Какая «подушка безопасности» должна быть у компаний: опрос собственников

Александр Руденко – о том, почему важно не всю прибыль пускать «в дело», а часть её оставлять «на чёрный день»

С ситуацией, когда возникает кассовый разрыв или того хуже – «денег нет и не предвидится», сталкивались многие предприниматели. Причины могут быть разные – неправильное планирование, форс-мажор на рынке, некачественная работа сотрудников, ответственных за продажи или работу с подрядчиками и т.д.

В этой ситуации могла бы выручить «подушка безопасности», но многие ли компании целенаправленно её создают? Своё мнение об этой неоднозначной проблеме мы попросили высказать Александра Руденко — предпринимателя, пережившего крушение бизнеса и частичное банкротство, и создавшего сообщество «Граблеведение», в рамках которого он анализирует свои и чужие ошибки.

Досье

Александр Руденко, предприниматель из Хабаровска, экс-собственник сети столовых «100ловка» и пиццерий «Пицца Есть!», бизнес-спикер, создатель мастер-класса «Граблеведение – бесценные уроки чужих провалов» и фейсбук-сообщества   «Граблеведение. Лайфхакер для бизнеса». Автор книги «Граблеведение».

Какая «подушка безопасности» должна быть у компаний: опрос собственников «Да, мы знаем, что финансовая «подушка безопасности» нужна… Как только будет возможность, сразу начнем откладывать… Очень хотим, но пока не получается… На зарплату бы насобирать…» Узнаёте себя? В общем, это про всех нас.

Когда на меня начали наседать кредиторы, они все, как один, крутили пальцем у виска. Выяснилось, что ни у компании, ни у меня не было никаких запасов, никакой «подушки», никаких сбережений.

Если честно, это и для меня стало большим откровением.

Я не мог понять, зачем мы работали всё это время и куда утекли все деньги, которые к нам приходили и которые мы зарабатывали?! Ни у компании, ни у меня не оказалось не то что каких-то более-менее серьёзных активов или сбережений, а даже каких-то элементарных заначек. Мы во всём были зависимы – от аренды, от оборудования, которое практически всё было в залоге, а сами — кроме человеческих и интеллектуальных ресурсов — мало что собой представляли.

Когда прошли первые сумасшедшие волны давления, когда можно было хотя бы голову начинать поднимать, когда телефоном стало возможно пользоваться более двух часов – и он не разряжался от бесконечных звонков, когда вообще появилось какое-то свободное время и силы думать, то меня начал всё больше занимать вопрос – как вообще создаются капиталы, запасы, «подушки безопасности». Бесполезно спрашивать, почему я не думал об этом раньше, – не уверен, что каждый читающий делает это сам и регулярно.

До этого времени я мыслил достаточно просто – вот есть моя компания, есть мои достижения, у меня есть определённый доход, который больше, чем у других, и я вот его использую чтобы приобретать блага жизни. Захочу больше благ – нужно просто или больше работать, или же взять, например, кредит, и получить блага сейчас. Всё просто: больше компания – больше доход.

Но ситуация оказалась такова, что как такового капитала не было вообще, а ещё и образовалась куча долгов. Начал разбираться: как же так, неужели так у всех – если не сезон или бизнес временно забуксовал, то всё – нет денег?

С удивлением обнаружил, что, оказывается, существует такая вещь, как создание активов, которые приносят деньги независимо от вашего участия. Такими активами могут быть  недвижимость, инвестиции, бизнес, в конце концов. И чем больше этих самых активов, и чем больше они диверсифицированы, в тем большей финансовой безопасности вы находитесь.

А бизнес — помимо всех радостей самореализации – это ещё и отличный инструмент для создания активов.

Я не буду сейчас углубляться в рассказ о создании активов, финансовом планировании и прочем, перечислю лишь те книги, которые помогли лично мне в этом разобраться, и которые  произвели наибольшее впечатление. Искренне рекомендую их прочитать всем, независимо от уровня финансовой грамотности и ситуации в бизнесе: 

  • Бодо Шефер — «Путь к финансовой свободе»;
  • Джордж Клейсон — «Самый богатый человек в Вавилоне»;
  • Константин Бакшт — «Вкус жизни. Как достигать успеха, финансовой свободы, и управлять своей судьбой»; 
  • Владимир Савенок — «Составление личного финансового плана»; 
  • Владимир Савенок — «Инвестировать просто».

Это must read, который перевернёт мозги в том случае, если вы ещё не погружались в тему создания капитала и финансовой грамотности. Причём, категорически не имеет значения, кто вы – предприниматель, руководитель, наёмный сотрудник или фрилансер.

Мне очень понравился описываемый в одной из книг пример: некий бездомный, просивший ежедневно милостыню, в конце каждого дня сдавал деньги в банк напротив того места, где он сам располагался.

Над ним смеялись все, кто знал его маленький секрет. А он то ли через шесть, то ли через восемь лет купил себе квартиру. Дело было в Москве.

Единый знаменатель, проходящий через все книги, – неважно, сколько вы откладываете или инвестируете, важна регулярность этих действий.

Обращаю внимание, что до последнего времени я считал подобные темы скучным занятием, которое нужно только бухгалтерам, или финансистам. И был удивлен своему открытию, что этими книгами можно зачитываться, что они интересны и даже захватывающи.

Возвращаясь к финансовой «подушке безопасности»: я убеждён, что она крайне необходима любому предпринимателю, человеку, бизнесу.

Во–первых, её создание дисциплинирует: вы понимаете, что каждый месяц необходимо отложить определённую сумму или определённый процент от дохода или оборота.

Во–вторых, для определения суммы «подушки» или этого процента вам необходимо начать считать деньги. И это тоже большой шаг вперёд. 

Иногда в предпринимательстве даже не считают: есть деньги – хорошо, нет – плохо. Как сказал мне однажды поставщик–китаец: мы берём бухгалтера только тогда, когда деньги начинают вываливаться из карманов, и мы понимаем, что сами уже не справимся.

В-третьих, эта «подушка» может являться накоплением для важной цели – например, на модернизацию производства или инвестиций в недвижимость. В-четвертых, это то, что может помочь вам встать на ноги в случае, если что-то случится с бизнесом.

В чём создавать «подушку безопасности» – это уже дело каждого, нужно научиться определять допустимые риски: кто-то держит в валюте в банковской ячейке, кто-то в ценных бумагах, кто-то на депозите.

У «подушки» должно выполняться одно важное условие – она должна быть быстро доставаемой или конвертируемой в деньги. Это те средства, которые могут понадобится срочно, и вкладывать их во что-то неликвидное смысла нет.

…Если откатиться назад, и смоделировать ситуацию – а что, если бы в момент проблем в бизнесе у меня был некий запас денег, то стало бы мне легче?

Ответ: как минимум, я бы взял на один-два кредита меньше, и, думаю, более тщательно подошёл бы к расходованию денег, которые накапливались продолжительное время. Я бы постарался более вдумчиво оценивать ситуацию и риски. А не так, что очередная дыра просто закрывалась заёмными деньгами.

Поэтому обратите внимание на свой бюджет и распределение прибыли; поверьте, финансовая «подушка безопасности» — в любом виде и размере — не помешает никогда. Возможно, именно с неё начнётся создание капитала в значимом его смысле.

Какая «подушка безопасности» должна быть у компаний: опрос собственников

Как предпринимателю вознаграждать себя за работу. Как и зачем делегировать полномочия. Несколько полезных идей по нематериальной мотивации. biz360  

11 мая 2016

«Подушка безопасности — это не про малый бизнес»: почему небольшие проекты переносят пандемию тяжелее всех

Михаил Кожухов — известный телеведущий и владелец турагентства «Клуб путешествий Михаила Кожухова». Он начинал карьеру корреспондентом «Комсомольской правды» и «Известий», освещал войну в Афганистане и работал в странах Латинской Америки. В течение 15 лет снимал программы о путешествиях для «Первого канала», «России», «ТВ-3» и др.

В 2013 году ушел из журналистики, чтобы основать собственный «Клуб путешествий». Сейчас «Клуб» проводит порядка 130 авторских туров в год, сотрудничая с десятками артистов, журналистов и музыкантов, которые выступают в роли проводников в путешествиях.

В колонке для Forbes Кожухов рассуждает о том, почему нынешний кризис может лишить рынок авторских штучных проектов и какие меры помогут этого избежать.

«Клуб путешествий Михаила Кожухова» я основал в 2013 году. Сейчас он делает по сотне авторских путешествий в год в компании известных личностей, которых мы называем «душами компании».

Мы устраиваем групповые поездки с известными людьми по маршрутам, которые сложно повторить самоорганизованному туристу: встретить Рождество в Нью-Йорке вместе со Славой Полуниным и его труппой, пройтись по местам Бродского в Венеции с карикатуристом Андреем Бильжо, попасть на закрытый квартирник Нино Катамадзе в Тбилиси или почитать Цветаеву в Париже с Чулпан Хаматовой. «Души» не просто появляются перед аудиторией с мастер-классом на часок-другой, а вместе с разработчиками маршрутов сначала составляют программу, а потом едут с незнакомыми людьми за тридевять земель, где делятся знаниями музыки или истории, литературы или кулинарии, мыслями и эмоциями. 

Кризис свел всю многолетнюю работу на нет — 20 путешествий уже отменены, еще столько же под угрозой. При благоприятном сценарии

Нам потребовалось семь лет, чтобы выстроить полное понимание продукта и достичь результатов, которые позволили спрогнозировать 200 млн рублей выручки за 2020 год. Но нынешний кризис свел всю многолетнюю работу на нет — почти 20 путешествий уже отменены, еще столько же под угрозой. При благоприятном сценарии.

Сейчас никто не сможет оценить, сколько компаний, занимающихся авторским туризмом, останется на рынке после пандемии.

Разве что ограничиться прогнозом «очень мало»? Хотя бы потому, что авторские путешествия никогда не станут колоссальным бизнесом: людей, готовых поехать в отпуск и располагающих для этого средствами, у нас до обидного мало.

И мечтает большинство из них не о дорожно-познавательных приключениях, а о том, чтобы упасть камушком на песок и лежать в тепле под шум прибоя. Кто их за это посмеет осудить — при таких-то климате и зарплате?

Читайте также:  Что делать, если пришла налоговая и другие органы: подборка советов и историй

Авторские путешествия составляют настолько ничтожную часть от всей отрасли, что ни Ростуризм, ни Ассоциация туроператоров России, ни Российский союз туриндустрии даже не берутся подсчитать, какой мы занимаем объем рынка. Кроме того, компании и гиды, работающие «вольными стрелками» через странички в Instagram, едва ли станут заявлять о себе в регулирующие органы. Исчезнут, как будто и не было.

Тем не менее за последние пять-семь лет частники из соцсетей и бизнес по типу «Клуба» проделали большую работу, взяв людей за руку и отправившись с ними в путь вдоль пляжа к познанию мира.

Спрос на авторские путешествия и до закрытия границ был невысоким, а после пандемии и игр с нефтью люди еще больше обрастут обязательствами перед семьей и банками. Кого в такие моменты интересует, правильно ли он познает мир?

Кроме того, наш крестовый поход только начался. Я сейчас и про «Клуб», и даже про частных гидов по всему миру, которые в обход пирамид, ратушей и прочих достопримечательностей поведут вас в гости к хозяину крохотного столетнего кафе, знающему о своем городе куда больше путеводителей.

Все мы еще не успели показать людям, насколько больше получат они, избрав другой способ провести отпуск, как и не доказали коллегам, что самостоятельных путешественников, вырвавшихся из туристических пакетов, можно вернуть.

Стоит только приложить к разработке продукта чуть больше усердия и смекалки.

Кого в такие моменты интересует, правильно ли он познает мир?

Многие сейчас говорят про подушку безопасности, которая и придумана для таких случаев. Еще есть формирование фонда предприятия, правильное планирование деятельности, частичный отказ от дивидендов и другие проявления финансовой культуры. Но давайте откровенно — это все не про малый бизнес.

Его руководитель после уплаты налогов и выдачи зарплат должен еще как-то сам перекантоваться.

Мы тоже довольно поздно себя дисциплинировали: ввели систему бюджетирования, внедрили план-фактный анализ, начали поиск резервов повышения рентабельности и так далее.

Но притом что «Клуб» отправляет тысячу путешественников в год, он, как и все в отрасли, зарабатывает на новогодних каникулах и с тем доживает до майских праздников.

Какая «подушка безопасности» должна быть у компаний: опрос собственников Фото DR / Фото DR

В марте «Клуб» не получил 45% от запланированной выручки. Прогноз на апрель — 100%, на май — 80%, если ситуация хоть как-то стабилизируется и внутренние границы останутся не только открытыми, но и безопасными.

Потеряв весну, мы упадем на 25% по году даже с учетом сокращения расходов на 43% и едва ли сможем это нарастить: зарубежные направления составляют 96% от плановой выручки, а создание одной программы по России займет несколько месяцев. Максимум — мы перекроем условными Соловецкими островами и Сахалином 6% от выручки.

Кроме того, наши «души компании» — известные люди, которые сопровождают группу на протяжении всего путешествия, востребованы в своей отрасли и не смогут ездить каждый уик-энд. Да и возвращаясь к спросу: с кем ездить-то так часто?

Руководство крупной сельскохозяйственной компании, у которой мы снимаем офис, по собственной инициативе решило установить для нас ежемесячную арендную плату в размере 100 рублей. Пока на апрель, но с возможностью продления каникул по мере развития ситуации. Колоссальная помощь! Особенно на фоне туманных обещаний правительства «рассмотреть», «углубить» и «поддержать».  

Многим казалось, что закрытие одной за другой стран — это игра, нужно лишь успеть в открытую дверь. Нет

Пару недель назад, в разгар оформления возвратов клиентам за неслучившиеся поездки, постоянная путешественница «Клуба» внесла полную оплату на декабрь 2020 года: «Вам сейчас нужнее». В этих трогательных эпизодах и скрыт ответ на вопрос, что делать дальше.

Есть еще один важный вопрос — что делать сейчас. И на него ответ однозначен — быть ответственным.

Когда вирус засел на европейской части земли, «Клуб» перестал рекламировать поездки.

Помимо своих путешественников, мы в ответе и за миллионы людей, которых ежемесячно охватывают клубные соцсети, и за свой бизнес, потому что хотим, чтобы все это быстрее закончилось.

Нам в х до сих пор пишут гневные отзывы на коллег, решивших, что закрытие одной за другой стран — это игра, нужно лишь успеть в открытую дверь. Нет.

С середины марта по начало июня отменены или перенесены 19 путешествий.

Отправим ли мы единственную майскую поездку в Дагестан, решим, опираясь на рекомендации ВОЗ, Ростуризма, Роспотребнадзора и настроения клиентов — если они не будут готовы ехать, мы примем их решение.

Да, «Клуб» разрабатывает, как и все сейчас, путешествия по России. Но мы не учитываем их в финансовом планировании на ближайшие месяцы и не будем отправлять группы, пока не закончится карантин.

Методы, благодаря которым мы выжили в 2014-м, сегодня, увы, не работают

Ресторанам и кафе страшно, что вы не принесете к ним деньги завтра, нам — работникам малого туризма — что потребуете незамедлительно вернуть то, что уже принесли. Все эти средства давно отправлены на оплату гостиниц, трансферов, гидов и активностей.

По результатам первой волны отмен больше 40% клиентов все же оставили деньги на депозите в «Клубе», и это акт феноменального доверия. Все совершенные оплаты по зарубежным направлениям зафиксированы в валюте. С учетом курса это тоже маленькая, но победа.

Тем клиентам, кто попросил полный возврат, деньги либо уже поступили, либо придут, как только мы завершим переговоры с партнерами. Какими бы ни были результаты этих переговоров, мы стараемся вернуть все, даже если юридически можно прикрыться пунктом о «фактически понесенных расходах».

Притом что средний чек на путешествия «Клуба» составляет около 237 000 рублей, а маржинальность не превышает 20-30%. Работает эта тактика или нет, покажет время, но мы получаем заявки на осенние и зимние программы, и они вселяют надежду, что нам будет куда возвращаться.

Хоть повторяй известный девиз — «никто, кроме нас», не в ответе за то, сможем ли мы, когда все закончится, продолжать делать работу, которую любим.

Все мы запомнили «черный вторник» декабря 2014 года — день феерического падения рубля. Мой партнер продал свой «Пежо», тем и выплачивали зарплаты. Еще год-полтора горизонт планирования путешествий у людей держался не на привычных 6-12 месяцах, а на двух, если они вообще куда-то ездили.

Сейчас очевидными становятся две вещи. Первая: методы, благодаря которым мы выжили тогда, сегодня, увы, не работают. Разрабатывать новые направления? Ну, сами понимаете. Вторая: как и тогда, мы вдруг вспомнили, что партнерство — это не только отстаивать свои интересы, но и выкачивать воду с тонущего корабля.

В конце марта в Кейптауне отменили джазовый фестиваль, на который должна была приехать группа «Клуба» во главе с Андреем Макаревичем. Наш партнер в ЮАР еще до закрытия страны на карантин уговорила организаторов, отельеров, поваров, местных музыкантов — абсолютно всех — перевести средства на 2021 год и сохранила несколько миллионов рублей.

Нет никаких правовых норм, по которым она должна была этим заниматься, как нет их у каждого, кто пошел нам навстречу. 

Пандемию объявили в марте, а подсчитать число бизнесов, закрытых навсегда, уже невозможно

Пожалуй, это все, что сейчас зависит от нас: затянуть пояса и сохранить клиентов. Только вот у каждого маленького, но гордого туристического бизнеса свой запас прочности. У кого-то он закончился вчера.

Чтобы не закончился у остальных, государству необходимо поддержать компании, которые занимаются не только внутренним, но и выездным туризмом. Компенсировать прямые убытки. Отдельно субсидировать фонд оплаты труда.

Освободить от налогов и выплат, а не дать отсрочку.

А еще помнить: поддержка нужна сейчас каждой отрасли. Пандемию объявили в марте, месяц еще не закончился, а подсчитать число бизнесов, закрытых навсегда, уже невозможно. Так дайте же нам всем шанс вернуться.

Какая «подушка безопасности» должна быть у компаний: опрос собственников

Финансовая подушка безопасности для бизнеса: нужна или нет?

До кризиса большинство предпринимателей скептически относились к созданию запасов на черный день. Есть мнение: бизнес должен пускать деньги в оборот, а не копить их.

Но те компании, которые пускали в оборот все средства без остатка, столкнулись с проблемами: дебиторка зависла, клиенты требуют возврата авансов, нечем платить зарплаты и налоги, банки отказывают в отсрочке по кредитам, господдержка прошла мимо или оказалась недоступна из-за бюрократических препятствий. 

Чтобы внезапный кризис не похоронил предприятие, стоит заранее позаботиться о формировании финансового резерва. Расскажем, как сколько откладывать и как это делать.

На какой период создавать подушку безопасности

Как правило, предприниматель сам хорошо знает слабые места своего бизнеса и понимает, на какой срок может понадобиться подушка безопасности. Но подходить к этому вопросу нужно внимательно.

Если срок будет слишком маленьким, бизнесу может не хватить денег, чтобы выбраться из сложной ситуации и остаться на плаву.

Если срок будет слишком большим, то длительная консервация оборотных средств не позволит бизнесу полноценно развиваться и расти.

Финансисты рекомендуют малым предприятиям создавать резерв на три-четыре месяца. Если говорить о кризисе из-за коронавируса, то предприятия, которым хватило средств, чтобы пережить три месяца простоя, смогли выбраться с наименьшими потерями и продолжить работу. 

Как рассчитать размер финансовой подушки

Сумма резерва должна покрывать те расходы, которые несет предприниматель независимо от наличия выручки и ее объема. Такие расходы называют постоянными. Это аренда помещения, коммунальные платежи, услуги охраны, связи, фиксированные страховые взносы, плата за патент, платежи по кредиту.

Читайте также:  Как идея за $ 7 раскрутила в instagram 20 ювелирных салонов в разгар кризиса

Переменные расходы, которые прямо зависят от продаж, включать в сумму резерва не стоит. Ведь подушку безопасности создают на случай кратковременной потери доходов.

, например, ухода ключевых клиентов, простоя по форс-мажорным обстоятельствам.

А чем меньше предприниматель производит продукции, продает товаров, выполняет работ, тем меньше он тратит на сырье, материалы, товары, доставку, канцелярию, эквайринг и иные аналогичные нужды.  

Расходы на заработную плату работников и взносов с нее включаются в резерв полностью или частично. Это зависит от выбранной системы оплаты труда.

Например, зарплата сотрудников состоит из трех частей: оклад в размере минимальной оплаты труда, процент от выручки и премия за выполнение плана.

Но если предприятие какое-то время будет простаивать, то проценты и премию работники не получат. В данном случае в резерв включаются расходы на выплату окладов и взносов с этих сумм. 

Подсчитайте ежемесячную величину постоянных расходов, а потом умножьте полученное значение на количество месяцев возможного отсутствия доходов. Эта сумма и есть ваша подушка безопасности.  

Как накопить нужную сумму

Проинспектируйте имущество и запасы. Продайте простаивающие основные средства, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, которые не первый год ожидают лучших времен. Например: мебель, оборудование, техника, инструменты. Реализуйте со скидкой залежавшиеся товары. Максимально настойчиво соберите просроченные долги. Из высвобожденных средств начните формировать финансовый резерв.

Тщательно проверьте свои ежемесячные расходы, поищите, на чем можно сэкономить. Определите, какую часть прибыли вы готовы ежемесячно откладывать про запас. Лучше, если это будет не фиксированный, а плавающий процент в зависимости от объема выручки.

Например, не 10% ежемесячно, а от 3% до 10%. Иначе в те месяцы, когда прибыли будет мало, соблазн отложить пополнение резерва на лучшие времена будет велик и вы не отложите ничего.

Пополняйте свой финансовый резерв каждый месяц, пока не накопите нужную сумму.

Где хранить накопления

Кризис может нагрянуть внезапно, поэтому к резерву нужно иметь доступ в любой момент. Но деньги имеют свойство обесцениваться во времени, поэтому лучше не хранить их в сейфе.

Рационально поделить резерв на несколько частей. Сумму, достаточную для покрытия издержек на протяжении одного месяца, можно положить на накопительный счет. Процент по этому банковскому продукту самый низкий, но так деньги хотя бы не съест инфляция, плюс они будут в сохранности.  А в случае форс-мажора вы сможете воспользоваться ими немедленно. 

Остальные средства можно перевести в иные формы высоколиквидных активов. Главное, чтобы средства можно было извлечь максимально быстро и без потерь.

Например, можно воспользоваться рублевым или валютным вкладом на срок от 30 дней с плавающей ставкой.

В случае необходимости деньги можно забрать без потери процентов уже через месяц, но чем дольше они будут лежать на счете, тем выше будет ставка по вкладу.  

Помните, что страхование банковских вкладов распространяется на сумму, не превышающую 1,4 миллиона рублей по всем счетам в одном банке. Если размер финансовой подушки превышает сумму страховки, то лучше разместить ее не в одном, а в нескольких банках.

Когда пора начинать тратить накопления

Использовать финансовую подушку нужно тогда, когда резкое падение доходов не позволяет исполнить обязательства перед контрагентами, кредиторами, персоналом, бюджетом.

Пример 1. Крупный клиент регулярно и без просрочек оплачивал счета. Наступила дата очередного платежа, но вместо денег компания получила уведомление о расторжении договора.

Ситуация застала руководство врасплох, так как завтра последний день внесения платежа по кредиту и уплаты налогов. Отложить эти выплаты нельзя, а денег на счете не хватает.

Значит настал момент задействовать средства из подушки безопасности.

Пример 2. На рынок вышел крупный сетевой конкурент и у микропредприятия резко упала выручка. Прокормить весь свой персонал предприниматель уже не может. Но чтобы сократить часть постоянных сотрудников, их нужно уведомить не менее, чем за два месяца. То есть предпринимателю, несмотря на растущие убытки, придется еще два месяца содержать полный штат. Пора задействовать финансовый резерв.

Итоги

Подушка безопасности — необходимое средство выживания для бизнеса. 

Чтобы создать финансовый резерв, нужно:

  1. Определить, какой период времени ваш бизнес может прожить без доходов.
  2. Рассчитать размер подушки безопасности на основе постоянных расходов.
  3. Сформировать накопления. 
  4. Выбрать оптимальный способ их хранения. 
  5. Использовать накопления тогда, когда резкое падение доходов не позволит исполнить обязательства перед контрагентами, кредиторами, персоналом, бюджетом.

Создаём подушку безопасности для бизнеса: 5 советов аналитиков

Пережить сложные времена бизнесу помогают накопления на чёрный день. Мы узнали у финансовых аналитиков, как предпринимателям создать резервный фонд и где взять деньги, если этот день всё-таки наступил.

Прежде чем создавать резерв, оцените показатели бизнеса за прошлые годы, говорит финансовый аналитик Наталья Смирнова. Выясните:

  • есть ли у бизнеса сезонность;
  • какой была минимальная выручка за всё время существования бизнеса и как долго это продолжалось. Данные за первое время после создания компании до выхода на окупаемость учитывать не нужно;
  • минимальный размер ежемесячных расходов, необходимых для поддержания бизнеса.

После этого умножьте сумму, необходимую бизнесу в месяц, на количество месяцев, в течение которых выручка была минимальной.

Пример:

Предположим, вашему бизнесу нужно 50 000 рублей в месяц. Минимальные обороты у компании были с марта по июль 2020 года. Умножаем 50 000 рублей на 5 месяцев и получаем 250 000 рублей.

Вычитаем из этой суммы выручку, которую бизнес имел в худший период: допустим, она составляла 15 000 рублей в месяц.

Значит, оптимальный размер финансовой подушки: 250 000 – (15 000 x 5) = 175 000 рублей.

Подушка безопасности — это не всегда «живые» деньги. Иногда достаточно понимать, где вы их возьмёте при негативном развитии событий. Желательно продумать список таких людей или организаций заранее, советует Николай Дадонов, независимый финансовый аналитик, партнёр в сообществе инвесторов Angry Bonds.

Самый распространённый список людей, которые в случае чего поддержат бизнес и одолжат денег, называется FFF: founders, family, friends — основатели компании, семья и друзья. В шутку основателей компании в этом списке заменяют на «дураков» — fools, то есть внешних инвесторов.

Все источники финансирования могут найтись, только думать и договариваться с людьми надо заранее, предупреждает Дадонов.

Бизнес — дело рискованное, но важно знать, чем именно вы рискуете, и принимать решения исходя из этого, говорит аналитик. Если предприниматель при плохом сценарии лишится бизнеса, но сохранит личные активы — это допустимый риск. А рисковать всем имуществом и перспективой пойти по миру не стоит, особенно начинающему бизнесмену.

По этой причине не нужно регистрироваться в качестве ИП человеку, на которого записано всё имущество семьи. В таком случае есть риск оставить близких без крыши над головой.

Оптимисты часто открывают дело без реальной перспективы финансового успеха, выяснили учёные из Школы менеджмента Университета Бата в исследовании «Ограничьте свой энтузиазм». Если не умерить пыл, доход предпринимателя-оптимиста будет на 30% меньше, чем пессимиста — при условии, что проект вообще выживет.

В России два года подряд число закрытых компаний превышает количество открытых. Даже консервативные британцы в первые пять лет закрывают 50% стартапов. Учёные выделяют два взаимосвязанных фактора, которые помогают стабильности бизнеса, — холодный расчёт и финансовая подушка безопасности.

Заём — отличный источник финансирования при условии, что вы понимаете, как будете возвращать деньги, говорит Дадонов. Ещё лучше — иметь несколько вариантов. Брать из расчёта «ладно, потом разберёмся» — самая распространённая и опасная ошибка.

Где точно не надо брать кредит — так это в микрофинансовых организациях. «Это кредитор последней надежды, точнее безнадёги. Если вы задумались о том, чтобы взять деньги под 100–200–300 процентов, то у вашего бизнеса проблема вообще не с ресурсами, а с системой», — считает аналитик.

Кредитоваться под неопределённую трудную ситуацию тоже рискованно — лучше брать кредит с конкретной целью, например, чтобы покрыть кассовый разрыв или масштабировать бизнес. И ещё — надо заранее надеяться на кредит как на источник финансирования, советует аналитик. Идеальный вариант: иметь подтверждённую кредитную линию, которую при необходимости можно быстро открыть.

Главная подушка безопасности — понимание, что делать в любой сложной ситуации. По максимуму предусмотрите неожиданности и диверсифицируйте источники финансирования: одобренный кредит, покупатели, которые могут дать аванс, поставщики, предоставляющие отсрочку, — перечисляет Николай Дадонов.

Важно диверсифицировать и сам бизнес. Аналитик Angry Bonds приводит такой пример: «Недавно мы проводили вебинар с узкоспециализированной компанией “Моторные технологии”, делающей оборудование для чистки двигателей. Чтобы зарабатывать в разгар локдауна, она диверсифицировала бизнес, наладив ещё и выпуск дезинфицирующего оборудования. Эта продукция её и выручила».

Случаев, когда компании получали мгновенный выигрыш за счёт быстрой перестройки, в разгар карантинных мер было много. Но ещё лучше диверсифицироваться заранее, советует аналитик: если у вас один покупатель, один инвестор, один поставщик и один рабочий — вы сильно рискуете. Если же 10 видов продукции и 3 источника финансирования — ваша модель гораздо устойчивее.

Подпишитесь на нас в Telegram

2021 ПАО Сбербанк. 117 997, Россия, Москва, ул. Вавилова, д. 19SberBusinessLive@sberbank.ru0321 — Бесплатно с мобильных телефонов в России для клиента Билайн, Мегафон, МТС, СберМобайл, Tele 2, Yota8 800 5555 777 — Бесплатно с городских телефонов на территории России+7 495 6655 777 — Звонки из-за рубежа (оплата согласно тарифу)Генеральная лицензия на осуществление банковских операций от 11 августа 2015 года. Регистрационный номер — 1481.Политика конфиденциальности

Читайте также:  Какие «болезни» менеджеров не дают сотрудникам раскрыться и достичь целей

Как накопить подушку безопасности

Чтобы сформировать подушку безопасности для компании, нужно понять регулярные расходы.

Расходы компании бывают двух видов, постоянные и переменные. Переменные расходы зависят от продаж, например это сырье, банковский эквайринг или оплата услуг курьера. Чем больше компания продает, тем больше нужно сырья, денег на банк и курьера, а если продажи снижаются, то и эти расходы тоже.

Когда создают подушку безопасности, учитывают только постоянные расходы, потому что подушка нужна на случай потери прибыли. А нет прибыли — нет и переменных расходов.

К постоянным расходам относятся:

  • аренда офиса и коммунальные услуги;
  • зарплаты, налоги, взносы и пошлины;
  • банковское обслуживание, си-эр-эм, емейл-рассылки;
  • интернет и связь;
  • уборка и хозяйственные расходы;
  • проценты по кредитам.

У каждой компании есть индивидуальные расходы, их тоже нужно учитывать.

ООО «Золотко» печет и продает печеньки, которые в кофейнях бесплатно подают к горячим напиткам. В компании работает десять человек, она арендует небольшое заводское помещение, там же находится и офис. А еще Золотко оплачивает детский сад для работающих на производстве женщин, это важно для компании. Каждый месяц Золотко тратит на всё-всё 500 000 рублей.

Когда компания знает свои постоянные расходы, она сможет посчитать размер подушки безопасности. Об этом дальше.

Шаг 2. Определить, на какой срок нужна подушка

Подушку безопасности создают на основе сценариев — предположений, какие негативные события могут наступить. Каждый сам решает, к чему готовиться; чаще берут ситуации, когда компания теряет нескольких клиентов или у нее совсем нет прибыли.

Клиенты ООО «Золотко» — две сети и три небольших кофейни — закрылись на время пандемии коронавируса, печенья стали не нужны. Золотко потеряло всех клиентов в один день.

Такой сценарий называют апокалиптическим. Если бы компания потеряла не всех клиентов, а только часть, был бы негативный. В любом случае подушка безопасности должна покрывать три — четыре месяца постоянных расходов, но не больше.

Когда подушку собирают люди для себя, стремятся, чтобы она покрывала шесть месяцев постоянных расходов или больше.

С бизнесом так лучше не делать: вероятность, что наступит апокалиптический сценарий, та же пандемия, очень мала. Допустим, 10% из 100. Компания может отложить подушку на год, но в 90% случаев она выведет эти деньги из оборота — просто заморозит их и не сможет использовать для развития. И только в 10% случаев выиграет.

ООО «Золотко» тратит в месяц 500 000 рублей на постоянные расходы.

Компания планирует приобрести новую линию, что позволить выпускать больше печенья за то же время. Линия стоит 1 500 000 рублей.

Если Золотко решит создать подушку на шесть месяцев, ей придется отложить 3 000 000.

Лучше поступить так: накопить 1,5 млн на подушку безопасности, а еще 1,5 млн потратить на новую линию, чтобы больше зарабатывать.

По опыту, лучше придерживаться консервативного пути развития — не вкладывать все деньги в развитие. При такой схеме можно собрать подушку на три — четыре месяца и продолжить развиваться.

Шаг 3. Собрать подушку

Мы выяснили, что для подушки безопасности нужно определить постоянные расходы компании и умножить их на три — четыре месяца. Например, 500 000 * 3 = 1 500 000 рублей. Но эти деньги надо откуда-то взять.

Шаблон платежного календаря

Чтобы понять, откуда, нужно начать вести учет доходов и расходов — платежный календарь, его еще называют кассовым планом. С его помощью компании следят, чтобы не было кассового разрыва, — ситуации, когда доходы еще не поступили, а расходы уже нужно оплачивать.

По платежному календарю можно понимать, когда и какая сумма поступит, а какие расходы предстоят. Платежный календарь постоянно корректируют: уточняют сроки переводов, отмечают в файле.

По опыту, когда понимаешь, на что уходят деньги, можно сэкономить по ряду статей, перенести на более поздние сроки несрочные расходы — и так высвободить деньги на подушку безопасности.

Теперь о том, какую сумму лучше откладывать. Минимально это 5% или 10% от ежемесячного дохода, но и эта сумма может казаться слишком большой. В этом случае можно откладывать не раз в месяц, а с каждого поступления на счет.

Читать в «Деле»

Подушка безопасности — это активы компании, а активы имеют разную ликвидность.

Ликвидность — это способность быстро превратить актив в деньги, вот как они делятся:

  • высоколиквидные — деньги, акции, облигации и вклады;
  • среднеликвидные — краткосрочная дебиторская задолженность, товары на складе, сырье;
  • медленно ликвидные — деньги, которые взяли в долг и вернут через год;
  • трудно ликвидные — деньги, которые вне оборота компании, например недвижимость.

Самый высоколиквидный актив — сами деньги, их даже превращать не надо. А вот недвижимость для компании — это трудно ликвидный актив. Чтобы превратить недвижимость в деньги, нужно время, а цена может оказаться ниже рыночной.

Подушку безопасности нужно хранить только в виде высоколиквидных активов — чтобы, когда понадобится, она была рядом. Не буквально в сейфе компании, а на банковском счете — проценты, пусть и небольшие, частично покроют инфляцию, а система страхования вкладов сбережет деньги.

Акции считаются высоколиквидным активом, но не совсем подходят для подушки безопасности. Деньги могут понадобится срочно, а акции в моменте будут в упадке, и придется их продавать в минус. Или деньги потребуются в выходной день, а биржа будет закрыта.

Рассказывает Юлия Демина, юрист и предприниматель

Подушка безопасности нужна, но даже не на случай кризиса, а для личного спокойствия и безопасности компании. Сама придерживаюсь правила, что часть прибыли нужно откладывать как подушку безопасности, обычно это 10%. Эту сумму рекомендую откладывать и обычным людям.

Чтобы понять, откуда я могу взять эти деньги, слежу за доходами и расходами — веду таблицу. Чаще предприниматели считают только расходы, а ведь важно именно соотношение между доходами и расходами.

Как бизнесу создать подушку безопасности

Финансовый резерв нужен, чтобы компания чувствовала себя уверенно, если вдруг что-то пойдёт не так. Насколько важна подушка безопасности, уже показала пандемия. Бизнесу важно иметь запас денег на несколько месяцев, чтобы не прогореть, если перестанет поступать доход.

Первый шаг при определении необходимого финансового резерва – расчёт регулярных расходов. Расходы делятся на два вида: постоянные и переменные. Последние зависят от объёма выпуска продукции и продаж компании: затраты на материалы, эквайринг, энергоресурсы, задействованные в основном производстве, стоимость транспортных услуг, оплата услуг курьера и т.д.

Чтобы рассчитать величину подушки безопасности, нужно брать за основу именно постоянные расходы, поскольку резерв нужен на случай потери прибыли. Без продаж и прибыли переменных расходов попросту не будет.

Постоянные расходы, это:

  • амортизационные отчисления;
  • заработная плата постоянным сотрудникам;
  • перечисление страховых взносов;
  • расходы на содержание администрации и на управление;
  • представительские расходы;
  • аренда;
  • коммунальные платежи;
  • выплата кредитов;
  • налоги на имущество, на землю;
  • оплата услуг сторонних организаций (например, услуг связи, охранных агентств, рекламных агентств и т.д.).

Рассмотрим, как рассчитать подушку безопасности на примере придуманной компании – ателье «Марья». Оно арендует небольшое помещение, за которое даже во время простоя из-за пандемии вынуждено платить аренду.

Есть 2 постоянных сотрудника, которым нужно платить зарплату независимо от выработки и наличия прибыли. Кроме того, компания платит кредит. В итоге каждый месяц насчитывается 300 000 руб. постоянных расходов.

Важно понять, на какой срок нужна подушка безопасности. Это остаётся на усмотрение компании. Срок должен быть не слишком маленьким, чтобы на случай неблагоприятной ситуации бизнес остался на плаву. Но не стоит закладывать слишком большой срок. Лучше, чтобы деньги работали. Рассмотрим на примере.

Директор ателье «Марья» перед пандемией хотел открыть вторую точку. На это нужен 1 млн руб. Если бы он решил создать подушку безопасности на полгода, пришлось бы отложить 300 000 * 6 = 1,8 млн руб. Но лучше поступить так: создать подушку безопасности на три месяца (300 000 * 3 = 900 000 руб.), а остальное потратить на новую точку, которая будет приносить прибыль.

Рекомендуем создавать подушку на три, максимум четыре месяца, не больше.

Вероятность того, что бизнес не будет функционировать полгода или дольше, крайне мала. При этом, создавая подушку на 6-12 месяцев, компания будет вынуждена изъять деньги из оборота, хотя могла бы потратить на развитие и масштабирование.

Мы разобрались, что для определения финансового резерва на месяц нужно подсчитать постоянные расходы компании. Затем умножить получившееся число на 3. В нашем случае получаем 900 000 руб. Осталось разобраться, где взять такие деньги.

Их нужно высвободить, а значит заглянуть в книгу учёта доходов и расходов. Если такого платёжного календаря ещё нет, самое время начать его вести. С помощью этого документа компания может следить за тем, чтобы не было кассового разрыва – периода, когда доходы ещё не пришли, а уже нужны деньги на расходы.

Изучите, на что уходят деньги, на чём можно сэкономить, какие расходы перенести на более поздний срок. Из высвободившейся суммы начинайте формировать подушку безопасности.

В идеале нужно откладывать 5-10% ежемесячного дохода или 5-10% с каждого поступления на счёт компании.

Когда подушка сформирована, возникает вопрос, где её хранить с минимальными рисками. Чтобы определить для себя инструмент, нужно понимать, какие бывают активы в зависимости от ликвидности.

Ликвидность – свойство активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной.

Итак, активы делятся на несколько видов:

  • самые ликвидные активы: это деньги в сейфах и на счетах, краткосрочные финансовые вложения – акции, облигации и вклады;
  • быстрореализуемые активы: краткосрочная дебиторская задолженность;
  • медленнореализуемые активы: запасы, НДС, долгосрочная дебиторская задолженность;
  • труднореализуемые активы: внеоборотные активы – например, недвижимость.

Подушку безопасности стоит хранить только в высоколиквидных активах. И вот почему. Деньги могут понадобиться срочно, поэтому они должны быть доступны. Скажем, на продажу недвижимости может уйти много времени, да и цена вполне может оказаться ниже рыночной.

Получается, что вариантов для владельца компании несколько: хранить деньги в сейфе, на вкладе, или вложить сбережения в акции или облигации. Последние два инструмента для финансового резерва лучше не использовать. На момент, когда понадобятся деньги, акции могут стоить меньше, придётся продавать их в минус. Или же средства нужны будут в выходной день, когда продать бумаги вообще невозможно.

Сейф – тоже не лучший вариант. Деньги имеют свойство обесцениваться. Кроме того, не исключён риск кражи.

Пожалуй, приемлемый вариант – хранить средства на банковском счёте. Плюсы в том, что будут начисляться проценты, а система страхования вкладов сбережёт деньги малого предприятия.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *