после окончания рабочей смены, каждый рулон ставится на линию единожды.

Сотрудники производства  всегда располагают точной информацией о том, сколько тонн металла осталось в рулоне, и могут планировать потребность в дополнительном количестве материала, которое требуется для производства нужного количества изделий.

Как следствие, сократилась производственная себестоимость, уменьшилась длительность технологического процесса, на 10% возросла скорость выполнения производственных заказов. Все это незамедлительно сказалось на финансовых результатах предприятия. В конечном итоге благодаря этому и другим полученным результатам, проект внедрения автоматизированной системы меньше чем за полгода оправдал себя в полной мере и позволил компании повысить эффективность деятельности.

Расчет соотношения затрат на проект автоматизации и дополнительной прибыли от его реализации

Полученные результаты — снижение объема затрат, повышение скорости обработки входящих заказов, качества планирования производства, бесперебойное поступление материалов, сокращение длительности простоев или производственного цикла и т.д. – вполне поддаются прогнозированию. Такой расчет позволит определить примерные сроки, за которые окупится проект автоматизации, а также рассчитать прогнозировать дополнительную годовую прибыль от внедрения системы.

Основываясь на своем опыте и опыте наших клиентов мы можем выделить основные принципы проведения процедуры такого расчета:

1. Во-первых, необходимо описать реализуемые автоматизированной системой функции контроля и управления.
2. Во-вторых – определить влияние каждой функции на изменения конечных производственных показателей: себестоимости, производительности, качества готовой продукции, процент брака, энергозатрат и т.д.
3. Далее требуется оценить численное изменение конечного производственного показателя от внедрения каждой влияющей на него функции. Сделать это можно как математическим расчетом, так и с помощью статистической обработки значений показателей при различных режимах ручного управления. Можно отталкиваться от анализа существующих оценок в уже действующих системах автоматизации на аналогичных предприятиях.
4. Следующий этап состоит в переводе полученных прогнозируемых изменений показателей в финансовые единицы и их суммирование.

Результатом предпринятых усилий станет так называемый «паспорт планируемой системы», который будет содержать следующие сведения:

• наименование, структура и состав автоматизированной системы;
• перечень выполняемой системой функций;
• оценка времени внедрения и адаптации системы и затрат на ее реализацию;
• прогноз годовой дополнительной годовой прибыли от внедрения и способ оценки этой прибыли;
• оценка окупаемости системы;
• взаимосвязь системы с другими системами предприятия и ограничения по времени начала ее эксплуатации;
• перечень изменений в организации и форме работы персонала, работающего с системой.

5. Заключительный и не менее важный этап – это разработка концепции эффективного повышения уровня автоматизации.

Проведение обследования функционирования производства позволяет выстроить концепцию дальнейшего повышения эффективности, оценить основные изменения технических и экономических показателей за счет повышения уровня автоматизации, а также разработать график реализации конкретных мероприятий, требующихся для достижения поставленных целей:

• совершенствование и развитие прикладного программного обеспечения систем автоматизации;
• расширение и модификация существующих систем автоматизации, построение новых систем.

Мероприятия, способствующие эффективному использованию систем автоматизации, которые не требуют капитальных вложений, например: регулярная оценка эффективности автоматизации руководством, обновление должностных инструкций сотрудников, работающих с системой, пересмотр системы мотивации персонала, поддержание квалификации сотрудников производства существующему уровню автоматизации и т.д.
Последовательность проведения запланированных мероприятий, которая должна учитывать проводимые и планируемые мероприятия по модернизации и расширению производства, финансовые ресурсы на ближайшие годы, изменения, происходящие на рынке программного обеспечения.

Предложенная система оценки соотношения затрат на создание автоматизированной системы и результатов автоматизации позволит руководство принимать не требующие капитальных затрат меры по совершенствованию и повышению эффективности уже имеющихся систем, выделять для реализации те мероприятия, которые имеют малый срок окупаемости и достаточно эффективны, планировать ежегодное финансирование на цели автоматизации с учетом их влияния на основные показатели деятельности предприятия.

При правильном подходе результаты оправдают вложение ресурсов, и выведут предприятие на новый уровень эффективности и развития.

Как посчитать выгоду от автоматизации 1С?

Бизнес – это про деньги. Но давайте признаемся, в большинстве случаев мы даже не пытаемся посчитать экономический эффект от автоматизации отдельно взятого участка деятельности.

Не говоря уже об автоматизации предприятия целиком.

Мы просто закрываем глаза на потери от неэффективного ручного труда или действуем слепо, пребывая в полном неведении относительно того, насколько предлагаемые нам решения окупаемы и в целом полезны для организации.

В такой ситуации говорить о развитии не приходится.

Вопросы эффективности в автоматизации малого бизнеса стоят особенно остро. Микро-бизнесу, где руководитель с утра до ночи крутится как белка в колесе, вообще некогда считать. Решения принимаются сумбурно на коленке, на уровне «мне кажется, это нам подойдет» или «нет, думаю, что это дорого для нас».

• Ничего общего с реальной экономикой внедрения такие решения не имеют – скорее они являются отражением субъективного видения ситуации руководителем предприятия или другого ответственного лица.
• Бизнес должен опираться на цифры и твердый расчет, остальное – сумятица, подкрепляемая слухами, домыслами и имеющимся управленческим опытом конкретного лица, который не всегда однозначен.
• Сегодня я расскажу, как быстро принять действительно взвешенное решение о пользе автоматизации для бизнеса.

Мы научимся рассчитывать эффективность любого внедрения, независимо от масштабов организации, обосновывать этот расчет в деньгах, а не на пальцах, оперируя реальными данными. Не интуицией и эмоциями, а цифрами и процентами, которые так любят спонсоры, коммерческие директора и высший управленческий персонал, включая собственников любого бизнеса.

Исходные данные для расчета эффективности автоматизации

Понятно, что до того как мы приняли решение что-то автоматизировать, это «что-то» делается вручную. А значит, на это тратятся деньги организации и время персонала. Осталось выяснить в каком объеме и можно приступать к расчету эффективности.

Допустим, мы подумали и решили, что бухгалтер нашего небольшого интернет-магазина Танечка, много времени тратит на оформление приемки товара в 1С, но мы не знаем точно, выгодно ли нам вкладываться в автоматизацию этого процесса.

Тогда мы звоним в компанию по обслуживанию 1С и узнаем стоимость решения. Оно позволит Танечке нажатием пары кнопок загружать накладные от поставщиков в электронном виде.

Наш подрядчик сказал, что работа по автоматизации неблагодарного Танечкиного труда будет стоить 64 000 рублей. Но что такое 64 000, если мы, например, начинающий интернет-магазин, развивающийся на спонсорские средства? Это:

• Месячная стоимость аренды нашего небольшого склада.
• Четырехмесячная зарплата нашего курьера на полставки.
• Бюджет на рекламу в Яндекс.Директ.
• Проценты по кредиту, которые мы ежемесячно платим банку за любезно предоставленные средства на само наше открытие;
• Возможно это даже вся наша прибыль, если она у нас вообще есть на данный момент;

Мы хватаемся за голову и бросаем эту «тухлую» и «дорогую» затею, обещая вернуться к ней, когда накопим денег и станем чуть побольше. Сейчас же наши спонсоры нас не поймут.

Но давайте взглянем на ситуацию по-другому и продолжим собирать анамнез для расчета.

Сколько у нас получает Танечка? Допустим, она, как добросовестный сотрудник, ходит на работу каждый день.

Она не болеет, не курит, не сидит в соцсетях и честно отрабатывает положенные ей 8 рабочих часов на благо нашего маленького магазина.

Таким образом, в месяц Танечка отрабатывает 22 рабочих дня, что в целом составляет 176 рабочих часов. За это мы платим ей ежемесячно оклад в 32 000 рублей.

Нам осталось узнать, сколько драгоценного времени уходит у Танечки на ежемесячную рутину по вбиванию товаров в 1С. Как это сделать? Очень просто. Давайте принесем Танечке накладную от поставщика и попросим оприходовать указанный в ней товар «прямо сейчас», сядем рядом с ней и засечем время, которое потребуется ей для полного выполнения этой нехитрой операции.

Допустим, она справилась с этим за 7 минут. На всякий случай прибавим к этому времени еще 2 минуты на разные форс-мажоры, которые будут отвлекать Танечку без вашего присутствия рядом с ней. Дальше мы говорим ей «спасибо» и просим посчитать количество накладных, которые она оформила за полный предыдущий месяц.

Так мы узнаем, сколько времени в месяц Танечка тратит на обезьянью работу: нам просто нужно умножить время оформления одной накладной на их ежемесячное количество.

Для получения усредненных данных мы можем взять общее количество накладных за крайний квартал или за полгода и поделить их на три или шесть соответственно.

К примеру, мы получили 440 накладных ежемесячно. Умножаем 440 на 9 и получаем 3960 минут. Поделив их на 60 узнаем, что 66 часов каждый месяц наша Таня тупо вбивает накладные в базу.

Что мы имеем в сухом остатке:

• 176 часов отрабатывает Таня в месяц;
• Из них она тратит 66 часов на оприходование товара в базу;
• При этом мы платим ей 32 000 рублей.

Это все, что нам нужно знать для дальнейших расчетов. Приступим к ним.

Расчет потерь бизнеса и эффективности автоматизации

Сначала определим долю неэффективных рабочих часов Танечки, которые мы оплачиваем в числе прочих, включенных в ее рабочее время.

66 / 176 * 100 = 37,5% — столько времени, в процентах, уходит у Танечки на непродуктивную работу, которую мы вынужденно оплачиваем из бюджета организации.

Теперь, зная долю в процентах, мы можем легко вычислить, сколько денег уходит из оклада Танечки на покрытие ее труда по оформлению накладных.

32 000 * 37,5% = 12 000 рублей – эту сумму мы ежемесячно сливаем в трубу на рутинные действия, которые можно автоматизировать.

А давайте узнаем годовые потери организации?

12 000 * 12 = 144 000 рублей – переплачивает бизнес за неэффективно выстроенные процессы при оформлении закупок.

Интересно, сколько сэкономит бизнес за год, если автоматизирует данный участок работы? Это легко посчитать, сравнив потери от деятельности Танечки со стоимостью внедрения автоматизированного решения и посчитав разницу между ними.

144 000 – 64 000 = 80 000 рублей – деньги, которые останутся в организации в результате автоматизации в первый год внедрения. В последующие годы мы сэкономим еще больше, т.к. стоимость внедрения уже не будет включена в наши расходы.

Теперь давайте покажем бизнесу срок окупаемости решения. Поделим стоимость внедрения на ежемесячную переплату Танечке и округлим до целого числа в большую сторону.

64 000 / 12 000 = 6 месяцев – срок, через который затраты на приобретение решения выйдут в ноль и начнется получение чистого дохода.

Узнаем, сколько свободных часов появится у Танечки в год на более полезную работу.

66 * 12 = 792 часов – это 4,5 месяца свободного времени. Кажется, мы сможем нанять Танечку на полставки, если захотим того!

А теперь ключевой показатель эффективности нашего решения, опираясь на который, мы сможем достоверно сказать насколько, в процентном выражении, наши вложения окупят себя или будут убыточными для компании.

Поделим годовую экономию на годовую сумму потерь и умножим результат на 100%.

80 000 / 144 000 * 100 = 56% — показатель, с которым мы можем прийти к инвестору и заявить, что на рубль вложенных средств сейчас, через год ты получишь 56 рублей!

Давайте теперь соберем все данные в одну таблицу и увидим результат:

Вы можете самостоятельно применить этот метод расчета к своему случаю. Теперь вы достоверно знаете, как это сделать.

Здесь я прикладываю файл эксель с приведенным расчетом. Скачивайте его себе и пользуйтесь на здоровье. Делайте замеры и считайте эффективность автоматизации – быстро и достоверно! Показывайте расчеты инвесторам и получайте финансирование на проекты по 1С.

Расчет выгоды от автоматизации 1С.xlsx

Данный метод расчета универсален, он подойдет к любому участку автоматизации и виду деятельности. Все что вам нужно сделать – это посчитать объем затрачиваемых ресурсов в деньгах и в часах на ручной труд, который вы хотите автоматизировать с помощью внедряемых технологий.

Другими словами вы должны:

1. Знать материальную мотивацию персонала, который участвует в ручных процессах.
2. Замерить время выполнения этих процессов всеми его участниками.
3. Знать общее время занятости персонала согласно штатному расписанию.
4. Привести все исходные данные к общему временному знаменателю. Удобнее всего брать данные за месяц или усредненные данные за квартал или полугодие, если они меняются во времени.

1. Или идете с готовым расчетом к вашим спонсорам
2. Затем вы заносите замеренные вами и уже известные сведения в таблицу эксель и принимаете единственно верное решение о необходимости автоматизации.
3. Бонус от 1CStyle

Мы подготовили для вас таблицу с наиболее часто встречающимися рутинными операциями в бизнесе, которые подлежат автоматизации. Вам даже не надо ничего мерить. Просто используйте их в расчетах эффективности:

Рутинная операция Занимаемое время (усредненное) Решение

Ввод новых позиций в справочник номенклатура(10 позиций)	9 – 15 минут	Загрузка данных из эксель
Ручной ввод накладной ТОРГ-12(10 позиций)	9 – 15 минут	Загрузка данных из эксель
Загрузка платежек из интернет-банка(классическая через файлы обмена)	15 – 20 минут	Директ-банк в 1С
Разнос выписки (10 платежек)	5 – 15 минут	Директ-банк в 1С
Ручная установка собственных цен номенклатуры или цен поставщиков(10 позиций)	9 – 15 минут	Загрузка остатков и цен номенклатуры из прайсов поставщиков в 1С
Обновление отпускных цен организации, в привязке к ценам поставщиков с помощью механизмов типовых решений	От 30 минут	Загрузка остатков и цен номенклатуры из прайсов поставщиков в 1С
Подготовка договора для нового покупателя	От 20 минут	Печать договоров из 1С
Подготовка спецификации для нового покупателя	От 10 минут	Печать договоров из 1С
Информирование ответственного менеджера о начале отгрузки (письмо менеджеру после прихода денег из банка)	3 – 10 минут	Директ-банк в 1С
Формирование и отправка заказа в курьерскую службу	От 30 минут	Интеграция 1С с Пони Экспресс
Формирование и отправка одного комплекта закрывающих документов с печатью и подписью организации контрагенту(ТОРГ-12 + Счет + Счет-фактура)	12 – 20 минут	1С:Рассылка почты и документов

Как посчитать, выгодно ли вам автоматизировать ввод первички

Расчет ROI  является сильным аргументом при принятии решения по автоматизации того или иного бизнес-процесса.

Он позволяет более тщательно отнестись к выбору сиcтемы, выстроить эффективное взаимодействие с ИТ-компанией, которая возьмет на себя роль исполнителя проекта и оценить результаты автоматизации.

Ключевым моментом в этом вопросе является определение показателей и метрик, которые необходимо использовать при расчете. Например, вложения в старт проекта, изменение в структуре затрат после внедрения и операционные показатели.

ROI (от англ. return on investment) — коэффициент, показывающий прибыльность или убыточность той или иной инвестиции, иными словами, коэффициент окупаемости.

Методика расчета ROI

Формула расчета ROI предельно проста: отношение суммарного эффекта или выгоды от автоматизации к объему инвестиций в нее. Проблема состоит в выборе показателей, которые необходимо использовать при расчете. Основную сложность в этом процессе составляет грамотное определение преимуществ от внедрения ИТ-решения и представление их в виде финансовых показателей.

Как правило, мы рекомендуем нашим заказчикам, для которых показатель ROI является ключевым при принятии решения о внедрении сервиса по оцифровке, учитывать следующие факторы:

• общие инвестиционные вложения в поиск, приобретение и внедрение информационной системы — совокупные разовые вложения, которые составляют затратную часть при расчете экономического эффекта;
• изменение в структуре затрат компании после внедрения системы — при эффективном проекте внедрения этот фактор являет собой доходную часть расчета;
• улучшение операционных показателей деятельности в результате внедрения — факторы, косвенным образом улучшающие экономику компании, составляя тем самым доходную часть в методике расчета ROI.

В случае с автоматизацией ввода данных из первичной бухгалтерской документации все довольно понятно: cокращается время обработки и, как следствие, – расходы на персонал, а каких-либо капитальных или дополнительных затрат на обслуживание рабочих мест не требуется. Поэтому главное, что учитывается при расчете — это экономия на рутинных процессах и изменение себестоимости обработки документов.

Мы рассмотрим несколько примеров, как рассчитать ROI от автоматизации ввода первичной бухгалтерии. В первом случае – речь идет о создании электронного архива на основе большого массива данных в бумажных виде. Во втором – оценим ROI от использования сервиса оцифровки на регулярной основе на условиях ежемесячной оплаты.

Пример 1

Крупнейший федеральный оператор связи, бизнес которого развивается стремительными темпами и предполагает обработку первичной документации: договоров с поставщиками и подрядчиками, акты, cчет-фактуры и т.д.

В случае запросов от Федеральной налоговой службы на поиск информации в бумажном виде у сотрудников подразделения по налогам уходила масса времени. Чтобы рациональнее распределять свои ресурсы компания приняла решение запустить проект по оцифровке данных и созданию электронного архива финансовой документации.

Всего было оцифровано 1 600 000 документов. Инвестиции в проект составили около 7 000 000 рублей.  Используем уже известную формулу:

ROI = (Доход от вложений — размер вложений) / Размер вложений х 100%

Прибыль от инвестиций в автоматизацию в нашем случае будет включать разницу расходов на автоматизированный и ручной ввод данных.

Для ручного ввода непосредственно на этот проект заказчик был готов выделить 6 штатных единиц со 100% вовлечением в проект.

Скорость оцифровки при среднем показателе 5 минут на документ (6 человек, сканирование + ввод данных) – 576 документов в день или 12 096 документов в месяц

Подсчитаем эти расходы:

Фактическая стоимость содержания специалиста включая заработную плату и отчисления в ПФР 22%, ОМС 5,1%, ФСС 2,9%, травматизм 0,2%: 40 000 (GROSS) + 22% + 5,1% + 2,9% +0,2 %= 52 080 р

C учетом ДМС и накладных расходов (офис, оборудование и т.д.) затраты на 1 сотрудника составят 65000 р

• ФОТ в месяц  на 6 человек  – 390 000 р
• На выполнение всей работы потребовалось бы 132 месяца или 64 598 400 рублей
• Проект по автоматизации обошелся компании в 7 000 000 рублей и был выполнен всего за 3 месяца
• Используя формулу ROI, получаем: (51 480 000 – 7 000 000) /7 000 000) х 100% = 635%

Пример 2

Крупная региональная сервисная компания, деятельность которой направлена на повышение операционной эффективности структурных подразделений за счет стандартизации и оптимизации поддерживающих процессов.

В связи с необходимостью ежедневно обрабатывать большой массив данных компанией было принято решение запустить сервис оцифровки бумажной документации с помощью технологий искусственного интеллекта. Ежемесячное обслуживание обойдется компании в 100 000 рублей. Всего компании потребуется оцифровывать около 7 500 документов в месяц.

Выполнять эту работу должны сотрудники отдела бухгалтерии из 7 человек с более широким спектром задач, поэтому времени на обработку у них тратится больше (1 250 ч по 10 минут на документ). Попробуем расcчитать показатель ROI:

Фактическая стоимость содержания специалиста, включая заработную плату и отчисления в ПФР 22%, ОМС 5,1%, ФСС 2,9%, травматизм 0,2%: 40 000 (GROSS) + 22% + 5,1% + 2,9% +0,2 %= 52 080 р

C учетом ДМС и накладных расходов (офис, оборудование и т.д.) затрат на 1 сотрудника составят 65000 р

ФОТ на 7 человек составит  455 000 р

Рассчитаем наш ROI: (455 000 -100 000/100 000) х 100% = 355%

Как видим, даже при таком небольшом, по сравнению с первым примером, документообороте, сервис оцифровки становится выгоднее. Безусловно, чем больше документов поступит на обработку, тем выше показатель ROI для компании.

Отдельно стоит отметить, что, как и в первом случае, компания получает экономию на капитальных затратах (обслуживание рабочих мест, расходы на помещение, канцтовары, электроэнергию и т.д.

) а также бизнес-преимущества, которые становятся очевидными уже через несколько месяцев.

Например, минимизируется риск ввода некорректной информации (при автоматизированном вводе данные всегда проверяются), повышается производительность труда и гибкость бизнес-процессов на фоне конкурентов, так как актуальные и проверенные данные всегда «под рукой». Все это, в конечном итоге, отражается на бизнес-прибыли компании.

Важно также учитывать, что ROI — величина непостоянная и ее можно использовать как инструмент оптимизации на разных этапах использования ИТ-продукта.

Для этого в каждом конкретном примере мы рекомендуем компаниям как можно подробнее расписывать структуру дохода и учитывать все преимущества от внедрения, не забывая отмечать и какие-то дополнительные расходы, связанные с проектом.

Таким образом, в распоряжении компании всегда будет наглядный инструмент повышения эффективности, так как в любой момент можно найти область изменений, чтобы повысить ROI.