Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них

Управление проектом может быть сложным и многогранным делом. Будучи проджект-менеджером, вам, с одной стороны, приходится гарантировать, что все составляющие проекта работают как запланировано и вносят вклад в достижение комплекса целей проекта, а с другой, приходится минимизировать риски, улучшать процессы и решать проблемы.

Делегирование здесь просто необходимо, но многие функции невозможно полностью передать членам проектной команды. Чтобы оставаться на высоте, вам необходимо видеть проект с разных ракурсов одновременно -не только с позиции заказчиков и спонсоров проекта, но и с точки зрения команды, ведь без этого невозможно получить их уважение и лояльность.

Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них

Но если в ваши обязанности входит управление несколькими проектами, то сложность увеличивается экспоненциально. Но хорошая новость в том, что сложно не значит невозможно. Ниже приведены пять советов, которые вероятно помогут сделать управление несколькими проектами более эффективным.

Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них До начала каждого проекта вам необходимо четко идентифицировать состав каждой проектной команды в соответствии с навыками каждого специалиста и его доступности. Полезно организовать совещание с командой в рамках инициации проекта, чтобы у каждого сформировалось четкое представление о стратегических целях проекта и задачах каждого члена команды. Если у вас уже есть план, то им также стоит поделиться и начать назначать исполнителей на задачи. Помните, что формальное назначение исполнителей на задачи зачастую приводит к снижению личной заинтересованности конкретного члена команды. Чтобы поднять уровень мотивации и повысить эффективность руководства, специалисты советуют вовлекать всю команду следующим образом:

  • Представьте свое видение тех шагов, которые необходимо предпринять для успешной реализации проекта;
  • Позвольте каждому высказаться, обосновать свое экспертное мнение, например, отдельно взгляд со стороны дизайнера или разработчика программного обеспечения.

Но очевидно, что взаимодействие не завершается на стадии планирования и назначения задач. Очень успешной практикой является организация регулярных встреч с каждой командой на протяжении всего проекта. Это помогает каждому увидеть, как его или ее вклад повлиял на общую картину проекта, а также на задачи и результаты других членов команды. Одновременно такие регулярные встречи создают отличную площадку для обсуждения и выработки более эффективных совместных решений. Например, если дизайнеры находятся в постоянном контакте с заказчиком проекта, то их общение с разработчиками поможет последним лучше понять цели конечного пользователя. В свою очередь, это существенно уменьшает недопонимание и неоднозначное толкование требований.

А для вас, как человека ответственного за управление несколькими проектами, построение с самого старта проекта правильной и эффективной системы взаимодействия внутри команды позволяет не только лучше контролировать ход реализации, но и получить помощь со стороны команды. Как результат – меньше усилий на мотивацию, риск-менеджмент и выше эффективность работы команды.

“Если вы не планируете, вы планируете провал” – одно из самых известных высказываний о планировании. Логично, что с первого совещания в момент инициации проекта имеет смысл приступить к составлению плана проекта как для команды в целом, так и для каждого ее члена. Но другое высказывание утверждает, что “дьявол кроется в мелочах”. Поэтому уточнение плана должно стать чуть ли не ежедневной рутиной не только для проджект-менеджера, но и для исполнителей, которые должны провести детальный анализ каждой задачи. Важно, чтобы этот анализ включал деление задач на подзадачи, установку приоритетов и определение взаимозависимостей с точки зрения конечной цели проекта. Затем назначьте тим-лидеров и предоставьте им возможность принимать решения в рамках своей компетенции, чтобы они могли помогать вам руководить проектом. После того как вы сформировали и согласовали с заинтересованными лицами план проекта, команда приступает к его выполнению. Следующие пункты имеют жизненно важное значение для эффективного выполнения ваших планов:

  • Управление ресурсами;
  • Соблюдение сроков;
  • Управление документооборотом.

Отвечая за управление несколькими проектами, вы должны обязательно иметь четкий и актуальный план по каждому из них.

В противном случае вы рискуете смешать проекты в один, а в результате столкнуться с огромной неструктурированной кучей из несвязанных задач, сроков и вопросов от заказчиков, с одной стороны, и членов разных команд, с другой, – вопросы, на которые вы не имеете представления, где искать ответы.

В любом деле, а в проджект-менеджменте в особенности, важно отделить “надо” от “хотелось бы” или “хорошо было бы иметь”. Планирование использования ресурсов не менее важно, чем само использование. Ваши ресурсы – это люди, инструменты и оборудование, которые они используют для выполнения своих функций, доступный бюджет, а также время, которое выделено для достижения целей проекта (но это уже следующий пункт нашего списка). Сроки зачастую вызывают страх и другие негативные эмоции. В английском языке само это слово “срок” или “дедлайн” (от англ. deadline) даже состоит из двух частей – “смерть” и “черта”, что вряд ли придает ему радостную окраску. Но установка сроков и их соблюдение является неотъемлемой составляющей успешного управления проектом. В рамках каждого из проектов должна быть отдельная система управления задачами – вручную или автоматически, чтобы каждый член команды знал срок выполнения каждой задачи и мог информировать команду и менеджера о том, выполняется ли она по плану, есть ли задержка или задача уже выполнена. Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Почему проекты превышают плановые сроки

Привет всем!

Ранее я разместил в блоге статью об успешности ИТ-проектов. Не знаю, как вас, а меня статистика успешности ИТ-проектов от Standish Group не очень радует. Может, они что-то неправильно считают? Или мы, менеджеры проектов, что-то неправильно делаем? ….Я склоняюсь ко второй версии.

Если посмотреть данные по категории «спорных» проектов (статистику успешности смотрите здесь: http://project-management.zis.by/drugoe/vestibulum_iaculis.html), то мы увидим, что из 43% проектов, которые в 2012 году признали «спорными», проблемы со сроками испытали 74% проектов. Перемножив два числа, получаем, что в 32% от общего числа ИТ-проектов были сорваны сроки. Из таблицы видно, что срыв сроков — это самая распространенная причина, из-за которой проект не признали успешным. Если добавить к 32% проектов еще 18% «провальных», в которых наверняка были проблемы со сроками, то получится, что в 50% случаев ИТ-проекты не завершаются в плановый срок. Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них (с) The Standish Group. CHAOS MANIFESTO 2013

Если бы была подобная статистика по российским проектам, то я уверен, она оказалась бы не лучше. Откуда такая уверенность? А посмотрите на статистику опроса за 2007 год: http://www.cnews.ru/news/top/?2007/08/14/262491

Если верить этому исследованию, в России в 2007 году в срок выполнялось 4% ИТ-проектов. Не думаю, что ситуация радикально улучшилась за последние 7 лет!

Далее я изложу свою точку зрения на причины срывов сроков проектов, сформированную под воздействием рефлексии личного опыта управления проектами и информации из исследований по данной теме.

Самая серьезная причина превышения плановых сроков, на мой взгляд, – это неверная оценка на этапе инициации проекта. Почему так происходит? У людей плохо с прогнозами, особенно долгосрочными. В своей книге «Думай медленно…решай быстро» Д.

Канеман приводит высказывание Филиппа Тетлока, психолога Пенсильванского университета: «Мы стремительно достигли той точки, когда ценность предсказаний, основанных на знаниях, становится крайне невысокой.

В век чрезмерной специализации науки нет смысла полагать, что те, кто публикуется в ведущих изданиях – выдающиеся политологи, регионоведы, экономисты и так далее, – хоть сколько-нибудь превосходят обычных журналистов или просто вдумчивых читателей New York Times в том, что касается видения назревающих ситуаций». И далее Д.

Канеман пишет: «Исследования подводят нас к неожиданному выводу: для максимального повышения прогностической точности конечные решения следует доверить формулам, особенно в «малодостоверных» областях». 

Автор книги подводит нас к выводу о том, что если с краткосрочными прогнозами эксперты еще неплохо справляются, то долгосрочные прогнозы часто оказываются ошибочными. Проекты обычно длятся от полугода до нескольких лет (бывают проекты на десятилетие), и чем масштабнее  с точки зрения трудоемкости проект, тем ниже вероятность того, что мы угадаем фактический срок реализации проекта.

Что нам с этим делать и как повысить точность прогнозов при оценке проектов? Д. Канеман предлагает использовать для оценки информацию по другим проектам, сходным с тем, для которого строится прогноз.

Я полностью разделяю его рекомендацию, но для того, чтобы получить эту информацию, нужно в первую очередь начать ее собирать по проектам своей компании. Компания, бизнес которой построен на выполнении проектов, должна собирать статистику по фактически потраченному на задачи проектов времени и анализировать ее.

А руководитель проекта, оценивая объемы работ, должен попытаться найти данные о фактической трудоемкости аналогичных задач в схожих проектах и использовать их как базу для оценивания объемов работ. Чем больше аналогичных проектов с аналогичными задачами он найдет, тем лучше.

Какими могут быть причины неправильного планирования сроков? Выделим следующие:

1.    Размер проекта.

Статистика The Standish Group явно демонстрирует нам зависимость успеха от масштаба проекта. Если намечается ИТ-мегапроект, я рекомендую разбить его на небольшие проекты и управлять ими как программой проектов (об этом я уже писал в заметке http://project-management.zis.by/drugoe/vestibulum_iaculis.html). По небольшому проекту и прогноз сроков окажется более достоверным.

Читайте также:  Как общаться с клиентами в мессенджерах — запомните эти правила

2.    Неполные требования к продуктам проекта, что приводит к неполному списку работ по проекту.

Для решения этой проблемы я рекомендую выделить сбор и анализ требований к продуктам в отдельный проект. Понятно, что в процессе реализации требования могут измениться. Но если они были хорошо проработаны, то, скорее всего, изменятся на 10-20% по отношению к первоначальным, а не на 50-70%.

Для сбора требований руководитель проекта может использовать не только популярные методы интервью и анкетирования, но и более сложные, такие как QFD (Quality Function Deployment) и прототипирование.

Первый подход позволяет максимально точно спроектировать требования к продукту, используя «голос потребителя» и специальные инструменты для ранжирования требований, а второй – получать быструю обратную связь от заказчика проекта по поводу реализации требований через прототип.

Имея требования к продуктам проекта, можно создать полный список работ и провести оценку их трудоемкости.

3.    Руководители проектов часто не используют ресурсное планирование.

Ресурсное планирование предполагает, что длительность задач в сетевом графике рассчитывается на основании трудозатрат по задаче, ресурсов, назначенных на задачу, и «% доступности» этих ресурсов.

Зачастую руководители проектов даже не проверяют адекватность сроков работ в плане с учетом имеющихся ресурсов. По сути, они составляют график работ, исходя из предположения, что ресурсов будет достаточно для выполнения задач в плановый срок.

Да, применение ресурсного планирования усложняет процесс планирования сроков, но делает план по срокам гораздо более адекватным.

4.    Слабое использование методов сетевого планирования

Оценив продолжительность задач проекта с учетом имеющихся ресурсов, и построив сетевой график, руководитель проекта может получить прогноз сроков проекта, используя такие подходы, как метод критического пути и метод критической цепочки.

Стоит заметить, что оба подхода предусматривают определение длительности проекта на основании ресурсного критического пути и предполагают проверку сетевого графика на наличие перегрузок по ресурсам и выравнивание перегрузок.

Метод критической цепочки является, на мой взгляд, более прогрессивным, хотя требует ряда организационных изменений, на которые пойдет не любая компания.  О методе критической цепочки хорошо написано в книге Л.Лича (http://www.labirint.ru/books/220188/)

5.    Изменения требований к продуктам проекта по ходу проекта.

Понимая то, что требования по ходу реализации проекта будут меняться, руководителю проекта вместе с заказчиком следует выстроить процедуру ранжирования требований и определить, без каких из них продукт проекта невозможно будет использовать (must have), а какие являются желательными (nice to have). Если вдруг сроки будут затягиваться, команда проекта сможет подготовить работающий продукт, включающий ключевые требования, и передать его в эксплуатацию, а остальные требования (nice to have) можно реализовать на этапе промышленной эксплуатации продукта.

Еще одно интересное наблюдение от The Standish Group – пользователи  часто используют лишь 20% от функционала программного продукта, а 50% – не используются почти никогда.

Задача сбора, анализа и управления изменениями требований является едва ли не самой сложной в разработке программного продукта.

Очевидно, что концентрация на 20% самых нужных требований даст 80% выгод от использования продукта.

Применить такую рекомендацию к строительным проектам невозможно.

В данном случае для управления требованиями стоит рассмотреть возможность использовать технологии BIM (Building Information Modeling или Building Information Model) — информационное моделирование здания или информационную модель здания. На Западе уже несколько лет говорят и пишут  о результатах, которые дает этот подход. Подробнее прочесть можно тут: http://ru.wikipedia.org/wiki/BIM

6.    Недостаточный контроль над выполнением работ.

Даже хороший план может привести к провалу, если не выстроена адекватная система контроля хода работ по проекту. Чаще всего руководители проекта получают информацию о ходе работ в виде отчета по статусам задач. Что-то типа:

0% — задача не начата 50% — в работе

100% — закончена

Как заработать на объединении компаний? :: Новости :: РБК Инвестиции

Зачем компании идут на слияния, соглашаются на поглощения и создают совместные предприятия? Что это значит для обычного инвестора и можно ли извлечь из этого выгоду?

Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них

shutterstock

РБК Quote поговорила с вице-президентом «Сбербанка» Андреем Шеметовым и управляющим партнером юридической фирмы BMS Алексеем Матюховым. Эксперты помогли разобраться в нюансах таких сделок и рассказали, на что обратить внимание инвестору.

Зачем компании объединяются

Прежде чем разобраться, как заработать на слияниях и поглощениях, посмотрим, как такие сделки вообще происходят. У компаний есть несколько основных причин, чтобы пойти на этот шаг.

  • Компании хотят расширить бизнес

Чтобы укрупнить бизнес и увеличить свою долю на рынке, компании покупают конкурентов. У многих это прописано в стратегии как основной двигатель развития. Ярким примером могут послужить розничные сети. Для них доля рынка и объем продаж — это основные критерии роста бизнеса.

Например, Х5 Retail Group регулярно открывает новые торговые точки и покупает сети магазинов других компаний. За время своего существования и развития компания поглощала сети магазинов «Копейка», «Патэрсон», «Корзинка», «365» и другие.

Другой пример — в конце июня 2019 года фармацевтическая компания AbbVie купила производителя ботокса Allergan. Для AbbVie это новое направление для развития бизнеса, она вышла на новый рынок.

  • Компаниям нужно современное оборудование

Компаниям, которые добывают ресурсы, например газ и нефть, часто нужны дополнительные материальные источники.

Допустим, одна нефтяная компании обладает правами на разработку нескольких месторождений в труднодоступных районах с тяжелыми условиями труда. Чтобы эффективно работать в таких местах, ей не хватает продвинутого и нового оборудования.

Чтобы решить эту проблему, компания привлекает партнера, у которого это оборудование есть. Два бизнеса объединяют усилия и формируют совместное предприятие на взаимовыгодных условиях. Теперь у обеих компаний есть все необходимое для продуктивной работы.

  • Компаниям не хватает интеллектуальных ресурсов

Чтобы развиваться в современном мире, многим компаниям приходится перестраивать свой бизнес и адаптироваться к новым условиям. Компании нуждаются в новых технологиях и сервисах, им не хватает современных методов управления или компетенций сотрудников в работе с большими данными.

Проект в “фазе завершения”, что делать, чтобы нивилировать риски

Работа подготовлена: Полиной Кутлиной

Ваш текущий проект постепенно подходит к завершению. Как всегда, ближе к концу снова добавилось стрессов, так как возникли проблемы в заключительной фазе проекта.

Многие важные рабочие проекты застопорились, а одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект. В то же время настроение в команде становится все более нервозным.

Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут.

Несмотря на неприятности, Вы собираетесь успешно закончить проект!

  1. Что Вы сделаете?
  2. Какие действия для Вас особенно важны?

Обоснуйте свое мнение

1. Что вы сделаете?

  • «возникли проблемы в заключительной фазе проекта. Многие важные рабочие проекты застопорились»
  • (перемещение сотрудника в другой проект, невозможность запуска базы данных и ввода некоторых функциональных блоков в эксплуатацию,  нервозное состояние команды и заказчика, напряженное состояние руководителя проекта).
  • Анализ: 
  • Составить список возникших проблем и составить диаграмму проблем (определить причинно-следственные связи)
  • Определить возможные пути решения (самостоятельно или с привлечением других внешних или внутренних участников проекта)
  • Анализ вновь возникших рисков

Основными проблемами являются неожиданное перемещение сотрудника, конкретная техническая проблема в реализации и проблемы в коммуникации. (Конкретные пути решения будут рассмотрены далее)

Возможные последствия:

  • Срыв проекта или существенное отклонение от сроков.
  • Резкое снижение эффективности и мотивации.

Срыв срока выхода на рынок, внутреннее увольнение сотрудников, конфликт с владельцем бизнеса (более подробно рассмотрено далее).

Возможные мероприятия:

  • Анализ технических проблем с привлечением, по необходимости, внешних консультантов
  • Дополнительная настройка потоков информации заинтересованным сторонам
  • Повышение заинтересованности и мотивации участников проекта.
  • Эффективное управление конфликтами.

Необходимо провести работу по решению технических проблем по поводу функционала сайта (встреча с внешним консультантом, дополнительное тестирование) и по пути решения проблем, возникших с реализацией отдельных рабочих пакетов.

Провести совещание, на котором обозначить всем заинтересованным лицами возникшие проблемы, пути их решения, согласовав с заказчиком (в данном случае руководителем) при необходимости увеличение ресурсов (время, деньги, люди  и т.д .

)

Проработать проблемы с коммуникацией, уделив дополнительное время мотивации сотрудников к финальному достижению цели, а также дав высказаться и вытащить «наружу» накопившиеся проблемы и недоговоренности.

Извлечение уроков:

  1. Не говорить «Гоп», пока не прыгнешь. Пока проект не завершен, в любой момент необходимо быть готовым к тому, что вновь будет необходимость принятия многих важных решений. Своевременных анализ рисков позволит заранее подготовить альтернативные пути.
  2. Мотивация сотрудников важна на всех этапах проекта, особенно на тех стадиях, когда что-то идет не так.
  3. Самомотивация и работа по внутреннему личностному и профессиональному росту позволит принимать те решения, которые будут лучшими на данный момент.
  1. «Одного сотрудника недавно перенаправили на новый проект»
  2. (предположим, что на этапе тестирования наполненности и корректности заполнения базы товаров  начальник отдела снабжения  Густав Бетгер был срочно переведен в проект, связанный с формированием складского запаса в региональном филиале ООО «Шульце»).
  3. Анализ:
  • Место сотрудника в проекте – был ли он на критическом пути, был ли он узким специалистом в какой-либо области (в рамках проекта).
  • Анализ базы данных с информацией  об основном наличии и загруженности всех занятых в проекте сотрудников
Читайте также:  Как охотиться на клиента, если реклама срабатывает все хуже – альтернативный вариант от Максима Поклонского

Принятие рабочей базы находится на критическом пути проекта. Сибилла Хефер из отдела снабжения недавно вышла из отпуска, основная договорная компания была завершена в январе текущего года. 

Возможные последствия:

  • Невыполнение одного или нескольких рабочих пакетов в срок или вообще невозможность их выполнения – срыв сроков
  • Если это узкий специалист – ухудшение качества работы или срыв выполнения проекта
  • Страдает внутренний психологический настрой группы (группа была сработана, распределены роли). При выходе одного из участника рабочей группы или приходе нового будет снова проходить этап «притирки» команды.
  • Если это был один из ключевых сотрудников – может пострадать внешний имидж проекта или рабочей группы, что может отразиться на статусе и рейтинге проектной команды.

Некорректное представление информации или неточная классификация может привести к сбою в работе поисковой системы сайта и вызвать неудовлетворенность конечного пользователя предоставляемыми услугами.

Возможные мероприятия:

  • Привлечение нового участника команды как состава сотрудников, не занятых в проекте, так и со стороны. Зависит от квалификации, требований, бюджета.
  • Перераспределение существующих рабочих пакетов с тем, чтобы  закрыть разрыв в ресурсе.
  • Согласование переноса срока проекта.

Привлечение Сибиллы Хефер в большем объеме с тем, чтобы сохранить качество проекта и выполнить его  в срок.

Она очень заинтересована в этом проекте и будет активно решать поставленные перед ней задачи, тем более, что текущая ее загрузка в не проекта позволяет это сделать без значительного ущерба для ее текущей работы.

Необходимо провести небольшое собрание, на котором ввести Сибиллу Хефер в новом статусе в проект, обрисовать  зону ее ответственности и компетенций.

Извлечение уроков:

  1. Проблема связана с организационным аспектом. Данную проблему с большой долей вероятности можно было избежать. Необходим разговор с руководством (Каем Шульце) что он, по-возможности, не будет перемещать ключевых сотрудников в ответственных фазах.
  2. В процессе работы отслеживать возможную «миграцию» сотрудников, особенно занятых на критическом пути чуть-чуть вперед, используя как формальные ресурсы, так и неформальные.

«настроение в команде становится все более нервозным»

(предположим, что напряжение «витает в воздухе». Участились личные конфликты между участниками проекта. Часто стали звучать эмоциональные высказывания про проблемам, связанным с технической реализацией проекта).

Анализ:  помехи – на первое место. Является ли проблема – проблемой коммуникации, недостаточной компетенции в каких-либо вопросах, или это проблема мотивации?

При разговоре с Карлом Хакером выяснилось, что есть пока не решенные вопросы при тестировании отдельных элементов функциональной основы сайта, что может вызвать срыв сроков.

  Из неформального источника появилась информация, что в связи с автоматизацией все же будет произведено некоторое сокращение штата.

И вообще – много работы и все устали, а руководителю компании вообще нет дела до проекта.

Возможные последствия:

  • Срыв сроков реализации проекта или всего проекта;
  • Выход одного или нескольких участников проекта из проектной команды;
  • Снижение внутренней мотивации сотрудников (внутреннее увольнение).

Участники проекта работают менее эффективно, так как часть времени уходит на пространные рассуждения по поводу – что делать и кто виноват.

Отсутствие поддержки высшего руководства снижает значимость проекта, а неуверенность в будущем как сотрудника предприятия подталкивает на возможных уход из проекта или компании, что вызовет еще большие проблемы с выполнением рабочих пакетов.

За общей нервозностью можно не заметить реальную техническую проблему, списав это на эмоции и усталость.

Возможные мероприятия:

  • Общение с сотрудниками в различных формах:  личные разговоры, собрания;
  •  дистанцирование от проекта людей, распространяющих ложную информацию;
  • своевременное информирование заинтересованных участников проекта о возникающих проблемах и возможных вариантах их решения.

Необходимо найти в плотном графике последних этапов проекта и провести собрание, нацеленное на выявление этих помех, так как не всегда предположения руководителя совпадают с действительностью.

Собрание, проведенное корректно и профессионально поможет выявить моменты, связанные с неуверенностью в будущем и необходимости поддержки руководства, поможет выявить назревшие конфликты между отдельными группами внутри проекта и найти пути решения.

  •  Отделять эмоциональное от реальных проблем и не упустить момент, когда нужна помощь руководителя проекта в технической реализации.
  • Путем различных способов информировать сотрудников о их будущем после окончания проекта, о перспективах организации и о важности выполняемой людьми работе.
  • Извлечение уроков:
  1. 1.      За психологическим состоянием группы необходимо наблюдать во время всего хода проекта и вовремя давать выход негативным настроям или опасениям (то что высказано, уже не так страшно как для участника проекта, так  и для руководителя).
  2. 2.      Оказывать поддержку и вселять уверенность в участников проекта.
  3. 3.      Вовремя разделять проблемы, связанные  с эмоциями и проблемы, связанные с технической реализацией проекта.
  1. «Заказчик Вас уже торопит: когда же ему ждать результатов? Хотя срок сдачи проекта еще не достигнут»
  2. (Кай Шульце вернулся из командировки и попал в атмосферу общей напряженности, к тому же он видит, что некоторые рабочие пакеты застопорились).
  3. Анализ: 
  • Необходимо понять, с чем вызвана проблема – с завышенными ожиданиями, недостаточностью информации или есть реальная необходимость в сдвиге сроков.
  • Важно понять, зачем это нужно заказчику – это реальная необходимость или «политическая игра» (какая – либо манипуляция).

У руководителя есть основания думать, что либо сроки проекта будут сдвинуты, либо будут  проблемы с качеством реализации, либо появится необходимость дополнительного финансирования. 

Возможные последствия:

  • Ухудшение отношений с Заказчиком (предвзятое отношение к текущему проекту, возможных отказ от будущих проектов)
  • Для внутренних проектов – отсутствие поддержки руководителя.
  • Необходимость предоставления дополнительных, не входящих в общих план разъясняющих документов.

Команда не ощущает поддержку Кая Шульце, а необходимость оправдываться по поводу сроков – повышает нервозность.

Возможные мероприятия:

  • Предоставление актуальной информации заказчику  о стадиях прохождения проекта согласно утвержденной форме предоставления информации.
  • Согласование отклонений от вех с объяснением причин и обзором путей их сокращения.
  • Проведение дополнительных собраний для своевременно выявления опасений заказчика и предоставления недостающей ему информации.

Регулярное информирование руководства о ходе проекта и предоставление ему актуальной информации о проблемах, возникших в ходе реализации проекта, которые могут оказать влияние на конечных результат.

Проведение дополнительного совещания, на котором будут обсуждены текущие технические и организационные проблемы снимут остроту, возникшую в сфере коммуникации и нехватки информации и помогут найти оптимальное решение технических проблем. Тут же может быть решен вопрос о необходимости сдвигов срока или привлечении дополнительных ресурсов.

Извлечение уроков:

  1. Необходимо оперативно предоставлять актуальную информацию, особенно по вопросам, которые могут оказать влияние на конечный результат.
  2. Вынесение возникших проблем на обсуждение поможет выявить скрытые мотивы, так как конфликт по срокам может быть вызван какой либо неудовлетворённостью в совершенно другом аспекте работы с заказчиком.
  • «ближе к концу снова добавилось стрессов»
  • (на Филиппа Мустера опять все навалилось. Уровень стресса зашкаливал)
  • Анализ: 

Руководитель проекта – далеко не скучная, и не спокойная работа. Некоторые фазы проекта отличаются особенной наполненностью стрессовыми ситуациями, будь то преодоление внешних проблем и задач, или это задачи внутренней организации человека и работа прежде всего над собой.

Решение внешних задач требует системного подхода и трезвой оценки. Поэтому умение справиться со стрессом, внутренняя выдержанность, умение не подвергаться панике и находить разумные, а порой и нестандартные пути решения и способность следовать своим решениям является важной чертой Филиппа Мустера.

Возможные последствия:

  • Принятие неверных решений или вообще невозможность принять решение.
  • Отсутствие системного воплощения принятых решений
  • Негативное влияние на команду, «передача» настроя руководителя проекта членам команды.

Общая нервозность в группе может быть вызвана в том числе и состоянием стресса Филиппа, которое проявляется скорее всего невербальное, но легко считывается группой. Это влияет и на скорость принятия решений, и а последовательность их воплощения.

Возможные мероприятия:

  • Различные психологические техники работы со стрессом
  • Анализ получаемой обратной связи
  • Принятие ситуации и поиск решений в предложенной ситуации.

Вне работы обязательно должно быть что-то, что позволяет снять стресс  -хобби, приятные вещи, различные практики. На работе во-первых, просто нужно признать – да, сложно, стресс, но надо двигаться дальше и принимать решения в конкретной сложившейся ситуации. Да, вероятно была «ошибочка» где-то. Но надо идти дальше, а ошибки обязательно разобрать, но потом. «Итак, за дело!»

Извлечение уроков:

  1. Начни с себя! Работа над внутренней стрессоустойчивостью – это кропотливая личная работа, и это первый шаг.
  2. Анализ ошибок и путей их избегания нужно делать после решения проблемы, не тратя время и ресурсы попусту. А потом это будет важным опытом. Ведь ошибается лишь тот, кто ничего не делает.

2. Какие действия для Вас особенно важны?

На любой стадии реализации проекта может одновременно навалиться множество проблем и задач, которые надо решить быстро, и, желательно, одновременно.

  При этом часть этому сопутствует состояние стресса руководителя проекта.

Поэтому, мне кажется, что при работе в такой ситуации особенно важен системный подход к решению, который поможет выявить главное и срочное, и отложить мнимые проблемы на более позднее время.

Читайте также:  Как стать умным и богатым: какую роль в успехе играет образование

1. Сначала необходимо выявить все проблемы, которые требуют решения. Затем, составим причинно-следственную диаграмму выявить важность проблем и проставить рейтинг.

Перемещение сотрудника  -> срыв рабочего пакета по введению базы данных

Технические проблемы при реализации некоторых функций -> ввод последующих блоковв эксплуатацию

Проблемы с коммуникацией. И потоками информации-> проблемы с заказчиком, напряжение группы. Увеличение уровня личного стресса

  1. 2. Поиск и оценка решения
  2. Ищем решение возникших проблем и задач, возможно различными путями и с привлечением дополнительных источников информации и анализом вновь возникающих рисков.
  3.  3. Оптимизация

Необходимо оптимизировать претворение в жизнь решений, расставив приоритеты по важности, срочности. Также необходимо учитывать длительность, нахождение на критическом пути и степень заинтересованности участников (к примеру, бальная оценка и весовые коэффициенты).   Важно оптимально быстро принимать решения, нести ответственность за их принятие и реализацию.

В результате проделанной работы получаем конкретный план действий, который должен быть согласован с руководством и доведен до сведения всех заинтересованных участников проекта.

После окончания проекта важен этап вынесения уроков и анализа ошибок. Это позволит следующие этапы проекта/другие проекты проводить более эффективно и избегать принятия неправильных или неэффективных решений.

Related Posts via Categories

Управление временем выполнения проекта и отклонениями от плана

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены:

  • изменение сроков завершения работ;
  • смещение вех проекта;
  • увеличение общего срока завершения проекта.

Данный метод может быть реализован двумя способами.

  • Переброска ресурсов внутри проекта
    • Суть мероприятия — изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.
    • Применяется в случае, когда существует угроза срыва запланированных сроков проекта и имеются некритические работы, ресурсы которых могут быть временно использованы для выполнения критических работ.
    • Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологический последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.
    • Преимущества — увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного в данном проекте ресурса и не приводит к существенному удорожанию проекта.
    • Недостатки:
      • новому сотруднику необходимо время для срочной смены вида деятельности в проекте;
      • при увеличении продолжительности работ некритического пути может возникнуть запараллеливание работ, что повлечет снижение управляемости на некоторых участках проекта.
  • Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей
    • Суть мероприятия — изменение технологической последовательности (запараллеливание) работ с целью сокращения общей длительности проекта.
    • Применяется в случае, когда происходит срыв запланированных сроков проекта (увеличение продолжительности работы некритического пути) вследствие ошибок календарного планирования либо ошибок ресурсного планирования (использование одного ресурса в двух или более проектах, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта и т. д.).
    • Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.
    • Преимущества- привлечение новых сотрудников в рабочую группу не требуется и, следовательно, не происходит снижение управляемости в проекте.
    • Недостатки:
      • увеличение количества одновременно выполняемых работ влечет увеличение нагрузки на менеджера проекта; если проект большой и произошло перемещение большого числа работ, то может встать вопрос об увеличении управленческого персонала;
      • возможно увеличение стоимости проекта вследствие увеличения продолжительности работ с сохранением количества исполнителей;
      • возрастает вероятность срыва сроков.
  • Суть мероприятия — назначение для вехи новой даты.
  • Применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается.
  • Находится в области допустимых потерь, поскольку смещение вехи не оказывает значительного влияния на проект, не приводит к значительным финансовым потерям (удорожание проекта, привлечение новых ресурсов в проект и т. д.).
  • Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.
  • Недостатки — изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии.
  • Суть мероприятия — увеличение продолжительности проекта.
  • Применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок, оговоренный в контракте.
  • Находится в области:
    • при изменении требований заказчика- в области допустимых потерь, когда предполагается дополнительная оплата работ, компенсирующая издержки; в области нежелательных потерь — когда предлагаемая дополнительная оплата работ по проекту не покрывает издержки;
    • по вине компании — в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финансовых расходов или степени риска ухудшения репутации компании.
  • Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.
  • Недостатки:
    • невозможность использования привлеченных ресурсов в других проектах;
    • возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика;
    • значительное возрастание давления заказчика на рабочую группу;
    • возможное ухудшение репутации компании.

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:

  • снижение качества продукта;
  • замена продукта;
  • исключение продукта.
  • Суть мероприятия — снижение качества как у части проекта (комплектующих), так и у всего проекта в целом.
  • Применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта/услуги, а компания в силу каких-либо причин (специфичности проекта и т. д.) не может предоставить продукт/услугу запланированного качества.
  • Применяется в случае, когда:
  • заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и/или не допустить перерасхода бюджетных средств проекта;
  • компания не способна поставлять продукт требуемого заказчиком уровня качества.
  • Находится в области плановых потерь, поскольку возможность определенного снижения качества продукта проекта изначально заложена в контракте (возможно, в неявной форме).
  • Преимущества — возможность использования менее квалифицированных ресурсов вместо запланированных, которые перейдут в другой, более важный проект.
  • Недостатки — возможен конфликт с заказчиком.
  • Суть мероприятия — замена оговоренного в контракте продукта (услуги) на аналогичный.
  • Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, переход платформенного программного обеспечения из одной ценовой ниши в другую и т. д.) не может предоставить продукт/услугу, ранее оговоренную в проекте.
  • Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, вследствие удорожания платформенного программного обеспечения) не может предоставить продукт/услугу по ранее оговоренной в контракте цене.
  • Находится в области:
  • допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена продукта/услуги не сопряжена с большими финансовыми затратами;
  • нежелательных потерь, если поиск аналогичного продукта сопровождается большими финансовыми и временными потерями или перечень предлагаемых продуктов не устраивает заказчика,
  • Преимущества — продолжение выполнения проекта, а также сохранение деловых партнерских отношений с заказчиком.
  • Недостатки:
    • возможное увеличение времени реализации проекта (так как время, потраченное на поиск необходимого продукта, не было учтено в календарном плане проекта);
    • возможен конфликт с заказчиком;
    • возможно незначительное увеличение стоимости проекта.
  • Суть мероприятия — отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте.
  • Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось.
  • Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ).
  • Преимущества — компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов.
  • Недостатки:
    • ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое-то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект;
    • компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки.

Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продолжительности проекта увеличивает риск опоздания.

Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Чувствительная сеть — это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта.

И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском.

  1. Определите 5 косвенных издержек для достаточно сложного проекта. Почему эти издержки классифицируются как косвенные?
  2. Как руководитель проекта может использовать график стоимости проекта? Объясните.
  3. При сокращении продолжительности проекта вы должны избегать общих фондов. Почему?
  4. Сокращение продолжительности проекта повышает риск опоздания. Объясните.
  5. Возможно ли сократить критический путь и сэкономить деньги? Объясните, как.
  6. Почему важно учитывать косвенные издержки при анализе потенциальных альтернатив проекта?
  7. Чувствительные и нечувствительные сети должны рассматриваться по-разному в решении вопроса о сокращении проекта. Дайте подробное объяснение рисков, связанных с изменением каждого типа сети проекта.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *