Многие предприниматели, пережившие крах бизнеса, рассказывали, что первые звоночки о предстоящем кризисе они получали задолго до того, как все пошло наперекосяк.

Получали, но не обращали внимания — слишком косвенными были признаки. Убытки, потеря репутации, падение продаж — это было потом. А начиналось все вполне безобидно.

Давайте разбираться, на что обратить внимание, пока все хорошо, чтобы не попасть в просак и вовремя принять меры.

Признак 1 — вы медленно отдаляетесь от жизни компании

Раньше вы вставали ни свет ни заря, соколом летели на работу, а теперь предпочитаете проводить время на море, а в рабочие дни появляетесь в офисе к обеду? Это один из первых признаков стагнации.

Да, согласимся: вы, на первый взгляд, уже можете себе это позволить. Бизнес-процессы отлажены и все работает как часы, причем и без вашего непосредственного участия.

Можно, наконец, насладиться закономерными результатами труда и дать себе небольшую передышку.

Да, можно, если передышка и правда небольшая. Но когда это продолжается уже полгода-год, ни к чему хорошему это не приведет. И вот почему:

• вечно отсутствующий хозяин сильно расхолаживает коллектив. Работники включают простую и понятную логику: “Если уж руководителю ничего не надо, то нам тем более”. Сначала теряется мотивация, потом падает дисциплина, а вишенкой на торте становятся откровенные косяки и ошибки в работе;
• вы не генерируете новые идеи. Просто потому, что уже не погружены с головой в движуху. Если раньше, даже ложась спать, вы думали о бизнесе и планах на будущее, то теперь все не так;
• вам начинает казаться, что так и надо. Все работает и без вас, работает неплохо. Прибыль идет, бизнес развивается. Но это только пока. В наше время для того, чтобы стоять на месте, нужно бежать. Если не развиваться, рынок, рано или поздно, оставит вас на обочине жизни. Эта мысль красной нитью будет проходить через всю нашу статью.

Что делать в такой ситуации? Ответ прост — взять себя в руки и с головой окунуться в бизнес. То, что у вас море свободного времени — очень хорошо.

Это значит, что можно с головой уйти в новые проекты, реализовать смелые идеи. Нет настроения или желания — найдите внешний мотиватор. Почитайте книги, посетите тренинги или курсы — главное — действовать.

Начать почивать на лаврах успеете всегда.

Формула успеха

Признак 2 — из коллектива начали уходить ценные работники

Вообще все, что происходит с вашей командой — отличный маркер состояния компании. Многие кризисы начинались именно с проблем в коллективе. И часто процесс стартует именно с ухода лучших работников.

Сотрудники, которые тянут на себе весь процесс, обычно работают на энтузиазме. Это один из самых мощных мотиваторов, который только можно придумать.

Многие даже готовы немного поступиться зарплатой, лишь бы заниматься любимым делом и работать в классной команде. Но такие люди всегда мыслят глобально и думают о судьбе компании. Главное, что им нужно — это перспектива.

Если нет перспективы — энтузиазм постепенно сходит на нет.

Посредственный сотрудник думает, в первую очередь, о своей зарплате. Пока ее платят, он никуда не уйдет. Ну или уйдет туда, где оклад больше. Перспективы мало его интересуют. В отличие от энтузиаста, он не готов немного подождать, пока дела пойдут в гору и зарплата вырастет.

Хорошие работники мыслят совершенно иначе и мотивация у них другая. Им нравится работать и видеть, как результат отражается на общем деле.

Если этого не происходит — они уйдут в другое место, где смогут профессионально реализоваться и найдут поддержку руководства, которое оценит успехи.

Подытожим. Когда из компании начали уходить настоящие профессионалы — это повод призадуматься. Обязательно спрашивайте причину ухода и интересуйтесь, можно ли сделать так, чтобы человек остался. Вам с удовольствием все расскажут и объяснят. Если причина не в деньгах, а в отсутствии перспектив — нужно что-то менять. Это — еще один звоночек.

Уровень текучести кадров по индустриям

Признак 3 — вы все чаще думаете о бизнесе в прошедшем времени

Буквально: эх, как же хорошо было раньше. И начинаете вспоминать, как вы все это начинали, какие были трудности и преграды и как красиво их преодолевали. Думаете о прошлых свершениях, грандиозных проектах, воплощенных в жизнь. Даже от мысли о допущенных по неопытности ошибках на душе становится тепло и приятно.

Все это — еще один признак надвигающихся проблем. Косвенный, неприметный, но очень явный. Если мысли о прошлом доставляют удовольствие, значит, в настоящем нет ничего интересного. Не происходит абсолютно ничего, что доставляет вам радость. Даже хорошие деньги отходят на второй план.

Так получается из-за отсутствия новых целей. Ставить задачи и достигать их — основа не только бизнеса, но и жизни в целом. Если вы занимаетесь только привычной рутиной, волей неволей загрустите о том, как же интересно было раньше.

Что делать? Да вы и сами прекрасно знаете. Заскучали и предаетесь ностальгии — пора брать новые вершины. Самое время подумать о развитии и вывести дело на новый уровень.

Иначе через некоторое время будете вспоминать, какой классный у вас был бизнес.

Правила поставновки целей

Признак 4 — сотрудники перестали ходить на корпоративы

Вот уж точно бы не подумали, верно? Тем не менее, нежелание коллектива проводить совместный досуг — верный признак надвигающегося кризиса. Помните, как было раньше: стоило только свистнуть, и все уже сдают деньги на очередной поход на шашлыки в ближайшую лесополосу. Даже дни рождения праздновались всей командой с вами во главе.

А теперь что? Работники отказываются даже от бесплатной новогодней гулянки в модном ночном клубе. А ведь еще несколько лет назад были готовы пойти за свой счет только ради того, чтобы пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Сейчас же шепчутся в курилке: “Да кого я там не видел? Они и на работе мне уже вот где (жест рукой около шеи)”.

В общем, когда такое происходит — самое время насторожиться. Вообще для коллектива это естественно. Сначала никто друг друга не знал, все хотели познакомиться поближе. Со временем интерес поутих — это нормально. Но все же коллектив нужно расшевелить.

Придумайте новые форматы встреч вне работы, чтобы сотрудники могли узнать друг друга с другой стороны. Съездите в боулинг, организуйте поездку на пейнтбол. Такие вещи могут помочь сплотить коллектив и вырулить из кризиса.

Главное — не пускать дело на самотек.

Признак 5 — много недосказанностей между партнерами

Или наоборот, сплошные претензии друг к другу. Плохо и то, и другое. Если напарник, ни с того, ни с сего, перестал делиться с вами своими соображениям — это очень плохой признак.

Возможно, он обдумывает варианты ухода и уже начал подготавливать почву.

Помните, как на старте всего предприятия вы спокойно могли созвониться или списаться среди ночи, чтобы обсудить новую идею? Если это осталось в прошлом — значит, кто-то из партнеров потерял интерес к делу.

Другая крайность — вечные разногласия и отсутствие точек соприкосновения. Вы расходитесь по большинству принципиальных вопросов, а к решению прийти не можете. Один сплошной затянувшийся конфликт.

Единственное, что можно посоветовать в этой ситуации — сесть за стол переговоров. Раскройте друг другу карты, спокойно обсудите все разногласия. Будьте готовы уступить друг другу. Иначе партнер, совершенно неожиданно, может оказаться бывшим.

Алгоритм подготовки к переговорам

Признак 6 — в коллективе наступило сонное царство

Нет, работники, конечно, не спят за столами в офисе. Речь идет о том, что команда не развивается и все просто топчутся на месте.

Если раньше сотрудники пытались себя проявить, работали за троих и старались произвести хорошее впечатление на руководителя, то теперь просто выполняют свои обязанности и даже не пытаются делать это лучше. Третий сорт — не брак, говорили они.

Что делать? Мотивировать, мотивировать и еще раз мотивировать. Такое “болотце” в будущем принесет вам гораздо больше проблем, чем может показаться на первый взгляд.

Сначала сотрудники начнут работать через пень-колоду, потом просядет дисциплина. Если вовремя не пресечь это явление, последствия могут быть необратимыми.

Вот несколько советов о том, как расшевелить коллектив:

• организуйте обучение. Свежие мысли хорошо мотивируют работников — им хочется применить полученные знания на практике;
• введите систему поощрений и наказаний. Награждайте отличившихся работников и штрафуйте смутьянов;
• сделайте перестановку в команде. Пусть люди попробуют что-то новое;
• устройте приток свежей крови. Возьмите на работу одного или нескольких новых специалистов — это может стать импульсом к перезагрузке всего коллектива.

Данные опроса о способах мотивации

Признак 7 — вы начали делать шаги назад

Приведем пример. Вы долго и упорно шли к тому, чтобы организовать для клиентов бесплатную доставку товаров до квартиры, а теперь решили снова брать за это деньги.

Или, наконец-то, вышли в сегмент топовых товаров и услуг, а теперь решили откатить ситуацию и вновь перешли на ширпотреб. Так делать не нужно — это еще один признак того, что скоро все будет еще хуже.

Сегодня отменили бесплатную доставку, а завтра начнете брать деньги за упаковку. Тут стоит только начать.

Да, в краткосрочной перспективе это может показаться выходом из ситуации, но стратегически решение сдать позиции неверно в корне. Рано или поздно рынок отреагирует на такие выкрутасы и вы окажетесь без конкурентных преимуществ.

А соперники, решившие идти до конца, окажутся на коне. Поэтому, если у вас начали закрадываться мыслишки о том, чтобы поступиться качеством или сервисом, пусть даже чуть-чуть — гоните их прочь и сделайте все возможное, чтобы этого избежать.

Иначе потеряете репутацию, только и всего.

Признак 8 — вы перестали учиться сами и не прокачиваете персонал

Потому что начали думать, что все и так уже профи. И все было бы хорошо, если бы не одно “но”. Рынок не стоит на одном месте — здесь постоянно появляются новые тенденции. Если не держать руку на пульсе, есть риск в один прекрасный день пропустить важные изменения. Все уже давно работают по новому, а вы только узнали.

Поэтому никогда не пренебрегайте обучением коллектива и прокачкой личных скилов. Да, это стоит денег, но такие инвестиции всегда с лихвой окупаются. Причем учиться нужно не от случая к случаю, а системно. Даже простые выезды на конференции и семинары способны задать новый ход мыслей и вам, и сотрудникам.

Не допускайте распространенную ошибку и не отправляйте учиться одних и тех же сотрудников. Пусть кусочек пирога достанется каждому. Распределите коллектив на небольшие группы и посылайте их на курсы. Так дешевле и эффективнее.

Формы обучения и повышения квалификации персонала

Признак 9 — вы перестали рисковать

Разумный риск в бизнесе жизненно важен. Если бы Стив Джобс в свое время не рискнул, возможно, современный мир не знал бы, что такое смартфон. Над создателями метро тоже когда-то шутили и смеялись. Ну что за бред — пускать поезда под землей и возить в них людей! Понятен ход мысли?

Если все новые идеи вызывают активное отторжение — это тоже признак стагнации. Вспомните, как было раньше. Вы без раздумья кидались на амбразуру и затевали новые проекты один за другим. И ведь получалось! А теперь будет получаться еще лучше, ведь у вас есть бесценный опыт и вы с ходу способны определить, выгорит дело или нет.

Сноска: не отвергайте сходу все идеи, предложенные сотрудниками. Да, всегда проще ответить, что мы не умеем, нам невыгодно и вообще тут нет перспектив. Но, во-первых, так работники перестанут генерировать идеи, а во-вторых, будут знать, что их мнение ничего не значит. Всегда обсуждайте новое, даже если, на первый взгляд, мысль выглядит так себе.

Подытожим

Если мы вас напугали, можете выдохнуть. Совершенно не обязательно, что наличие какого-то признака приведет к неминуемому краху бизнеса. Это просто повод задуматься и вовремя принять меры. Болезнь всегда проще предупредить, чем ее лечить.

Но если вы обнаружили у себя почти полную обойму вышеперечисленных проблем — это основание для того, чтобы насторожиться. Многие предприниматели отдали бы все за такую подсказку и, возможно, спасли свою компанию. У вас такая подсказка есть. За дело!

Эксперт-опрос: Что делать, если бизнес начинает рушиться

td {
vertical-align: top;
border: none !important;
}
.article-content .article—text h2 {
margin: 35px 0 5px;

}

«Нетология» узнала у экспертов и предпринимателей, что делать, если с бизнесом что-то пошло не так: какие шаги предпринять и к кому обратиться за помощью.

Алексей Тукнов,
инвестиционный директор Maxfield Capital

Как понять, что с бизнесом что-то пошло не так?

Ранняя стадия бизнеса — это всегда «неопределенность». Это не плохо и не хорошо, это данность. Главная задача молодой компании на начальном этапе — создать масштабируемую модель, то есть найти первых клиентов, которые готовы заплатить за продукт. Валидация рынка может занимать от одной недели до нескольких месяцев.

В это время важно следить за показателями ключевых метрик проекта. Если по ним нет позитивного движения в течение 6−12 месяцев, то это повод задуматься над будущим всей компании. Кроме этого, нужно всегда следить за сходимостью юнит-экономики. Должна прослеживаться тенденция, при которой привлечение клиента со временем окупается.

Какие шаги предпринять в первую очередь?

Когда что-то пошло не так, важно в первую очередь зафиксировать ситуацию и попытаться диагностировать ее. Нужно понять, где находится компания в данный момент.

Основная задача — выжить, сделав удачный пивот.

Пивот — кардинальная смена деятельности компании.

После такой диагностики инвентаризируйте свои ресурсы. Например, сколько еще есть денег на счете, какие люди в команде, какую помощь может оказать инвестор. Анализ реакции рынка на продукт поможет провести удачный пивот. Проанализировав реакцию, вы сможете разобраться, что нужно клиентам и за какой продукт они готовы платить.

Возможно, у компании будет несколько таких адаптаций продукта под потребности рынка, поэтому нужно быть экономными на первом этапе жизни компании при валидации продукта.

Приведу пример. Компания стартовала с идеей создания ортезов, напечатанных на 3D-принтере, для лечения переломов верхних конечностей. Такая комфортная пластиковая обертка, замена тяжелому и неудобному гипсу.

На этапе валидации рынка они выяснили, что продукт нравится врачам и пациентам, но спрос на решение для лечения хронических заболеваний — артрозов, выбитых пальцев — заметно выше.

Проанализировав информацию, компания изменила свой продукт и продолжает устойчиво развиваться.

К кому обратиться за помощью?

Нужно обращаться к своему инвестору, попросить независимую оценку, помощь. Мы, например, благодаря широкому нетворкингу в России и за рубежом можем помочь с клиентами, валидацией и обратной связью.

Что сделать, чтобы попытаться избежать провала?

Нет такой цели — избежать провала. Есть глобальная цель стать успешной компанией. Есть цель на первый этап — эффективно валидировать продукт. Поиск масштабируемой модели бизнеса может потребовать несколько пивотов, и это нормальный процесс роста. Нужно быть готовым к нескольким итерациям по поиску масштабируемой модели, быть готовым к неопределенности.

Вячеслав Семенчук,
бизнес-тренер, «стартап-хирург»

Как понять, что с бизнесом что-то пошло не так?

На самом деле этот вопрос сложнее, чем кажется. Большинство предпринимателей узнают о проблемах бизнеса уже после его закрытия или в точке невозврата. Почему так происходит? Нужно заглянуть в сущность российского предпринимателя — эта личность постоянно старается обмануть себя, она не замечает проблем. Точнее, замечает, но быстро выкидывает из головы.

Чтобы понять, что что-то пошло не так, нужен постоянный мониторинг бизнеса.

Какие шаги предпринять в первую очередь?

Нужно четко выделить метрики (ключевые показатели), которые влияют на бизнес, и сделать так, чтобы вы получали эти показатели оперативно. В идеале — ежедневно или даже чаще и в автоматическом режиме.

К кому обратиться за помощью?

Здесь руководитель компании либо сам должен перестроиться (это самое эффективное), либо пригласить специалиста, который вскроет бизнес, выделит показатели, поможет автоматизировать и, самое главное, заставит предпринимателя признаться в наличии проблем и необходимости их мониторинга.

Что сделать, чтобы попытаться избежать провала?

Есть несколько вариантов. Например, обратиться за помощью к специалистам.

Первое, что нужно сделать, — снять розовые очки и признаться, что избегание проблем на ранних этапах приведет к снежной лавине в будущем.

Чем раньше вы увидите проблему, тем больше шанс, что бизнес выживет.

Гайдар Магдануров,
советник генерального директора Acronis, директор по инвестициям Runa Capital

Как понять, что с бизнесом что-то пошло не так?

Пожалуй, если появилось чувство «что-то не так», наверное, что-то не так.

Обычно «что-то не так» означает систематическое невыполнение планов, поставленных перед бизнесом, падение выручки или отсутствие роста, несмотря на все усилия. Еще несколькими тревожными сигналами может быть высокая текучесть кадров, быстрый рост выручки и доли рынка у конкурентов при медленном росте у компании, уменьшение количества партнеров, работающих с компанией.

Какие шаги предпринять в первую очередь?

В любой ситуации, прежде чем что-либо предпринять, важно разобраться в ситуации и провести детальную диагностику.

Для начала уточнить суть проблемы и ее масштаб, затем разобраться в причинах происходящего. Для определения причин важно получить объективные данные, а также собрать мнения членов команды, партнеров, клиентов и, возможно, внешних экспертов. Разные взгляды на проблему помогут разобраться в происходящем и защитят от узкого взгляда на проблему.

К кому обратиться за помощью?

После того как причины возникновения проблемы удалось установить, стоит обратить внимание на людей, решавших такие же проблемы в компаниях похожего размера, работающих на похожем сегменте рынка. Важен именно похожий опыт, поскольку решение, сработавшее для крупной компании, может не подойти для компании меньшего размера.

Что сделать, чтобы попытаться избежать провала?

Разобраться в ситуации и предпринять решительные действия. Если проблема определена и установлены ее причины, важно оперативно создать план действий и начать работать по этому плану. Нерешительность в выполнении корректирующих действий или неохотное участие команды может усугубить проблемы быстрее, чем кажется на первый взгляд.

Наталия Годжаева,
гендиректор Superjob

Как понять, что с бизнесом что-то пошло не так?

Умение сказать «что-то пошло не так», когда у тебя на руках уже лежат отчеты по выручке,  клиентской базе стоит весьма недорого. В бизнесе ценится умение понимать, что «вот тут может пойти не так».

  Нужно научить себя думать: что будет завтра и послезавтра? Как технологии, которые появились сегодня, повлияют на бизнес, если вы их внедрите? А если их внедрит конкурент? Как изменится отношение к вашим услугам просто потому, что клиенты растут и развиваются каждый день, а продукты только раз в два дня? Рынок знает много и забыл еще больше примеров бизнеса, который умер только потому, что не успевал меняться.

Какие шаги предпринять в первую очередь?

Стоит научиться работать с информацией, которая позволяет принимать действительно важные решения. А потом — принимать решения и нести ответственность.

Задавайте себе (и другим) вопросы — зачем проводить (или заказывать), например, маркетиговый анализ? Ответ на какой вопрос он вам даст, и какое реальное действие зависит от этого ответа? Ищите информацию не там, где принято, а там, где будут ответы.

Например, мы ввели практику не решать загадку «почему отвалился клиент», но построили работу так, чтобы сразу узнавать реальную причину такого печального события.

 От каждого клиента, который решил уйти, мы получаем ответ на простой вопрос «Почему?» И успеваем устранить проблему или создать новую возможность  до того, как отвалиться решит второй и третий клиент.

 То же самое с инновацияими и технологиями — следите за ними, но не с позиции «Сижу смотрю на воду», следите за ними как рачительный хозяин: «На что мне это пригодится?».

К кому обратиться за помощью?

Важно  научиться  различать сам подход — «мне нужна помощь» и «спасите — решите за меня проблему». Помощь — это возможность принять дополнительные ресурсы, информацию или изменения внешних условий. Создавайте такие ситуации, участвуйте в них и как отдающая, и как принимающая сторона, а «решите за меня и спасите» выкиньте навсегда.

Лично я никогда не нанимала стороннего консультанта для решения задач бизнеса. Мы всегда справляемся своей командой и я обмениваюсь опытом со своими друзьями-коллегами из других компаний.

Часто, общаясь за чашкой чая, обмениваясь кейсами, можно получить ответ на свой вопрос, применить ситуацию на свой бизнес.

Что сделать, чтобы попытаться избежать провала?

Во-первых, перестать бояться провала. В ожидании поражения дела не делаются, потратите все силы на расстилание соломы. Научитесь пользоваться инструментами контроля и обеспечьте к ним постоянный доступ.

Обменивайтесь информацией с самыми важными людьми — клиентами.

 Выработайте у себя привычку, создайте условия для команды, в которых все тендеции рынка будут автоматически оцениваться с точки зрения  «как это скажется на нашем бизнесе?».

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Данная статья содержит выводы проведенного исследования «Анализ качества управления бизнес-процессами в российских компаниях» и посвящена рекомендациям по устранению наиболее часто встречающихся проблем.

Сразу хочется отметить, что в данной статье не будет волшебных рецептов, тренинги по которым сегодня широко рекламируются в Интернете.

Речь пойдет о необходимости скрупулёзной и методичной работы по строительству бизнеса и необходимости повышения уровня самосознания руководителей.

В начале 2016 года в нашей компании были подведены итоги исследования по оценке качества проектирования и выполнения бизнес-процессов в российских компаниях с помощью открытого сервиса BIZDIAGNOSTICS.

На протяжении последних 2 лет на сайте прошли диагностику 165 компаний, оценке подверглись более 1300 бизнес-процессов. В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем.

В свою очередь, мы проанализировали результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:

• Оценка состояния бизнес-процессов в российских компаниях;
• Оценка качества отдельных бизнес-процессов в российских компаниях;
• Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания бизнес-процессов.

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям.

Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться.

Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

• Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
• Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает.

Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама».

Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию.

На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители.

Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени.

А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
• Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании.

Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно.

Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим.

Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров.

При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности.

К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
• Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
• Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
• Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты.

К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты.

Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

• Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
• Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

1. Самоконтроль;
2. Контроль непосредственным руководителем;
3. Контроль по показателям;
4. Внутренний аудит;
5. «Жесткая» автоматизация;
6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную.

К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP).

Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

Заключение

Мы закончили рассмотрение первопричин проблем, выявленных в исследовании качества управления бизнес-процессами. Некоторые из предложенных решений, возможно, выглядят достаточно необычно. Но, к сожалению, чудес не бывает: чтобы построить успешный бизнес, нужно быть… бизнес-архитектором.

Метод выявления организационных проблем

 Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную “инвентаризацию” накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым.

В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия.

Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия.

Это означает, что истинные причины проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики.

Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.

В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

• Ухудшение финансовых показателей.
• Невыполнение планов продаж.
• Недовольные клиенты.
• Непредвиденные потери и убытки.
• Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
• Высокая текучесть кадров.
• Низкая квалификация персонала.
• Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
• Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
• Низкая производительность труда.
• Межличностные конфликты.
• Снижение управляемости организации.
• Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
• Автаркия и несогласованность действий подразделений.
• Демотивирующий стиль управления.
• Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Неликвидные запасы готовой продукции.
• Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика?

Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод — диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия.

В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, “мало платят!” или “теснота в производственных помещениях”) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью — это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

1. Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
2. Логический анализ организационных проблем.
3. Выявление корневых проблем организации.
4. Определение оптимальных “точек развития” организации.
5. Разработка детального плана организационных изменений.

Как правильно формулировать проблемы организации?

Формулировки проблем — это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие.

Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

• нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
• боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
• монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
• практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
• происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают “сбои” в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др.

Конечный результат логического анализа —  построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Важность общей диагностики предприятия

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем.

Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия.

Стало быть, способы решения корневых проблем —  это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрировано воздействовать на организацию с целью ее “лечения” и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений корневые проблемы — это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.

Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета.

Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Вывод

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов.

• К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; “размораживание” организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендации по развитию компании, детальный план организационных изменений.
• Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.
• Источник: материалы сайта delovoymir.biz