Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

Маркетинг и экономика торговли
FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь

17 сентября 2018, 19:19

2968 просмотров

Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу.

Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно.

Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.

Николай Дорощук

Почему не работает бонус за АКБ:

  • бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;
  • бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);
  • бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

  1. Возбудительный бонус

    Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

    Бонус торгового = ежемесячная стоимость подписки в $*2

    Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

  2. Длительный эффект

    По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.

    Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$).

    Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки.

    Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.

    Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.

  3. Продуманная мотивация

    Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.

    «Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».

  4. Обучение сотрудников и градация бонуса

    Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов.

    Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов.

    Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые 1-гоквартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.

  5. Командный стимул

    Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов).

    Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца.

    Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.

РезультатЗа 6 месяцев компания увеличила количество клиентов со 100 до 900, продажи выросли с $300 тыс. до $9 млн.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №77, 08/2018:

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram

 и 
Яндекс.Дзен

, чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату
Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату
Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату
Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату
Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

Для увеличения продаж или экспансии на рынок производители часто бонусируют торговых представителей дистрибьютора за активную клиентскую базу.

Однако рост активной клиентской базы не всегда приводит к росту продаж, а активация точек часто идет слишком медленно.

Николай Дорощук, эксперт по дистрибуции в странах СНГ и Европы рассказывает, как увеличить продажи с $300 тыс. до $9 млн за счет эффективной мотивации торговых представителей.

Николай Дорощук

Почему не работает бонус за АКБ:

  • бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;
  • бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);
  • бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.

Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?

  1. Возбудительный бонус

    Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.

    Бонус торгового = ежемесячная стоимость подписки в $*2

    Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?

  2. Длительный эффект

    По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.

    Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$).

    Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки.

    Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.

    Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.

  3. Продуманная мотивация

    Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.

    «Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».

  4. Обучение сотрудников и градация бонуса

    Доля отказов клиентов в течение четырех месяцев составляла от 10 до 40%, в зависимости от торгового представителя. Руководство компании проанализировало модели поведения сотрудников, выявив факторы, отличающие успешных агентов.

    Эти факторы были переведены в программу обучения, чтобы помочь всем сотрудникам зарабатывать больше. После этого программа мотивации была перестроена с учетом доли отказов.

    Компания использовала «квартильный метод анализа», где торговые 1-гоквартиля получали 4$ за 1$, второго квартиля — 3$ за 1$, третьего квартиля — 2$ за 1$, и четверного квартиля — 1$ за 1 $.

  5. Командный стимул

    Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов).

    Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца.

    Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.

РезультатЗа 6 месяцев компания увеличила количество клиентов со 100 до 900, продажи выросли с $300 тыс. до $9 млн.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №77, 08/2018:

Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителейhttps://www.retail.ruАктивная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителейhttps://www.retail.ru/rbc/pressreleases/sistemnye-tekhnologii-aktivnaya-klientskaya-baza-5-priemov-motivatsii-torgovykh-predstaviteley/2021-05-032021-05-03

public-4028a98f6b2d809a016b646957040052

Как заставить работать торгового представителя: разрабатываем мотивацию и считаем зарплату

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится, как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании.

Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:

  • какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
  • средний чек клиентов;
  • выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц — 350 000 руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);

Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника — от 5-ти до 8-ми.

К содержанию

Как оценить эффективность работы торгового представителя с использованием KPI

Существует большое количество разнообразных KPI и, в зависимости от вида деятельности, показатели эффективности существенно различаются. KPI – это прежде всего инструмент, позволяющий оценить уровень достижения поставленных целей. Поэтому постановка целей – это первый этап формирования системы KPI.

На данном этапе необходимо проанализировать ключевые бизнес-процессы в организации и установить требования к каждому из них. Выбор показателей эффективности основывается на четком понимании того, что на самом деле значимо для протекания каждого из бизнес-процессов. Данная статья посвящена оценке эффективности работы торговых представителей.

Читайте также:  Почему аттестация может погубить до 80% частных строительных компаний

Торговые представители играют важную роль в формировании доходов организации, обеспечивая продажи компании. Оценить эффективность работы торговых представителей достаточно просто, ввиду наличия большого количества критериев и простоты получения данных для анализа. Основные задачи торговых представителей – осуществлять продажу товаров и взаимодействовать с представителями клиентов.

Исходя из этого, можно разделить все ключевые показатели эффективности торговых представителей на две группы – показатели продаж и показатели работы с клиентами. Необходимо отметить, что показатели, связанные с объемом продаж, используются более часто. Рассмотрим самые распространенные из них. Объем продаж.

Это ключевой индикатор, на основе которого менеджеры всегда делают выводы об эффективности работы торговых представителей, включая организации, в которых не знакомы с термином KPI. Необходимо отметить, что сам по себе объем продаж не может быть эффективным индикатором, поскольку должен оцениваться с учетом других факторов.

Торговые представители, как правило, имеют план продаж, который зависит от территории, закрепленной за ними и опыта работы.

Примерами KPI, позволяющих делать выводы об эффективности работы торговых представителей являются: — динамика объема продаж за определенный период; — отношение фактических объемов продаж торгового представителя к плановому; — отношение объемов продаж определенного торгового представителя к среднему объему продаж торговых представителей компании.

Отрицательная динамика продаж, систематическое невыполнение плана продаж или отставание определенных торговых представителей являются основаниями для корректировки стратегии продаж, перераспределения территорий между торговыми представителями, внесения корректировок в систему мотивации. Соотношение проданной и отгруженной продукции.

Это еще один KPI, позволяющий отследить недоработки на этапе передачи продукции покупателю. Как правило, объемы проданной торговым представителем продукции меньше, чем фактически отгруженной со склада покупателю. Причины могут быть различными, к примеру, отсутствие на складе проданных товаров, возврат товаров клиентом.

Обнаружив значительную разницу между объемами заказов и отгрузок, менеджер может легко выявить причину, и, устранив ее, повысить продажи компании. Темп продаж. Темп продаж позволяет оценить эффективность работы представителя в текущем периоде и вовремя скорректировать стратегию для достижения плановых показателей.

Предположим, что к 15 июля торговый представитель продал продукции на 50000 руб. за 11 рабочих дней при плане 130000 руб. в месяц.

Чтобы узнать, на какую сумму торговый представитель продаст товаров до конца месяца, если будет продавать в таком же темпе, необходимо разделить фактический объем продаж на количество фактически отработанных дней и умножить на общее количество рабочих дней в месяце. Выполнив подсчет (50000руб./11×23=104545 руб.

), менеджер может сделать вывод, что месячный план продаж, скорее всего, не будет выполнен. Однако, обладая данной информацией в середине месяца, менеджер имеет достаточно времени, чтобы принять необходимые меры и достичь плановых показателей. Количество заказов и возвратов продукции.

Чтобы сформировать показатели оценки эффективности торгового представителя на основе данных о количестве заказов и возвратов продукции, можно оценивать: — динамику количества заказов и возвратов торгового представителя; — соотношение числа заказов к числу возвратов; — отношение количества заказов и возвратов определенного торгового представителя к среднему количеству заказов и возвратов. Средний объем заказа (средний чек). Чтобы рассчитать средний объем заказа для торгового представителя, необходимо разделить объем продаж торгового представителя за выбранный период на общее количество заказов в данном периоде. Торговые представители, чей средний объем заказа меньше, чем у других, продают меньшее количество продукции клиентам. В данном случае принятия решения о перераспределении торговых территорий на основе полученных данных может способствовать увеличению продаж компании. Может показаться, что сбор данных для оценки эффективности работы торговых представителей – это кропотливая работа, требующая значительных временных затрат. Так было до недавнего времени. Однако сегодня компании могут полностью автоматизировать сбор данных и анализ KPI, используя специализированное программное обеспечение для торговых представителей. Чтобы узнать больше об автоматизации работы торговых представителей, посетите www.visitbasis.ru, или зарегистрируйте бесплатный аккаунт, чтобы получить доступ к приложению для торговых представителей.

  Пельменная как бизнес — пельмени, вареники, хинкали

Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:

  • KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
  • KPI затрат – количество затрат ресурсов;
  • KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
  • KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
  • KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя.

Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятые каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации.

И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

К содержанию

Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КPI можно отнести:

  • мотивирование сотрудников;
  • справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
  • корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
  • вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
  • контроль качества выполнения обязанностей.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI — она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

К содержанию

Показатели KPI — какими они должны быть

  • KPI — это показатели оценки качества и объемов выполненной работы для конкретного сотрудника.
  • Показатели KPI должны:
  • 1) отражать суть работы Показатель должен учитывать оснлвную цель работы сотрудника и отбрасывать второстепенное
  • 2) быть измеримыми Показатель должен легко вычисляться
  • 3) быть понятными Слишком сложную систему, не понятную самому сотруднику, будет тяжело внедрить

Более подробно о системе KPI — см. в этой статье

Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои «кипиай». Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.

) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% — 5 000 руб, на 70% — 3 500 руб.) в нашем случае на 80% — 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб.

Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

К содержанию

Какая система вознаграждения может быть

Фиксированная часть. Плохо, когда первоначально новому специалисту предлагается, например, всего $ 100 фикса + процент. То есть реально он может начать зарабатывать только через 3−6 месяцев.

  Франшизы пекарен – выбираем правильно

Денег сотруднику должно хватать с первого месяца. Ну, или немножко не хватать, но будет точная уверенность, что надо чуть постараться — и средств будет достаточно.

Если работодатель постоянно держит ТП только в зоне дискомфорта, то придется увеличивать отдел рекрутинга. Другими словами, при низкой оплате придется чаще искать новых ТП, и срок их жизни в компании составит не более года.

Вывод: дайте заработать такую сумму, которая позволит ценить вашу заботу — и работать более эффективно.

Процент (переменная часть). Сразу обозначим, что переменные могут быть очень разные в зависимости от направлений бизнеса.

KPI, которые используют, когда надо собрать или обновить базу клиентов:

  • За количество звонков
  • За количество отправленных КП
  • За количество встреч.

KPI для текущей работы:

  • За выполнение плана на 80%; 90%; 100%; 100%+
  • За привлечение нового клиента в компанию
  • За активного клиента (много отгрузок в течение 3 месяцев)
  • За самый большой средний чек
  • За объем просроченной дебиторской задолженности: менее 5%; менее 3%–1%; по конкретной сумме просрочки
  • За выполнение той сверхзадачи, которая актуальна для бизнеса компании
  • Также может быть ежеквартальный бонус — если цикл сделки долгий
  • 13-я зарплата.

Эти KPI используются как в B2B-бизнесе (например — продажа услуг печати заводам), так и в FMCG — и продовольственные, и непродовольственные товары.

Выполнение их может разбиваться «по весам» (с повышающим коэффициентом): 0,1; 0,2 и т.д., чтобы учитываться в итоговой зарплате ежемесячно.

Фото с сайта goodsi.ru

Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются:

1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб.

2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков).

3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио.

4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки.

5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу.

  Покупка слитков золота в РФ без НДС станет реальностью

Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

К содержанию

Кто такие торговые представители и какие у них функции

ТП — это продавцы, которые продают на встречах с клиентами. Основная их задача — посещать клиента лично, вести иногда долгие переговоры о сделке, непосредственно заключать договор.

Название продавца торговым представителем принято в FMCG-бизнесе.Даже есть шутка на эту тему: «Почему торговый?» — «Потому что торгует!» — «А почему представитель?» — «Потому что в начале представляется!»:)

В В2В-бизнесе таких сотрудников чаще называют «менеджер по продажам».

Не будем долго доказывать, что личные встречи эффективнее переписок и звонков по телефону — это и так, как показывает мой опыт, понятно. Хотя, конечно, переписки и звонки также занимают достаточный кусок времени и входят в структуру этапов продаж.

Вот, например, классические этапы продаж: 1. Подготовка. 2. Установление контакта. 3. Выяснение потребностей. 4. Презентация предложения. 5. Закрытие сделки.

Сравним их с этапами визита ТП в торговую точку, если речь идет про FMCG-бизнес:

1. Подготовка и планирование.

2. Оценка локации: снаружи и внутри.

3. Поиск ЛПР и всех сотрудников, влияющих на принятие решений. Знакомство с ними.

4. Решение вопросов: взять заказ; обсудить проект; договориться о процессах.

5. Мерчандайзинг, если ТП этим также занимается. В больших FMCG-компаниях есть выделенная позиция мерча, бывает также, что торговые представители договариваются с продавцами магазина. По планограмме они сами размещают товар.

6. Анализ результатов, администрирование и документальное сопровождение сделок.

Система мотивации по KPI

Мотивировать сотрудников к работе можно материально — премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально — карьерный и личностный рост.

Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник).

Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

К содержанию

Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать.

Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы.

Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней.

Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье.

Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

Мотивация для руководителя отдела продаж: считаем зарплату правильно

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж. 

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

  • постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
  • переменная часть;
  • бонусная часть. 

Как понять, какую долю оставить фиксированной, а сколько платить за продажи? Считается, что распределение долей зависит от специфики бизнеса. Если цикл продаж в компании долгий, то лучше 50 % зарплаты платить в виде оклада, а если цикл продаж – стандартный, то фиксированную часть можно повысить до 70–80 % от всей зарплаты. 

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов. 

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы.

Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции.

Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

  • объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;
  • количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;
  • продажи по отдельным товарам или брендам. 

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

  • выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;
  • если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;
  • если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере. 

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж. 

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику.

Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %.

Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной. 

Нередко для мотивации руководителя используется процент от маржи. Под маржей подразумевается разница между прибылью с продаж и той суммой, которая потрачена на получение этой прибыли. Считается, что коэффициент премии за процент от маржи должен быть еще выше. Например, за выполнение плана на 80-100% руководитель отдела получит 0,15% от всей маржи. 

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты:

  • премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
  • премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне. 

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

  • за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
  • бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц. 

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей).

Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией.

Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план. 

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель.

Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов.

Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям:

  • снизится качество его управления отделом, отчетов;
  • обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
  • руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов. 

Личные продажи для РОПа – наиболее спорный бонус. Оптимально, если личный план РОПа будет меньше, чем у продавцов: не более 10% от общего плана продаж. Если все же хочется, чтобы руководитель тоже занимался прямыми продажами, то можно доверить ему определенный сегмент клиентов. 

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно. 

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

  • ошибки в отчетах;
  • наличие проблем, которые связаны с управлением отделом. 

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных.

Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела.

За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж. 

Другое дело, если проблема в нехватке навыков. Тогда стоит отправить РОПа на обучение, привлечь сторонних специалистов, найти для руководителя толковые книги для развития его навыков. 

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии. 

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

  • превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
  • превышение лимита остатков товара на складе. 

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

Сопутствующая мотивация

Всю мотивацию сотрудников принято делить на две части: денежная и сопутствующая. Как рассчитать и начислить денежную, понятно из предыдущих разделов. К дополнительной мотивации относится:

  • ресурсы для работы – хорошее освещение, техническое оснащение;
  • четкая и понятная инструкция к работе, чтобы РОП понимал, что от него требуют и как будут поощрять финансово;
  • перспективы карьерного роста. 

Все это помогает сотруднику понять, что он не просто штатная единица, а нужный сотрудник.

Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы

В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж).

Поэтому стимулирование «продажников» – одно из наиболее важных направлений в HR-менеджменте.

Дело в том, что от этой категории сотрудников зависит стабильность и дальнейшее развитие компании.

Если менеджер по продажам (торговый представитель, агент) получает зарплату, не соответствующую его усилиям, то он быстро приводит в соответствие свои трудовые затраты и размер вознаграждения. Что сразу же отражается на прибыли.

Расскажем, какой должна быть зарплата руководителя подразделения — начальника отдела продаж, директора филиала (иного обособленного подразделения), регионального менеджера, торгового представителя. Рассмотрим типовые ошибки и то, как их избежать. Поговорим о критериях премирования и о том, какую долю должен занимать каждый критерий в структуре заработной платы.

В любой организации наиболее значимым подразделением с точки зрения получения доходов является отдел сбыта (продаж).

Независимо от того, какой продукт он продает и как называются его сотрудники — менеджерами по сбыту, продажам или работе с клиентами. Зачастую служба персонала «работает» по большей части именно на это подразделение.

Для коммерческого отдела подбирают персонал, организуют обучение, аттестации и разрабатывают свою систему мотивации.

Пример 1

Торговый представитель компании по производству канцтоваров получил заработную плату за прошлый месяц меньше, чем обычно: ему, как он считал, «недоплатили» 7000 рублей. Оказалось, что руководитель изменил критерии премирования и премию за ежемесячный мониторинг конкурентов убрал.

Торговый представитель так расстроился, что выполнил план за текущий месяц за минусом примерно 15%. Обычно он делал выручку в 1 500 000 рублей, а в этот раз она составила 1 270 000 рублей. Таким образом, компания из-за невыполнения плана недополучила 230 000 рублей выручки.

Но если бы работнику как обычно была выплачена премия, то компания бы получила всю сумму как обычно.

Но не стоит думать, что все беды — невыполнение плана, снижение качества работы, нарушения дисциплины — от недостаточной зарплаты. Иногда причиной ухудшения производительности становится повышение оплаты.

Пример 2

Менеджеры службы персонала торговой компании с сетью филиалов проанализировали текущий уровень зарплаты сотрудников и пришли к выводу, что он недостаточен. Было решено увеличить оклады и премии.

Через два месяца проанализировали эффект от повышения оплаты труда и оказалось, что он повлиял на выполнение показателей отрицательно. Стандарты поведения по результатам проверок стали выполняться хуже, выручка тоже не достигала плановых значений.

Причина оказалась в том, что зарплату повысили, но не так, как хотелось сотрудникам. Торговые представители получили прибавку в размере 5%, мерчандайзеры — 10%, супервайзеры — 15%, а директора и заместители директоров филиалов — 25%.

Как ни старались сохранить «коммерческую тайну» (кстати, пытаться скрыть реальный размер зарплаты — большая глупость), она все равно стала достоянием сотрудников. Они решили, что непропорциональное повышение — несправедливо, и «забастовали».

Работу они, конечно, не прекратили, но обязанности стали выполнять намного хуже. Дело в том, что 5 и 10% надбавки торговым представителям всего лишь делали зарплату среднерыночной, но никак не «высокой», как пытались убеждать HR-менеджеры. Зато 20% повышение у директоров приближало их к доходу ведущих топ-менеджеров в регионе.

Мы рассмотрели два примера, чтобы понять, что простых решений вроде понижения или повышения премий при построении системы мотивации быть не может. Есть много факторов и критериев, которые надо учитывать. Строить систему мотивации лучше начинать с руководителя коммерческой службы.

Ошибки при создании системы мотивации

Мы начинаем с ошибок, потому что они есть почти в каждой организации, хотя их и не замечают.

1. План — «наше все». Как строят систему мотивации для руководителей отделов продаж, сбыта и т.д.? В основе обычно лежит выполнение плана. Это самый главный показатель. То есть у руководителя есть оклад, который составляет 50-70% от зарплаты, а премия выплачивается за выполнение и перевыполнение плана по количеству проданной продукции.

На первый взгляд, ничего криминального здесь нет. Но что происходит, если руководитель помнит только о выполнении плана по объему продаж? Можно выделить три последствия:

  • функция руководства размывается. Как ни странно звучит, но руководитель перестает руководить именно тогда, когда его «привязывают» к плану. Текущие дела, не связанные непосредственно с продажами, его не интересуют. Например, он не будет заботиться о том, чтобы в отделе был…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *