Книг о менеджменте написано больше, чем можно прочитать за одну человеческую жизнь. Чтобы выбрать самые полезные из них, мы обратились к преподавателям Skillbox, которые не только учат строить бизнес, но и управляют собственными компаниями или консультируют корпоративных клиентов.

Ирина — старший преподаватель Skillbox по направлению «Маркетинг». Коучингом и психологией она занимается больше 14 лет. Ирина знает специфику разных сфер бизнеса: она вела тренинги в Сбере, помогала с продвижением как крупным российским и международным компаниям, так и ИП.

Мадина Хабибуллина

В 33 года с нуля освоила новую профессию. Занимается копирайтингом и любит об этом писать. Обожает учиться в Skillbox.

О чём

Ценность этой книги — в её оригинальной форме. Автор доносит до аудитории свои мысли не напрямую, а через художественное описание жизни и «болей» главного героя — мистера Томпкинса. Но «Deadline» — это не просто развлекательная история, а свод основных, по мнению ДеМарко, принципов управления проектами.

Кому подойдёт

Книгу можно рекомендовать и начинающему проджекту, и опытному управленцу. И тот, и другой смогут найти в ней что-то полезное.

Цитаты из книги

«Найдите правильных людей. Потом, что бы вы ни делали, какие бы ошибки ни допускали, люди вытащат вас из любой передряги. В этом и заключается работа руководителя».

«…Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — всё это результат материализации риска».

О чём

Почему Александр Суворов вошёл в историю как один из самых успешных полководцев? По мнению Вячеслава Летуновского, он был не только талантливым военным, но и хорошим управленцем.

Свои принципы генералиссимус XVIII века изложил в книге «Науке побеждать». «Менеджмент по Суворову» — это удачная попытка перевести её на язык современного бизнеса.

Книга легко читается, и в ней компактно сформулированы основные принципы эффективного управления.

• Кому подойдёт
• Руководителям любого уровня, проджект-менеджерам.
• Цитата из книги

«В руководстве русские люди могут показывать чудеса. К сожалению, это также означает, что неумелое руководство — источник всех наших бед».

Преподаватель Skillbox по направлениям «Маркетинг» и «Управление», в прошлом — директор по маркетингу серии FinTech-проектов для банковской сферы. Наталья руководит бизнесом уже 17 лет, первую компанию она открыла в 2004 году, и уже тогда делала ставку на цифровизацию и онлайн в FMCG-сфере.

В чём отличие и почему это важно

О чём

Что отличает хорошую стратегию от плохой? Как выявить неэффективные решения ещё до внедрения? В книге вы найдёте практические советы по построению стратегии, а также конкретные примеры из личного опыта работы автора — Ричард Румельт в своей карьере успел поработать с компаниями из разных рыночных сегментов. В тексте минимум лирических отступлений, всё строго по делу.

1. Кому подойдёт
2. Руководителям, топ-менеджерам и специалистам по планированию.
3. Цитаты из книги

«Хорошая стратегия описывает не только то, чего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать».

«Ещё один мощный способ координации мер состоит в постановке ближайшей цели. Под ней я имею в виду состояние дел, довольно близкое к реально осуществимому. Если цель чёткая и достижимая, она помогает координировать и процесс решения проблемы в целом, и непосредственные действия».

О чём

Прочитав книгу, вы будете разбираться в управленческом планировании: что это такое, зачем и как его внедрять. Автор — опытный российский управленец и бизнес-тренер.

Среди его клиентов — «Газпром» и «Ростелеком».

В своей книге Александр Фридман объясняет, как избавиться от авралов на работе, перейти к эффективному управлению и делегированию, достигать поставленных целей без ущерба личному времени и интересам.

Кому подойдёт

Руководителям. Особенно пригодится тем, кто живёт в постоянном цейтноте.

Цитаты из книги

«Руководителю нужна не простота, а ясность. Ясность же может быть получена только через правильную систематизацию сложности».

«Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он — единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству — в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак».

О чём

Это хороший учебник по управлению в маркетинге, но он издан давно, поэтому digital-трендов там нет. Зато книга расскажет о европейском подходе к маркетингу.

• Кому подойдёт
• Всем руководителям и специалистам, причастным к созданию и реализации маркетинговых стратегий.
• Цитаты из книги

«Если ваша компания состоит из нескольких существенно отличающихся друг от друга стратегических бизнес-единиц (СБЕ), выберите одну наиболее репрезентативную и в оценке руководствуйтесь только её характеристиками».

«Из разделения потребностей на врождённые, или природные, и приобретённые, или производные, следует, что, хотя общее насыщение невозможно, в отдельных секторах может возникать состояние, близкое к насыщению. Отсюда важное значение приобретает стратегический маркетинг, который должен способствовать адаптации фирмы к изменению насыщенности потребностей».

Юлия преподаёт на курсах Skillbox «Основы контент-маркетинга» и «Контент-маркетинг PRO», руководит направлением рекламы бренда мототехники Polaris в России. Кроме того, ей принадлежит авторство нескольких научных статей по управлению потребительскими впечатлениями.

Тони Шей

О чём

Эти книги написали люди с похожим опытом. Они дополняют друг друга, раскрывая тему сервиса и создания отношений с клиентами.

В обеих рассказывается о том, как важна забота о клиенте и почему вокруг него должны формироваться приоритеты в бизнес-процессах компании. Прочитав эти книги, вы научитесь работать на нескольких уровнях.

Ведь, с одной стороны, сервис — это глобальная философия компании, а с другой — искусство ежедневно делать малые шаги к цели.

1. Кому подойдёт
2. Специалистам сферы услуг, предпринимателям, которые хотят построить крепкие отношения с клиентами.
3. Цитаты из книги «Доставляя счастье…»

«Все оставшиеся мобилизовались и работали больше, чем раньше. Было приятно, что увольнения не сказались на продуктивности компании. Оказалось, что мы избавились от лентяев и маловеров».

«Когда концерт заканчивается, публика взрывается криками „Браво! Бис!“ Все в восторге. И этот восторг передаётся другим. Публике хочется большего. Подобное можно осуществить и в сфере услуг».

Димитриан много лет работал на телевидении: на ВГТРК, НТВ и Первом канале. Он занимался маркетингом в Яндексе, а позже создал собственные стартапы, в числе которых компания по производству видеоконтента On-air.pro и интернет-магазин Panda-sweets.ru. Димитриан преподаёт не только в Skillbox, но и в РАНХиГС.

О чём

Книга о том, что в современном мире одним из главных конкурентных преимуществ человека и компании становится системное мышление, а в любой структуре важно быстро реагировать на ситуацию и обучаться. Язык системного мышления позволяет воспринимать мир как единое целое, видеть взаимосвязь его элементов и находить способы его изменения.

Кому подойдёт

Всем, кто хочет усилить свои компетенции в менеджменте. Особенно стартаперам и лидерам продуктовых команд: управление в постоянно меняющемся мире гипотез возможно лишь в режиме «мы все учимся».

Цитаты из книги

«В прошлом личные интересы были личным делом каждого. Корпорация хотела только одного — „честную работу за честную плату“. В обучающейся организации границы между домом и работой сознательно „стёрты“.

Между организацией и служащими заключается новый „союз“.

Суть его в том, что организация обязуется поддерживать полное развитие каждого, а каждый служащий берёт на себя аналогичные обязательства перед организацией».

«Мы часто ломаем голову над истоками наших проблем, а нужно всего лишь вспомнить, как мы решали свои проблемы в прошлом».

Андрей — шеф-редактор Skillbox. А до того, как стать им, он был редактором в Яндексе и писал о бизнесе для «Тинькофф-журнала». Среди компаний, с которыми работал Андрей, — «Яндекс.Лавка», «Билайн» и Sony.

О чём

Книга для начинающих предпринимателей, где просто и без пафоса рассказывают, как запустить свой бизнес.

Как подать заявление в налоговую инспекцию, как управлять сотрудниками, что делать с конфликтами в команде, как договариваться с клиентами и как в целом вести бизнес в современных условиях.

Книга читается легко, насыщена примерами и расширяет кругозор по многим связанным с бизнесом вопросам. Это не инструкция «как правильно», а сборник релевантных кейсов и представлений о том, как должен функционировать бизнес.

• Кому подойдёт
• Тем, кто никогда не занимался бизнесом, но хочет начать.
• Цитаты из книги

«Научите своих сотрудников, что конфликты — это не вопрос того, кто прав, а кто виноват. Это совершенно неважно. Это вопрос того, кто чего друг от друга ожидал и как теперь сформировать новые ожидания».

«Главное в рекламе — прицельность: любая реклама будет работать, если её предложение релевантно выбранной вам аудитории. Креативность, яркость и прочее — мишура. Если показывать простую рекламу нужным людям, они купят».

«Сервис — это работа с ожиданиями. Поэтому главный грех клиентского сервиса — не грубость, не хамство и даже не медленная работа. Главный грех — непредсказуемость».

О чём

В то время как все говорят, что конкуренция — двигатель торговли, сооснователь PayPal Питер Тиль аргументировано опровергает это. Он рассказывает о том, как конкуренция убивает рынок, и объясняет, как найти внеконкурентную нишу, чтобы много заработать.

Кому подойдёт

Начинающим предпринимателям, которые ищут нишу. Опытным бизнесменам, желающим пересмотреть услуги, пересобрать продукт или вывести на рынок новинку.

Цитаты из книги

«Если вы изобрели что-то новое, но не сумели придумать эффективный способ это продать — ваш бизнес никуда не годится вне зависимости от качества вашего изобретения».

«Собственная технология — наиболее устойчивое преимущество, каким только может обладать компания: её наличие — гарантия того, что ваш продукт будет крайне сложно или вообще невозможно воспроизвести».

О чём

«Производственный роман» о директоре завода, борющемся с кризисом на предприятии. Чтобы справиться, директор обращается за помощью к бизнес-консультанту.

Это не столько художественная, сколько деловая литература. В книге отражена реальная логика производственных и управленческих процессов, акцент сделан на конкретных действиях и достигнутых показателях, а не на драматических переживаниях.

Кому подойдёт

Начинающим и опытным предпринимателям. Интересно будет не только тем, у кого есть собственный завод, книгу оценят владельцы любого бизнеса.

Цитаты из книги

1. «Главная причина в том, что, чем ближе ты подходишь к сбалансированному заводу, тем ближе ты подходишь к собственному банкротству».
2. «Завод, на котором все всё время работают, — это очень неэффективный завод».
3. «Реальные затраты в бутылочном горлышке — это общие затраты всей системы, делённые на количество часов, которое бутылочное горлышко занято производством».

О чём

Это скандальный бизнес-роман, который кто-то считает гениальным, а кто-то разгромно критикует. Его стоит прочитать хотя бы для того, чтобы составить собственное мнение об одном из самых популярных и самых противоречивых произведений XX века.

• Кому подойдёт
• Начинающим и опытным предпринимателям.
• Цитата из книги

«Жизнь — это ценность, за которую нужно платить, и мышление — единственная монета, достаточно благородная для такой платы».

Особенности управления оборотными активами предприятия

Управление оборотными активами заключается в том, чтобы понять, сколько оборотных ресурсов нужно для стабильного производственного процесса, какова должна быть их структура, а также за счет каких источников они должны быть сформированы.

Важность грамотной политики обусловлена тем, что оборотные средства – это основная часть активов любого предприятия. Без них процесс производства просто невозможен. Кроме того, объем и структура текущих активов постоянно меняется, а это требует от руководства грамотного, а главное, оперативного контроля.

В процессе управления оборотными активами организации правило «чем больше, тем лучше» работать точно не будет. Их избыток, как и недостаток, чреват возникновением серьезных проблем. Это наглядно продемонстрировано на графике.

Оптимальный объем текущих активов гарантирует компании максимальную прибыль. Их недостаток повлечет за собой перебои в производственном процессе из-за банальной нехватки сырья и материалов. Недостаток денежных средств может стать причиной возникновения просроченной задолженности перед поставщиками, ресурсоснабжающими организациями, невыплаты заработной платы и т. д.

С другой стороны, чрезмерное увеличение оборотных средств может свидетельствовать о целом ряде системных проблем, с которыми руководство предприятия справиться не в состоянии. Это образование:

• сверхнормативных запасов сырья и материалов, что влечет за собой дополнительные расходы на их хранение и физический износ;
• больших объемов готовой продукции, что говорит о неэффективном планировании и также сопряжено с существенными дополнительными расходами;
• большой дебиторской задолженности, что неизбежно влечет за собой рост риска неплатежей;
• чрезмерных денежных остатков на счетах, которые не приносят никакой прибыли.

Основные задачи управления оборотными активами:

1. Определить, сколько оборотных средств нужно предприятию для бесперебойной работы.
2. Разработать их оптимальную структуру.
3. Определить, за счет каких источников эти активы должны быть сформированы.
4. Сбалансировать денежные потоки.
5. Разработать инвестиционную политику с учетом достижения глобальных финансово-экономических показателей.

Факторы, влияющие на выбор политики управления

Первый фактор – это особенности производственного процесса с учетом сезонных колебаний. Количество и состав текущих активов зависит от того, чем именно занимается конкретное предприятие.

Например, если это фирма по оказанию юридических услуг, очевидно, что для обеспечения ее деятельности необходимый объем оборотных средств будет минимальным. Разработка же отдельной политики управления текущими активами может быть вообще нецелесообразной. А вот для металлургического завода ситуация совершенно иная.

Сложный технологический процесс с вовлечением больших объемов сырья, материалов и готовой продукции невозможен без грамотного подхода к управлению оборотными средствами.

Второй фактор — стадия развития. Развитие любой производственно-экономической структуры имеет циклическую структуру. Каждое предприятие последовательно переживает периоды роста, стабильности и спада. Политика управления оборотными средствами зависит от того, на каком именно этапе в данный момент времени находится компания:

1. Рост. На этом этапе излишек текущих активов лучше, чем недостаток. Главное – обеспечить высокие темы роста производства и привлечение новых клиентов.
2. Стабильность. Цель – достичь оптимального соотношения элементов текущих активов. Большое внимание следует уделить инвестиционной политике, чтобы увеличить общую прибыль за счет процентного дохода.
3. Спад. Излишек хуже, чем недостаток. Необходимо обеспечить действенный контроль за состоянием задолженности за поставленную продукцию, не допускать просроченной задолженности и образования излишков готовых товаров.

Следующий фактор — уровень инфляции. Чем выше темп роста цен, тем меньше должна быть задолженность покупателей. Не следует также накапливать деньги на счетах компании. При относительно низком уровне инфляции не следует допускать чрезмерных запасов сырья и готовой продукции, поскольку оборотные активы в денежной форме способны генерировать дополнительную прибыль.

И последний фактор — конкуренция и условия работы с контрагентами. Особенно они влияют на состояние дебиторской задолженности. Чем выше конкуренция, тем больше ее размер.

Этапы управления оборотными активами предприятия

Управление оборотными средствами состоит из двух основных этапов: формирование политики и непосредственно сам процесс управления отдельными элементами текущих активов. При формировании политики выделяют три основных подхода:

1. Консервативный. За счет пассивов с длительными сроками погашения формируется постоянная часть оборотных активов (неснижаемый объем, необходимый для поддержания сложившегося уровня производства) и около 50% переменной части. Все остальное финансируется краткосрочными пассивами. Такой подход гарантирует высокий уровень ликвидности, однако неизбежно снижает рентабельность.
2. Умеренный. Постоянные текущие активы финансируются пассивами с длинными сроками погашения. Переменная часть финансируется исключительно за счет заемных средств с короткими сроками погашения. Это способно существенно повысить прибыль, сохраняя ликвидность на приемлемом уровне.
3. Агрессивный. За счет собственных средств и долгосрочных заимствований финансируется только часть постоянных оборотных активов. Оставшаяся их часть, а также переменная формируются исключительно за счет привлеченных ресурсов. Такая политика чревата существенным ростом риска потери ликвидности. Применять ее можно только при условии высокого спроса на продукцию компании и стабильности финансовых рынков.

Составляющие политики управления

Процесс управления оборотными средствами заключается в руководстве отдельными составляющими оборотных средств, а именно запасами, денежными средствами, задолженностью контрагентов.

Управление запасами

Задачи: не допустить перебоев в производстве и отгрузке продукции, снизить связанные с этими процессами затраты.

Этапы:

• анализ остатков запасов за предыдущие периоды;
• оптимизация объемов и формирование сбалансированной структуры основных групп запасов;
• разработка учетной политики запасов;
• повышение оборачиваемости;
• разработка эффективной системы контроля за динамикой запасов.

Денежные активы

К денежным активам относятся не только сами денежные средства, но и инвестиции компании. Выделяют четыре основные группы:

1. Операционный остаток денежных средств. Это деньги, которые участвуют в производственном процессе: закупка сырья и материалов, коммунальные платежи, зарплата, средства на налоги и т.д.
2. Страховой остаток. Формируется компанией в качестве страховки на случай непредвиденных обстоятельств, например, просрочки платежей со стороны контрагентов.
3. Инвестиционный остаток. Деньги, которые компания вкладывает в инструменты финансового рынка с целью получения дополнительной прибыли.
4. Компенсационный остаток. Это деньги, которые компания держит на своих счетах для обеспечения текущих обязательств. Например, многие банки, открывая юридическим лицам кредитную линию, выставляют требования о поддержании неснижаемого остатка на расчетном счете.

Первые две группы – это абсолютно ликвидные средства. Доступность же 3 и 4 группы зависит от конкретных условий финансовых соглашений.

Важно! Основная задача управления денежными активами – повысить рентабельность, сохраняя ликвидность на приемлемом уровне.

Этапы управления денежными активами:

• анализ состояния денежных активов;
• разработка инвестиционной политики с целью повышения рентабельности свободных денежных средств;
• финансовое планирование;
• оптимизация остатка и структуры денежных активов;
• разработка эффективной системы контроля.

Управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность есть практически у каждого производственного предприятия. Это связано и с конкуренцией, и с особенностями взаимоотношений с партнерами (например, географическое удаление или разница во времени). Управление дебиторской задолженностью состоит из этапов:

• анализ сложившегося уровня задолженности;
• разработка внутренней кредитной политики, в том числе системы критериев, применяемых к заемщикам, и кредитных условий;
• определение предельного размера задолженности;
• разработка алгоритмов работы с просроченной задолженностью, в том числе различных форм рефинансирования;
• построение системы контроля за состоянием дебиторской задолженности.

Определение источников формирования оборотных активов

На этом этапе главная задача – определить, какой подход целесообразно применять в сложившихся условиях: консервативный, умеренный или агрессивный. Решение зависит как от стадии развития самого предприятия, так и внешней конъюнктуры. Этапы:

• анализ сложившегося стиля управления источниками финансирования оборотных средств;
• выбор подхода к управлению финансированием;
• оптимизация структуры текущих активов, исходя из выбранного стиля управления;
• выбор оптимальных источников финансирования;
• разработка системы контроля за состоянием рентабельности и ликвидности предприятия.

Анализ эффективности системы управления

Если кратко, главный результат эффективного управления оборотными активами – достижение поставленных целей:

1. Создать условия для бесперебойного процесса производства.
2. Поддерживать количество текущих активов на оптимальном уровне.
3. Создать эффективную структуру элементов текущих активов.
4. Оптимальное соотношение источников финансирования.

Основные показатели деловой активности, с помощью которых можно дать объективную оценку эффективности управления оборотными активами – это коэффициенты ликвидности и рентабельности. Именно они показывают, насколько предприятие прибыльно и надежно. Поддержание этих двух характеристик на заданном уровне и есть основная цель управления текущими активами.

9.Управление оборотными средствами компании

Ключевую
роль в реализации краткосрочной стратегии
предприятия занимают проблемы
достаточности оборотных активов,
механизм их планирования и попол­нения,
анализ эффективности использования.
Если не заниматься краткосрочны­ми
операциями, то долгосрочные финансовые
стратегии не имеют успеха.

Следует
отметить, что оборотные активы (средства)
предприятий имеют двойственную
экономическую природу.

С одной стороны,
они пред­ставляют собой часть имущества,
воплощенного в материально-производствен­ных
запасах, незаконченных расчетах, остатках
денежных средств и финансовых вложениях.

С другой – это часть капитала (пассивов),
авансированного в оборот­ные активы
и обеспечивающего непрерывность процесса
производства и реализа­ции продукции
(работ, услуг).

Инвестиции
– вложения в оборотные активы отражают
во втором разделе бух­галтерского
баланса, а источники их финансирования
– в третьем разделе «Капи­тал и
резервы» и в пятом разделе «Краткосрочные
обязательства».

Для
оборотных активов (средств) как части
авансированного капитала пред­приятия
характерны следующие отличительные
признаки:

1. они должны быть вложены заранее, т.е. авансированы до получения дохода (выручки от продажи товаров);

2. оборотные средства в качестве наиболее ликвидных ресурсов не расходу­ются и не потребляются, но они должны постоянно возобновляться в хо­зяйственном обороте;

3. абсолютная потребность в оборотных средствах зависит от объема хозяй­ственной деятельности, условий снабжения и сбыта и поэтому должна регу­лироваться. При их недостатке или неэффективном использовании финан­совое состояние предприятия ухудшается, что непосредственно сказывается на его платежеспособности и в конечном итоге приводит к несостоятельно­сти (банкротству).

Управление
оборотными актинами включает в себя
следующие элементы:

1. учет всех составляющих оборотных активов на каждую отчетную дату;

1. анализ состояния и причин, в силу которых у предприятия сложилось не­гативное положение с оборачиваемостью оборотных активов;

2. разработку и внедрение в практику работы экономических служб предприя­тий современных методов управления оборотными активами (системы бюд­жетирования, нормирования расхода сырья и материалов, стратегии марке­тинга и др.);

3. контроль за текущим состоянием важнейших элементов оборотных акти­вов в процессе производственно-коммерческой деятельности (запасов, де­биторской задолженности, денежных средств и финансовых вложений).

Полный
цикл оборота оборотных активов
характеризует время движения средств
предприятия и зависит от продолжительности
производства и сбыта продукции. Формула
движения оборотных средств:

Анализ
состояния оборотных активов, их отдельных
элементов (запасов сырья и материалов,
незавершенного производства, готовой
продукции на складе, дебитор­ской
задолженности и т. д.), а также показателей
их оборачиваемости позволяет:

• повысить эффективность использования денежных ресурсов в текущей дея­тельности предприятия;
• определить ликвидность баланса предприятия, т. е. возможность своевре­менно погасить краткосрочные обязательства;
• выяснить, во что вкладывается чистый оборотный капитал (собственные оборотные средства) в течение финансового цикла, для оценки избытка или недостатка отдельных элементов оборотных средств; чистый оборотный ка­питал выражает разницу между оборотными активами и краткосрочными обязательствами.

Оборотные
средства рекомендуется поддерживать
на минимальном, но доста­точном уровне.
Это важное условие для обеспечения
снижения доли наименее ликвидных
элементов оборотных активов (запасов
сырья и материалов, незавер­шенного
производства и др.).

Наличие чистого
оборотного капитала – необходи­мое
условие обеспечения финансовой
устойчивости предприятия. Минимальное
значение данного показателя рекомендуют
устанавливать не ниже 10% общего объема
оборотных активов.

Чем выше данный
показатель, тем устойчивее финансо­вое
состояние предприятия, тем больше у
него возможностей для проведения
неза­висимой финансовой политики.

В
процессе анализа необходимо изучить
динамику изменения величины собственных
оборотных средств, принимая во внимание
соот­ношение между дебиторской и
кредиторской задолженностями поставщикам
за сырье и материалы.

В
тех случаях, когда наблюдается уменьшение
чистого оборотного капитала, изменяется
соотношение между дебиторской и
кредиторской задолженностью по товарным
операциям, можно предположить, что
предприятие в значительной сте­пени
финансирует свои оборотные активы за
счет краткосрочных банковских кре­дитов
или средств кредиторов.

Если при этом
показатели оборачиваемости оборотных
средств не улучшаются, то снижение
величины собственных оборотных средств
свидетельствует о неэффективном
управлении оборотными активами и об
увеличении риска в деятельности
предприятия.

Напротив, если предприятие
под­держивает высокий уровень
оборачиваемости оборотных активов, то
это свидетельствует об их рациональном
использовании.

Для
нормальной деятельности предприятия
оборотные средства должны на­ходиться
на всех стадиях производственного цикла
(в виде материальных запа­сов,
незавершенного производства, запасов
готовой продукции на складе) и во всех
формах (денежной, производительной и
товарной).

Отсутствие любого эле­мента
оборотных активов на одной из стадий
приводит к остановке производства. Если
товар продается в кредит, то предприятию
необходимы оборотные средства для
поддержания дебиторской задолженности
до тех пор, пока покупатель не вне­сет
плату за продукцию (услуги).

Полный цикл
оборота оборотных активов изме­ряют
временем с момента закупки сырья и
материалов у поставщиков (оплаты
кредиторской задолженности) до оплаты
готовой продукции покупателями
(по­гашения дебиторской задолженности).

Предприятие далеко не всегда получает
денежные средства от покупателей
(клиентов) на момент платежа поставщикам
за сырье и материалы. Поэтому и возникает
проблема оперативного управления
оборотными активами.

Итак,
производственный (операционный) цикл
отражает промежуток време­ни, в течение
которого оборотные средства совершают
полный оборот.

Формула
для расчета данного цикла.

Как
видно из формул (4.3) и (4.4), снижение и–
положительная тенденция.

Снижение
этих циклов может произойти по трем
причинам:

• за счет сокращения времени производственного процесса (периода хране­ния материальных запасов, непосредственного снижения длительности из­готовления готового продукта и периода его хранения на складе);
• путем ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности;
• за счет замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.

На
практике различают состав и структуру
оборотных активов. Состав оборот­ных
активов – совокупность образующих их
элементов (рис.10).

Рис. 10 – Состав
оборотных активов предприятий

Структура
оборотных активов характеризует удельный
вес каждой статьи в их общем объеме
(табл. 26).

Структура
оборотных активов складывается под
влиянием отраслевых и иных факторов:

1. производственные факторы – состав и структура затрат на производство, его тип, характер выпускаемой продукции, длительность технологического процесса и др.;

2. особенность закупок материальных ресурсов – периодичность, регуляр­ность, комплектность поставок; вид транспорта, удельный вес комплектую­щих изделий в объеме потребления и др.;

3. формы расчетов с поставщиками и покупателями товаров;

4. величина спроса на продукцию данного предприятия, что влияет на коли­чество готовой продукции на складе и дебиторскую задолженность;

5. учетная политика предприятия и др.

Способы пополнения оборотных средств предприятия

Для бесперебойного функционирования бизнеса требуются деньги. Ведь деньги – это кровь бизнеса. Нехватка денег в бизнесе, как и нехватка крови в организме человека, может привести к самым плохим последствиям, вплоть до его смерти.

Движение денег процесс беспрерывный, однако, деньги не всегда поступают равномерно, поэтому бывают периоды, когда их не хватает предпринимателю для осуществления необходимых платежей.

Причины этому могут быть самые различные: предприниматель не ведет бюджет движения денежных средств и не планирует свою финансовую деятельность, нередки, бывают случаи задержек платежей со стороны покупателей, нехватка денежных средств также может произойти, если предприниматель, используя оборотные средства, приобретает основные средства или другие внеоборотные активы, тем самым, переводит оборотные средства в низколиквидные активы. Все эти действия приводят к тому, что предприниматель начинает ощущать нехватку денежных средств для осуществления бесперебойной деятельности своего бизнеса.

Что же делать в такой ситуации? Существует несколько вариантов пополнения оборотных средств.

Используя собственные средства предпринимателя:

• пополнение оборотных средств собственными, дополнительными вложениями. Это можно реализовать при помощи увеличения уставного капитала фирмы, и последующего внесения необходимой суммы на расчетный счет предприятия в качестве дополнительного взноса в уставный капитал. Но такая процедура не совсем быстрая. Она требует определенного времени для внесения и регистрации изменений в уставе предприятия.
• пополнение оборотных средств собственными вложениями, но без внесения изменений в устав предприятия – путем выдачи беспроцентного займа от учредителя юридическому лицу. Процедура простая, оформляется бухгалтером за полчаса. Деньги вносятся на расчетный счет, обоснованием данной операции является заключенный договор займа между учредителем – физическим лицом и юридическим лицом.

Эти ситуации используются для пополнения оборотных средств с помощью собственных средств предпринимателя. Для ИП такие ситуации также не редки, однако они не требуют каких либо документальных оформлений и обоснований, так как ИП распоряжается всеми средствами на свое усмотрение.

Используя заемные средства. Использование заемных средств не бесплатное, поэтому заемные средства подразумевают начисление и уплату процентов по ним.

• пополнение оборотных средств с помощью банковского кредита. На сегодняшний день существует много программ кредитования малого бизнеса, которые предъявляют минимальные требования к предпринимателям, не требуют залогового обеспечения, а также выдаются в течении нескольких дней с момента подачи заявки в банк. К ним можно отнести кредит наличными, кредиты на развитие бизнеса, кредиты на пополнение оборотных средств.
• пополнение оборотных средств с помощью процентного займа. Такие займы обычно предоставляются юридическими или физическими лицами, путем заключения договора займа. Одним из главных условий договора займа, является начисление и уплата процентов займодателю. Также подобные операции оформляются и с помощью векселей. Предприниматель может выписать свой вексель, в соответствии с которым он обязуется вернуть, указанную сумму в векселе в определенное время и с определенными процентами. Вексельные схемы привлечения заемных средств очень популярны, так как предполагают свободное обращение векселя, который является ценной бумагой.

Используя особые условия работы с покупателями и заказчиками.

• для пополнения оборотных средств можно применять особые договорные отношения, предполагающие предоплату. Такой путь выгоден предпринимателям, занимающимся производством товаров. Предприниматель предлагает свою продукцию на условиях предоплаты, причем продукция, как правило, еще не произведена. Взамен он дает хорошую скидку, т.е. цена продукции по предоплате снижается на 10% (15% или 20%). Ускоряя поступление денежных средств от покупателей, предприниматель увеличивает свои оборотные средства.

Представленные здесь варианты пополнения оборотных средств помогают в конкретных ситуациях, но бывают и тяжелые случаи. Для того чтобы подобных ситуаций не случалось, и предприниматель не попадал в финансовые провалы, ему необходимо планировать свою финансовую деятельность.

Для этого необходимо ведение бюджета движения денежных средств. Не лишним также будет применение методов управления дебиторской задолженностью.

Приобретение внеоборотных активов нужно совершать только после тщательного определения источника финансирования таких активов, чтобы в будущем это не спровоцировало нехватку оборотных средств.

Удачи Вам.

Сайт:pro-biznes.com
Михайлов Артём

Как управлять удаленной командой: 9 советов от Давида Яна

Один из самых известных HR-аналитиков мира Джош Берсин и директор по управлению персоналом IBM Дайан Герсон пару дней назад на совместном вебинаре говорили: «Финансовые директора спасли свои компании в тяжелом 2008 году. Директора по персоналу спасут свои компании в 2020-м». 

Управление удаленной командой имеет ряд базовых принципов, связанных с управлением любой командой, и при этом накладывает новые требования на способы взаимодействия, коммуникации, принятия решений, выполнения работы, организации рабочего пространства и рабочего времени.

В управлении малыми и крупными рабочими группами важны многие аспекты, среди которых я хотел бы отметить следующие:   

1. Общение и обратная связь
2. Прозрачность и доверие
3. Поддержка и взаимопомощь
4. Ясные цели
5. Измеримые результаты
6. Технические средства
7. Баланс работы и личной жизни
8. Лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника

Я основал 12 компаний, включая ABBYY, где 1300 сотрудников работает в 13 странах мира, Yva.ai, сотрудники которой в четырех странах мира работают удаленно. При этом я сам последние восемь лет живу в Кремниевой долине и 100% времени работаю удаленно из дома. 

На базе опыта крупнейших распределенных организаций Кремниевой долины, с основателями которых мне приходилось общаться, и личного опыта создания удаленных команд, я хотел бы предложить следующие советы всем тем, кто сегодня переводит свои команды на работу из дома.

Если вы еще не перешли на корпоративные мессенджеры Slack, MS Teams, то теперь вы обязаны это сделать. Электронная почта недостаточно оперативна, не имеет публичных каналов, функций «упоминания», «эмоджи-реакций» и, по многим другим причинам, не может стать заменой оперативному живому общению. 

При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а в Slack или MS Teams.

WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов.

Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин. 

Используйте сервисы видеоконференций, поддерживающие открытые видеокомнаты, например Zoom. 

Создайте виртуальные zoom-переговорные комнаты для каждой команды, куда может зайти любой и пообщаться голосом, как в канале мессенджера. Создайте виртуальную zoom-кухню-кофейню, куда сотрудники могут подключиться в момент перерыва на кофе или перекус. Там можно пообщаться в течение рабочего дня с удаленными коллегами, которые тоже захотели перекусить или выпить кофе.

Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удаленной команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.

Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определенное время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения.

Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.

Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам.

Встречайтесь через видеоконференции вечером после работы в виртуальных клубах по интересам и неформальных посиделках и ужинах. Это работает! Это прикольно, весело и очень необычно! Можете играть в «Крокодила», настольные игры, «Мафию», «Контакт и др. Это вызывает огромное количество положительных эмоций.

 В ABBYY, например, создали специальную группу в корпоративной социальной сети — #remoteworktogether.

В ней сотрудники организуют разные активности: устраивают спортивные челленджи, совместный просмотр и обсуждение конференций Ted Talks, играют в настольные игры по Zoom, делятся советами, как не сойти с ума на удаленке. 

Важно отметить, что для сотрудников, для которых удаленная работа не является привычной, текстовая коммуникация может привести (и часто приводит) к скрытым или открытым конфликтам. Это связано с тем, что мы иногда пытаемся домыслить написанное собеседником или думаем, что собеседник знает то, что знаем мы. 

Несколько советов, которыми мы делимся со своими сотрудниками.

• Остановитесь в споре, не пытайтесь во что бы то ни стало выйти из спора победителем, особенно в публичных каналах коммуникации. Во-первых, ваш собеседник тоже умный человек. Во-вторых, если вы хотите, чтобы собеседник принял вашу точку зрения, то лучший способ это сделать — беседовать наедине и путем приведения конструктивных доводов в доброжелательной форме и только после осмысления встречных аргументов собеседника 
• Предположите, что у собеседника были положительные намерения.
• Знакомьтесь друг с другом (личные отношения позволяют доверять).
• Благодарите!!! (использование любой возможности поделиться похвалой создает климат, где обратная связь рассматривается как подарок, а не как атака).
• Будьте терпимы, ваш собеседник не может знать все (как и вы сами).

Используйте какой-то один сервис в каждой категории, откажитесь от дублирования. Кому-то временно станет неудобно, зато выиграет вся организация.

• корпоративные мессенджеры Slack или MS Teams,
• видеоконференции Zoom или аналоги,
• офисный комплект, сервис хранения документов и коллективной работы G Suite, Office 365, Яндекс.Диск, Box, Dropbox,
• сервисы цифровой подписи и управления документами,
• CRM (AmoCRM, SalesForce, …),
• сервис управления задачами (Jira, Asana, Bitrix, Trello),
• система обратной связи от сотрудников Yva.ai, Glint, Qualtrics,
• системы моментальной благодарности типа Karma Bot,