Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Вы годами собирали дружную работоспособную команду, а теперь все разваливается? Нечем платить сотрудникам? Непонятно, где искать выход из этой ситуации? Если ответили положительно хотя бы на один вопрос — читайте нашу статью. Подготовили рабочие рекомендации и разобрали типичные ошибки.

Советы руководителю в кризис

Совет первый — платите людям зарплату

Кто бы что ни говорил, но материальная мотивация самая сильная. Если не платить людям деньги, на работе они не останутся. Поэтому при наличии финансовой возможности постарайтесь сохранить за сотрудниками комфортный уровень дохода.

Скорее всего, вы официально платите сотрудникам МРОТ, а все остальное идет через различные премии, бонусы и стимулирующие выплаты. Технически возможно платить среднюю зарплату куда меньшую, чем люди получали в реальности.

Однако коллектив это вряд ли устроит, поэтому придется пойти на компромисс и найти приемлемую для сторон цифру.

Совет второй — отпустите сотрудников в оплачиваемые отпуска

Опять же, при наличии финансовой подушки и возможностей. Неизвестно, сколько еще продлится режим самоизоляции. Не исключено, что длинные выходные продлят еще на несколько недель.

С подобными инициативами неоднократно выступали представители Роспотребнадзора. Вариант для вас — плавно перевести сотрудников в плановые и внеплановые отпуска.

Правда, придется убеждать коллектив в необходимости такого шага.

Напомним: согласно трудовому кодексу, отпуска предоставляются по заранее разработанному графику с оповещением (под роспись) не менее, чем за две недели. То есть сотрудники имеют полное право отказаться идти отдыхать. Нужно провести разъяснительную работу и объяснить, что меры предприняты в целях выживания компании.

Совет третий — разрешите брать больничные

Понимаем, что закон и так этого требует. Но если до карантинных мероприятий вы не приветствовали больничные (а работать-то кто будет!), то сейчас это может оказаться настоящим спасением. Часть выплат по больничным листам возьмет на себя фонд социального страхования. Это значит, что оплачивать период безработицы будет государство, а не вы из своего кармана.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Пример расчета больничного на карантине 

Совет четвертый — переведите сотрудников на удаленную работу

Подходит не всем: ей могут воспользоваться только предприниматели, которые переведут на удаленку и дистанционное обслуживание весь бизнес, а не только работу персонала. Вообще для многих ниш услуг и розничной торговли это настоящая панацея. Беда в том, что не каждый бизнес можно перевести с такой формат. Вот что относительно легко можно делать онлайн:

  • продавать товары. Под запретом только алкоголь, лекарства и ряд других изделий, свободный оборот которых запрещен на территории РФ. Все остальное продавать можно. В тренде — продукты питания с доставкой на дом, товары для хобби и творчества, зоотовары;
  • оказывать услуги. Да, на парикмахерскую или маникюрный салон это правило не распространяется. А вот услуги юристов, психологов и консультантов вполне можно оказывать дистанционно. Даже фитнес-тренеры нашли выход и ведут группы при помощи трансляций в “Скайпе”.

Часть сотрудников (продавцы, кассиры) можно переобучить в курьеров. Сейчас это востребованная профессия и спрос превышает предложение. А у вас готовый штат сотрудников — нужно только переобучить их и утрясти бюрократические моменты: оформить перевод на другое рабочее место, внести коррективы в штатное расписание и так далее.

Как мы уже говорили, все вышесказанное заработает только в том случае, если переводить в онлайн весь бизнес. Сейчас это не так сложно: современные платформы позволяют запустить интернет-продажи за один день. Вот как выглядит пошаговый алгоритм действий:

  1. Создается сайт интернет-магазина с системой приема платежей и онлайн-кассой.
  2. Сайт наполняется товарами из вашего ассортимента.
  3. Организуется доставка. Можно запустить ее прямо из личного кабинета интернет-магазина. Продвинутые платформы, например, InSales, это позволяют.
  4. Сайт продвигается в интернете по вашему региону. Так покупатели узнают о том, что их любимый магазин перешел на дистанционное обслуживание.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Платформа для интернет-магазина InSales 

Иногда сайт не нужен — продавать товары и оказывать услуги можно через социальные сети, их будет достаточно. Правда, есть серьезные ограничения: онлайн-оплата, соблюдение 54-ФЗ и другие моменты технического плана. Если вы ориентируетесь на долгосрочную работу, ваш путь — полноценный сайт.

Совет пятый — дайте сотрудникам скидки

Речь не о том, чтобы выплачивать зарплату спичками или унитазами, как это делали многие в лихие девяностые. Просто дайте людям корпоративные скидки на свою же продукцию. Неважно, что вы производите, хоть что-то из вашего ассортимента наверняка заинтересует людей.

В этом есть профит не только для сотрудников, но и для вас. Во-первых, распродажи увеличат вашу прибыль, во-вторых — скидки сделают сотрудников более лояльными к вам как к руководителю, в третьих — сподвигнут их быть амбассадорами вашего же бренда, работать сарафанным радио, рассказывая другим о вашей компании.

Совет шестой — говорите сотрудникам правду

Хуже нет, когда начальство темнит, обманывает и скрывает истинное положение дел. Поговаривают, что капитан титаника тоже до последнего не верил, что судно утонет. Поэтому первоочередная задача — правильно оценить перспективы бизнеса.

Если дело ждет упадок, падение доходов или ликвидация, не стоит скрывать это от сотрудников. Расскажите как есть — они будут только благодарны. Если вы сколотили настоящую команду, возможно часть сотрудников согласятся переждать трудные времена вместе с компанией.

Более того — они сделают все, чтобы вытащить дело из кризиса совместными усилиями.

Совет седьмой — мотивируйте и поддерживайте командный дух

В тяжелые времена может показаться, что “Шеф, все пропало!”. Люди депрессуют, тревожатся о будущем, беспокоятся за себя и свои семьи. Панические настроения негативно сказываются на работе: о какой эффективности может идти речь, если руки опускаются!

Кто, как не мудрый руководитель, может поддержать сотрудников в трудный момент! Ваша задача — максимально сплотить коллектив. Не допустить, чтобы его покинули лучшие работники. Внушить людям веру, что кризис закончится, и вы обязательно выплывете.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Найдите нужные слова и поддержите людей. Станьте одной семьей, чтобы вместе вытягивать ситуацию. Потом они скажут вам спасибо. но — внимание! — не забывайте о предыдущем совете. Говорить, что “Титаник” идет верным курсом, когда вода уже залила нижнюю палубу и люди спасаются в шлюпках, как минимум недальновидно.

Типичные ошибки руководителя в кризис

Теперь об ошибках. Увы, их допускают даже самые опытные начальники, стреляные воробьи. Итак, что не надо делать?

1. Истерить и паниковать

Вид шефа, который бродит по офису с потерянным лицом или шлет в рабочие чаты страшные новости — то еще зрелище. Любая паника, хоть скрытая, хоть явная, мигом передается сотрудникам. Начнется цепная реакция, и катализатором ее станете именно вы, если не будете держать себя в руках.

Другая крайность — игнорировать ситуацию. Впадать в этакое оцепенение, анабиоз. Отмахиваться от реальности старыми отчетами и делать вид, что все по-прежнему, все хорошо.

Даже если ваша психика выдала вот такие (совершенно нормальные, кстати) реакции, подчиненным знать о них не обязательно. Вы начальник, в конце-то концов, вы отвечаете за жизнь вашего коллектива.

2. Просчитывать пути выхода

Казалось бы, разве это ошибка? В тяжелые дни надо бросить все силы на моделирование возможных ситуаций и составление дальнейших стратегий. Надо составить как можно больше прогнозов и продумать, что делать в каждой из возможных ситуаций.

Звучит хорошо, но на практике это совершенно неприменимо. Можно потратить рабочие недели, сжечь мозги себе и аналитикам, выработать пути спасения, а потом придет суровая реальность и расставит все по своим местам. И вы ничего, ничего не сможете ей противопоставить.

Есть мнение, что в кризисе не нужно ставить долгосрочные цели. Все настолько непредсказуемо, что мы не знаем, что будет завтра.

Выступит президент с очередным посланием, и мир вокруг опять поменяется. А значит, единственным выходом будет не дергаться, не менять срочно стратегию развития, а работать как раньше, накатанным путем.

Вот когда кризис закончится, тогда и будем думать, как жить дальше.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Структура и процедура совершенствования системы управления 

3. Увольнять сотрудников

Вот это вообще не дело. Хотя может показаться, что в кризис это единственный выход сократить издержки и спасти в итоге компанию.Давайте разберем. Понятное дело, первыми кандидатами на сокращение окажутся “слабые звенья”, балласт организации.

Если уж совсем без этого никак, увольняйте хотя бы их. Но всех остальных, даже если в текущих реалиях должность человека становится неактуальна, лучше попридержать.

Опять же потому что непонятно, что там будет потом и по какому пути развития пойдет ваш бизнес.

4. Делать все самому

Другая крайность. В кризис многие начальники мнят себя гибридом Супермена и Тора — эдаким спасителем, который лучше всех знает, как выжить. Соответственно, такой руководитель не доверяет сотрудникам, считая, что они обязательно напортачат. И делает все самостоятельно, загибаясь под гнетом работы и мечтая, что спасает бизнес.

Тем временем, если не делегировать полномочия, будет вот что:

  • без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
  • у вас ни на что не будет хватать времени;
  • вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

5. Не держать нос по ветру

Мир меняется со скоростью света. Вот уже сотрудники переходят на удаленку, вот бизнесы в срочном порядке переходят из офлайна в онлайн… И это только явные тренды, которые невозможно не заметить. На самом деле каждый день появляется что-то новое — как на вашем конкретном рынке, так и в целом в бизнес-сообществе.

Читайте также:  Что бизнесу постить в соцсетях, когда привычное продвижение слабо помогает – примеры нативной рекламы

Не обращать на них внимание именно сейчас, в кризис — смерти подобно. Конкуренция в любой нише выросла, ваши коллеги будут вгрызаться зубами в свой кусочек рынка. Поэтому единственный выход остаться на плаву — жадно впитывать то, что происходит вокруг. Отсидеться в уютном домике не получится, увы.

Поэтому обучайтесь сами и учите новому своих сотрудников. Пробуйте любые новшества — возможно, именно они выведут ваш бизнес из кризиса с наименьшими потерями. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть.

Что же делать? Да жить и работать, как раньше! Не суетиться, не паниковать, соблюдать трудовой и моральный кодексы, делегировать полномочия сотрудникам и не строить далеко идущих планов. Просто решать совместно с сотрудниками ближайшие задачи и ждать конца кризиса. Только и всего.

Антикризисное письмо руководителя Itransition Алексея Демичева сотрудникам: признать проблему, неопределенность, показать свое отношение

Когда кризис приходит в компанию, сотрудники, разумеется, ждут реакции руководства. Казалось бы, все элементарно — нужно честно признать проблему, предупредить о возможных сложных решениях, поддержать команду.

Но почему-то это «элементарно» получается далеко не у всех: кто-то прячется в кабинете, общаясь с сотрудниками исключительно приказами «В связи с кризисной ситуацией…

», кто-то пытается мотивировать работников с помощью страха («Хотите работать — впахивайте в сто раз больше, чем раньше, иначе увольнение»).

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Алексей Демичев

Письмо руководителя Itransition Алексея Демичева своим сотрудникам стало одним из первых, попавших в СМИ. И одним из самых точных в формулировках, уверен колумнист Office Life, бизнес-тренер, консультант по ораторскому искусству Дмитрий Смирнов.

Признать проблему

Шаг 1. Проблема у всех

Перед тем как сообщать сотрудникам о сокращении соцпакета и, тем более, о возможных увольнениях, нужно объяснить, почему вынужден принимать такие меры. Особенно в ситуации, когда одни кричат, что всем конец, другие — что это всемирный заговор или немотивированная паника.

Причем о проблеме тоже можно говорить по-разному. Сегодня каждый день приходится читать статьи и посты с обилием прилагательных «катастрофический», «жуткий» и т. п. Руководитель Itransition пошел по другому пути — сравнил нынешнюю ситуацию с предыдущими кризисами.

«За 20 лет в индустрии мы пережили много кризисов: кризис доткомов в самом начале существования нашей компании, далее 9/11 и спад деловой активности, 2008–2009 годы — глобальный экономический кризис, 2014 год — введение санкций в России и падение спроса на российском рынке. И все же то, что мы видим сейчас, это беспрецедентный удар по всей мировой экономике. Ничего подобного мы, как и никто другой, не могли себе представить даже в страшном сне».

От общего к частному — именно такой подход использует Алексей Демичев: сначала описывает глобальные проблемы, а потом переходит к ситуации в компании.

По той же схеме построил свой текст и главный исполнительный директор Disney Боб Чапек.

Вначале о глобальном: «Наш мир сталкивается с беспрецедентным кризисом, который в корне изменил нашу жизнь, породил неуверенность и трудности…

» Потом о локальном: «В течение нескольких недель мы испытали повсеместные сбои в работе нашей компании: наши парки и отели закрыты на неопределенный срок, производство фильмов и телепрограмм остановлено…»

Шаг 2. Проблема у нас

В кризисной ситуации велик соблазн уйти в одну из двух крайностей: излишняя эмоциональность или усложненная канцелярщина. Пример первого пришлось наблюдать несколько дней назад.

Знакомый руководитель прислал текст обращения к подчиненным, который подготовил его заместитель: «Наше стремительное судно с успешной увлеченной командой, беспредельно любящей свое дело, попало в шторм пугающей неопределенности», «Сердце обливается кровью в ожидании сложнейших решений, связанных с судьбами наших коллег, нет — братьев». Человеку кажется, что это сильно, что это убеждает, хотя на самом деле только раздражает своим неуместным пафосом.

Что касается второй крайности, то за канцеляризмами руководители часто пытаются спрятаться: «В связи со сложностями, возникшими на текущем этапе развития нашей компании, в целях сохранения стабильности финансово-экономической деятельности предприятия…» Пустота! Но автор уверен, что звучит значительно, основательно.

Гендиректору Itransition удалось избежать этих крайностей — он просто описал проблему.

«На данный момент уже несколько наших клиентов попали в ситуацию, когда их бизнес просто остановлен, и они по закону не имеют права продолжать функционировать.

Это значит, что они просто не могут генерировать хоть какую-то прибыль, чтобы иметь возможность оплачивать наши услуги.

И, естественно, первое, что они делают, это предупреждают своих поставщиков (то есть нас) о том, что на тот период, пока у них нет возможности вести бизнес, нам тоже нужно приостановить оказание сервиса для них».

Признать неопределенность

В кризисной ситуации многим кажется, что нужно обязательно дать людям надежду, обозначив границы кризиса. Но как это можно сделать искренне, если никто не знает, что будет завтра? А если говорить (или писать) неискренне, аудитория это обязательно почувствует. Поэтому опять-таки нужно просто сказать как есть.

«У этого кризиса две основные составляющие, которые делают его не похожим на любой другой. В первую очередь — непонятно, кого именно из наших клиентов и когда это коснется.

Логистические цепочки очень длинные, и при такой глобальной картине иногда удар идет по самым неожиданным местам. Второй критический фактор — мы не знаем, когда это закончится и сколько нам нужно подождать, пока ситуация начнет исправляться.

На данный момент оптимистичный разброс по срокам — от трех недель до четырех месяцев. Но называются и другие сроки, вплоть до полутора-двух лет».

Предупредить о последствиях

Важно начать с главного, с того, что в первую очередь беспокоит сотрудников компании! Директор так и поступает: пишет об увольнениях, а только потом о том, что этого максимально пытаются избежать. В итоге не возникает ощущения, что за красивыми словами о сохранении рабочих мест прячут реальное положение дел.

«Как это ни печально, нам придется сейчас расстаться с какой-то частью наших коллег».

Показать свое отношение

Недавно знакомый рассказал, как на совещании директор предприятия говорила: «В данной ситуации у нашей компании нет иного выхода…» Абсолютно обезличенная фраза: как будто решения принимает не директор — они формулируются сами собой.

Руководитель Itransition пишет о своем отношении к тем сложным решениям, которые приходится принимать:

«Это больно вдвойне, так как нет ничего хуже, чем говорить человеку, что ему надо уйти, хотя он старался, работал и не сделал никаких неверных шагов».

Пообещать честный подход

«В любом случае для всех, кого это коснется, все будет происходить цивилизованно. Дополнительно хочу сказать, что это не решается механически на основе каких-то внешних факторов вроде закрывшегося проекта. К каждому случаю мы подходим индивидуально, взвешивая массу факторов и учитывая много мнений».

Рассказать о действиях

И только предупредив об увольнениях, руководитель пишет о том, как этого пытаются избежать. Не наоборот! Причем эта тема тоже преподносится через личное отношение: тем самым в очередной раз подчеркивается, что для него это тоже тяжелая ситуация — он не просто «сокращает затраты».

«Несмотря на сказанное выше, основные меры, которые сейчас принимаются, направлены на максимальное сохранение рабочих мест.

Мы не для того строили команду, чтобы просто распустить ее в тяжелые времена.

Мы будем сокращать в первую очередь все затраты, которые на данный момент второстепенны для компании, а также отказываться от всех начинаний, которые пока были на правах, не генерирующих прибыль».

Дальше директор пишет об экономии. Учитывая, что до этого речь шла об увольнениях, остальные шаги не воспринимаются настолько болезненно, ведь сотрудников подвели к мысли: это не «мы остались без «печенек», а «благодаря сокращению соцпакета мы можем сохранить больше рабочих мест».

«Будут поставлены на паузу некоторые пункты соцпакета (медицину мы не трогаем). Мы откажемся от некоторых офисных помещений и разместимся более компактно».

Призвать к спокойствию

В кризисной ситуации многие руководители, видимо, вспоминая мотивационные конференции, начинают призывать сотрудников работать еще лучше, активнее, отдавать себя делу на 300%.

Так поступил в том числе Артем Бородатюк из украинской Netpeak Group: «Ужесточите по отношению к себе требования к дисциплине: опозданиям, завершению работы раньше времени, прогулам, больничным, прокрастинации, отвлечениям на нерабочие моменты, игнорированию выполнения срочных и важных задач и т. п.

Мы должны быть готовы жить по законам военного времени — сосредоточенно и с приложением всех усилий выполнять запланированные задачи».

То есть в сложное время руководитель намекает сотрудникам, что до этого они работали не очень-то эффективно. И чего ждет директор? Видимо, что сотрудники прочитают и согласятся: «Точно, я все время опаздывал, прокрастинировал, а теперь, прочитав страницу текста, начну активно трудиться!»

Интересно, что почти те же слова использовал в своем обращении к сотрудникам еще один украинский бизнесмен — Геннадий Васюков, сооснователь компаний UCG и WayForPay: «Руководители и команда, берегите друг друга.

Не давайте спекулировать внешними причинами (транспорт, коронавирус и т. д.), не ищите причины, а ищите возможности. Надо ужесточить требования к опозданиям, прогулам, больничным и прочим издевательствам над бизнесом.

Мы должны быть готовы жить по законам военного времени — сосредоточенно и с приложением всех усилий выполнять запланированные задачи».

Снова текст пропитан недоверием к своим сотрудникам, которые только и пытаются «поиздеваться» над бизнесом.

Не уверен, что такой подход работает, как и призывы, скорее напоминающие пионерскую линейку или стандартное выступление об успехе очередного мотивационного спикера: «Давайте соберемся и сделаем прорыв в наших бизнесах! Предлагаю вам по-настоящему искренне захотеть повысить ФСР, MRR, ARR, Revenue, Gross Profit наших компаний и сделать все для этого возможное, ведь теперь уже совсем очевидно, что мы с вами в одной лодке».

Сейчас сотрудникам нужны не призывы, а понимание, которое и демонстрирует Алексей Демичев.

«Коллеги, я прошу у вас терпения и понимания в это непростое время. Сейчас больше всего нужны ваши спокойствие и профессионализм».

В том же духе высказался и руководитель Disney, который вместо недоверия благодарит коллег за профессионализм: «Ваша самоотверженность и стойкость в это трудное время действительно вдохновляют, и это вселяет в меня уверенность, что мы переживем этот кризис еще легче, чем раньше, как было уже много раз в истории нашей компании. Пожалуйста, продолжайте заботиться о себе и своих близких, будьте здоровы и знайте, что мы здесь, чтобы поддержать вас».

И все-таки надежда

Нельзя обещать, что завтра или через 13 дней все будет лучше — в такие слова в нынешней ситуации никто не поверит. Обещать можно только то, что зависит от тебя, — так и поступает Алексей Демичев.

«Мы продолжим работу и будем делать все, чтобы сохранить компанию, сотрудников и клиентов. Любой кризис проходит, пройдет и этот».

Мотивация сотрудников в кризис

Ранее бизнес-блог Экзитерра рассказал как организовать удаленную работу сотрудников в кризис, как настроить коммуникацию и мотивировать. Расскажем как, и о чем говорить с коллективом, чтобы сохранить рабочий дух.

Как сообщить сотрудникам о проблемах в компании?

Конституция, курс доллара, коронавирус, кризис. Чтобы не впасть от происходящего в ступор, нужно любить перемены. Для большей части сотрудников основная ценность — предсказуемость и стабильность. И сейчас, когда нужно, чтобы они работали со всей отдачей, они сидят в шоке. Как вернуть сотрудников в сознание?

Читайте также:  Как охотиться на клиента, если реклама срабатывает все хуже – альтернативный вариант от Максима Поклонского

Как дать ощущение предсказуемости, если предсказать ничего невозможно? В голове руководителя есть несколько сценариев развития событий — негативный, позитивный и средний. Изложите их на бумаге так, как будто объясняете сыну-пятикласснику. Люди в состоянии шока воспринимают информацию не так ловко, как обычно.

Как будете себя вести, какие риски, что сделаете, чтобы риски не случились. Продумать план можно самостоятельно, собрать мастермайнд-группу или примкнуть к чужой, в фейсбуке такие группы найти нетрудно. Не стоит прогнозировать год. Иногда достаточно и недели.

Важнее какие конкретные шаги вам и каждому члену команды нужно предпринять, чтобы повысить шансы на позитивный сценарий.

Такой план — основа. Только когда план сформулирован на бумаге, можно переходить к следующему шагу.

О чем говорить с сотрудниками в кризис?

Пригласите каждого из сотрудников на личную беседу. Начните с тех, кто обычно был с вами на одной волне. Расскажите, какие сценарии видите, какие контрольные точки и главное, что можно сделать, чтобы события развивались удачно.

Цель беседы: дать информацию, показать, что вы, насколько возможно, управляете ситуацией — снизить тревожность и показать, что конкретно сотрудник должен делать каждый день, с каким результатом, чтобы компания и его рабочее место сохранились.

Беседа прошла успешно, если подчиненный вышел от вас более спокойным и понял, что конкретно делать сегодня. С каждым разговором вы будете точнее в формулировках, сможете предвосхищать вопросы и опасения. На коллектив в 10-12 человек понадобится день.

Можно провести собрание и разъяснить всем и сразу, но риск неправильно подобрать слова, не воодушевить, а напугать, особенно если сотрудники работают удаленно, слишком велик.

А пока будете очередной раз излагать план, есть шанс набрести на идею, которая сразу в голову не пришла.

Руководителям, которые раньше уделяли время общению с командой будет проще. Но в основном мы отдаем распоряжения и контролируем. Проверить была ли выстроена коммуникация с командой можно за 15 секунд. Выберите сотрудника и попросите написать за что ему платят деньги — три основные задачи. Свой ответ тоже запишите, теперь сравните, сделайте выводы. И это самый адекватный сотрудник!

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

Собрание с сотрудниками в кризисное для компании время

Теперь вслед за личными беседами будет полезно организовать собрание и еще раз всем всё объяснить. Первый раз сотрудники половину прослушали, сейчас они уже начали приходить в себя и готовы воспринять информацию целиком. Вы уже изложили планы двенадцать раз, на тринадцатый будете убедительны и даже онлайн-собрание пройдет успешно.

Чего нельзя говорить ни в коем случае? Не давайте ложных надежд, будьте честны. Команда почувствует ложь. Не можете сказать, что будет через месяц, так и скажите: не знаю, переменных много, давайте повлияем на то, что можно изменить и примем с достоинством то, на что повлиять не можем. Сотрудники общаются с друзьями, родственниками и знают, как ведут себя другие боссы.

На фоне подавляющего большинства даже неделя предсказуемости покажет вас лидером — это уже HR-бренд.

Сотрудники вернулись в сознание, что сделать, чтобы они работали?

Теперь контролируйте, чтобы сотрудники каждый день понимали, что они должны сделать сегодня, как им это сделать, и куда бежать, если не получается. Проще всего этого достичь с помощью ежедневных летучек.

С утра все вместе созваниваетесь в Битрикс24, или других приложениях организации удаленной работы, и за одну-полторы минуты каждый рассказывает, какие три приоритетные задачи решит сегодня, отчитывается по вчерашним задачам. Это должны быть важные задачи, но решаемые в течение одного дня.

Вам это дает управляемость, в кризис важно, чтобы команда не возилась с мелкими делами и каждый день двигала приоритетные проекты. Сотрудники начинают рабочий день с фокусировки, понимают, что делать. Это снижает уровень тревоги и помогает организовать работу дома, даже если есть маленькие дети.

Учите сотрудников понимать приоритеты, не растекаться мыслью по древу. Идеально, если со времени каждый сможет отчитываться за 30 секунд. Тогда летучка не займет больше 6 минут на команду из 12 человек. Любые дискуссии и разборы полетов назначайте на отдельное время.

Что делать через неделю?

Рассказывайте сотрудниками, как развиваются события. Есть чему порадоваться — радуйтесь. Если дела плохи — информируйте. Будете недоговаривать, снова появится неизвестность, тревожность. Когда команда в курсе дел, можно провести мозговой штурм, мои сотрудники часто удивляли глубиной суждений и идей.

Важно и то, что информация вынуждает людей брать ответственность за свою жизнь. Лишает их права обижаться, если придется кого-то уволить. Злиться, мол, мы были ни сном, ни духом, иначе уже нашли бы другую работу, а теперь все места заняты.

Такая коммуникация с коллективом повышает шансы остаться наплаву. От вируса изобретут прививку, карантин забудется и, надеюсь, бизнес каждого, кто читает этот текст, восстанет из пепла. И для развития у вас будет готова команда, которая умеет расставлять приоритеты, фокусироваться на результате и отвечать за свои решения.

5 советов, как мотивировать и удерживать персонал в условиях кризиса

« Назад

05.07.2015 22:57

Статья участника конкурса лучших эссе среди HR-специалистов «Мотивация персонала в кризис. ТОП-5 инструментов».

Наталья Соколова, ведущий менеджер по подбору персонала в компании «ОЛЕКС ХОЛДИНГ-М».

В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос – как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.

Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.

Как сказать сотрудникам правду о кризисе и после эффективно ими управлять?

1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.

Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом.

В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать.

Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства

Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы  выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.  

На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.

2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.  

Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании.

Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть.

Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.

Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.

3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.

Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.

4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.

Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.

Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе  компании в будущем. Лидеры не могут  быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.

В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников.

Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы.

Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.

Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.

5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.

Одна из задач руководства компании – поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.

Копирование материалов с сайта neohr.ru запрещено

  • 7 грехов работодателя в социальных медиа
  • 5 способов найма специалистов с предпринимательской жилкой
Читайте также:  Почему другие предприниматели помогают этой компании: вот что такое консультативный совет

Политика, соцсети и сотрудники: как компаниям защитить свою репутацию?   

«Мы все умрем», или Что говорить сотрудникам в кризис

Ольга Гриценко объясняет, как говорить с сотрудниками в кризис, чтобы вернуть их работоспособность. Перечисляет конкретные шаги, которые позволят снизить тревожность, сфокусировать сотрудников на главном и выйти из кризиса с командой мечты

Почему люди работают в найме и не создают свой бизнес? Найм дает ощущение стабильности — аванс, зарплата, отпуск, понятный график. Стабильность — главное для сотрудников в найме. В кризис жажда стабильности увеличивается и горе тому руководителю, который не дает возможности работникам ее транслировать.

Продумайте варианты развития событий: лучший, худший и реальный. Что будете делать в каждом из них — подробный план действий, риски, профилактика и меры на случай наступления риска. Выделите час и подумайте. Думать — основная функция руководителя, самое время ее использовать.

Не получается самому — привлеките консультанта, соберите мозговой штурм с руководителями из других сфер. Не важно, на какой период получается план — на квартал, месяц, неделю или на расстояние вытянутой руки.

Важно сформулировать, что вам и каждому сотруднику делать, чтобы события развивались по благоприятному сценарию. Это фундамент, без проработки на этом этапе двигаться дальше бессмысленно. С подробным планом из суетливого человека вы превратитесь обратно в лидера.

Сотрудники общаются с друзьями, родственниками и знают, как ведут себя другие боссы. На их фоне вы будете смотреться выгодно, вот вам и HR-бренд.

В 2014 году доллар вырос до 100 рублей — и на любой вопрос поставщику, клиенту, кондуктору, синоптикам был один ответ: «А что вы хотели с таким долларом!» Тогда я руководила рекламным агентством и одновременно как бизнес-тренер вела группу по развитию управленческих навыков. Мы с клиентами сформулировали сценарии развития событий, проговорили с командами.

Результаты были у всех одинаковые: сотрудники вышли из анабиоза, в глазах снова появилась адекватность. У всех кроме одного — он руководил IT-компанией с выручкой в валюте и горя не знал. Сотрудники и рассказали, как паникуют директоры других компаний и как приятно работать с руководителем, который знает, что делает.

Как рассказать сотрудникам о вариантах развития событий?

Можно организовать собрание. Это вариант для руководителей, которые собраний не боятся, проводили их много и успешно. Успешно — когда команда покидала собрания воодушевленной и исполнила принятые решения. В условиях удаленной работы провести собрание сложно, на тему будущего тем более. При любых сомнениях рекомендую сначала проговорить план отдельно с каждым сотрудником.

Беседуя с сотрудниками наедине, отточите формулировки, услышите вопросы и опасения. Убедитесь, что подчиненный успокоился, ушел с пониманием, что конкретно делать, чтобы компания выжила и он сохранил рабочее место. Не давайте ложных надежд, будьте честны, сотрудники почувствуют, если вы слукавите. Не можете ничего сказать дальше следующей недели — так и говорите, через неделю будет видно.

На команду из 10–12 человек уйдет рабочий день. Да, много. Это расплата за то, что в мирное время мы пренебрегали общением с командой и все больше отдавали распоряжения и контролировали.

Не пренебрегали? Попросите самого адекватного сотрудника написать три его главные задачи, те, за выполнение которых ему платят. Без подготовки, должностных, здесь и сейчас за 15 секунд. Пока он пишет, зафиксируйте свой ответ.

Теперь сравните и ужаснитесь. И это самый адекватный.

Цель индивидуальных бесед с сотрудниками — дать понимание, как будут развиваться события и снизить тревожность, объяснить, что делать, зарядить на конкретные результаты.

На следующий день можно назначить собрание и еще раз донести варианты развития событий и что делать каждому, чтобы события развивались по позитивному сценарию. Проговорив это 10–12 раз с каждым сотрудником, вы уже знаете, как понятнее сформулировать план, какие возражения отработать, на какие вопросы ответить. Даже удаленно такое собрание провести вполне реально.

Сотрудники пришли в себя, как сохранить их в адеквате?

Проводите ежедневные короткие планерки, максимум на 15 минут. Каждый член команды сформулирует три основные задачи дня, подводит итоги по трем задачам вчерашнего дня. Сотруднику понятно что делать — это снимает тревожность и помогает организовать время на удаленке.

Вы уверены, что команда работает над приоритетными задачами. Сотрудники могут корректировать друг друга, если ключевые задачи не попали в план дня. Мы всегда хотим, чтобы сотрудники работали над важными задачи и включив голову.

В кризис это вопрос выживания и такие планерки повышают шансы на успех.

В идеале, на команду из 10–12 человек уходит 5–6 минут, по 30 секунд на каждого. Начните с 1–1,5 минуты и учите сотрудников выделять приоритеты, говорить емко.

Если какие-то задачи не выполнены, возникли дискуссии, назначьте для разбора полетов отдельное время. Планерка — только для фокусировки команды.

Цель планерки в том, чтобы каждый сотрудник мог ответить на три вопроса: сколько я должен сделать сегодня, как я это сделаю, кто мне в этом поможет. И себе эти вопросы задавайте.

По мере развития событий открыто держите сотрудников в курсе. Отмечайте маленькие победы, это воодушевляет. Говорите о поражениях, когда события складываются не так, как хотелось бы. В условиях дефицита информации люди фантазируют почище, чем Стивен Кинг.

Наша задача — снижать тревожность, информированность — один из лучших способов. Еще информированность заставляет сотрудников отвечать за свою жизнь.

Если вдруг вам придется закрыть бизнес и распустить команду, у них не будет права злиться, говорить «мы не знали, что все так плохо, мы бы давно искали что-то другое, а теперь что нам делать».

Найдите силы последовательно реализовать все пункты. Прямо сейчас это повысит ваши шансы остаться на плаву. Вирус ослабнет, карантин закончится и, надеюсь, бизнес каждого, кто читает эти строки, выживет.

А эффективная коммуникация с командой уже будет выстроена. Сотрудники умеют расставлять приоритеты, фокусироваться на результате, открыто общаться с вами и коллегами, отвечать за решения.

С такой командой вы догоните и перегоните кого хотите.

Как вести себя с сотрудниками в кризис: 6 советов для российского бизнеса

О балансе работы и личной жизни сотрудников подумали в Coca-Cola HBC Россия, одной из инициатив для сотрудников стали бесплатные индивидуальные консультации с сертифицированными коучами компании. Консультации проходят в коучинговом формате и направлены на то, чтобы помочь коллегам справиться со стрессом, который они, возможно, испытывают.

Сейчас, когда многие используют освободившееся время для образования, самое время подумать о том, что могло бы подойти вашим сотрудникам и предложить им подходящие курсы. Кроме того, вы бы могли вовлечь и их самих в преподавание: если такая амбиция у кого-то есть, сейчас её легче всего реализовать, обменяться опытом внутри команды или предложить свои собственные курсы общественности.

Многие компании сегодня открыли доступ к своим корпоративным курсам онлайн-обучения, которые раньше были доступны только для сотрудников. Сначала открывались курсы по дистанционному управлению командами и работе из дома (это делали Сбербанк, Skyeng, «Билайн»).

Они поделились советами и наработками, а также смогли показать свою корпоративную культуру изнутри, когда люди искали ответы и были заинтересованы посмотреть, как это устроено.

Через это они смогли донести и свои ценности, и практики управления и укрепить узнаваемость бренда на рынке, в том числе среди сотрудников конкурентов.

Многие компании также открыли доступ не только к курсам по дистанционной работе, но и к широкому набору онлайн-обучения. Эта открытость тоже показывает силу бренда, повышает интерес со стороны потенциальных кандидатов и привлекает внимание.

Продемонстрируйте единство внутри компании: ваши сотрудники должны понимать, что её владельцы и руководители находятся в том же положении, что и они, чутко воспринимают их чаяния и готовы разделить бремя кризиса. Поддерживайте постоянную открытую и честную коммуникацию и по возможности идите на жертвы, чтобы снизить напряжение в компании.

«Пандемия коронавируса совпала с началом перемен в HR-политике — коммуникация сегодня должна быть проактивной, позиция компании и руководства — открытой и честной. Сотрудники ждут от компании понятной, крайне оперативной информации», — отмечает Мария Коновалова, советник председателя совета директоров по PR «Метафракс групп».

Сильное неравенство в такие времена часто оказывается причиной недовольства сотрудников и граждан. Трудно сказать, задумывается ли сейчас об этом Илон Маск, чьё состояние на 29 апреля Forbes оценивал в $38,9 млрд.

Маск готовится получить самую большую выплату в своей жизни — 600 млн долларов — на фоне сокращений зарплат в его компании Tesla, которые составили от 10% до 30% в зависимости от позиции сотрудника.

Последующие решения Маска могут иметь долгосрочный эффект на HR-бренд его компании.

Если вы не можете содержать свою команду, постарайтесь облегчить её положение и сделать всё возможное, чтобы оценить вклад каждого и при необходимости помочь устроиться на новую работу. Вы можете сделать короткий рассказ о каждом из них и разместить его в социальных сетях, чтобы публично выразить признательность и обеспечить рекомендацию для потенциального работодателя.

Например, IT-компания Bash Today, крупнейший агрегатор площадок для мероприятий, столкнулась с падением выручки до нуля.

Несмотря на попытки диверсифицировать бизнес за счёт услуг по IT-разработке и онлайн-мероприятий, компания не могла продолжать выплачивать зарплаты всем своим сотрудникам.

В этих условиях генеральный директор Bash Today принял решение взяться за поиск новой работы для своих людей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *