Как разумно оптимизировать расходы на персонал – рекомендации Анны Агашковой

Как разумно оптимизировать расходы на персонал – рекомендации Анны Агашковой Оптимизация расходов на персонал – возможность снизить издержки и повысить рентабельность бизнеса. Существует много способов оптимизации, начиная с сокращения хозяйственных расходов, и заканчивая выведением работников за штат.

Конечная цель любого бизнеса – получение прибыли, и потому компании и организации всегда стремятся к росту выручки и снижению затрат. Это вопрос экономической эффективности, рентабельности бизнеса. Практика показывает, что в условиях сегодняшней конкуренции снизить издержки обычно намного легче, чем поднять выручку компании. И одним из эффективных путей уменьшения затрат является оптимизация расходов на персонал.

Существует два варианта снижения издержек на персонал:

  • оптимизация численности персонала. Речь идет о сокращении штата сотрудников, но при этом должны быть выполнены два условия. Во-первых, несмотря на сокращение, необходимо добиться гарантированного выполнения производственной программы. Во-вторых, расходы на персонал должны вписываться в определенную заранее сумму;
  • оптимизация рабочих процессов. Это усовершенствование организации труда, модернизация штатного расписания, привлечение более эффективных технологий, более экономичный подход к использованию офисных площадей и т.д. Таким образом можно добиться значительного снижения хозяйственных и организационных затрат, связанных с персоналом.

Как разумно оптимизировать расходы на персонал – рекомендации Анны Агашковой

  • На чем можно сэкономить?
  • Расходы на сотрудников – это не только зарплата и отчисления с ФОТ, но и целый список других издержек.
  • В дополнительные издержки входят:
  • затраты на соцпакет и льготы для сотрудников;
  • расходы на обустройство и содержание рабочего места;
  • затраты на подбор кандидатов, обучение и переподготовку сотрудников;
  • расходы на меры по технике безопасности;
  • затраты на бухгалтерское обслуживание;
  • расходы на корпоративные мероприятия;
  • иные затраты, зависящие от специфики компании.
  1. Таким образом, оптимизация численности работников ведет существенному снижению не только основных, но и дополнительных издержек.
  2. Способы оптимизации расходов на персонал
  3. Рассмотрим основные общие направления, по которым можно оптимизировать затраты на персонал организации.
  4. 1. Модернизация организационной структуры

Это один из наиболее эффективных путей снижения издержек. Он включает в себя упразднение лишних должностей, выявление и устранение дублирующих функций, отказ от видов деятельности, не создающих добавленной стоимости.

2. Выведение работников за штат

К данному направлению можно отнести аутсорсинг или аутстаффинг персонала, а также другие методы выведения сотрудников за штат. При правильном подходе экономия здесь может быть довольно значительной.

3. Оптимизация системы оплаты труда

Речь идет о том, чтобы сделать максимальной зависимость зарплаты от результатов труда. Делать это лучше постепенно, пошагово снижая фиксированную часть дохода и поднимая его переменную часть. Такой подход служит повышению мотивации работников, способствует улучшению производительности труда.

4. Снижение хозяйственных затрат

Это направление включает в себя отказ от лишних сервисов, создание мобильных рабочих мест, введение посменного рабочего распорядка, оптимизацию офисных площадей. Сюда же входит экономия на различных мелочах, связанных с персоналом (междугородние звонки, интернет-трафик и т.д.).

Несколько проверенных работающих методик

1. Аутсорсинг и аутстаффинг

Услуги аутсорсинга персонала уже не первый год пользуются растущим спросом. Поручив часть своей деятельности профессиональному партнеру, вы исключаете все дополнительные издержки, связанные с обслуживанием сотрудников.

Фактически это аренда рабочего персонала без зачисления в штат компании, и платите вы только «арендную плату» по установленному тарифу. Отпадает необходимость обустройства рабочего места – покупки офисной мебели и оргтехники, оплаты лишних офисных площадей, различных соцвыплат, части бухгалтерского обслуживания и т.д.

При этом на вас работают достаточно профессиональные и квалифицированные кадры, несущие свою долю ответственности за качество работы.

Аутстаффинг – это вывод вашего рабочего персонала за штат фирмы. Фактически люди продолжают у вас работать, выполняя прежние обязанности, но юридически числятся на балансе компании-партнера.

Благодаря этому вы можете существенно сократить издержки на персонал (до 30%), снизив кадровые и налоговые расходы.

Это удобный вариант не только для оптимизации расходов на персонал, но и для безболезненного приема на работу иностранных граждан.

2. Совмещение функций

Достаточно удачный способ экономии заключается в том, чтобы доплачивать своим сотрудникам за совмещение разных рабочих функций. В качестве примера можно привести менеджера по продажам, имеющего юридическое образование.

Помимо основной деятельности в качестве продавца, он способен просматривать и оформлять текущие договоры. При этом у небольшой компании отпадает необходимость принимать штатного юриста. А некоторые отдельные случаи, требующие внимания высококвалифицированного юриста, можно передавать на аутсорсинг.

В итоге, в выигрыше оказываются все: сотрудник получает дополнительные деньги, компания – снижение издержек.

3. Удаленная работа

В последнее десятилетие активно развивается практика «удаленной работы», когда сотрудник работает вне постоянного места в офисе, чаще всего – дома.

Такой способ снижения расходов на персонал подходит, в основном, для видов деятельности, непосредственно связанных с компьютером.

Работодателю это дает возможность сэкономить на аренде офисных площадей, покупке офисной мебели, иногда – на соцвыплатах (например, на оплате больничного). А если сотрудник работает на собственном компьютере – то и на покупке компьютерной техники и ПО.

Некоторые компании такой подход используют для собственных сотрудниц, ушедших в декретный отпуск. Благодаря этому, фирма экономит на привлечении нового работника взамен сотрудницы, ухаживающей за ребенком.

А у новоиспеченной мамы, в свою очередь, сохраняется трудовой стаж и зарплата, что бывает очень важно для молодых семей.

Конечно, подобная методика может применяться только на добровольных началах, но чаще всего женщины «в декрете» бывают только рады возможности зарабатывать дома.

4. Приглашение студентов вузов

Немалая часть расходов на персонал приходится на поиск и обучение сотрудников. И зачастую бывает проще и дешевле «вырастить» собственного хорошего специалиста, чем найти подходящего на рынке труда.

Отличным заделом в этом плане может стать привлечение студентов с последних курсов вузов. До окончания учебы они могут работать на полставки по срочному договору, одновременно набираясь опыта.

Затем у фирмы будут готовые квалифицированные специалисты, которые не нуждаются в дополнительном обучении.

На чем не стоит экономить?

Существуют определенные факторы, на которых не рекомендуется экономить при оптимизации затрат на персонал. Поскольку в долгосрочной перспективе это может привести к убыткам.

Прежде всего, речь идет об оснащении рабочего места: попытки сэкономить на качестве средств производства неизбежно обернутся во вред. Напротив, лучше вкладывать деньги в модернизацию рабочих инструментов для повышения производительности труда.

Не менее значимым фактором является зарплата. Работодателям следует помнить, что она является важнейшим элементом мотивации для персонала. И очень важно, чтобы сотрудники приходили на работу с полной уверенностью в том, что они получат свои «честно заработанные».

Как максимум, здесь стоит лишь модернизировать соотношение между фиксированными и переменными частями дохода. Да и то, только в тех случаях, когда прибыль компании напрямую зависит от деятельности конкретного работника. Например, менеджера по продажам.

В идеале, стоит продумать хорошую мотивационную программу, которая касалась бы всех работников.

Кого и как сокращать?

Это сложные и болезненные вопросы, но находить ответы на них все же приходится. При решении проблемы «кого сокращать» некоторые специалисты предлагают условно разделить персонал на две группы:

  • «кадровое ядро» – это сотрудники, участвующие в ключевых бизнес-процессах фирмы, приносящие максимальную прибыль, имеющие уникальный опыт, очень высокую квалификацию и т.д. Одним словом, это персонал, без которого вряд ли возможно качественное выполнение необходимой работы. Найти достойную замену таких сотрудников короткие сроки крайне проблематично;
  • «кадровая периферия» – это все остальные работники. Они также несут полезную нагрузку, но в случае кризисной ситуации компания может без них обойтись без серьезных последствий для дела.

Очевидно, что при оптимизации расходов на персонал следует сокращать в первую очередь «кадровую периферию». В конце концов, найти новых работников в случае необходимости не составит труда.

Ответ на вопрос «как сокращать?» лежит в плоскости трудового законодательства. Статья 261 ТК РФ предоставляет определенные гарантии некоторым группам работников (беременным женщинам, матерям-одиночкам и т.д.), что обязательно следует учитывать.

Как оптимизировать затраты на персонал

Заручиться поддержкой сотрудников Сократить выплаты топам Отменить надбавки и доплаты Оптимизировать расходы на рядовой персонал Перенести отпуска Сократить рабочее время Перевести сотрудников на удалёнку

Заручиться поддержкой сотрудников

Прежде чем сокращать выплаты сотрудникам, предлагать им перейти на сокращённый  рабочий день, сокращённую рабочую неделю или остаться на удалёнке, важно заручиться их поддержкой.

Большинство мер применимо только в случае, если работники согласны на это.

А неграмотное сокращение фонда оплаты труда может привести к жалобам в трудовую инспекцию, судебным разбирательствам и при наличии вины — к санкциям.

Донесите до сотрудников, что хотите сохранить как можно больше персонала и в будущем вернуться к стандартному режиму работы, размеру окладов и премий.

Сократить выплаты топам 

Подумайте, можно ли временно сократить выплаты топ-менеджерам. На высвободившиеся деньги вы сможете сохранить больше рядового персонала и поддержать работу фирмы.

Читайте также:  Как архитектор и искусствовед стали предпринимателями «с нуля»: история Школы архитектурного мышления

Если выплаты пятерым руководителям подразделений составляют 710 000 рублей, то на страховые взносы вы тратите ещё 214 420 рублей. Сократив зарплату каждого руководителя на 10 %, вы сэкономите 92 442 рубля — этого хватит на зарплаты 2–3 рядовых сотрудников.

Топ-менеджерам трудно быстро найти работу с аналогичными условиями, поэтому они с пониманием относятся к временным трудностям компании и продолжают работать со сниженной зарплатой.

Но будьте готовы и к увольнениям: сокращение заработка редко оставляет работников равнодушными.

Определите список сотрудников, без которых компания не сможет продолжить полноценную работу, и сокращайте их зарплаты в последнюю очередь.

Отменить надбавки и доплаты

Вы можете отменить все надбавки, доплаты и компенсации, которые платите по собственной воле. Речь не идёт о суммах, которые работодатели обязаны платить по ТК РФ: оплата сверхурочных работ, выхода в праздники, работ на вредном производстве и т.п.

Проанализируйте и сократите представительские расходы, расходы на оплату мобильной связи, питание, проезд, оплату жилья сотрудников и пр. Но имейте в виду: если обязательство работодателя по этим выплатам предусмотрено в трудовом или коллективном договоре, тогда эти документы нужно редактировать. А этого не сделать без согласия сотрудников.

Оптимизировать расходы на рядовой персонал

Следующий этап — оптимизация расходов на рядовой персонал. Не нарушайте права работников, иначе начнутся жалобы, за которыми последует множество проверок и штрафов.

Если глава вашего региона продлил ограничения и запретил бизнесу работать, платите сотрудникам зарплату по тем же правилам, что и во время всероссийских нерабочих дней (разъяснения Минтруда от 02.04.2020, актуализированные 27.04.2020):

  1. Выплаты равны зарплате, предусмотренной трудовым договором, — той, которую работник мог бы получить за полностью отработанные дни.
  2. В выплаты входят компенсационные и стимулирующие надбавки, если они предусмотрены в трудовом договоре.
  3. При расчёте выплат учтены районные коэффициенты, северные надбавки, надбавки за вредность.
  4. В выплаты входят премии, если они не зависят от выполнения показателей.
  5. К выплатам прибавляются доплаты за совмещение и дополнительный объём работ, так как отменить их в нерабочий период нет возможности.

Рассмотрим три варианта оптимизации ФОТ, которыми работодатели пользуются чаще всего.

Перенести отпуска

Роструд разъясняет: «В период нерабочих дней размер оплаты сотрудника должен соответствовать тому, который он получил бы, если бы отработал эти дни полностью». 

При этом в будущем сотрудники отправятся в запланированный отпуск и не будут работать ещё 28 дней. Общее нерабочее оплачиваемое время составит минимум 2,5 месяца.

Договоритесь с сотрудниками перенести ежегодные оплачиваемые отпуска на период нерабочих дней. Также им можно предложить уйти в отпуск за свой счёт, но в этом случае нужно их волеизъявление. Если сотрудник согласен, выполните следующие действия:

  1. Получите от работника письменное заявление с просьбой о переносе срока отпуска.
  2. Подпишите документ, поставьте на нём визу и резолюцию в виде слов «Оформить», «Удовлетворить».
  3. Издайте приказы о переносе даты отпуска и о предоставлении отпуска по стандартной форме Т-6.
  4. Внесите изменения в график отпусков, в раздел «Примечание».

Отправлять работников в отпуск во время нерабочих дней без их согласия нельзя (разъяснение Роструда от 04.05.2020 № 128098, ст. 128 ТК РФ). Если они пожалуются в трудовую инспекцию и смогут доказать нарушения, компании и директору грозят штрафы за несоблюдение трудового законодательства (ст. 5.27 КоАП).

«Коронавирусные» нерабочие дни, на которые выпал отпуск, оплачиваются в общем порядке. Продлевать на них отпуск не нужно (разъяснения Минтруда от 02.04.2020, актуализированные 27.04.2020).

Ещё одна причина перенести отпуск — во время него работник может получить меньше заработной платы. «Коронавирусные» отпуска оплачиваются в стандартном порядке.

Причина снижения доходов сотрудников во время отпуска в том, что зарплата за отработанные дни считается как оклад, делённый на количество рабочих дней в месяце и умноженный на кол-во отработанных дней в этом месяце, а отпускные рассчитываются как среднедневной заработок, умноженный на количество дней отпуска, который считается по календарным дням. При этом в расчёт не попадают дни, в которые сотрудник был на больничном, в командировке, отпуске, декрете и др.

Выдать отпускные нужно не позднее, чем за три дня до начала отпуска (ч. 9 ст. 136 ТК РФ). Из системного толкования ст. 14 и 136 ТК РФ следует, что сроки для выплаты отпускных исчисляются в календарных дня, поэтому нерабочий период не освобождает организации от обязанности выдать отпускные в срок.

Сократить рабочее время

Работодатель может сократить время работы — установить неполный день или неполную рабочую неделю для одного работника или для всей организации. На неполном рабочем времени зарплата исчисляется пропорционально времени или объёму работ. Она рассчитывается в следующем порядке:

  • оплата неполной рабочей недели = зарплата / число рабочих дней в месяце × отработанные дни по личному графику;
  • оплата неполного рабочего дня = зарплата / число рабочих часов в месяце × отработанные часы по личному графику.

Посмотрим, какой будет экономия, на конкретном примере.

Работник получает 50 000 рублей в месяц. Он работает по восемь часов в день пять дней в неделю. Работодатель сократил рабочую неделю и сделал среду выходным днём.

В мае зарплата сотрудника составит 38 235,29 рубля (50 000 рублей / 17 рабочих дней в мае × 13 отработанных сотрудником дней). Экономия на зарплате равна 11 764,71 рубля.

Дополнительно необходимо учитывать следующие моменты:

  1. Длительность ежегодного отпуска при неполном рабочем времени не меняется (ст. 93 ТК РФ).
  2. Отпускные, больничные и командировочные рассчитываются по стандартному алгоритму.
  3. Режим неполного рабочего времени, согласованный с сотрудником, считается для него нормой. Привлечение к труду сверх нормы классифицируется как сверхурочная работа и оплачивается в повышенном размере (ст. 99, 152 ТК РФ).
  4. МРОТ уменьшается пропорционально отработанному времени (ст. 93 ТК РФ).

Чтобы сократить рабочее время в текущем периоде, нужно письменное согласие работника (ст. 93 ТК РФ). Если такого согласия нет,  сотрудника нужно предупредить за два месяца до начала применения нового порядка (ст. 74 ТК РФ).

Заключите допсоглашение к действующему трудовому договору, в нём укажите режим неполного рабочего времени и дату, с которой изменения вступают в силу. Дополнительно издайте приказ и ознакомьте с ним работника.

При введении неполного рабочего времени работодатель обязан известить об этом службу занятости населения в течение трёх рабочих дней после издания соответствующего приказа (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1).

Работодатель также обязан заключить допсоглашение с работниками при отмене режима неполного рабочего времени, если дату окончания изначально не определили или отменили установленный режим досрочно.

Перевести сотрудников на удалёнку

Многие работодатели в целях экономии переводят сотрудников на удалённую работу (ст. 312.1 ТК РФ). У этого варианта есть ряд ограничений — сотрудники не могут работать дистанционно в этих случаях:

  1. Если им нужно быть на рабочем месте для исполнения трудовых обязанностей. Например, охранники, водители и строители.
  2. Если для работы им нужно специальное оборудование, размещённое на территории работодателя, — станки, машины, аппараты и т.п.

В остальных случаях удалёнка — оптимальный вариант продолжить работу даже в условиях ограничений и сократить затраты организации и сотрудников. Вы сможете экономить на аренде офиса, коммунальных платежах, расходных материалах, а сотрудники не будут тратиться на проезд, утренний кофе и бизнес-ланчи. Особенно заметна экономия при переходе в удалённый режим на долгий срок.

В ООО «Северное сияние» 56 сотрудников — 30 в одном офисе и 26 в другом. Компания решила оставить тех, кому обязательно присутствовать в офисе, в помещении в спальном районе. Это 26 человек. Остальных перевели на удалёнку и отказались от аренды второго офиса в центре. Это позволило сэкономить на ежемесячных затратах:

  • аренда офиса, 240 м2 в центре города  = 240 000 рублей;
  • коммунальные и эксплуатационные услуги = 19 200 рублей;
  • клининг = 12 000 рублей;
  • питьевая вода = 1 800 рублей;
  • чай, кофе, печенье для сотрудников = 9 000 рублей; Итого экономия составит 282 000 рублей.

На портале «Онлайнинспекция.рф» рекомендуют заключить дополнительное соглашение к трудовому договору при переводе сотрудников на удалёнку. В нём нужно отразить:

  • новый формат работы (дистанционная работа) и её сроки;
  • режим труда и отдыха;
  • размер оплаты труда (по общему правилу, если не меняются обязанности, то не должна снижаться и оплата, однако с работником можно договориться об иных условиях);
  • порядок обмена служебной документацией;
  • порядок обеспечения работника средствами для выполнения работы;
  • размер компенсации расходов за использование личного имущества в рабочих целях (оплата электроэнергии, интернета, эксплуатации компьютера и т.д.);
  • порядок обеспечения безопасных условий и охраны труда работника;
  • правила и формы контроля за работником на время удалённой работы и т.п.

Как группе компаний сэкономить на расходах на персонал

Оптимизация расходов на персонал – актуальная тема для любого бизнеса. Группа компаний – не исключение. В финансовой функции ГК расходы на персонал, как правило, составляют самую значительную часть.

И если в благоприятный период организация может себе позволить расширить штат в расчете на будущий рост, то в кризис его оптимизация становится необходимостью.

  • Расходы на персонал можно разделить на несколько категорий:
  • 1. Оплата труда сотрудников компании;
  • 2. Налоги на заработную плату;

3. Сопутствующие расходы на организацию рабочего места, его обслуживание и т.д.;

4. Непроизводственные расходы на персонал (обучение, расширение социального пакета и прочие).

Перед тем как начать проект оптимизации расходов на персонал, убедитесь, что оптимизация приведет к существенному сокращению расходов на исполнение функции, при этом её качество останется на приемлемом уровне. К тому же в некоторых компаниях организация бизнеса выстроена таким образом, что ее изменение попросту невозможно.

Убедившись, что оптимизация не навредит бизнесу, переходите к делу. Предлагаю несколько методов.

Отказ от непроизводственных расходов на персонал

Отказ от таких затрат может принести группе компаний до 5% экономии издержек на штат. Обычно с этой категории расходов начинается оптимизация работы компаний в кризис, потому что без них бизнес может продолжать функционировать в полном объеме. К ним относятся:

  • проведение корпоративных мероприятий и мероприятий, направленных на командообразование;
  • обучение, не связанное напрямую с производственными процессами компании (например, обучение персонала иностранным языкам);
  • материальная помощь сотрудникам.
  1. Но, как и любое важное решение, отказ от таких расходов должен быть централизованным и обоснованным.
  2. Во-первых, нужно издать приказ, обязательный для исполнения по группе компаний, который будет содержать пояснения, что входит в эту категорию расходов, какой порядок принятия решения по начислению и по оплате таких расходов, какова ответственность в случае нарушения этого приказа.
  3. Во-вторых, нужно назначить сотрудника, который будет проверять обоснованность этих затрат, например, финансового директора группы компаний.
  4. После этого согласовывайте непроизводственные расходы на персонал только после детального обоснования инициаторами их целесообразности с точки зрения экономического эффекта для группы.
Читайте также:  Как запускается бизнес по прокату авто. Опыт белорусского франчайзи sixt

Но не нужно быть максималистами. Предусмотрите форс-мажорные обстоятельства. Некоторые расходы, например, материальную помощь в случае смерти близкого родственника или в связи с рождением ребенка, сокращать не стоит. Любой бизнес – это командная игра. И если сотрудник попал в тяжелое положение, необходимо его поддержать. Но делать это нужно осознанно и обоснованно.

Приведу пример из своей практики. Закрыв 2014 год с убытком и столкнувшись с падением платежеспособного спроса, компания, в которой я тогда работал, решила отказаться от всех непроизводственных расходов.

В первую очередь были сокращены затраты на празднование Нового Года, 8 Марта и дня рождения фирмы – никаких финансовых последствий сокращение этих затрат не повлекло.

Таким образом удалось сэкономить около 0,5% всех затрат компании и улучшить показатели в следующем году.

Централизация функций группы компаний

Централизация функций может сэкономить до 20% расходов на персонал группы компаний. Но не принимайте решение о реструктуризации, не проанализировав совместно с сотрудниками функции её работу в текущее время, а также последствия сокращения штата.

Важно понимать, что это комплексная задача. Нужно найти приемлемый уровень сокращения, чтобы сохранить качество управления и производства в группе на прежнем уровне. Для этого необходимо достичь компромисса путем согласования планов централизации между всеми функциями бизнеса.

Я предлагаю такой алгоритм централизации функции:

1. Проанализируйте возможность реструктуризации;

2. Оцените её экономические последствия. Посчитайте затраты на централизованную функцию и сопоставьте их с издержками на функцию в существующем виде, включая заработную плату, налоги, расходы на содержание рабочих мест (аренда, связь, канцелярия, уборка помещений и прочее), сопутствующие расходы.

В такой расчет необходимо включить и расходы, связанные с самим проектом централизации: увольнение сотрудников, возможный переезд, переформатирование офисных площадей, возможный отказ от аренды и т.д.

Расходы необходимо анализировать в том виде, в котором они участвуют в формировании финансовых результатов группы. Если компания находится на ОСНО, то без НДС. Если компания находится на УСНО или на специальном налоговом режиме, то с НДС.

Оценку централизации логистической, производственной и коммерческой функций следует проводить до тех пор, пока у инициаторов проекта не исчезнут вопросы по обоснованности того или иного варианта решения. Реструктуризация производственных функций – инертный, долгосрочный и капиталоемкий проект, поэтому ошибка в расчетах чревата большими экономическими потерями.

3. Создайте план действий по централизации функции в формате SMART: определите задачи, ответственных и сроки реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Назначьте главного ответственного за реструктуризацию, который будет осуществлять координацию деятельности по всему проекту. Им может стать руководитель одного из функциональных подразделений, который впоследствии будет управлять централизованной функцией.

План по централизации должен предусматривать перераспределение функциональных обязанностей: сокращение сотрудников и должностей, создание или обновление регламентов взаимодействия между централизованной функциональной службой и другими подразделениями группы компаний, решение вопросов автоматизации.

Приведу пример. Бизнес компании (не могу раскрыть её название) состоял из двух направлений. Так сложилось, что управляли ими порознь. У каждого направление было отдельное юридическое лицо, генеральный директор и бухгалтерия. Поняв неэффективность такого подхода, собственники провели реструктуризацию. Сначала они централизовали бухгалтерскую функцию.

Они сократили одного главного бухгалтера, переподчинив после оптимизации бухгалтерскую службу другому. В дальнейшем все бизнес-направления компании были переведены на одно юридическое лицо с управлением единственным генеральным директором. Эти меры позволили сократить около 30% расходов на персонал финансовой службы компании, куда входила и бухгалтерия.

В рамках управляющей компании можно централизовать следующие функции:

  • генерального директора;
  • финансового управления компанией;
  • бухгалтерского учета и отчетности;
  • юридического сопровождения бизнеса;
  • ИТ-сопровождения бизнеса.

Подробнее я расскажу об этом в следующей статье.

Автоматизация и механизация функций группы компаний

Такие решения могут сэкономить до 30% расходов на персонал по соответствующей функции и до 5% расходов на персонал в целом по группе компаний. Экономию вы увидите не сразу, зато эффект будет долговременным и устойчивым.

  • Нужно учесть, что автоматизация и механизация бизнес-процессов требует значительных затрат на покупку вспомогательного оборудования, программного обеспечения, обучения персонала и затрат на внедрение.
  • Под автоматизацией я подразумеваю использование передовых компьютерных программ для управления бизнес-процессами компании, например системы класса ERP, CRM и WMS.
  • Под механизацией я понимаю различное вспомогательное производственное и складское оборудование, позволяющее существенно повысить производительность труда и снизить трудоемкость работ, например, промышленных роботов в производстве и различные средства механизации погрузочно-разгрузочных работ в логистике.
  • Я предлагаю такой алгоритм внедрения инструментов автоматизации или механизации функции:

1. Анализ возможностей для автоматизации или механизации. Важный этап, на котором необходимо выяснить, какие способы автоматизации и механизации используются компаниями группы и какие присутствуют на рынке в настоящее время;

2. Оценка экономического эффекта от внедрения новых технологий в группе с учетом как операционных, так и капитальных затрат. При анализе расходов необходимо учитывать режимы налогообложения, используемые в группе;

3. Принятие экономически обоснованного решения по внедрению новых технологий. Если экономический эффект не очевиден, от внедрения лучше отказаться;

4. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART с определением задач, ответственных и сроков реализации проекта с контролем по ключевым точкам.

Передача функций на аутсорсинг

Такое решение может сэкономить до 90% расходов на персонал функции и до 20% расходов на штат всей группы компаний.

Передача функции на аутсорсинг предполагает сокращение всего персонала, задействованного в этой функции. Тем не менее затраты на её исполнение остаются. Если говорить об экономии на функцию в целом, то при использовании аутсорсинга она может достигать 20%, а в некоторых случаях – и  50%.

Приведу пример из собственной практики. У компании, работающей в фэшн-индустрии с ярко выраженной сезонностью, был собственный склад. Он позволял лучше отслеживать поступление бракованного товара. Но содержать его приходилось круглогодично, хотя основная работа велась в зимний сезон.

Остальное время склад был недозагружен. Увольнение избыточных сотрудников в межсезонье с последующим набором в сезон не дало желаемого эффекта – основными статьями затрат были арендная плата и расходы на ФОТ аппарата управления складом.

Поэтому было принято решение о передаче складской функции на аутсорсинг специализированной компании по хранению, комплектации и доставке товаров сегмента фэшн. Основные счета приходили в высокий сезон продаж, тогда как в низкий сезон и межсезонье товар большей частью просто хранился.

Использование аутсорсинга складской функции привело к снижению затрат в целом по компании на 20%.

Конечно, передача функции на аутсорсинг имеет не только преимущества:

  • эффект экономии достигается почти сразу;
  • группа компаний за счет эффекта масштаба может рассчитывать на значительные скидки аутсорсера;
  • не требуется значительных инвестиций;
  • бизнес приобретает очень важный в современных условиях опыт управления внешними контрагентами, осуществляющими реализацию функции производства или управления;

но и недостатки:

  • на аутсорсинг передаются обычно второстепенные функции. Передавать ключевые не стоит – компания может пострадать от их некачественного исполнения;
  • не всегда на рынке можно найти аутсорсера, который может обеспечить высокое качество услуг при разумной цене;
  • бизнес рискует получить низкий уровень исполнения функции. Поэтому предусмотрите штрафные санкции за некачественную работу и возможность поменять компанию-исполнителя;
  • в процессе работы бюджет на компанию-аутсорсера может быть превышен – необходимо очень хорошо представлять себе ценообразование по соответствующей функции и контролировать расчет стоимости услуг исполнителя.
  1. Я предлагаю такой алгоритм принятия решения и передачи функции на аутсорсинг:
  2. 1. Анализ рынка и поиск нескольких потенциальных партнеров (3-4 компании);
  3. 2. Получение от них коммерческих предложений и проектов договоров;
  4. 3. Анализ экономического эффекта;
  5. 4. Анализ рисков;
  6. 5. Сбор рекомендаций о компаниях-аутсорсеров от их клиентов;
  7. 6. Тестирование исполнения функции;
  8. 7. Принятие решения о работе с конкретной компанией-аутсорсером с точки зрения экономики и возможных рисков взаимодействия;

8. Создание и утверждение плана действий по централизации функции в формате SMART по переводу функции на аутсорсинг с определением задач, ответственных и сроков; реализация проекта с контролем по ключевым точкам.

Читайте также:  Как бизнес адаптируется под мобайл – примеры от Богдана Коровца

Особенно успешно переводятся на аутсорсинг типовые функции:

  • бухгалтерского учета и отчетности;
  • ИТ-сопровождения бизнеса;
  • логистическая функция;
  • производственная функция;

Об особенностях их передачи на аутсорсинг я расскажу в следующей колонке.

Оптимизация штата группы компаний

Этот способ скорее связан с отдельными компаниями группы, чем с группой в целом. Он поможет добиться сокращения до 30% всех расходов на персонал.

Оптимизацию штата можно проводить по следующим направлениям:

  • сокращение численности персонала, то есть увольнение сотрудников с перераспределением их обязанностей на оставшихся;
  • введение сокращенного рабочего времени: сокращенный рабочий день, сокращенная рабочая неделя;
  • предоставление сотрудникам отпуска за свой счет;
  • отправка сотрудников в оплачиваемые отпуска – позволяет не начислять резерв под оплачиваемый отпуск;

Оптимизация штата позволяет получить экономию практически сразу, но некоторые из его направлений можно применять только с согласия сотрудников.

Администрация не может самостоятельно принять решение о сокращении рабочего времени или отправить сотрудников в отпуска за свой счет.

Вместе с тем, в случае угрозы потери рабочего места люди скорее добровольно пойдут на сокращение рабочего времени, чем потеряют работу.

В уменьшении штата тоже есть свои недостатки: ответственность оставшихся сотрудников повышается, и нагрузка на одного человека вырастает. Поэтому необходимо продумать систему подстраховки на случай увольнения, болезни или отпуска сотрудников.

Однако эффективность этого метода проверена на практике. В кризис одна компания столкнулась с необходимостью либо увольнять персонал, либо переводить сотрудников на неполный рабочий день.

Проанализировав штатное расписание, руководство приняло решение перевести весь персонал на неполную рабочую неделю, так как резервов сокращения штата не было. Эта мера позволила уменьшить расходы на персонал на 10% и временно улучшить финансовые показатели.

Когда прежние объемы деятельности восстановились, сотрудники вернулись к прежнему режиму.

Перевод персонала в регионы

Расходы на персонал можно снизить, если перевести некоторые службы в регионы с более низким уровнем оплаты труда. Подобный подход позволяет снизить до 15% расходов на функциональный персонал и до 2-3% затрат на персонал компании. Самые удобные для перевода в регионы функции – программирование и контактный центр.

Обычно высокая концентрация программистов в научных и образовательных центрах, научно-технических кластерах. Часто их заработная плана гораздо ниже, чем у столичных специалистов в области программирования.

Что касается контактных центров, то, как правило,  их сотрудники занимаются низкоквалифицированным трудом.

Поэтому благодаря  IP-телефонии и высокому уровню автоматизации, работа контактного центра в регионе сейчас уже мало отличается по качеству от работы московского контактного центра.

Разница только в уровне заработной платы и накладных расходов, которые в регионе существенно ниже, чем и обусловлен экономический эффект.

У меня был подобный опыт. Компания столкнулась с необходимостью расширить функционал учетной базы данных. Для этого надо было нанимать специалистов в штат или привлекать сторонних исполнителей.

Проанализировав рынок, в компании поняли, что путем привлечения программистов из удаленных регионов можно достичь экономии около 30%.

Поэтому было принято решение о работе со специалистами из других регионов по договорам ГПХ (гражданско-правового характера).

 Александр Осипов, независимый консультант Колонка Александра Осипова:

Онлайн-курс, вебинар
Как оптимизировать затраты на персонал, сохраняя мотивацию и эффективность сотрудников? Онлайн-интенсив

  • Целевая аудитория:
  • Нынешние экономические условия перед компаниями и HR-подразделениями ставят задачи по оптимизации или сокращению затрат на персонал без снижения мотивации и лояльности сотрудников.
  • Как повысить производительность, не повышая ФОТ, увеличить вовлеченность и приверженность сотрудников компании, не увеличивая затраты на льготы.

Как уменьшить бюджет на обучение, но при этом повысить его эффективность? Как правильно сократить затраты, чтобы не потерять ключевых сотрудников?

Наш онлайн-курс будет полезен в первую очередь директорам малого бизнеса, HR- директорам, руководителям служб персонала, менеджерам по персоналу, руководителем отделов компенсации и мотивации, а также всем тем, кто планирует переход в сферу подбора и развития персонала.

В результате обучения Вы:

  • научитесь оптимально управлять затратами на персонал
  • находить резервы для экономии затрат за счет повышения эффективности бизнес- процессов управления персоналом
  • оптимизировать ФОТ и бюджет на льготы, сохраняя мотивацию и лояльность сотрудников
  • получите рекомендации по управлению персоналом в период кризиса от ведущих мировых консалтинговых компаний

День 1

Актуализация целей компании и HR-подразделения с помощью выявленных корневых причин проблем по методологиям BSC и ТОС

  • Проводим актуализацию целей компании в связи с новыми реалиями по результатам выявленных проблем
  • Как определить проблемы и корневые причины проблем? Построение дерева текущей реальности — инструмент для выявления причин проблем
    • Находим оптимальные решения
    • Повышаем вовлеченность сотрудников
  • Пример корневых причин проблем и разработанных оптимальных решений
  • Пример карты целей HR-подразделения, направленные на снижение затрат и повышение эффективности сотрудников
  1. Практикум-кейс «Выявление корневых причин проблем с помощью ДТР»
  2. День 2
  3. Транcформация Total Rewards и системы вознаграждения по KPI в новых реалиях. Оптимизация/снижение бюджета на льготы
  • Критерии эффективности системы вознаграждения. Рекомендации Hay Group
  • Трансформация системы вознаграждения по KPI в новых реалиях. Рекомендации консалтинговой компании Korn Ferry
  • Оптимизация или снижение бюджета на соцпакет, льготы. Принцип «кафетерия» и «шведского стола» — как способы повышения результативности и лояльности сотрудников в сложный период
  • Рекомендации по изменению системы вознаграждения по KPI для российских компаний.

Примеры вознаграждения по актуализированным и сбалансированным целям/KPI

  • Пример оценки и расчета вознаграждения по актуализированным целям/KPI
  • Пример вознаграждения руководителя по актуализированным сбалансированным целям и KPI, компетенциям для оценки размера вознаграждения
  • Пример вознаграждения по KPI и стандартам при удаленной работе
  • Практикум «Разработка таблицы вознаграждения по KPI и компетенциям с учетом целей и корневых причин проблем. Обсуждение»
  • День 3
  • Снижение/оптимизация бюджета на подбор и обучения на основе системного подхода и управления по ограничениям
  • Снижаем затраты на персонал за счет повышения эффективности принимаемых решений по подбору и ротации сотрудников
  • Сокращение бюджета на персонал и штатной численности за счет функционального перераспределения, аутсорсинга, приема «специалистов по требованию» и других методов
  • Пример перераспределения фyнкционала сотрудников и оптимизация их обучения в компании Boing
  • Снижение затрат на обучение сотрудников за счет выявления стратегических групп и определения стратегических компетенций. Используем новые KPI: % покрытия стратегических компетенций и другие
  • Управление текучестью персонала. В каких случаях рост % текучести выгоден для компании?

Практикум «Решение ситуаций с сотрудниками по приему, перемещению, наставничеству»

Рекомендации по управлению персоналом в период кризиса от ведущих мировых консалтинговых компаний

  • 5 TOP TIPS по изменению системы вознаграждения в период кризиса от Hay-group
  • 5 действий, которые компании должны избегать в период кризиса от компании WorkdatWork

Ответы на вопросы. Обсуждение

По окончании вебинара участники получают дополнительные материалы:

  • Набор статей ведущего онлайн-курса по теме вознаграждения сотрудников по KPI
  • Миникнига «Как повысить результативность бизнеса? Новый подход к управлению и вознаграждению»
  1. Ветлужских Елена Николаевна
  2. Преподаватель MBA, бизнес-тренер, консультант, профессиональный коуч. Специализируется на проведении семинаров и тренингов для топ-менеджеров, руководителей отделов компенсации и мотивации
  3. Профессиональный опыт
  • Индивидуальный преподаватель
  • Преподаватель MBA, бизнес-тренер, консультант по разработке целей, стратегии компании и системам компенсации (грейдирование, KPI, льготы)
  • Российский фонд образовательных программ «Экономика и управление», руководитель департамента консультирования, бизнес-тренер
  • Консалтинговая компания «Haensch QE», консультант
  • Директор по персоналу
  • Туристическая фирма, собственник, генеральный директор

Профессиональные компетенции

  • Консалтинговые проекты по разработке карт целей компаний и сбалансированной системы показателей (BSC), системы грейдов и системы вознаграждения по KPI
  • Опыт консалтинговой и тренерской деятельности — более 10 лет
  • Коучинг руководителей и консультантов по оплате труда
  • Проведение тренингов по продажам

Клиенты

ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», ЗАО «РНТ», ЗАО «ПРОТЕК», МХК «Еврохим», KazTransCom, ЭНЕРГОМАШ, ЩекинАзот, ОАО «Металлургический завод им. А. К.

 Серова», Синарский трубный завод, ОАК «СТОУН», сеть универсамов «КОМАНДОР», ЗАО «Уральская монтажно-промышленная компания», ОАО «Уралсвязьинформ», Торговый центр «Успенский», ООО «Naumen», ТК «ИСТРА», ЗАО «ПО «Трек», Шервуд, Вуз-банк, ОАО «КАМАЗ», ОАО «МеталлоИнвест», Кредит Уралбанк СELETEM, Инвестбанк и другие

Выступления и публикации

  • Публикации в журналах «Генеральный директор», «Мотивация и оплата труда», «Справочник по управлению персоналом», «Менеджмент качества» и другие
  • Автор книг «Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты», «Генеральный директор. Ценный опыт», «Система вознаграждения. Разработка целей и KPI», «Стратегическая карта: системный подход и KPI», «Генератор роста доходов: стимулирование продаж и сотрудников»

Образование

  • Бизнес-школа Ланкаширского университета (Lancashire Business School, Great Britain), управление предприятием
  • Сертификат Академии Торгово-промышленной палаты Германии, стратегический менеджмент
  • Сертификат профессионального коуча, курс обучения коучингу Мерилин Аткинсон (Erickson College International.Canada)
  • Курс по управлению персоналом «Управление персоналом на предприятиях. Опыт Германии» (Carl Duisberg Gesellschaft e.V.)
  • Курс «Управление предприятием» Института комплексных исследований «Мицубиси — СОКЭН» (Япония)
  • Курс «Управление кадрами и трудовыми отношениями», Японский центр производительности
  • Президентская программа подготовки управленческих кадров, диплом по специализации «Управление человеческими ресурсами»
  • Диплом по специализации «Психология управления и социальная психология»
  • Диплом УРГТУ по специальности «Физика металлов»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *