Для успешного развития компании, благоприятной внутренней среды в коллективе, и его продуктивной работы руководитель должен обеспечить условия для мотивации персонала.

При этом методы мотивации необходимо подбирать исключительно в индивидуальном порядке к каждому работнику, в противном случае все приложенные усилия сведутся к стандартным подходам, что существенно отразится на заинтересованности персонала в работе, и снижению качественного результата.

Мотивация персонала

Мотивация персонала является необходимой мерой, направленной на стимулирование профессиональных качеств сотрудников, и обеспечивающей успешное развитие компании.

Мотивационные процессы со стороны руководства компаний направлены в первую очередь на удовлетворение:

1. Физиологических потребностей (средства для выживания).
2. Социальных потребностей (уважение, чувство востребованности и значимости в коллективе).
3. Личностных потребностей (самовыражение, профессиональный рост).

Методы

Все методы мотивации условно делятся на два основных направления:

1. Материальная мотивация, выражающаяся в денежном эквиваленте.
2. Нематериальная мотивация, которая включает в себя блага и поощрения нравственного и морального характера.

Применение того или иного метода мотивации зависит от конечной цели, преследуемой руководством компании. Если необходимо повысить показатель продаж, то применяется мотивация в денежной форме в виде процента от выручки. Для поднятия морального духа коллектива руководством принимается решение о проведении совместных тренингов или корпоративных соревнований.

Практика показывает, что при создании системы мотивации персонала, необходимо учитывать оба направления. Несмотря на то, что основной причиной устройства на работу является получение средств для существования, многие сотрудники нуждаются в реализации своих знаний и опыта, и без поощрений такого характера со стороны компании, начинают морально деградировать.

Материальные методы

Имея выражение в денежном эквиваленте, материальная мотивация осуществляется следующими методами:

1. Персональные денежные поощрения. Правильно подобранная команда специалистов является залогом эффективного выполнения поставленных задач. Однако, несмотря на то, что задание выполняет команда, только некоторые из них вкладывают максимум усилий, знаний и опыта. Так, личное вознаграждение таких специалистов послужит мотивацией не только для их дальнейшего саморазвития и усердия в работе, но и для тех, кто не так активен. Также этот вид мотивации является действенным способом для удержания квалифицированных и востребованных специалистов, которые по причинам финансового характера решили покинуть компанию.
2. Процент от продаж. Метод мотивации довольно прост, и активно применяется в компаниях, которые занимаются продажей недвижимости, бытовой техники и гаджетов, парфюмерии, косметики, или продвижением товара на целевом рынке. Проценты могут начисляться в виде основной заработной платы, или выступать в качестве бонуса к окладу. Получение дополнительных денежных средств мотивирует сотрудника к увеличению продаж, ведь чем больше товара он реализует, тем большее вознаграждение он получит.
3. Премирование персонала за выполнение поставленных задач, перевыполнение плановых показателей, а также воплощение в реальность новаторских решений и креативных идей. Этот вид мотивации работников активно практикуется в частных коммерческих компаниях, где показатель прибыльности предприятия напрямую зависит от качественного и количественного результата выполненной работы. Примером мотивации персонала таким способом может послужить премиальное денежное вознаграждение за разработку новаторского проекта с просчетом эффективности, что, в свою очередь, позволило привлечь нового клиента в долгосрочной перспективе.
4. Распределение полученной прибыли. Применение этого метода мотивации зависит от цели, которую преследует руководитель. Если необходимо сплотить коллектив в единую команду, то прибыль пропорционально распределяется между всеми сотрудниками. Чтобы провести мотивацию сотрудникам, работающим не в полную силу, и увеличить продуктивность их труда, необходимо поощрить специалистов, которые внесли весомый вклад в получение дохода.

Чтобы материальная мотивация персонала была эффективной, необходимо своевременно оповещать персонал о предстоящих поощрениях.

Например, перед началом разработки нового продукта штат, участвующий в проекте, должен быть ознакомлен с условиями получения денежного вознаграждения. Это послужит мотивацией для каждого сотрудника к продуктивному и качественному труду.

Денежное вознаграждение в таких случаях выплачивается непосредственно после выполнения поставленной задачи.

Нематериальные методы

Высокая заработная плата и денежные поощрения являются не единственным фактором, влияющим на плодотворный рабочий процесс. Более того, со временем высокий уровень заработка без процесса саморазвития, и стремления к карьерному росту начинает оказывать противоположный демотивирующий эффект.

Чтобы этого не произошло, компания должна разработать и ввести в действие программу нематериальной мотивации, которая воплощается в жизнь следующими методами:

1. Информированность работников о позитивной динамике развития компании, и планируемых достижениях, что послужит стимулом для более ответственного подхода к выполнению поставленных задач.
2. Признание лучших результатов работы сотрудников, и придание их публичности. Примером может послужить проведение конкурса на представление лучшего проекта, по итогам которого победитель получит знак отличия компании, а репортаж о нем будет размещен в доступных для организации СМИ.
3. Возможность карьерного роста. Инициативный сотрудник, имеющий высокие заработки, но лишенный возможности профессионального роста, довольно быстро потеряет энтузиазм, и будет выполнять работу автоматически, или же уволится, чтобы найти более благоприятные условия для продвижения по служебной лестнице.
4. Внимание к персоналу со стороны руководства компании, которое выражается в поздравлениях со знаменательными датами, предоставлением путевок на отдых, организацией совместных тренингов.

Чтобы персонал чувствовал вдохновение в рабочем процессе, а методы его стимулирования не стали обыденными и неощутимыми, руководителю организации необходимо постоянно совершенствовать программу мотивации, внедряя новые инструменты и средства.

Наиболее эффективные методы

Наиболее действенными и эффективными видами мотивации по праву считаются материальные формы.

Согласно проводимым опросам сотрудников компаний, именно денежное вознаграждение мотивирует 90% опрошенных специалистов на улучшение показателя качества труда.

Это может быть прибавка к зарплате, премирование за выполнение плановых показателей деятельности организации, поощрение здорового образа жизни.

На втором месте среди всех методов мотивации персонала по принципу эффективности является качественная социальная политики, которая включает в себя следующие виды стимулирования:

1. Выплаты в денежной форме на приобретение жилья, оплату обучения, компенсация платы за проезд и пропитание в столовой, предоставление корпоративных номеров мобильной связи.
2. Предоставление благ в материальной форме, но без выделения денежных средств (пользование служебным авто, организация отдыха для сотрудника и его семьи, продажа производимого товара по цене себестоимости).
3. Обеспечение карьерного роста, общественного признания, а также поощрение сотрудников персональными корпоративными знаками.

Правила мотивации персонала

Чтобы мотивация персонала была эффективной и действенной, руководителю компании необходимо соблюдать правила и принципы, основными из которых являются:

1. Программа мотивации должна учитывать интересы персонала в соответствии с возможностями компании, а также способствовать ее развитию в перспективе.
2. Использование мотивационных инструментов должно осуществляться с учетом принципов объективности и справедливости.
3. Временной промежуток между результатом труда и вознаграждением должен быть сведен к минимуму, в противном случае эффект от применения инструментов мотивации будет снижен.
4. С программой мотивации должны быть ознакомлены все сотрудники компании.
5. Применение методов мотивации должно носить избирательный характер, и учитывать индивидуальные мотивационные особенности каждого работника.
6. Проведение опросов персонала с целью выявления информации о том, насколько сотрудник мотивирован на своей должности.

Руководитель и соответствующие службы обязаны вести учет выполнения мотивационной программы, а также периодически проводить анализ ее действенности и эффективности для возможности оперативного реагирования на обстановку во внутренней среде компании.

Это позволит избежать образования «немотивированных» групп, и снижения результата производительности и качества труда.

Индивидуальный пакет стимулов

Качественная и эффективная производительность труда, позитивное настроение в коллективе, и стремление персонала к профессиональному развитию является результатом индивидуального адресного подхода к разработке пакета стимулов для каждого работника.

В зависимости от сферы деятельности компании, способов получения дохода, атмосферы в коллективе и социальных потребностей сотрудников в пакет стимулов организации могут быть включены следующие методы мотивации:

1. Выплата денежного вознаграждения за выполнение определенной задачи. Этот тип мотивации считается наиболее распространенным среди материальных методов. Компанией устанавливаются критерии и показатели к получению премии, что мотивирует персонал к их выполнению.
2. Денежная прибавка к заработной плате за определенный календарный период за ведение здорового образа жизни. В этом случае могут поощряться сотрудники, которые активно занимаются спортом, отказались от вредных привычек, или в течение обозначенного периода не отсутствовали на рабочем месте из-за болезни.
3. Социальная политика, как один из важнейших стимулов в деятельности компании. Полный социальный пакет, и гарантийное страхование на случай временной потери трудоспособности мотивируют персонал более ответственно относиться к своей работе, чувствуя при этом защищенность и уверенность в завтрашнем дне.
4. Поощрение сотрудников за овладение новыми навыками, и обучение дополнительным профессиям стимулирует персонал к постоянному саморазвитию, а руководству компании дает возможность получить многопрофильных специалистов.
5. Стимулы в виде награждений грамотами, кубками, вымпелами или знаками отличия относятся к нематериальным методам мотивации, и применяются по итогам работы к особо отличившимся сотрудникам. Это эффективный способ выделить профессиональные качества работников, поднять моральный дух, и тем самым вызвать стремление персонала к новым высотам.

Проблемы мотивации персонала

Несмотря на эффективность применения методов мотивации персонала в деятельности компании, проблемы, с которыми сталкиваются организациями в этой области, все же существуют.

В современных компаниях присутствуют 3 вида проблем мотивации, устранив которые можно существенно повысить показатели эффективности, и добиться большей сплоченности в коллективе:

1. Правовые проблемы. Незнание законодательной базы и своих прав сотрудниками организации приводит к психологическому давлению на них, и унижению со стороны руководителя. Это негативно сказывается на рабочей атмосфере всего коллектива, вследствие чего инициатива снижается, а моральное удовлетворение от рабочего процесса сводится к минимуму.
2. Экономические проблемы. Сегодня на отечественном рынке достаточно компаний, считающих, что выплата заработной платы является достаточным вознаграждением за проделанную работу. Отсутствие бонусов или поощрений приводит к тому, что производительность труда снижается, а персонал фирмы принимает позицию безынициативности. Это отражается негативным образом на работе всей организации.
3. Нравственные проблемы. Одним из видов этой проблемы является воровство, при этом неважно, что это – производственный расходный материал или канцелярские скрепки. В таких случаях используются исключительно негативные мотивационные методы – наказания в виде увольнения, штрафов, и вынесения проблемы на рассмотрение общественности.

Чтобы обеспечить благоприятные условия для эффективной деятельности компании и качественной работы персонала необходимо ответственно подойти к подбору методов мотивации, учитывая при этом индивидуальные запросы и особенности каждого сотрудника, а также провести мероприятия по недопущению образования проблем, влияющих на качество производительности труда.

Loading…

• Оплата и выплаты
• Трудовое право
• Трудоустройство
• Управление персоналом

С.М. Шингаев ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗАБОЛЕВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Профессиональная деятельность менеджера связана с систематическими психологическими, физическими, интеллектуальными и эмоциональными нагрузками.

Периодически возникающие стрессовые ситуации, 10-14-часовой рабочий день, нерегулярное питание, отсутствие систематических занятий спортом негативно влияют на состояние здоровья менеджеров, уровень их работоспособности.

В то же время здоровье необходимо менеджеру для эффективного выполнения профессиональных функций, и сложности со здоровьем могут поставить крест на его карьере.

В группу риска в первую очередь включаются топ-менеджеры, sales-менеджеры, чья профессиональная деятельность сопряжена с высокой степенью неопределенности и ответственности за принимаемые решения; большими объемами информации, сопровождающими их в процессе работы.

Под профессиональными болезнями менеджеров нами понимаются заболевания, возникающие под воздействием неблагоприятных факторов производственной среды или трудового процесса управленцев.

Несмотря на то что профессиональные болезни встречаются не так часто по сравнению с другими болезнями, их социальное значение велико.

Мы выделяем следующие профессиональные болезни менеджеров. Синдром менеджера — возникает из-за высокой степени неопределенности и ответственности за принимаемые решения. Проявления: головная боль, стенокардия, повышенная тревожность, избыточная масса тела и проблемы в семейных отношениях, снижение концентрации внимания, ослабление памяти.

Синдром бесконечного достижения цели — как только решена одна задача, на смену ей приходит следующая и так далее. Проявляется в хроническом стрессе, перегрузках, агрессивности в поведении, апатии в работе и жизни. Синдром карьериста. Причина появления — повышение в должности и, как следствие, расширение обязанностей и увеличение зоны ответственности.

Проявления: бессонница, депрессия, сердечно-сосудистые заболевания. Синдром информационной усталости возникает из-за переизбытка информации и характеризуется забывчивостью, головными болями, раздражительностью, потерей концентрации внимания, нарушениями сна, задержками в принятии управленческих решений.

Синдром отсутствия отдыха рождается от отсутствия полноценного и регулярного отдыха, неоптимального режима труда и отдыха.

Чаще всего проявляется в сердечных приступах, инсультах.

Приведем профессиональные заболевания менеджеров, связанные с работой на компьютере. Это, прежде всего, карпальный (запястный) синдром, возникающий из-за длительной работы за компьютером и проявляющийся в болях в правой руке (кисти и запястье), шее и правом плече. Синдром хронической усталости.

Причина: работа иммунной системы в режиме длительного напряжения; усталость, накапливающаяся изо дня в день. Проявления: высокая утомляемость и низкая работоспособность.

Синдром отпускника — неумение в отпуске забыть о работе, навязчивые мысли о работе во время отпуска, желание заполнить отпускные дни какими-то делами «под завязку»; постоянная связь с работой с помощью мобильного телефона и электронной почты.

Синдром эмоционального (психического) выгорания — чувство повышенной ответственности, установка «лучше меня это никто не сделает», трудоголизм. Проявляется головной болью, бессонницей, немотивированными приступами озлобленности, раздражительности на коллег, ощущением «пустоты» на работе.

Кроме перечисленных синдромов, к профессиональным заболеваниям менеджеров можно отнести всевозможные фобии (страхи): • страх потерять работу, особенно в период нестабильности экономики, кризисов; • страх начальника, проявляющийся в реагировании на особенности поведения и действия руководителя (реакция на его стиль управления, отдаваемые распоряжения); • страх постоянного дедлайна, проявляющийся в ощущении не успеть вовремя выполнить поставленные задачи (например, в конце месяца, при приближении срока завершения проекта и пр.); • страх оказаться в состоянии внутрикорпоративной конкурентной борьбы, являющийся следствием разделения сотрудников на «кланы», «группировки» или моббинга (выживание сотрудника с работы другими сотрудниками и начальством); • страх несоответствия корпоративным стандартам, в частности дресс-коду, правилам поведения; • страх оказаться объектом сплетен; • страх не справиться с новой задачей, предполагающей высокую степень вызова и неопределенности.

Знание основных профессиональных заболеваний и фобий менеджеров позволяет выстраивать эффективные технологии укрепления их профессионального здоровья.

Январь 24, 2019 Общая психология, психология личности, история психологии

Синдром менеджера — когда работа больше не радует

Синдром менеджера (или синдром выгорания) — прежде всего психологический термин.

Однако этот синдром может проявляться не только психологическими проблемами (например, апатией, тревогой), но и вполне физическими проявлениями (постоянным чувством усталости, головными болями). Многие из нас слышали о синдроме хронической усталости, о стрессе.

Несмотря на кажущееся сходство, эти состояния все-таки различны как по природе, так и по проявлениям. Методы борьбы с этими расстройствами также отличаются, поэтому необходимо четко понимать различия.

Проявления синдрома выгорания

Казалось бы, кто из нас не устает на работе? Многие ждут выходных или отпуска с нетерпением. Кто-то живет от отпуска до отпуска в надежде хоть немного отдохнуть от постоянной гонки.

Нередко бывает так, что вроде бы и выходные прошли, и отпуск уже подошел к концу, и удалось вдоволь поспать, а чувство усталости и нежелание что-либо делать не покидают. Некогда любимая работа становится неинтересной и даже бессмысленной.

А если еще присоединились сниженное настроение, бессонница ночью и сонливость днем, головные боли, потеря аппетита, частые простудные заболевания, то посещения врача не избежать.

Кто в группе риска?

Синдромом выгорания страдают люди, профессии которых связаны с длительным психологическим стрессом, общением с людьми, необходимостью скрывать собственные эмоции, многозадачностью в работе. Часто страдают люди, работа которых предусматривает повышенную ответственность. Помимо собственно менеджеров в группе риска — учителя, медицинские работники, редакторы. Однако не все подвержены синдрому менеджера. Считается, что люди, склонные к перфекционизму, а также те, кто многое воспринимает негативно, выгорают чаще. Есть и гендерные различия — вероятность развития синдрома менеджера у женщин в два раза выше.

Хроническая усталость, синдром выгорания или стресс?

Считается, что при синдроме хронической усталости большинство симптомов такие же, как и при синдроме менеджера, однако выраженность симптомов значительно сильнее.

Симптомы хронической усталости настолько тяжелы, что мешают вести привычный образ жизни.

Обычно синдром хронический усталости является диагнозом исключения, потому что скрывает более серьезные заболевания (например, он часто встречается при рассеянном склерозе), поэтому требует детального обследования.

Синдром профессионального выгорания

Для стрессового состояния, в отличие от синдрома выгорания, характерен целый ворох эмоций, который переполняет и может вырываться наружу (раздражительность, плаксивость, иногда агрессивность).

При синдроме менеджера человек уже не способен на яркие проявления эмоций, тут преобладает апатия и опустошенность.

Если в состоянии стресса человек обычно старается найти выход, взять ситуацию под контроль, то при выгорании охватывает безысходность и нежелание что-либо предпринимать.

Что делать?

Синдром выгорания — явление нередкое в современном мире. Если вы много работаете и обнаружили у себя вышеописанные симптомы, то, скорее всего, вам необходимо действительно хорошо отдохнуть и воспользоваться нехитрыми советами, приведенными ниже.

Общение с коллегами. Казалось бы, куда уж больше, если на работе и так приходится постоянно общаться, особенно не с теми, кем хочется?

• Исследования зарубежных психологов свидетельствуют, что общение с коллегами на профессиональные темы в нестандартной обстановке (например, выездное совещание, профессиональный конгресс) помогает расширить кругозор, удостовериться в собственной значимости и неординарности, а это в итоге уменьшает ощущение напряжения на работе.
• Друзья. Приятное времяпровождение и общение с близкими по духу и родными поможет улучшить общий настрой.
• Места или мероприятия, которые вас вдохновляют. Для кого-то это поход на выставку или в кино, а кому-то захочется посетить храм.
• Благотворительность. Иногда даже незначительная помощь другому может оказать целебное психологическое воздействие.
• Физическая активность и здоровый образ жизни. Доказано, что умеренные физические нагрузки (будь то бег, йога или же просто прогулки пешком) значительно улучшают как физическое, так и эмоциональное здоровье.

Отношение к своей работе. Конечно же, стоит пересмотреть и моменты, связанные непосредственно с работой.

• Пересмотрите свое отношение к работе. Возможно, она не такая уж и скучная и бесполезная, как вам кажется? Наверняка есть и положительные моменты. А возможно пришло время подыскать другую работу.
• Перерывы в работе. Делайте частые перерывы, хотя бы на 10–15 минут каждые пару часов. В это время постарайтесь избежать использования компьютера, телефонов. Попробуйте просто выйти на свежий воздух и подумать о чем-то приятном. 
• Организация рабочего места. Правильно подобранная по росту и весу эргономичная мебель снимет лишнюю нагрузку с позвоночника, а принесенные из дома любимые мелочи или фотографии любимых, расставленных на рабочем столе, будут улучшать настроение и напоминать о том, что работа все-таки только часть жизни.

Ходячая проблема

Андрей Вырковский, «Кадровый менеджмент»

Даже «идеальные» в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении.

«Трудный сотрудник» – настолько затертое выражение, что его уже никто не принимает всерьез. Мол, в том и состоит работа HR-менеджера, чтобы таковых в штате не было. В то время как многие HR-специалисты призывают к полному избавлению от проблемных работников, некоторые эксперты разрабатывают целые технологии для их адаптации к успешной работе в компании.

Самое непонятное в проблеме «трудных сотрудников» – их классификация. «Плохих сотрудников вообще не бывает. Кроме совсем уж отъявленных подлецов, – уверена Екатерина Тютюникова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай».

– Как правило, человек может стать «плохим» по вине компании, когда его что-то не устраивает в ее политике». То есть формализовать характерные признаки «трудного сотрудника» практически невозможно.

Единственный критерий, по которому можно выявить такого работника – это то, что он не вписывается в структуру компании и мешает ей нормально развиваться.

Существует и обратная точка зрения. «На вопрос «плохой – хороший» можно ответить только тогда, когда есть четкие критерии оценки, – считает Ольга Кныш, менеджер по кадрам компании Oracle. – Разрабатываются профессиональные и поведенческие компетенции, создается система оценки по целям (Management by Objectives, МВО). Без этого говорить о «плохих» и «хороших» бессмысленно».

• Поэтому категорию «трудных сотрудников» практически каждый из HR-менеджеров выделяет сам для себя – исходя из особенностей корпоративной культуры и специфики организационной структуры компании.
• Вариантов «трудного сотрудника» настолько много, что некоторые HR-специалисты выделяют для себя наиболее общие «опасные» типы и разрабатывают унифицированные способы борьбы с ними.
• Так, Екатерина Тютюникова называет такие признаки «трудного сотрудника»:
• · Профессиональная непригодность
• · Плохие коммуникативные способности
• · Недостаток этических ценностей
• · Недостаток управленческих навыков

Недостатки в профессиональной деятельности

1. Это самый простой случай «трудного сотрудника».

   Как правило, неэффективные сотрудники появляются в штате по трем причинам:

2. · Ошибки, допущенные HR-службой при отборе кандидатов
3. · Ошибки управленческого плана
4. · Внешние факторы

Многоступенчатое интервью, разработка системы профессиональных компетенций помогают снизить количество ошибок до минимума. Но погрешности все равно случаются. Поэтому в большинстве компаний работают системы постоянного мониторинга и оценки.

Основных ошибок управленческого плана две: недостаточно четко определены обязанности сотрудника или неверно выстроена система мотивации.

В первом случае сотрудник или недогружен, или перегружен работой – что неизбежно сказывается на эффективности его труда (может быть еще один вариант: сотрудник просто не готов к профессиональной деятельности на том уровне, на который рассчитывали руководители).

Во втором случае результативность работы сотрудника постепенно уменьшается из-за того, что, по его мнению, вознаграждение недостаточно.

Внешние факторы, как правило, связаны с проблемами в личной жизни сотрудника. Неприятности в семье, болезни близких, психологические сложности могут значительно уменьшить эффективность деятельности специалиста.

Плохие коммуникативные способности

Обычно сотрудники такого рода попадают в штат из-за ошибок при подборе. Не всегда в этом виноваты сотрудники HR-службы – оценка поведенческих компетенций гораздо более сложна, чем профессиональных.

Кроме того, даже «идеальные» в профессиональном и личном отношении специалисты просто могут не вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. В таком случае сотрудник оказывается исключенным из жизни коллектива.

В результате даже при хороших личных показателях работы страдает командная деятельность.

Кроме того, в эту группу входят и люди, трудные в общении. Для специалистов некоторых профессий отсутствие коммуникативных навыков не составляет проблемы – например, системный администратор может быть совершенно необщительным человеком. Но если таких способностей лишен, например, руководитель подразделения, то правила игры значительно усложняются.

Недостаток этических ценностей

Именно таких людей чаще всего называют «плохими». Несмотря на приемлемые результаты работы, они создают в подразделении или целой компании нервозную и напряженную атмосферу. Их тяжелее всего распознать при подборе и не менее сложно уволить – для этого нужна воля и желание руководителя.

Недостаток управленческих навыков

Екатерина Тютюникова называет появление таких людей в штате «системной ошибкой». Действительно, руководитель «не на своем месте» – это, прежде всего, признак несовершенной системы управления.

Как правило, такой менеджер сочетает в себе большую часть признаков «трудного сотрудника» – плохие коммуникативные способности, непрофессионализм и т.п.

Это, наверное, самый сложный тип «трудного сотрудника» – хотя бы потому, что, для того чтобы решить проблемы, появляющиеся в результате его работы, руководство должно признать, что само совершило ошибку, назначив его на занимаемую должность.

Зависимость от прошлых заслуг

Анна Коновалова, директор по персоналу издательства ЭКСМО, выделяет еще специфическую группу «трудных сотрудников» – «заслуженные старожилы».

С одной стороны, именно эта категория, как правило, сложнее всего адаптируется под новые требования и изменения, необходимые компании.

С другой стороны, такие сотрудники, имеющие авторитет и влияние неформальных лидеров, зачастую являются носителями ценных для компании традиций, знаний и информации, задавая модель корпоративного стиля и поведения.

Слишком высокие требования к работе

Каким бы удивительным это ни казалось, но профессионалы с выдающимися показателями (то есть «звезды») – еще один яркий пример «трудных сотрудников». Носители особо ценных для компании знаний часто капризны и своевольны.

Понимая свою значимость для компании, они позволяют себе то, что остальным не прощается.

В подразделении (компании) возникает перманентный разлад: большинство сотрудников не принимают особого отношения к «звездам», а те требуют все большего и большего.

Неформальная власть

С неформальными лидерами приходилось сталкиваться практически всем HR-менеджерам.

Их основная опасность для бизнеса состоит в том, что официальный руководитель постепенно теряет контроль над группой людей, на которых неформальные лидеры имеют влияние.

Часть сотрудников перестают принимать корпоративную культуру компании и методы ее работы с персоналом. В самом тяжелом случае это может закончиться тем, что корпорация потеряет часть бизнеса – люди уйдут.

Так или иначе «трудный сотрудник» в компании появился. Что с ним делать? Для многих методология действий ограничивается увольнением. Некоторые же пытаются исправить ситуацию.

«Увольнение – если речь идет не о банальной некомпетентности – неизбежно, если ситуация выходит из-под контроля менеджеров, – утверждает Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании «Борлас». – В этом случае «трудный сотрудник» просто разрушает компанию. Ни о какой управляемости речь идти не может». Правда, иногда определить, насколько ситуация поддается контролю, достаточно сложно.

Первое, что надо сделать с «трудным сотрудником», – его найти. Для этого люди, принимающие в компании решения, должны иметь отличную коммуникацию с более низкими уровнями организационной иерархии. Способов для этого много: от формальных (встречи и беседы) до неформальных (внедрение или воспитание агентов влияния, доставляющих необходимую информацию).

Второй этап работы – разговор с проблемным сотрудником, в ходе которого нужно определить причины поведения, которое не устраивает компанию. Список этих причин может быть весьма длинным – причем проблемы часто бывают связаны как с личными качествами человека, так и с его профессиональной неудовлетворенностью. На основании такой диагностики разрабатывается план работы с сотрудником.

• Вера Александрова, консультант-психолог компании АНКОР, выделяет некоторые распространенные ситуации, которые могут явиться источником некорректного поведения:
• · Нечетко прописаны полномочия сотрудника
• · Сотрудник перегружен работой
• · Сотрудник недогружен работой

«Для получения более полной информации о проблемах сотрудника может быть очень полезен индивидуальный ассессмент, – продолжает Вера Александрова. – Хорошие результаты дает тестирование в сочетании с консультативной обратной связью. Это помогает сотруднику не только осознать и сформулировать свою проблему, но и найти пути ее решения».

Степень значимости шагов, на которые готова идти компания, для того чтобы нормализовать работу «трудного сотрудника», прямо пропорциональна его важности для компании.

«Однажды мне довелось работать с достаточно сложным человеком, специалистом по продажам, – рассказывает Екатерина Тютюникова. – Он был умен, неплохо знал свое дело. Но в отношениях был достаточно резок и требователен.

И мы пошли на компромисс – попросили его систематизировать свои требования и четко определить пожелания».

Самое тонкое место в большинстве случаев – непосредственные руководители «трудных сотрудников». Именно с них начинается влияние на проблемных работников. «Человек психологически не любит неприятных разговоров, – объясняет Ольга Кныш. – Но как раз за работу с сотрудниками, в том числе и «трудными», менеджеры и получают деньги».

«Трудность» сотрудников, на мой взгляд, в подавляющем большинстве случаев связана с различными психологическими факторами, а не с профессиональной компетенцией. Более того, с профессиональной точки зрения эти люди очень часто незаменимы для компании. Необходимо научиться принимать поведенческие особенности такого человека, найти к нему особый подход.

Безусловно, это задача, прежде всего, непосредственного руководителя – не только самому научиться принимать человека таким, какой он есть, но и научить команду, в которой работает «трудный сотрудник», работать с ним правильно и адекватно его воспринимать.

Только так, как показывает наш опыт, можно сгладить возможные проблемы», – добавляет Ирина Есипенок, директор по персоналу компании «АйТи».

В некоторых случаях (особенно это касается «звезд» и неформальных лидеров) компромиссы могут касаться системы мотивации и структуры вознаграждения.

Кроме того, руководство иногда разрабатывает целую технологию общения с такими людьми.

«Если выявляется группа лидеров, которые могли бы влиять на качество изменений в компании, то с ними выстраиваются специфические отношения, вырабатывается особый подход», – рассказывает Анна Коновалова.

В качестве традиционного средства управления «трудными сотрудниками» HR-специалисты часто называют кадровые перемещения, ротацию. Иногда под особо ценных специалистов такого типа даже создаются целые отделы.

Но иногда компромисс недостижим – даже самый ценный сотрудник, разрушающий компанию, не нужен. И если программа адаптации или исправления не приводит к должным результатам, то остается говорить только об увольнении.

Но иногда «трудные сотрудники» нужны компании как воздух.

«Некоторые руководители специально держат в штате специалистов, которые создают определенное напряжение в коллективе и стимулируют работу остальных», – утверждает Дмитрий Гольтвегер.

«Гиперлояльность сотрудника – тормоз для компании, – добавляет Екатерина Тютюникова. – Если человек не совсем лоялен по отношению к компании, то он критически относится к ее начинаниям и тем самым способствует их улучшению».

Как управлять трудным сотрудником?

Многие американские консалтинговые компании разрабатывают целые методологии управления «трудными сотрудниками». Так, Марк Анкерман (Mark Ankerman), президент компании Ankerman Training Solutions, предлагает следующую схему работы:

– Установить ясные цели. Если сотрудники четко представляют, ради чего они трудятся, работодателю значительно легче получить обратную связь. Если работник не представляет, что он должен делать, чтобы достичь определенных целей, его часто записывают в категорию «трудных». Чем яснее политика компании, тем проще персоналу соответствовать ей

– Регулярно получать информацию об изменениях. После того как установлены цели, надо получить представление о том, как они достигаются.

Если вы проводите ежемесячный мониторинг работы персонала, для «трудных сотрудников» нужно установить еженедельный график.

Даже если эти встречи будут короткими, проблемные работники будут ощущать, что вы в курсе всех событий, и стараться не допускать просчетов

– Проводить открытые обсуждения. В компании должна быть хорошо налажена система коммуникаций. Если вы получаете информацию о каких-либо проблемах, выносите ее на открытое обсуждение. Если вы чувствуете, что проблемы неизбежны, найдите дополнительное время, для того чтобы их решить. Предоставьте сотрудникам возможность рас-

сказать вам о конфликтных ситуациях и обратитесь к подчиненным с просьбой помочь в их решении. Если сотрудники хотят обсудить проблему открыто, вы должны быть уверены в том, что они будут агентами изменений и источником информации о том, как ее решить

– Запланировать следующие шаги. Большинство компаний разрабатывают списки шагов, которые могут быть предприняты в дисциплинарных целях. Если сотрудник остается «трудным», в дело должен вступить его непосредственный руководитель.

Слишком часто менеджеры и руководители игнорируют тревожные сигналы и надеются, что все изменится к лучшему. Разработайте план действий на случай проблем с «трудным сотрудником».

Предоставьте работникам информацию о том, к каким последствиям может привести ненадлежащее поведение и каких действий вы от них на самом деле ожидаете.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Обучение персонала: преодоление трудностей и достижение целей

Знания, умения и навыки сотрудников — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов. Все виды обучения могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации.

Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения, зачем ей это нужно и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

• 
  
• 
  Вероника Игоревна Ярных,

кандидат экономических наук, управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ.

Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения.
Зачем мы учим персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Существует множество целей обучения сотрудников компании. Перечислим некоторые из них:

• получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
• поддержание профессионального уровня персонала;
• подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
• подготовка к продвижению по службе;
• знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
• поддержание позитивного отношения к работе;
• формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании.

В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов.

Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников.

В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно.

Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект.

Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Как согласовать мнение о себе с мнением окружающих

Итак, потребность в обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Какие виды обучения можно использовать в компании

Существуют разные виды обучения сотрудников. Например:

• самообразование сотрудников;
• долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;
• краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
• краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;
• наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации.

В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом.

Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное.
Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар.

Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода.

В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В
долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники.

Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность.

С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Что любят СМИ

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своих сотрудников.

• Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.
• Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.
• Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями.

Главное, чтобы стратегия обучения была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития.

Ведь знания, умения и навыки сотрудников — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Как долго может фиксироваться эффект от обучения, т.е. какой период времени то, чему мы научили сотрудников, будет являться конкурентным преимуществом?

Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.

Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения.

Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал.

Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура.

В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.

Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании.

Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли.

Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»… Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности.

Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

• входной контроль;
• текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
• заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
• контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д.

Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.

Все виды обучения могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.