Как разработать хорошее расписание проекта

Как разработать хорошее расписание проекта Самый главный инструмент руководителя проектов — это тайм-план. Его можно строить разными способами, но часто используется диаграмма Гантта. Про диаграмму Гантта уже было много обсуждений на Хабре: Кто-то считает, что лучший тайм-план — это диаграмма Гантта, кто-то планирует даже agile-проекты с помощью этой диаграммы, а кто-то, наоборот, не видит в ней смысла и предлагает альтернативные подходы к планированию и тайм-планам. Давайте всё-таки разберёмся, зачем вообще нужна диаграмма Гантта, как её надо составлять и какая от этого польза!

  • Что вас ждет в статье
  • На кого рассчитана статья
  • Дисклеймер

Мануал по составлению диаграммы Гантта на разработку веб-проекта. Мы не будем заострять внимание на конкретном инструменте, обсудим лишь концептуальные и фундаментальные подходы. В основе — двенадцатилетний опыт работы на рынке заказной веб-разработки. За это время я смог запустить более 100 проектов. Последние три года я управляю производством в интерактивном агентстве AGIMA. Статья будет интересна руководителям проектов и всем, кто так или иначе занимается составлением и согласованием план-графиков по разработке, организацией процессов производства веб-приложений и взаимодействием с клиентом или бизнес-заказчиком.

Данная статья является не панацеей, а лишь сугубо личным мнением автора (Евгений Лобанов, исполнительный директор AGIMA). Зачастую для планирования проектов эффективен метод критической цепи, но в данной статье мы не будем его касаться и проводить каких-либо сравнительных анализов.

Тайм-планы нужны для корректного планирования загрузки и правильного управления ожиданиями бизнес-заказчика. До того, как запустить любую задачу или проект в производство, у вас должен быть согласованный с командой и бизнес-заказчиком тайминг. Кроме управления ожиданиями бизнес-заказчика и вашей команды, тайм-план очень значим с моральной точки зрения. Я считаю, что если у руководителя проекта нет чёткого плана действий с промежуточными контрольными точками до старта работ, то такой проект с очень большой вероятностью нацелен на неудачу. Часто используются два тайм-плана — внешний и внутренний:

  • внутренний обсуждается только с командой и включает в себя плановые риски из перечня явных рисков на момент оценки проекта;
  • внешний тайм-план обсуждается и с командой, и с бизнес-заказчиком; кроме явных рисков включает в себя отклонения по срокам на основании прогнозируемых рисков на весь период работы над проектом.

Тайм-планы обычно представляются в виде диаграммы Гантта. Рассмотрим, какие базовые действия необходимо совершить, чтобы приблизить наш тайм-план к реалистичности, то есть — к идеалу. Важное и одно из самых фундаментальных правил при планировании проекта — помнить, что 20 часов на одну задачу — это очень много. Такую задачу нельзя проконтролировать во всех нюансах и успеть оперативно вернуть во временное русло проекта (очень сложно минимизировать неявные риски на момент оценки задачи, обычно об этих рисках становится известно в момент дедлайна или за день до него).

Поэтому все задачи важно укладывать в рабочий день специалиста (в нашей компании — это 6 часов эффективного времени; более подробно можно почитать в моей статье в разделе «рабочие процессы»). Такие задачи проще всего контролировать и повлиять на них, оставив во временном русле проекта.

Если же задача оценена более чем в 6-8 часов и не имеет промежуточных результатов для детализации, то необходимо определить критерии для фиксации прогресса. Многие при построении план-графиков забывают о производственных календарях. Кроме «стандартных» выходных есть «плавающие» из года в год праздники, замещение их рабочими днями и т.д. Ваш тайм-план окажется неактуальным, если вы не будете использовать реальный производственный календарь. Как правило, для добавления производственного календаря вам необходимо воспользоваться исключениями в настройке календаря инструмента, при помощи которого вы создаёте диаграмму Гантта. Как разработать хорошее расписание проекта Очень важно сделать корректную группировку для деятельностей в нашем тайм-плане. Если диаграмма простая, то достаточно сгруппировать по этапам проекта, например: — аналитика, — проектирование, — дизайн, — вёрстка, — разработка, — тестирование, — внедрение. Но если проект сложный, то приходится применять более глубокую группировку деятельностей — она очень сильно помогает при фильтрации и ориентации по сложной диаграмме Гантта. Например, я люблю группировать по компонентам, внутри этапов проекта и т.п. Очевидно, что чем более детализированы бизнес-задачи на конкретные деятельности, тем проще и точнее мы сможем контролировать ход разработки. Кроме основных деятельностей, не забываем занести:

  • итерации правок согласно договору (если речь о заказной разработке);
  • время на согласование итераций владельцем бизнеса;
  • время на исправления в соответствии с обратной связью и  отладку согласно договору (если речь о заказной разработке);
  • 1-2 часа на неучтённые задачи по каждой деятельности;
  • создание первичного контента;
  • наполнение контентом;
  • тестирование в продакшене;
  • бизнес-тестирование;
  • внедрение.

Необходимо взять шаблон перечня рисков, используемый для вашего типа проекта (зачастую его применение ограниченно рамками вашей организации).

У каждого риска есть два основных параметра относительно проекта:

  1. Вероятность его наступления в окружении проекта.
  2. Степень влияния риска на ход проекта.

Вам предстоит определить оба параметра для каждого риска из перечня. Далее необходимо отфильтровать риски по их реальному воздействию на проект — проще всего это сделать при помощи карты рисков. Когда все явные риски для проекта определены, необходимо учитывать их минимизацию при построении тайм-плана на диаграмме Гантта. Я разделяю три основных способа минимизации явных рисков, влияющих на основные временные и бюджетные характеристики проекта:

  • дублирование ресурсов;
  • минимизация функционала относительно стоимости разработки;
  • определение «точек невозврата» относительно деятельностей третьих лиц в виде определения контрольной точки (milestone) на основании календарной даты.

Можно построить три сценария учёта рисков: негативный, нормальный и позитивный. Все три сценария развития проекта удобнее смотреть на диаграмме Гантта. Как разработать хорошее расписание проекта Важно не забыть:

  • спецификации;
  • заглушки или рабочие сервисы;
  • брендбук;
  • весь необходимый контент для реализации;
  • закрытие работ актами (если речь о заказной разработке);
  • подписание основных промежуточных документов;
  • предоплата (если речь о заказной разработке);
  • другие формальные обязательства.

Как разработать хорошее расписание проекта Как разработать хорошее расписание проекта Это позволит понять пиковые точки максимального пересечения времени одного и того же специалиста. Таким образом, вы увидите, сколько потоков разработки можно запускать и тестировать параллельно. Дополнительно можно занести стоимости ресурсов и пиковые бюджеты, составив более точный прогноз по стоимости разработки проекта. Проделав минимизацию рисков на диаграмме и решив все критические точки пересечения ресурсов мы смогли получить критический путь проекта. По сути, минимальный путь проекта будет соответствовать вашему внутреннему таймингу. В котором мы уже учли:

  • рабочее время специалистов;
  • явные риски, которые могут произойти, и время, которое требуется на их разрешение;
  • загрузку специалистов с нормальным распределением рабочего времени (без учёта овертаймов).

Как разработать хорошее расписание проекта Впоследствии из внутреннего тайм-плана мы можем сделать внешний, исключив явные риски, но добавив отклонения по срокам на основании прогнозируемых рисков на весь период работы над проектом.

И всё же, диаграмма Гантта — всего лишь инструмент. Не цель, а средство. Если вы умеете работать с рисками и изменениями требований, то диаграмма Гантта, совместно с дорожной картой, — одно из самых эффективных средств для планирования всего проекта или итераций разработки.

Именно такой тайм-план и будет хоть как-то отображать действительно необходимое время на реализацию проекта.

Кстати, для расчёта отклонений по срокам на основании прогнозируемых рисков часто можно использовать диаграмму сгорания (Burn Down Chart).

О том, по каким параметрам её можно строить, кроме примитивных «сжиганий features», и как собрать статистику об отклонениях — расскажу в следующей статье. Stay tuned…

Как составить план проекта: 7 шагов к успешной реализации

Все процессы, понятия или предметы с чего-то начинаются. Этот момент начала произошел несколько дней или лет назад, и все выглядело по-другому – не так, как сейчас.

Смотря, например, на машину, мы понимаем, что в самом начале она не была такой: сначала появилась идея, затем эта идея была донесена другим людям, что вызвало обсуждение; к работе подключились дизайнеры, был запущен процесс сборки и многое другое.

Описанное выше – незначительный пример. Но он отлично объясняет суть – у всего есть начало.

Управление проектами – не исключение. Будучи сложной цепочкой задач и процессов, оно также с чего-то начинается. Этим первым шагом является план проекта.

В этой статье мы поговорим о плане и процессе планирования, а также разъясним моменты, связанные с вопросом «Как создать такой план». Мы выделили 7 шагов.

Что же такое план проекта?

Как разработать хорошее расписание проекта

Вы могли заметить, что мы помимо плана упомянули и процесс планирования. Какая между ними разница? Все очень просто.

Планирование – это процесс, обсуждение. Во время него выясняется объем работ, цели и пути, необходимые для их достижения.

План же – это официальный документ, содержащий все решения по планированию, утвержденный объем, затраты. Его главные функции – контроль, оказание содействия общению между участниками и составление графика.

Создавая план проекта, менеджер уже должен обладать ключевыми знаниями и умениями. Это повышает шансы на успешную его реализацию. Кроме того, подготовленный план поможет предвидеть и избежать необязательных ошибок и принятия неверных решений, а также поспособствует экономии времени и уменьшению затрат.

Цели плана проекта

Как разработать хорошее расписание проекта

  • Хорошо подготовленный план должен отвечать на следующие вопросы.
  • Почему?
  • Должны быть выяснены причины, почему на проект выделяются средства; какая проблема должна быть решена.
  • Что?
  • Вопрос касается работы, которая должна быть выполнена для достижения результата и конечных целей.
  • Кто?
  • Вопрос о вовлеченных людях, их ролях и ответственности; о том, как они должны быть организованны.
  • Когда?
  • Здесь речь идет о графике/продолжительности проекта.

Как составить план проекта?

Перед тем как заняться составлением, менеджер должен быть осведомлен о большом количестве вопросов, которые будут возникать на протяжении всего проекта, и ответов на них. Каждый вопрос можно выделить отдельно. Но все же лучше определить общие характерные шаблоны и модели. Итак, что же необходимо делать менеджеру для составления плана проекта.

Читайте также:  Что делать, если вас атакует программа-шантажист: 3 шага к восстановлению данных и методы защиты

1. Общайтесь

Первым шагом к успеху является общение с командой о целях, участниках, задачах, т.д. Менеджер должен знать, кто и за какую задачу ответственен, о сроках, а также просто обо всем, что происходит в проекте.

Стоит добавить, что общение – это не только первый шаг. Общаться стоит на протяжении всего проекта – это ключ к успеху.

Как разработать хорошее расписание проекта

2. Определите участников и цели

Определение всех участников проекта иногда вызывает сложности: их может быть очень много. Более того, они прямо или косвенно, в большей или меньшей степени могут оказывать влияние на проект. Именно поэтому важно определить всех тех, кто напрямую влияет на составление плана и серьезно отнестись к их пожеланиям.

Кто может быть участником проекта:

  • Заказчик – человек, непосредственно финансирующий и утверждающий работу;
  • Менеджер проекта – человек, занимающийся планированием с последующим созданием, исполнением и контролем над проектом;
  • Команда проекта, которая создает конечный продукт. Члены команды участвуют во многих важных процессах, среди которых разработка, обеспечение качества, работа над дизайном и т.д. Как правило, они не утверждают проект;
  • Конечный пользователь;
  • Другие. В этот список могут входить самые разнообразные люди: риск-аналитики, специалисты по снабжению и т.д.

Что можно сделать на этой стадии? Проведите интервью с ключевыми участниками. Так вы поймете, какие требования ставятся, и какие цели стоит достигнуть. Наиболее эффективным способом достижения целей является SMART методика постановки целей.

Проведение интервью также позволяет менеджеру осознать, какую проблему решает проект, и почему вообще он финансируется.

Это наш почему вопрос.

3. Определите весь объем работ

Несомненно, самая важная часть любого планирования.

Все ключевые моменты выделяются и обсуждаются здесь: обоснование, описание продукта, критерии соответствия, цели и результаты, ограничения, предположения, стоимостная оценка и некоторые другие.

Все участники проекта должны прийти к полному пониманию и соглашению на этой стадии. Как только обсуждение заканчивается, все важное заносится в документ, в котором фиксируются описание содержания и объема проекта.

На этой стадии также уменьшаются риски недопонимания, которые могут привести к неконтролируемому расширению масштабов проекта.

Это наш что вопрос.

4. Определите роли и ответственности

Одна из важнейших задач менеджера – распределение задач между членами команды. Они должны знать свои роли и сферу ответственности. И, конечно же, не следует забывать, что команды – это сформированные единицы с определенным числом участников.

Это наш кто вопрос.

Как разработать хорошее расписание проекта5. Составьте график проекта

Этот пункт – непосредственное продолжение предыдущего. Как только роли и ответственность будут распределены, следующим шагом будет установление продолжительности работы для каждого ресурса с датами начала/окончания.

  1. Это наш когда вопрос.
  2. На этой же стадии менеджер устанавливает ключевые события, критический путь – в общем, имеет дело с графиком выполнения работ.
  3. Какой же инструмент для работы с проектом выбрать?

6. Визуализируйте план проекта при помощи диаграммы Ганта

Заметим, что некоторые люди, говоря о графике, подразумевают весь проект. Это не совсем так. Визуализированный график – это всего лишь часть планирования и плана как такового. Весь проект представляет собой более сложную структуру.

Воспользуйтесь GanttPRO – онлайн инструментом для планирования проектов. С его помощью менеджер может:

  • Создавать и распределять задачи;
  • Устанавливать их продолжительность с датами начала и окончания.
  • Устанавливать зависимости между задачами. Менеджер следит за всеми событиями и знает, когда завершающаяся задача дает начало следующей;
  • Следить за прогрессом отдельно взятых событий и проекта в целом;
  • Определять ресурсы, необходимые для выполнения задач;
  • Устанавливать стоимость ресурсов;
  • Взаимодействовать с членами команды и просматривать все сделанные ими изменения;
  • Следить за ключевыми событиями;
  • Визуализировать критический путь – наиболее короткий промежуток времени, необходимый для завершения проекта.

С диаграммами Ганта GanttPRO легко управлять процессами планирования и составлять проект.

Как разработать хорошее расписание проекта

7. Управляйте рисками

Все стадии проекта могут подвергаться рискам. Поэтому управление ими – один из важнейших моментов в планировании.

Опытный менеджер способен не только оценивать и предвидеть такие ситуации, но и создавать план со способами их решения. Команда, в свою очередь, также должна знать, как реагировать на любые перемены.

Какие риски могут возникнуть?

  • Оптимистичные ожидания о времени и затратах;
  • Плохо обозначенные требования и пожелания;
  • Плохо обозначенные роли и ответственности;
  • Перемены в требованиях;
  • Новые требования;
  • Сокращение бюджета;
  • Плохое взаимодействие.

Подытожим

Идентичных проектов не существует. Один может быть отлично реализован без рисков и перенесенных сроков. Другой может провалиться, даже если в нем будут те же участники, затраты, график и цели.

Риски и перемены в проекте неизбежны. Но все же облегчить само планирование и составить план помогут грамотно распланированные объем работ, график, оцененные риски и отличная командная работа.

В таком случае даже трудные проекты могут приносить удовольствие.

А у вас есть опыт планирования проектов?

Разработка план-графика проекта

Как разработать хорошее расписание проекта

При планировании выполнения любой задачи традиционными вопросами являются: «Что сделать?», «Когда?», «Кто?», «Каковы результаты?». И поскольку проектное мероприятие включает в свой состав целую совокупность действий, в группе документов сводного плана обязательно должен присутствовать план-график проекта, который также именуется проектным расписанием или календарным планом. В настоящей статье мы рассмотрим действия по подготовке и варианты визуального представления данного документа.

Отражение содержания проекта в план-графике

Этапы разработки календарного плана мы рассматривали в материале, посвященном технологии создания плана проекта.

Качество создания план-графика зависит от выполнения менеджером ряда обязательных процедур, среди которых учет основных ограничений (по содержанию, времени и ресурсам) занимает центральное место.

Первым шагом на этом пути выступает планирование содержания проекта как некая совокупность услуг и продуктов по предмету поставленной задачи. Содержание проекта – это достаточно емкое понятие, которое включает:

  • описательную часть с обоснованием причин запуска мероприятия, а также и возможностей, которые оно в себе несет;
  • цели и результаты задач на разных уровнях декомпозиции главного результата-продукта;
  • выявленные связи проекта со стратегией развития компании;
  • разнообразие подходов к решению уникальной проектной задачи;
  • границы проекта, в пределах которых возникает продукт, полномочия и ответственность PM;
  • продукт мероприятия;
  • основные требования к продукту и его параметрам;
  • всевозможные допущения и предположения по условиям выполнения проекта;
  • выявленные ограничения;
  • критерии результативности.

В этом списке нас будет интересовать, прежде всего, планирование состава работ, для каждой из которых установлены результаты, ответственные ресурсы за соответствующие задачи и сроки.

Иными словами, вся последовательность задач, переведенных в формат работ, приводящих к результату проекта, должна быть сведена в таблицу или график определенной формы, включающую названные параметры задачной природы.

Мы с вами знаем из статей нашего сайта, что задачи и есть суть результатов как некие точки в будущем в интерпретации: достигнуто или не достигнуто. Для задач момент начала действий не важен, а важен срок их окончательного решения.

Задачи – категория статическая, мы же их переводим в динамическое состояние работ, т.е. действий, имеющих начало, конец, ответственных лиц и результаты.

Вспомним визуальный образ процессуальной модели выполнения планирования и определим место в ней разработки календарного плана.

Как разработать хорошее расписание проектаМесто разработки календарного плана в процессах планирования проекта

Условия реализации проекта диктуются содержанием, определенным составом работ, выявленными взаимосвязями между ними, установленной длительностью операций. Но это далеко не все.

Управление в момент выполнения календарного плана производится с учетом идентифицированного, оцененного риска и разработанного бюджета проекта.

Среди группы содержательных процессов для разработки календарного графика, помимо состава работ, значение имеет также и ряд других параметров.

Прояснение параметров работ

Определение состава работ выполняется с целью получения информации о всем комплексе работ по проекту. Производится набор полноценных данных о составе планируемых операций. Планирование структуры и состава работ проекта связано с его целями. Именно опираясь на цели и вытекающие из них задачи, руководитель команды определяется с необходимым составом работ и последовательностью действий.

В этом ему помогает метод декомпозиции, который никак нельзя назвать простым. Менеджеру приходится особым образом настроиться, быть дисциплинированным, сфокусированным на правила и критерии разбиения. В результате появляется промежуточный документ – ИСР (пример иерархической структуры работ приведен ниже).

Читайте также:  Как компании наладить систему защиты от утечки информации

Как разработать хорошее расписание проектаПример ИСР функционального типа разбиения

Следующим параметром работ является уровень их взаимосвязей. Его также необходимо определить перед тем, как график реализации проекта будет сформирован. Планирование взаимосвязей работ преследует цель установления, согласования и документирования последовательности операций.

Для выполнения этой задачи применяются логические и математические алгоритмы построения сетевой модели проекта. При этом учитываются взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В расчет принимаются также и иные ограничения.

В сетевой диаграмме применяются:

  • специальные виды взаимосвязей между операциями;
  • метод критического пути;
  • методы расчета длительности операций;
  • управление оптимизацией сетевого графика.

Еще один параметр, предваряющий календарное планирование, – это длительность работ. Решение задачи длительности операций служит четкому пониманию менеджером, из чего будет складываться общая продолжительность инвестиционного мероприятия.

Управление этим временным ресурсом в дальнейшем основывается на первично произведенной инвентаризации проектируемых событий и действий. Причем, моделей решения любой уникальной задачи, как мы знаем, может быть бесконечное множество.

Все зависит от творческого посыла и прошлого опыта ответственного ресурса, его способности критически оценивать альтернативы достижения результата и сопутствующие риски. Ключевыми критериями, помимо состава, последовательности и взаимосвязей, здесь выступают:

  • продолжительность работ;
  • трудозатраты на выполнение операций.

Оценка длительности и трудозатрат также относятся к зоне ответственности PM. Но в условиях декомпозиции задач у руководителя проекта как постановщика также возникают ответственные ресурсы в лице членов команды и внешних подрядчиков. К локальным решениям привлекаются и консультанты-эксперты, несущие несколько иную ответственность по выдвигаемым ими предложениям и рекомендациям.

Все вместе эти участники должны обеспечить оценку длительности работ и потребный состав трудовых ресурсов. В рамках настоящей статьи мы не принимаем во внимание ряд дополнительных аспектов планирования. Имеется в виду планирование и оценка стоимости работ, риска, планирование качества.

Они влияют на план-график проекта опосредованно, хотя для сводного плана не менее важны, чем все остальное.

Собственно календарный план

Календарный план реализации проекта разрабатывается с целью окончательного определения расчетных сроков операций, входящих в его состав, общей продолжительности.

При этом должно быть обеспечено заключительное согласование с участниками и утверждение документа план-графика. Именно рабочий режим применения данного документа предопределяет значимость его утверждения.

Уровень детализации графика должен быть достаточным, но не избыточным. Что это означает?

Универсальным критерием глубины проработки расписания является наличие ответственного ресурса по результату выделенной в самостоятельную работу задачи. Если по смежным операциям ответственный остается тот же, смысла для дальнейшего деления вышестоящей работы нет. Но если результаты действий от одного ответственного лица передаются другому, то процесс деления работ еще не завершен.

Если все предыдущие документы (планы по вехам, ИСР, сетевые модели и т.п.) носили подготовительный характер, то календарный план является непосредственным документом исполнения и контроля. Не зря план-фактный анализ, мониторинг и контроль хода выполнения работ совершаются в регулярном режиме именно на основании план-графика. Расписание выполняет ряд функций:

  • распорядительного документа, предписывающего выполнение конкретных действий;
  • мониторингового ресурса;
  • документа для контрольных мероприятий;
  • документа-основания для принятия решения об изменении планов проекта.

Как разработать хорошее расписание проектаПример электронной формы плана-графика проекта

Выше вашему вниманию представлен пример расписания проекта, выполненного в стандартном приложении Microsoft Project, имеющего двойной вид: таблицы и диаграммы Ганта. Управление ходом работ может осуществляться на основании расписаний различного визуального представления. Среди таких видов выделяются следующие.

  1. Табличная форма.
  2. Ленточная диаграмма.
  3. Диаграмма Ганта (или Гантта).
  4. Диаграмма контрольных событий (график по вехам).
  5. Сетевая диаграмма с учетом временного масштаба.

В заключение мы рассмотрим еще один пример план-графика в виде таблицы. Это наиболее распространенный и работающий вид оформления расписания.

В состав табличной формы включаются основные параметры работ: содержание операций, сроки начала и окончания, ответственные лица, ожидаемые результаты, отметка об исполнении. Управление планированием проекта на расписании не заканчивается.

Проходит несколько итераций корректировки бюджета и зависимого от него плана-графика. Разрабатывается оргструктура, оцениваются риски, планируются поставки и качество. И только после этого план собирается в сводный документ.

Как разработать хорошее расписание проектаПример табличной формы план-графика проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос подготовки расписания проекта и его место общей системе процессов планирования.

В небольших проектах бывает, что весь комплекс планирования ограничивается только план-графиком и бюджетом, но если мероприятие масштабное и значимое, алгоритм становится развернутым на ряд последовательных этапов.

Менеджер проектов, который владеет навыком этой работы и не боится экспериментировать со способами решения задач, практически всегда находит варианты, когда ограничения нивелируются, а ожидаемый результат действий команды возникает в срок.

Разработка расписания проекта

Аннотация: Исходные данные для разработки расписания. Результаты разработки расписания. Технология разработки расписания. Разработка расписания проекта методом критического пути.

Организация управления расписанием проекта. Исходная информация для процесса управления расписанием. Линия исполнения. Построение линии исполнения проекта. Диаграмма контрольных событий.

Построение диаграммы контрольных событий.

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта.

Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

  • требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;
  • контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы.

Диаграмма Гантта — диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени [18].

Диаграмма, построенная по методу критического пути — методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта [23].

При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам.

Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта.

Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений [11].

Диаграмма контрольных событий — инструмент для разработки расписания проекта, построение которого включает следующие действия [18]:

  • сбор исходной информации для построения диаграммы;
  • построение сетевой диаграммы, отражающей взаимосвязь операций;
  • определение уровня детализации контрольных событий — количества контрольных событий, отражаемых на диаграмме;
  • выбор контрольных событий — событий, которые являются главными для продвижения проекта;
  • упорядочивание контрольных событий — изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;
  • нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта ;
  • проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта.

Результатами процесса разработки расписания являются:

  • расписание проекта. Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий;
  • данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные — требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;
  • базовый план расписания — особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых;
  • требования к ресурсам (обновления);
  • параметры операции (обновления);
  • календарь проекта (обновления);
  • запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями;
  • план управления проектом (обновления). План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта.

При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ [23]:

  • определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;
  • определить взаимосвязь операций;
  • определить длительность каждой операции;
  • рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции;
  • рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;
  • вычислить временной резерв для каждой операции;
  • определить критический путь ;
  • сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;
  • подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;
  • определить ограничения на ресурсы;
  • откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;
  • проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;
  • согласовать расписание.
Читайте также:  Почему среди руководителей так мало женщин

Переход от списка операций к календарному плану удобно выполнять с помощью заполнения шаблона, состоящего из нескольких таблиц (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1. Шаблон последовательного формирования расписания проекта

Номер задачи
Номер ИСР

Описание задачи

Номер задачи
Номер ИСР

Описание задачи
Предшествующая задача
Оценка трудоемкости (человеко-дни)

Номер задачи
Номер ИСР

Описание задачи
Предшествующая задача
Оценка трудоемкости (человеко-дни)
Исполнитель

Номер задачи
Номер ИСР

Описание задачи
Предшествующая задача
Оценка трудоемкости (человеко-дни)
Исполнитель
Начало
Завершение

Список операций Итерационная детализация информации об операциях
Предшествущие задачи и продолжительность их выполнения
Распределение задач по ролям (исполнителям)
Календарный план

Далее следует пример его использования для фазы подготовки проекта (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2. Пример использования шаблона последовательного формирования расписания

Список работ№ задачи
Номер ИСР
Описание задачи
1.1 Подготовка проекта 1.1 Инициирующая встреча по проекту
1.2 Проведение коммуникации ключевым подразделениям оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта
1.3 Создание рабочей среды для команды проекта
1.4 Подписание договоров
1.5 Создание и мобилизация проектной команды
1.6 Создание и выпуск руководящего документа проекта
1.7 Постановка процесса управления проектом

Логическая последовательность и трудоемкость работ

№ задачи
Номер ИСР
Описание задачи
предшеств. задачи
Оценкатрудоемкости(чел.*дни)
1.1 Подготовка проекта 1.1 Инициирующая встреча по проекту
1.2 Проведение коммуникации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта 1.1
1.3 Создание рабочей среды для команды проекта 1.1
1.4 Подписание договоров 1.1
1.5 Создание и мобилизация проектной команды 1.2 10д
1.6 Создание и выпуск руководящего документа проекта 1.5 15д
1.7 Постановка процесса управления проектом 1.6

Закрепление ролей исполнителей за проектными работами

№ задачи
Номер ИСР
Описание задачи
№ пред-шеств. задачи
Оценка трудоемкости (чел.* дни)
Роль исполнителя
1.1 Подготовка проекта 1.1 Инициирующая встреча по проекту Спонсор
проекта;
руководитель
проекта;
архитектор
решения;
администратор
проекта
1.2 Проведение коммуникации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта 1.1 Спонсор
проекта;
руководитель
проекта;
администратор
проекта
1.3 Создание рабочей среды для команды проекта 1.1 Администратор проекта; спонсор проекта
1.4 Подписание договоров 1.1 Спонсор
проекта;
руководитель
проекта;
администратор
проекта
1.5 Создание и мобилизация проектной команды 1.2 10д Руководитель
проекта;
руководитель
группы
интеграции и
разработок
1.6 Создание и
выпуск
руководящего
документа
проекта
1.5 15д Спонсор проекта; руководитель проекта
1.7 Постановка процесса управления проектом 1.6 Спонсор
проекта;
руководитель
проекта;
администратор
проекта

Подходы к разработке хорошего расписания проекта

Один из ключевых критериев успеха проекта заключается в том, уложится ли проект в утвержденный заказчиком проекта срок. Руководитель проекта заинтересован запросить как можно больший срок на проект, чтобы иметь запас времени, а заказчик проекта всегда хочет получить результаты по проекту в минимальный срок.

 Так как заказчик проекта имеет больше власти в проекте, то именно его точка зрения на продолжительность будет основополагающей при обсуждении сроков. Для того чтобы проверить, насколько реально выполнить проект в срок, указанный заказчиком, руководителю проекта нужно иметь расписание проекта.

На самом деле расписание нужно и для того, чтобы постоянно сверять план с фактом хода работ и принимать важные решения по корректирующим действиям проекта по его ходу.

Каковы критерии хорошего расписания проекта?

На мой взгляд, оно позволяет:

  1. Довольно точно определить потребность в ресурсах на каждый период, на который создается более детальный план проекта (например, на следующий месяц, неделю или день проекта). Из этого плана руководитель проекта должен понять, сколько сотрудников, какое оборудование и какие материалы нужны на следующий период планирования проекта.
  2. Вносить в него изменения с минимальными трудозатратами. Изменения могут касаться объема ресурсов, выделенных на задачи проекта, сроков старта задач, списка задач.
  3. Выполнить сценарное моделирование «Что если?» (об этом чуть ниже).
  4. Получить прогноз того, успеваем ли мы сделать проект в срок.

Для того чтобы руководителю проекта получить понимание, в какие сроки возможно реализовать проект, ему нужно иметь представление о списке работ по проекту и бюджете проекта.

Для большинства проектов есть возможность сократить сроки проекта за счет привлечения большего количества ресурсов и интенсификации работ на проекте, но это обычно приводит к росту бюджета проекта.

Балансировка сроков и бюджета проекта хорошо визуализируется с помощью проектного треугольника, о котором я уже писал здесь:

http://project-management.zis.by/ocenka-proekta/ogranichenija-proekta.html

Руководитель проекта может при создании расписания проекта использовать следующие подходы:

  1. Разработка Иерархической структуры работ (ИСР) проекта для получения исчерпывающего списка работ по проекту
  2. Сетевой график проекта для  определения последовательности выполнения работ в проекте
  3. Оценка объемов работ и назначение ресурсов на работы проекта для определения сроков выполнения работ (или определение необходимости в ресурсах, исходя из оценок объемов работы и ее длительности)
  4. Метод критического пути для определения общей длительности проекта (или метод критической цепочки)

После создания первой версии расписания проекта может оказаться, что полученный в итоге срок проекта не соответствует ожидаемому сроку.

Для того чтобы понять, насколько возможно сжать сроки проекта при увеличении бюджета проекта, руководителю проекта нужно иметь модель проекта. Под моделью проекта я понимаю список работ по проекту, объединенных в сеть (с определенными связями в последовательности выполнения задач), с оценкой трудозатрат, назначенными ресурсами и оценками длительности и стоимости по каждой работе.

Имея такую модель, руководитель проекта может достаточно легко определить потребность в ресурсах на каждый день, неделю или месяц проекта. Он может с небольшими трудозатратами вносить изменения в проект и видеть прогнозную дату завершения.

А еще модель проекта позволяет проигрывать сценарии типа: «что будет со сроком проекта, если добавить в проект еще одного исполнителя и выделить его на полный рабочий день на определенный период реализации проекта?», «насколько увеличится бюджет проекта при таком добавлении ресурса?» и т.п.

Ну и благодаря модели проекта у нас появляется возможность в любой момент времени делать прогнозы относительно того, уложимся ли мы в срок, и если нет, то насколько превысим его. То есть модель проекта позволяет реализовать все требования к хорошему расписанию.

Конечно, создать такую модель проекта в MS Excel или в ежедневнике очень сложно, не говоря уже о том, что нужно иметь возможность вносить в модель изменения и проигрывать сценарии. Для создания и работы с моделью проекта разработано специальное программное обеспечение, такое как MS Project, Oracle Primavera, Spiderproject и т.д.

Я убежден в том, что хорошее расписание проекта очень сложно создать на бумаге или поддерживать в непредназначенном для этого программном обеспечении (например, в Excel).

Какие виды расписания, на мой взгляд, полезно иметь возможность просматривать в программном продукте?

  1. Сетевая диаграмма
  2. Диаграмма Ганта
  3. План по вехам

О видах расписания нужно писать отдельную статью, и я планирую это сделать.

Итак, если вы согласны с критериями хорошего расписания, приведенными выше, и моими размышлениями о полезности модели проекта, то вы уже можете начать выбирать программный продукт для управления расписанием проекта.

Осталось только определиться с дополнительными возможностями, которые должен предоставлять руководителю проекта программный продукт. С этим вам нужно определиться, исходя из понимания тех методов и инструментов, которые вы используете (или намерены использовать) для планирования и контроля расписания проекта.

О подходе к выбору программного продукта для управления проектом я уже также писал здесь:

http://project-management.zis.by/uluchshenie-proektov/kak-vybirat-programmnyj-produkt-dlja-upravlenija-proektami.html

Успехов вам в разработке хорошего расписания проекта и в его реализации!

Проекты Расписание проекта

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *