Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

О появлении «Пикторики» и калининградском рынке дизайна

«Какие доводы нужны, чтобы делать то, что ты любишь?» – риторически оправдывает своё решение о создании проекта Максим Попов, когда мы начинаем выяснять, что стало подспорьем в открытии собственного дела.

Он вспоминает о состоянии дел на калининградском рынке дизайна в тот период: «Эта сфера у нас достаточно специфична. На момент нашего появления присутствовала пара достойных конкурентов, но говорить о каких-то нишах сложно, работы по-настоящему много: бери и делай, если хватит сил.

Никаких исследований рынка мы не проводили, просто начали делать то, что нам нравится и что у нас хорошо получается».Сейчас «Пикторика» – это графический дизайн и его применение в различных коммуникационных пространствах (городском или виртуальном), книжный дизайн и издательство, комплексная работа над брендами.

В отдельное направление выделяется производство и продажа сувенирной продукции, в ещё одно – исторические проекты.

«Хороших и очень хороших людей встречаешь часто неожиданно, а иногда они сами находят тебя, – размышляет Максим о формировании команды. – За 11 лет, само собой, много чего поменялось, в том числе и сотрудники.

Рост квалификации специалистов, перерастание ими рамок организации и простое стремление людей к новому, это нормальный и естественный процесс, это тот опыт, который я и сам проживал, так что я отношусь спокойно к тому, что всё меняется.

Стараюсь, чтобы то, что зависит от меня, менялось в лучшую сторону».

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

По словам Попова, бренд «Пикторика» родился в непринуждённой обстановке: «Мы как-то сидели на полу с Алексеем Кузьминым, который был моим партнёром в первые годы проекта, листали газеты середины XIX века и внезапно придумали это название».

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

На запуск идеи, по словам молодого предпринимателя, денег нужно было совсем немного – требовались четыре компьютера да аренда офиса (который, правда, пришлось поискать). На это хватило личных сбережений. Роль главного ресурса среди всех технологических и производственных Максим отводит извилинам:

«В процессе создания креативного продукта самым главным технологическим ресурсом является твой мозг, опыт и прикладные знания во множестве смежных областей.

В этом смысле, чем больше книг, навигационных стендов или других продуктов мы делали, тем лучше мы могли выполнить следующие заказы.

Хотя эта кривая качества не экспоненциальная, в определённый момент становится всё сложнее и сложнее сделать лучше прошлого раза. Но это не повод останавливаться».

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

О процессах производства, дистрибуции и самых любимых проектах

Собственного дорогостоящего производственного оборудования «Пикторика» не имеет – выясняется, что в этом нет нужды. К тому же, процесс управления любым сколь-нибудь масштабным производством съедает большинство собственных «ресурсов внимания».

«У нас есть опыт запуска типографии «Гутенберг» вместе с Алексеем, и в итоге типография стала самостоятельной типографией и пошла своим путём, а мы продолжили заниматься созданием творческих продуктов».

Попов рассказывает, что собственноручно дизайн-бюро берётся за производственный процесс только в тех случаях, когда знания и технологии сложно формализовать или передать. Он приводит в пример новый проект дизайн-бюро по керамическим сувенирам.

А также объясняет на примере процесса книжного производства: «Это настолько отдельная история, что в Калининграде нет ни одного производства полного цикла, то есть, для производства качественной продукции вложения в оборудование настолько велики, что оно себя просто не окупит на достаточно узком калининградском рынке.

Так что те книжные проекты, где нужны сложность и качество, по-прежнему делаем в Литве».

«Пикторика» не является классическим примером издательства, не ищет новых звёзд пера, издаёт только то, что считает интересным и полезным, придерживаясь позиции «Такая книга должна быть в нашем городе». А также выпускает на заказ любые книги для корпоративных и частных клиентов.

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

Цель любого коммерческого проекта – финансовая выгода и её преувеличение. Немало примеров, когда уютные и идейные на старте бизнесы смещают свои приоритеты в сторону денег, – в итоге от того, за что их любили в начале пути, ничего не остаётся.

Эта история не про «Пикторику» – на протяжении 11 лет дизайн-бюро не только держится на плаву в заданном направлении, но и оставляет за собой статус новаторов, насыщает рынок свежими идеями и их красивым исполнением.

Самыми успешными реализациями за всё это время Максим Попов считает кулинарную книгу «Аппетитная история Прусского королевства», издания «Параллельная память» и «Янтарь России».

Он выделяет также Паспорт туриста, навигацию и стенды в Роминтской пуще, реализованные проекты в калининградском зоопарке и на Куршской косе, на острове Канта – «Фотоархеология Кнайпхофа». Среди успешного коммерческого сотрудничества по разработке айдентики и брендирования выделяет работу с «Круассан Кафе», пекарней «Кёнигсберкер» и рестораном «Патиссон Маркт».

Из «неизданного» в списке успешных проектов, по прогнозу Максима, городская визуальная айдентика для Калининграда, которая частично проявляется в новых продуктах, но комплексно будет представлена, по плану, этим летом, и большой диджитал-проект «Город с почтовой открытки», который можно ждать уже в июле.

«Из самого свежего – наша новая коллекция керамических сувениров под брендом Spandienen Ceramiс, создание которого, надеюсь, станет такой же вехой успеха. Первая коллекция – это попытка интерпретации в современном ключе традиции терракотовых изразцов времён северного ренессанса.

Посмотрим, что из этого получится в развитии.

Конечно, хочется делать гораздо больше, но экономические реалии постоянно корректируют прекрасные планы завоевания вселенной, и некоторые проекты томятся в очереди годами, как, к примеру, архитектурный атлас города «Полёт над Кёнигсбергом».

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

Самым ответственным в своей работе Максим считает доведение проекта до конца таким образом, чтобы он не только «нравился клиенту», но и приносил пользу и заказчику, и экосистеме, в которой проект будет жить.

Попов шутит, что проект должен соответствовать профессиональным требованиям так, чтобы бабушки в автобусе не подходили со словами «разрядка строчных, по ширине, Максим, как вы могли!».

«С другой стороны, каждый проект, когда выпускаешь его, начинает жить своей жизнью, от тебя уже независящей, и самое важное создать такие условия и внутренние правила (язык визуальных коммуникаций бренда, к примеру), не нарушать которые было бы естественным ходом вещей», – продолжает предприниматель. Он обращает внимание, что соотношение собственных проектов «Пикторики» и заказных – примерно 80% к 20%.

Но одно дело – создать продукт, другое дело – уметь продать его. Самый неприятный момент для Максима кроется в дистрибуции:

«Основная сложность в том, что все у нас боятся нового и неизвестного, причём панически. А поскольку у нас основная специализация на производстве нового и неизвестного, огромное количество энергии уходит зачастую на то, чтобы продавцы просто попробовали начать продавать.

Пара калининградских музеев (ММО и Историко-художественный) не продает значительную часть нашего ассортимента сувенирки вследствие собственных идеологических аберраций и в страхе перед тенями «борцов с германизацией».

Сеть дистрибуции мы наращивали простой планомерной работой с договорами, тут никакой фантастики».

Максим добавляет: «Я бы даже сказал, что это какие-то партизаны исчезнувших армий, как японские камикадзе, забытые империей на дальних островах и не знающие, что война закончилась 60 лет назад, и по привычке пускающие под откос электрички с огородниками и философские пароходы.

О туристическом продукте и госзаказах

Основа взаимовыгодного сотрудничества – это всегда качественный продукт, который приносит пользу заказчику, помогая достигать поставленных целей. В случае «Пикторики» – это туристическая привлекательность Калининградской области, в которую она вносит свой скромный вклад. По словам Максима, в Калининграде они сделали несколько хороших продуктов, которые работают уже много лет.

«Мы занимаемся этим, потому что знаем, что можем сделать хорошо и это будет полезно городу и миру. Это устанавливает и внутреннюю планку настолько высоко, что её приходится преодолевать во внутренней борьбе».

По поводу госзаказов в целом Максим иронизирует – говорит, что заказчики и их заказы бывают разные, и некоторые из них имеют свойство превращаться в некоторого рода сакральную жертву.

«Непонятно даже какому культу, но явно языческому, возможно придёт время, и его оформят институционально, – когда в стремлении сохранить уровень качества конечного продукта ресурсов уходит в несколько раз больше, чем запланировано».

Уклон в историческое наследие города Максим обуславливает не только личным интересном к истории, но и желанием туристов «пережить неизведанный опыт». По его мнению, для значительной части российских гостей (которых среди туристов под 90%) он заключается в тайнах Кёнигсберга, его готических замках и рыцарях, и сувениры «Пикторики» соответствуют этой потребности.

«Конечно, большинству гостей нашего города интересны больше сувениры, связанные с историей. Я прямо сейчас представил туриста, которому нужен сувенир с городом в его нынешнем состоянии. В этот момент ему нужно налить двести грамм янтарной водки, наверное.

У нас фасады сувенирных деревянных домиков более тщательно отрисованы, чем вторая очередь нашего Ганзейско-Ленинского проспекта. Вообще, сувенир – это напоминание о том опыте, который ты пережил в путешествии.

И мы в новых коллекциях в этом году сделали серию про калининградский дождь».

Но дизайн-бюро не замыкается на исторической тематике и ставит перед собой цель создавать на базе исторических образов современные продукты, учитывая тренды.

О фотоархиве Кёнигсберга и возможности заработать на ЧМ-2018

«Пикторика» не поддалась всеобщему буму создания специальных сувениров в связи с главным спортивным событием лета, осознавая самодостаточность и презентабельность своих изделий без привязки к чемпионату.

Максим комментирует этот момент следующим образом: «В краткое мгновение истории этим летом футбол станет главным в Калининграде, но, признаюсь, мы не стали убиваться и лепить Канта с мячом. С янтарным мячом. Конечно, соблазнительно охватить все категории потребителей, но нам пока хватает своих».

Немалая часть продукции, которую выпускает «Пикторика», задействует снимки Кёнигсберга, его улочек и городов области.

На вопрос об историческом фотоархиве и правомерности использования фотографий Максим уже устал отвечать, но не отказал удовлетворить наш интерес: «Архив собирался с конца 90х годов в результате планомерной и кропотливой работы по поиску сохранившихся оригиналов на разных европейских аукционах и барахолках, которой уже двадцать лет.

С 2012 года исторические проекты реализуются под брендом «Музей города Кёнигсберг», созданного и для реализации некоммерческих культурных проектов, и возможности привлекать под них независимое финансирование фондов. В 2015/16 годах мы выигрывали со своими грантовыми заявками два гранта Фонда Потанина, один из них – это «Фотоархеология Кнайпхофа» в парке на острове Канта, второй – «Город с почтовой открытки».

  • «В своих проектах мы оперируем либо цифровыми снимками с собственных оригиналов, лицензионными материалами с европейских и российских архивов, Калининградского союза Фотохудожников, само собой, работаем на партнёрских условия с частными коллекционерами».
  • Сейчас в архиве, по словам Максима, около 15000 оцифрованных негативов, открыток, частных фотоальбомов и снимков с 1840-х до 1970-х годов.
Читайте также:  Как падает строительная отрасль сейчас. Наблюдения Алексея Усенко

Об отрасли в целом и конкуренции сейчас

«Дизайн – это вообще интересная отрасль промышленности, поскольку, делая прикладные вещи (дизайн – это про технологии коммуникации с телом, чувствами и разумом человека, а не про творчество, как многим кажется), которые должны работать в реальном мире, ты постоянно с этим реальным миром сталкиваешься, в лице ли заказчиков или конечных пользователей.

И это, конечно, всегда отрезвляет «души прекрасные порывы» Но это не только школа стоицизма, эта работа учит находить сложные решения, которые не только встроятся в реальный мир, но и сделают его немного лучше».

К конкурентам предприниматель относится как к коллегам, работающим над глобальным проектом «российская школа графического дизайна», и считает, что на рынке дизайна конкуренции вообще мало.

«В более практических областях, таких как книгоиздание, есть, конечно, типографии, которые выигрывают в цене за счет отсутствия дизайна как такового, выдавая за книги склеенные пачки листов бумаги, при виде которых старик Гутенберг начинает крутиться в гробу, перепахивая кладбище.

К этому можно относиться только как одному из грустных проявлений состояния нашего, мягко говоря, небогатого общества, где люди зарабатывают деньги как могут и из последних сил.

Может быть, что-то изменится, когда станет неприличным плохо издавать книги, но когда это случится, сказать сложно», – заключает Максим.

6 принципов создания команды, которая будет приносить классный результат

Формула менеджмента

6 принципов создания команды, которая будет приносить классный результат

20 апреля 2018 32 117 просмотров

Наталия Широкова

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Исследование показало: выдающиеся продукты создаются не одной командой, а сетью команд.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича
В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения.

Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости.

Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича
Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

  • Будьте мечтателем — любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
  • Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
  • Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий — со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть успех для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
  • Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
  • Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Попробуйте использовать японский метод «ринги».

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны.

Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись.

Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича
Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

  • Цели команды: чего она пытается достичь?
  • Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
  • Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
  • Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
  • Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича
Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

По материалам книг «Хаос», «Привычка работать вместе», «В команде с врагом», «Вдохновляющий лидер», «Создайте личный бренд», «Инсайт»

Обложка поста — unsplash.com

Как управлять личными проектами и доводить их до конца

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

Источник фото: dailymail.co.uk.

Как часто мы обещаем себе сделать что-то, что требует от нас продолжительных усилий? И как часто в итоге завершаем это? Проходит пара лет, а мы всё ещё не смотрим британские сериалы в оригинале, мучаемся перееданием и нам едва хватает денег на отпуск. Причина кроется в неправильном управлении личным временем. На рабочем месте нам приходится доводить дела до конца, а на саморазвитие времени совсем не остаётся.

В этом посте эксперт в области проектного управления Виктор Щербинин расскажет о том, как адаптировать корпоративные техники по управлению проектами и научиться применять их в обычной жизни. 

Личный проект и необходимые ресурсы

Для начала важно понять принципиальную разницу между личным проектом и процессом.

Личный проект – это цепочка связанных между собой действий, ограниченная по времени и приносящая уникальный результат.

Если же говорить о процессе, то это ежедневные повторяющиеся дела с предсказуемым результатом: иными словами, операционная деятельность на языке компаний.

У личного проекта есть две важные особенности. Во-первых, его результат имеет значение лично для вас: итоги проекта качественно изменят вашу жизнь, при этом никак не повлияв на жизнь окружающих. Во-вторых, личный проект невозможно делегировать: ответственность за сделанное полностью лежит на вас. 

Для выполнения такой задачи понадобятся ресурсы. Если в компаниях это продуктовые команды, материалы и оборудование, то в случае с личными проектами основной источник энергии — это личность главного его участника: здоровье, характер, настрой, внутренние установки и принципы.

Чтобы понять, какими характеристиками вы обладаете, необходимо собрать их в список и поставить примерную дату рядом с каждой из них. Это простое упражнение поможет в данный момент оценить свои силы, а в будущем — личностный прогресс. А также провести качественную рефлексию по итогам работы над собой.

Читайте также:  Почему reserved приходил в беларусь 8 лет. комментарии андрея алешкина

Как ставить личные цели

  • Чтобы сформулировать свои цели и начать работать над личным проектом, сначала нужно помечтать! 
  • С этим поможет техника визуализации: представьте своё будущее через 5-10 лет без привязки к сегодняшнему дню, руководствуясь только вашими мечтами, желаниями и намерениями. 
  • Затем, опираясь на созданную картинку, выделите сферы, которые хотите «прокачать», исходя из концепции колеса жизненного баланса, будь то здоровье, карьера или творческое начало. 

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

После этого перечислите список своих «хотелок», касающихся выбранных сфер жизни. Чтобы любое ваше «хочу» приобрело форму и превратилось в осязаемую цель, оно должно быть:

  • Конкретным. То есть, рабочая цель содержит в себе чётко сформулированный конечный результат. Возьмём цель «Хочу похудеть» — выглядит вполне конкретно.
  • Измеримым. По этому критерию «Хочу похудеть» не проходит. А вот «Хочу похудеть на 15 кг за три месяца» уже проходит.
  • Достижимым. Если вы хотите похудеть на 15 кг за три дня, не стоит рисковать: если это и возможно, то, скорее всего, нанесёт необратимый ущерб здоровью.
  • Истинно вашим. Пожалуй, это самая важная характеристика любой цели: вы всегда должны чувствовать её значимость лично для вас, она не может быть навязана извне. Если вы сами чувствуете необходимость похудеть — прекрасно. Но если это только из-за общественного мнения, критерий не удовлетворён.
  • Эмоциональным. Что как не страсть подогревает интерес к любому делу? Это отличительная черта личных проектов —  в данном случае вы должны чувствовать. в себе желание стать человеком с массой 65 кг.

Также следует определять для своей цели приоритет. Здесь выделяются три группы:

  1. Проекты, которые нужно сделать прямо сейчас, иначе это сильно повлияет на качество жизни. Например, вылечить зубы.
  2. Проекты самообразования, развития новых навыков — те, которые в перспективе улучшат нашу жизнь.
  3. Проекты-хотелки, мечты разного порядка — научиться играть на гитаре, подняться в Альпы и т.д. Отбрасывать мы их не хотим, но заниматься сейчас тоже не будем. 

Личные проекты вполне могут перемещаться между этими группами, особенно между второй и третьей.

Горизонты планирования

Чтобы не забросить личный проект в самом начале, важно сделать декомпозицию каждой своей цели. Это означает, что каждый ожидаемый результат стоит разделить на задачи и подзадачи. 

Например, чтобы в совершенстве разговаривать по-английски, нужно сначала сдать экзамен на базовом уровне (А1), после этого – за полгода подтянуться до Intermediate, а через год – уехать на практику в Великобританию. За каждой из перечисленных задач кроется список более мелких, но не менее важных дел: найти подходящие курсы или преподавателя, не пропускать занятия, заниматься по полчаса дома ежедневно и т.д.

В зависимости от долгосрочности целей, существует четыре горизонта планирования. Их можно сравнить с принципом работы «Яндекс.Карт»: чем крупнее цель, тем мельче масштаб изображения.

  1. Миссия и стратегические цели могут растянуться на 10 лет вперёд;
  2. Долгосрочное планирование варьируется от трёх до пяти лет;
  3. Среднесрочные цели выполняются в течение одного года;
  4. Оперативное планирование исчисляется днями или неделями.

Важный фактор успеха – активное вмешательство в процесс, контроль своих результатов и актуализация задач. Если вы пассивный наблюдатель в работе над личным проектом, то вы теряете способность видеть полную картину, погружаетесь в рутину и, в конце концов, не доводите дело до конца.

Для реализации больших целей необходима сквозная связь между недельными, месячными и годовыми целями. Именно преемственность между мелкими и более крупными задачами помогает не бросать начатое на полпути.  

Правило трёх результатов

Этот принцип поможет вам сфокусироваться на главном в ходе личного проекта. В рамках одного месяца работы над проектом нужно выделить три результата. Если вы достигли всех трёх — вы молодец. Если ещё больше — вы супермолодец!

В дальнейшем эти результаты нужно декомпозировать в более мелком и крупном масштабах, чтобы сохранялась преемственность, и цели на более короткий период вносили свой вклад в цели более продолжительного. Так мы в каждый момент времени понимаем, что делаем и зачем.

Рассмотрим это правило на примере. Допустим, я хочу через три года купить квартиру за три миллиона рублей. Тогда через год мне нужно отложить на неё миллион рублей — декомпозиция (без учёта инфляции — прим. ред.). В месяц нужно откладывать 83 тысячи. Так моя задача сводится к тому, чтобы найти для этого источники дополнительного дохода и оптимизировать расходы.

Моя цель бьётся на несколько, и все они работают в масштабах одного месяца. Так что я уже сейчас могу завести приложение для учёта финансов, подумать о том, как получить достаточное повышение на работе или открыть новые горизонты бизнеса. Мозг уже начинает работать на ту цель, которую я поставил через три года.

Три фактора успеха личного проекта

В управлении личными проектами есть три ключевых фактора успеха:

  • Трезвая оценка своих сил и личного ресурса. Мы часто переоцениваем свои возможности и воображаем себя сверхлюдьми. Зная об этой особенности психики, важно закладывать на выполнение целей чуть больше времени, чем изначально планируется. Лучше выполнить поставленную задачу заранее, чем не успеть её доделать.
  • Планирование по методу «набегающей волны». Согласно этому принципу, ближайшие задачи стоит планировать детально, а грядущие – более крупными мазками. Чем дальше от нас цель, тем меньше в ней определённости. Это нужно обязательно учитывать.
  • Приоритизация и фокусировка на главном. Концентрация на важном вопросе сегодня всегда определяет наш завтрашний результат, поэтому «глаза боятся, а руки – делают».

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

Контроль и мониторинг

Для успеха личного проекта также важно понимать разницу между словом «мониторинг» и словом «контроль». Вроде бы синонимы, но на самом деле есть большая разница.

Мониторинг предполагает пассивное наблюдение. Охранник, наблюдающий за картинкой, ведёт мониторинг. Но когда он начинает реагировать на события, отдавать команды по рации, он переходит к контролю. Контроль предполагает активное участие при отклонении ситуации от нормы.

Как вы уже догадываетесь, нужно стремиться не мониторить проекты, а контролировать их. План проекта — это ваш помощник, путеводитель к цели. Но к сожалению, он не умеет самостоятельно меняться в зависимости от обстоятельств. Это необходимо делать вам самим.

Три самые распространённые ошибки личного проекта

Работа над личными проектами, даже при соблюдении всех рекомендаций, не застрахована от ошибок. И напоследок мы разберём наиболее частые из них:

  • Преждевременные разговоры с окружающими. Бывает так, что мы принимаем какое-то важное для нас решение и стремимся поделиться им с окружающими, ещё не имея никаких результатов. Так, мы делимся своими намерениями, а наше подсознание, получая одобрение со стороны родственников, друзей и коллег, считает, что мы уже достигли цели и пускается во все тяжкие: срывает диеты, дедлайны, нарушает обещания.
  • Неуверенность в цели. Это один из самых тревожных сигналов, который может означать то, что выбранная вами цель – не истинно ваша. В случае сомнений, остановите работу и прислушайтесь к своему внутреннему «я»: возможно, вы переформулируете цель или полностью от неё откажетесь.
  • Много проектов категории «надо, но не хочу». Этот пункт отчасти связан с предыдущим и означает, что от части проектов вам, скорее всего, стоит отказаться. Тем не менее есть среди них и те проекты, которые нужны вам лично: например, изучение языков как процесс может совершенно вас не привлекать, но знание английского – обязательный критерий для отбора на позицию, о которой вы так давно мечтаете. Приходится идти на компромисс с самим собой, и в каждом конкретном случае важно его найти.

Об авторе: Виктор Щербинин — эксперт в области проектного управления, практикующий руководитель проектов со стажем 10+ лет.

Адаптирует техники и инструменты из корпоративного проджект-менеджмента к достижению как личных, так и бизнес-целей любого масштаба.

Сфера профессиональных интересов: project management, роль и миссия руководителя проектов, менеджмент в целом, повышение эффективности, soft-skills, саморазвитие.

  • Блог Виктора в Instagram
  • Сайт 
  • Написать Виктору в Telegram 

Можете похвастаться большим количеством успешно завершённых проектов на благо себя любимого? Так может это и есть ваше призвание? 😉 Приходите учиться на факультет проджект-менеджмента GeekUniversity и масштабируйте свой успех!

Эксперт ЗиС Максим Якубович рассказывает про управление проектами

Как создать команду проекта – личный опыт Максима Якубовича

17.12.2014 | Рубрика: Бизнес публикации, Для руководителей

В последнее время термин «проект» стал достаточно модным: его часто можно услышать в интервью на телевидении, увидеть в статьях в Интернет.

Немало компаний внедряют проектное управление, чтобы решать важные стратегические задачи.

Однако интерес к теме управления проектами не так высок, как можно предположить, если оценивать влияние этого инструмента на эффективность бизнеса. Почему так происходит?

Как придать ускорение бизнесу, внедряя в компаниях проектное управление? Об этом Educational Business Portal беседует с руководителем направления по управлению проектами, консультантом и бизнес-тренером Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», практиком с 11-летним стажем, Максимом Якубовичем.

– Максим, для начала давайте разберемся, что же такое проект?

– Определений, что такое проект, можно найти много, но все они, на мой взгляд, сводятся фактически к одному. Я предпочитаю пользоваться определением из американского свода знаний по управлению проектами PMBOK.

Согласно нему проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Это определение подчеркивает, что проект сопряжен с уникальностью создаваемого результата, он ограничен во времени и в бюджете и, как правило, достаточно масштабен.

Но критерии отнесения некоторой деятельности к проектной каждая компания вырабатывает сама. Для кого-то проект – это уникальная деятельность трудоемкостью более 1 человеко-года, а в другой компании проект требует, как минимум, 10 человеко-лет работы, иначе это не проект, а задача.

– Для каких сфер бизнеса чаще всего используется управление проектами?

– Во всем мире отраслями, где выполняется очень много проектов, являются производство, оказание профессиональных услуг (консалтинг, аудит, проектирование зданий и т.п.), финансы и страхование (банки, страховые компании), нефть и газ, информационные технологии, строительство.

Читайте также:  Как грузинская княжна-эмигрантка прошла путь от ди-джея до собственника бизнеса. История event studio bon

В то же время управление проектами будет востребовано в любой компании, у которой есть стратегия. Ведь для реализации стратегии компаниям нужно решать такие задачи, как разработка новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, улучшение процессов, открытие новых офисов и торговых точек, автоматизация процессов.

К слову, некоторые источники пишут о том, что одна треть ВВП США создается в проектах. На мой взгляд, это немало.

– В последнее время появились новые термины «программа проектов», «портфель проектов». В чем их смысл?

– Программа проектов – это совокупность связанных друг с другом проектов, когда один создает результат для второго, а второй – поставляет вход для третьего и т.д.

Причем, у программы проектов, в отличие от проекта, всегда на выходе должна быть некоторая выгода для бизнеса. Проект может создавать продукт и на этом закрываться, а программа проектов должна получить экономический эффект от использования этого продукта.

Как пример программы проектов можно привести внедрение ERP-системы.

Один проект будет посвящен сбору требований и выбору коробочного продукта, второй – доработке этого продукта под требования, третий – внедрению программного продукта, четвертый – выстраиванию процессов поддержки и развития продукта, пятый – получению выгод от использования продукта. И все эти проекты взаимосвязаны по результатам.

Портфель проектов всегда связан с реализацией некоторой стратегической цели или стратегии в целом. В портфель могут входить программы проектов, проекты и непроектная деятельность.

Кстати, для управления программами и портфелями проектов уже разработаны стандарты, в которых описаны процессы управления этими объектами. И я знаю, что во многих банках Беларуси уже внедряется управление портфелями проектов.

– То есть, если у компании есть стратегия, то имеет смысл внедрять управление проектами?

– Да, все верно! Правда, может случиться так, что в какой-то момент управления разрозненными проектами станет недостаточно, потому что их много и трудно распределять ресурсы между ними. И вот тогда компания начнет думать об управлении портфелями проектов.

– А что такое успешный проект и есть ли какая-то статистика успешности проектов в мире?

– Успешным обычно считается проект, который достиг своих целей, при этом реализован в срок и в рамках бюджета.

Статистика ИТ-проектов от The Standish Group демонстрирует, что успешных ИТ-проектов в мире около 30-35%, при этом около 20% проектов закрываются без получения каких-либо результатов. То есть в 20% случаев деньги, потраченные на ИТ-проекты, никогда не окупятся.

Но это не значит, что не надо тратить деньги на ИТ. Это означает, что для управления ИТ-проектами надо использовать лучшие практики и подходы, которых в мире наработано достаточно много.

По строительным мегапроектам есть данные от PWC за 2013 год о том, что в Восточной Европе и СНГ 52% проектов перерасходуют бюджет и 78% срывают сроки. Но в отрасли строительства в СНГ управление проектами развито слабее, чем в ИТ. Потому, наверное, и статистика такая удручающая.

– Каковы основные причины срыва сроков проектов?

– Есть исследования и на эту тему. И они показывают, что на первом месте среди причин неудач проектов находится неверная оценка объемов работ. Как правило, руководители проектов не учитывают, что требования к результатам неполные и будут изменяться, что существуют риски проекта и т.д.

На втором месте – недостаточная поддержка со стороны заказчика проекта. Это проявляется в ситуациях, когда заказчик медленно принимает решения по проекту, не выделяет обещанных ресурсов, и проект постепенно угасает, ему не хватает энергетики.

– Растет ли в Беларуси интерес к теме управления проектами?

– Мне трудно судить об этом однозначно. В консалтинге я около года, поэтому не могу сопоставить количество запросов на корпоративное обучение или внедрение подходов «управления проектами» в этом и, к примеру, в прошлом году. Но могу привести один характерный пример.

Так, в начале года вышел указ об обучении специалистов, участвующих в строительном процессе, и эта мера коснулась руководителей строительных объектов*. В этом году я все чаще обучаю управлению проектами специалистов именно строительной отрасли.

Кроме того, я знаю несколько строительных и инвестиционных компаний, которые задумались о введении у себя роли руководителя проекта и даже внедрении новых процессов управления проектами и изменении организационной структуры.

* – речь идет об указе Президента №26 от 14 января 2014 года и постановлении Совета Министров №252 от 21 марта 2014 года

– А на какую организационную структуру собираются переходить эти строительные компании?

Все просто и логично: с функциональной – на матричную. Вопрос только в том, какую матричную структуру выстраивать: слабую, сбалансированную или сильную.

Большинство известных мне компаний считают, что изменения должны быть не очень радикальными и стоит сначала перейти в слабую матрицу.

Кстати, в связи с изменением организационной структуры у компании возникает необходимость сначала пересмотреть процессы управления проектом, а уже после этого под них спроектировать организационную структуру.

– Насколько успешно бизнес справляется с этими задачами?

– Я могу судить об этом на своем личном опыте, поскольку я внедрял процессы управления проектами в четырех белорусских компаниях.

Хочу заметить, что успешными были те проекты, где заказчиком был один из акционеров компании, внедрявшей систему управления проектами. И заказчик этот был очень серьезно вовлечен в проект и вовлекал своих людей.

Консультант в одиночку не справится с внедрением – ему нужна команда проекта со стороны заказчика, причем люди должны быть заинтересованы в результатах внедрения.

– Вы сказали, что в последнее время часто обучаете управлению проектами специалистов строительной отрасли. А насколько в целом в Беларуси велик спрос на обучение этой дисциплине?

– Если сравнить, скажем, с обучением по финансовым темам или по управлению персоналом, то спрос ниже раза в 3-4. Я думаю, что спрос на обучение управлению проектами в нашей стране сопоставим сегодня со спросом на обучение стратегии.

В этом есть логика, поскольку эти две темы, как я уже говорил выше, тесно связаны: если у компании есть стратегия, но она не умеет управлять проектами, то реализация стратегии будет сильно буксовать.

Многие руководители уже эту связь поняли, но далеко не все.

– Интересуются ли наши компании внедрением систем управления проектами?

– Да.

Интерес к созданию Корпоративных систем управления проектами или внедрению Проектного офиса есть у строительных компаний, банков, у крупных игроков, занимающихся оптовой и розничной торговлей (они, кстати, много строят для своих нужд). Как ни странно, у меня не было информации о том, что в этом году ИТ-компании внедряли у себя КСУП. Но, может быть, они уже есть у всех ИТ-компаний? Конечно, я шучу…

– Как вы думаете, будет ли в Беларуси расти спрос на руководителей проектов?

– Недавно в своем блоге я публиковал статью с выдержками из «Четвертого глобального исследования по управлению портфелями и программами проектов» от PWC и исследования Американского института управления проектами (PMI) «Прогнозы развития проектного управления в мире до 2020 года». В этих обзорах есть много интересных цифр, в частности, есть прогноз по спросу на руководителей проектов на 2020 год. Так вот, если верить прогнозу PMI, то в 10 странах, где наиболее сильно развивается управление проектами, спрос на руководителей проектов за период с 2010 по 2020 год вырастет в 3 раза. Если предположить, что в Беларуси спрос расти будет медленнее, пусть даже в 2 раза, все равно он значительно вырастет. Если кто-то еще не выбрал себе профессию, задумайтесь об этом. Эти тенденции открывают для вас хорошие возможности.

– Хороший руководитель проектов, кто он? Какими навыками он должен обладать?

– Этот вопрос не так прост, как может показаться. На него в среде профессиональных руководителей проектов нет однозначного ответа. Не так давно мы в группе на LinkedIn обсуждали этот вопрос, и я еще больше убедился в этом.

Но если говорить о ключевых компетенциях, то, с моей точки зрения, руководитель проекта должен уметь снижать риски проекта, планировать содержание, сроки, бюджет проекта и контролировать их, подбирать людей в команду проекта и развивать команду, вести переговоры и организовывать коммуникации на проекте.

– Хорошо, а должен ли руководитель проекта знать предметную область?

– Давайте рассмотрим ситуацию, когда человек руководит строительством атомной электростанции.

Знаниями в какой предметной области он должен обладать? В атомной энергетике или в строительстве? А может быть, в информационных технологиях? Ведь ИТ на АЭС будет много! Мое мнение такое: чем масштабнее проект, тем меньше необходимость в том, чтобы руководитель проекта знал предметную область. Он должен подобрать в команду людей, которые обладают экспертизой во всех нужных проекту предметных областях, и выстроить процессы принятия решений так, чтобы максимально использовать сильные стороны участников своей команды. А в небольших проектах руководителю приходится хотя бы немного разбираться в предметной области, потому что, как правило, у него недостаточно финансов, чтобы привлекать в проект «предметников».

– Максим, спасибо за интервью. И в завершение — пожелания от вас для белорусских бизнесменов на 2015 год, который обещает быть трудным?

– Я желаю нашим бизнесменам использовать кризис для того, чтобы усилить свои позиции на рынке за счет улучшения их бизнес-систем и разработки инновационных продуктов, услуг и технологий.

И в качестве инструмента реализации этого пожелания я предлагаю им начать использовать лучший опыт по управлению проектами, накопленный в мире. Инвестируйте в обучение своих проектных менеджеров тому, как прогнозировать сроки и бюджет проекта, а потом их выдерживать.

А для того, чтобы ваши инвестиции в обучение превратились в нематериальный актив компании, создавайте корпоративную систему управления проектами (КСУП).

КСУП позволит аккумулировать все полученные на проектах знания в корпоративной методологии управления проектами и развивать ее по мере получения новых знаний и опыта по проектам. А это приведет к росту доли успешных проектов и в конечном итоге — к реализации стратегических целей.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *