Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

Как понять что у вас проблемы с продажами? Казалось бы, всё просто — продаж нет, вот и ответ. К сожалению, даже у бизнеса с большим объемом заказов бывают проблемы с продажами, пусть это и не всегда очевидно.

Собственнику бизнеса необходимо знать, насколько качественно ведется работа с лидами, сделками и повторными продажами. За красивыми цифрами отчетов можно не увидеть полной картины.

Близорукость бизнеса сегодня приводит к краху завтра.

Давайте вместе решать задачи вовремя, оптимизировать бизнес-процессы, чтобы превзойти конкурентов.

Почему вам стоит потратить время на прочтение этой статьи


Если вам кажется, что ваш отдел продаж может работать лучше,


вам не кажется.

Статья будет полезна собственникам бизнеса, руководителям отделов продаж (преимущественно b2b), коммерческим директорам, директорам по развитию и маркетингу. А также тем, кто хочет улучшить показатели своей работы.

Что вы получите от прочтения статьи:

  • поймёте на какой стадии эволюции продаж находится ваш отдел и чего не хватает, чтобы прийти к заветной «

    системе продаж

    »,

  • научитесь быстро оценивать организацию продаж и поймёте, что уже сейчас можно сделать для роста показателей,
  • узнаете, как избежать рисков при внедрении новых регламентов и инструментов.

Бонусы 

>
Чек-лист на 120+ пунктов

>
Шаблон аудита продаж
.

> Всем, кто поделится статьей высылаем Excel-файл «Расчет окупаемости отдела продаж» (пришлите ссылку на профиль в соц.сетях на

alisa@intervolga.ru

, заодно расскажите о своем бизнесе и задачах). 

> Оказываем 30-минутную консультацию бесплатно до конца января 2019. Напишите на почту

alisa@intervolga.ru

.

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

Получить консультацию о продажах

Что такое система продаж и для чего она нужна

Система продаж


— набор инструментов, регламентов, средств автоматизации и решений, которые позволяют уменьшить долю рутинных операций в продажах, снизить влияние рисков (человеческий фактор, сезонные колебания и др.), увеличить конверсию из заявок в оплаченные контракты, увеличить прибыль за счет upsale и повторных продаж. 

Синергетический эффект достигается за счет контакта между отделами компании, связи продаж с маркетингом. Это не проект с конечной точкой, а скорее процесс.

Запуск обычно длится от 4 до 9 месяцев, циклы улучшений — не заканчиваются никогда, если вы хотите всегда быть впереди конкурентов. 


Внедрение системы выгодно всем

  • продавцы зарабатывают больше,
  • уменьшается текучка кадров, HR служба работает не на количество, а на качество,
  • маркетологи получают дополнительную аналитику и лучше управляют рекламными бюджетами и делают более релевантную рассылку,
  • руководители отдела продаж качественнее ведут работу сотрудников и выполняют планы продаж,
  • директор уменьшает время на решение операционных задач и в конечном итоге проверяет несколько показателей на дашборде в CRM.

Но обо всём по порядку. Прежде чем строить новое, необходимо понять, где компания сейчас.

Проблемные места отдела продаж


Грамотное ведение клиентов стимулирует рост доходов.

Мы разделили места возможных потерь или роста прибыли компании на 10 блоков.

1. Сегментирование и развитие клиентов

Самый важный пункт. Если не работать над повторными продажами, многие бизнесы обречены никогда не окупиться.


× 

Частые ошибки:

  • Продавцы не знают, какие клиенты подходят под портрет идеального заказчика, а с какими выгоднее не работать. 
  • Нет повторных продаж или они бессистемны (нет инструментов, выстроенных сегментов и регламентов для повторных сделок).
  • Отсутствует анализ и стратегия развития клиентов (нет понимания насколько ценен клиент, какие есть перспективы роста, нет понимания как и кто его должен развивать, чтобы увеличить прибыль по нему).

∨ 


Что делать:

  • Назначьте ответственного за развитие повторных продаж. 
  • Составьте политику по развитию клиентов — сколько встреч в год нужно делать с ключевыми клиентами и кому, сколько касаний продавца необходимо с каждым из типов клиентов.
  • Составьте критерии оценок клиентов.
  • Оцените типовые портреты ЦА по этим критериям.
  • Составьте регламент сортировки лидов.
  • Выделите топ партнеров, кому вы оказываете услуги или продаете товар, составьте план по их развитию на ближайший год.
  • Выделите перспективных клиентов, составьте план, как их можно дорастить до ключевых.
  • Выделите ряд признаков текущих партнеров, с которыми невыгодно или не нравится работать, разработайте политику взаимодействия с ними.

Аудит продаж — первый быстрый шаг, который позволит за 2-3 недели выявить точки роста именно для вашего кейса. В комплексных проектах по выстраиванию продаж работ больше и они длятся несколько месяцев. В рамках первого этапа крупных проектов мы выезжаем на 1-2 дневную сессию на территорию заказчика, чтобы глубже погрузиться в бизнес-процессы.

Вне зависимости от объема задач и типа бизнеса —

давайте начнем с консультации о продажах.

Узнайте как можно увеличить продажи

2. Воронка продаж


× 

Частые ошибки:

  • Воронки продаж не описаны.
  • Лидов много, продаж мало. Низкая конверсия в сделку и продажу.
  • Не ясно, на каком этапе происходят потери. Не ведется работа с лидами, которые не превратились в продажи.

Что делать:

  • Измерьте потери на каждом этапе воронки в %, шт и рублях. Это будет сложно сделать без CRM и настроенной аналитики — но лучше что-то, чем ничего.
  • Чтобы знать тонкие места воронки продаж, нужно описать точки контакта потенциального клиента с компанией с момента первого касания до повторных продаж. После стандартизации наступает этап точечных улучшений и тестирования.
  • Если потенциальный клиент не готов приобрести товар или услугу прямо сейчас, ему нужно предлагать альтернативную воронку продаж.
  • Если заявки не превратились в продажи, не факт, что с ними ничего нельзя сделать. Попробуйте выбрать 30 проваленных сделок и позвонить контактам лично или с помощью отдела качества. Получите и используйте обратную связь.

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

3. Планирование


×

 

Частые ошибки:

  • Показатели не считаются, измерения ведутся «примерно» и «по ощущениям».
  • Нет прогнозов продаж по новым и «старым» клиентам.
  • Плановые показатели есть, но не имеют реального обоснования. Если прогнозировать «на коленке», то нельзя ожидать от сотрудников выполнения планов. Это неизбежно приведет либо к конфликту, либо к расслаблению сотрудников.


 

Что делать:

  • Чтобы составлять боевые планы правильно, нужно постоянно анализировать не только цифры, но еще и причины отказов клиентов, триггеры, которые приводят к падению продаж и росту оттока текущих клиентов, важно предпринимать превентивные меры.
  • Чтобы расти, нужно измерить всё, что можно, но без сверхзатрат времени и денег.
  • Ошибкой будет делать общий план. Нужно декомпозировать по «новым» и «текущим» клиентам. Также можно разбить KPI по продуктам компании или по типу отрасли клиента.
  • При расчёте плана продаж нужно руководствоваться не только желаемой прибылью, но и объемом необходимых ресурсов.
  • Помните, что KPI не достигнуть без потока лидов и инструментов (сценарии бесед, шаблоны КП, обучающие программы и т.д.). Если новых обращений мало, руководитель отдела продаж должен выстроить стратегию как работать с текущими клиентами эффективнее, а не просто спускать цифры на подчиненных и сообщить руководству, что нужна

    лидогенерация

    .

  • Визуализируйте планы и обеспечьте доступ сотруднику к своему прогрессу в любой момент. Еще лучше вывести план с обратным отсчетом по всей команде на видное место: экран или как минимум доска на стене в офисе, также подойдет

    дашборд CRM

    .

Поможем найти проблемы и решения для вашего отдела продаж. Расскажите о вашей задаче.

Получить консультацию о продажах

4. Организация

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети


×

 

Частые ошибки:

  • Регламенты и стандартизация работы продавца отсутствуют.
  • Нет обучения продавцов на старте и регулярных тренингов.
  • Новички долго втягиваются в работу и руководитель тратит много времени на обучение.
  • Увольнение сотрудника приводит к потере данных о клиентах и прибыли компании.


 

Что делать:

  • Создайте инструкцию и план на каждый день, задание на месяц, регламент работы с новыми клиентами и повторными обращениями, речевые модули, скрипты и другие составляющие базы знаний продавцов.
  • Делайте разбор полётов удачных и неудачных сделок, тестирование скриптов, тренировки переговорных навыков и других софт скиллов сотрудников.
  • Повысьте прозрачность данных о взаимодействиях с каждым клиентом c помощью CRM и регламентов. Собственнику рекомендуется поддерживать контакты с ключевыми клиентами и поставщиками.
  • Разработайте процедуру найма и увольнения сотрудника. Регулярный контроль руководителя отдела продаж поможет предотвратить возможные неприятные ситуации.

Кейс выявления проблем с продажами №1

Дистрибьютор ИТ оборудования для b2b

Цикл сделки — 4 недели

Было лидов в месяц 127
Из них качественные 106
Конвертировано в сделки 75
Продажи, шт 3
Продажи по сделкам контрольного среза за 1.5 месяца, руб 300000
Упущенная выручка в месяц по проваленным сделкам контрольного среза, руб от 1 млн

Краткая выдержка из предложенных решений:

введение регламента работы с CRM, найм менеджеров на обработку входящих обращений, прежние менеджеры остались на продажах текущим клиентам и плавно учатся работать в crm, реализация автоматических задач и роботов в CRM.

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

Узнали себя? Не переживайте. Обращайтесь к нам за аудитом. Первый шаг — бесплатная консультация.

Решить проблемы в продажах

5. Контроль и отчетность

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети


×

 

Частые ошибки:

  • Непрозрачная (или отсутствие) онлайн отчетность для собственника и РОПа.
  • Отсутствует контроль работы продавцов по ведению базы клиентов, обработки лидов и сделок.
  • РОП не справляется с объемом задач, нет автоматизации отчетности, инструменты контроля не оптимальны.
  • Контроль чрезмерный и продавцы слишком много времени тратят на отчеты.


 

Что делать:

  • В идеале для улучшения эффективности контроля и повышения прозрачности отчётов вам необходима CRM. Нужна система, в которой вы будете собирать и отслеживать основные показатели работы компании. Можно начать даже с excel, а уже потом прийти к профессиональным инструментам, всё зависит от объема продаж и вашего бюджета.
  • Регулярные планерки по сделкам с продавцами помогут держать их в тонусе.
  • У собственника и у руководителя отдела продаж должны быть разные отчёты. Если руководитель отдела продаж должен следить за ежедневной активностью своих продавцов, то собственнику необходимы только самые важные показатели, это позволит держать руку на пульсе, но не заниматься операционкой.
  • Контролируйте не только выполнение плана, но и показатели, которые косвенно или прямо влияют на него (количество звонков в день, пульс активности работы в CRM, время на перерывы и непродуктивные беседы).
  • Создайте независимый отдел качества ведения сделок и общения с клиентами. Лучше, если эту функцию вы отдадите на аутсорс, чтобы контроль был максимально беспристрастным. Мы можем оказывать эту услугу и взять всю рутинную работу по контролю на себя.

Для РОПов своих клиентов мы настраиваем разные виджеты на главном экране Bitrix24. Подробнее

в статье

.

Ключевые показатели эффективности розничного магазина

Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения по управлению бизнесом? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье» вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом. 

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сети

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

 

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках.

Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах. 

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц. 

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина. 

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей. 

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%. 

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%. 

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это  выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков. 

Отслеживайте изменение этого показателя.

Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок.

Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.). 

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период. 

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят.

Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара.

В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры. 

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж. 

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%. 

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Как увеличить продажи в розничном магазине?

Талант предпринимателя — не только умение произвести расчёт прибыли от продаж или правильно выстроить взаимоотношения с налоговой инспекцией; в первую очередь это — способность найти точки соприкосновения с покупателем, а затем — убедить его приобрести тот или иной товар.

И, разумеется, увеличить продажи в розничном магазине — всеми возможными способами, привлекая к решению задачи собственных продавцов и сторонних специалистов.

К счастью, верхней планки в этом случае не существует: люди всегда будут что-то покупать, и дело коммерсанта — вовремя среагировать на изменение спроса.

Увеличение продаж в розничной торговле следует начинать с изучения вопроса, отыскивая полезное и отсекая второстепенное. В итоге предприниматель выберет для себя несколько ключевых стратегий, позволяющих повысить показатели. Ниже приведено восемь самых очевидных способов поднять продажи в розничном магазине — они отлично совместимы друг с другом, но могут быть использованы и по отдельности.

Причины падения розничных продаж

Основная причина падения продаж — понижение покупательской активности, иначе говоря — спроса.

Некоторые факторы, влияющие на спрос, не зависят от воли владельца магазина; к ним относятся общее ухудшение экономической ситуации в стране, обнаружение критического брака в реализуемой продукции, выход на рынок абсолютно новых товаров, замещающих уже имеющиеся в продаже.

Улучшить B2C-продажи в такой ситуации, не заменяя большую часть ассортимента на более современную или «бюджетную», нереально; это и будет единственным возможным решением для предпринимателя, желающего остаться на плаву.

Как добиваться роста продаж меньшим количеством персонала. Практика розничной сетиПадение продаж в розничном магазине может быть вызвано самыми разными причинами

К другим же причинам падения спроса в розничных продажах (не столь глобальным и с лёгкостью корректируемым) относятся:

  1. Отсутствие обновлений в ассортименте. Никто не заставляет владельца магазина каждый месяц заменять весь товар: некоторые предметы пользуются неизменным спросом на протяжении десятков лет, а другие — рано или поздно будут приобретены. Но покупателю хочется знать, что при очередном посещении он сможет найти в полюбившейся торговой точке что-то новенькое — даже если оно ему в итоге не понравится. Чтобы поднять продажи, достаточно ежемесячно менять хотя бы 5% ассортимента — можно и больше, а вот меньший показатель вызовет у постоянных посетителей чувство застоя.
  2. Ошибки продавцов. Есть простое правило: человек покупает не у компании или розничного магазина, а у человека. И если этот человек не заинтересован в продажах, не умеет объяснить преимущества реализуемого товара и не может ответить на элементарные вопросы касательно него, количество реализуемой продукции будет всё упорнее катиться к нулю. Даже при наличии в здоровом коллективе одного такого непрофессионала посетителей гарантированно станет меньше, и никакая работа с возражениями в продажах не спасёт положения.
  3. Неверно выбранная маркетинговая политика. Ни при каких обстоятельствах владелец розничного магазина не должен вводить покупателя в заблуждение или вызывать у него чувство неловкости: повысить продажи это точно не поможет, зато отпугнуть последних посетителей, выставляя на прилавках одну цену, а в чеке пробивая другую или годами не снимая вывеску о давно закончившейся акции, очень легко. Другой пример — провоцирование конкуренции: по возможности лучше перепродавать товар в торговой точке, не указывая его «первоисточника»; иначе покупатель вполне логично в следующий раз обратится туда.
  4. Открытие неподалёку новых магазинов и торговых центров. Во многих городах, особенно маленьких и средних, число потенциальных покупателей практически не растёт, на протяжении многих лет оставаясь на одном уровне или увеличиваясь на процент-другой, в то время как количество розничных торговых точек на душу населения увеличивается. Это вызывает не только естественные экономические процессы вроде выравнивания цен, но и парадоксальные — в частности, в глазах потребителя более и менее качественные товары из одной категории становятся одинаково ценными, причём «уравнивающая» линия проходит по нижней границе. Чтобы бороться с этим, нужно, как и в первом пункте, удивлять покупателя разнообразием — другого способа вырваться из рутинного падения прибыли не существует.

Важно: для розничного магазина отличный способ увеличить показатели — наладить связи с мастерами, способными изготовить своими руками на продажу что-либо уникальное. Это поможет добиться требуемого разнообразия; о других способах повысить рентабельность торговой точки — в следующем разделе.

Как поднять продажи в розничном магазине?

Прежде чем претворять в жизнь любой из описанных ниже способов, владелец магазина должен подготовить к нововведениям персонал: если требуется, провести обучение или хотя бы вкратце рассказать, чего он ожидает от работников. На реализацию любого пункта уйдёт от недели до месяца, а то и больше; следовательно, чем раньше коммерсант ознакомится с ними и приступит к работе, тем более удовлетворительным будет результат.

Бонусные программы

Первый способ улучшить розничные продажи в магазине — введение программ «точечного действия»:

  • бонусных;
  • накопительных;
  • дисконтных.

Главным условием участия покупателя в любой из них должна быть лояльность: чем чаще человек наведывается в торговую точку и чем больше в ней оставляет денег, тем с большей вероятностью он получит фирменную карточку, дающую ему «особые права».

В первом случае предметом программы являются бонусы — баллы, исчисляемые в процентном (реже — фиксированном) отношении от каждой покупки и по достижении определённой суммы дающие клиенту возможность оплатить бонусной карточкой часть покупки или её всю.

Важно: второй вариант предпочтительнее.

Люди расценивают ограничение права пользования бонусными баллами как очередной обман и, как показывает практика, в дальнейшем избегают заходить в такой розничный магазин; репутация и предпринимателя, и принадлежащей ему торговой точки, соответственно, падает.

Характерный пример — известная российская сеть магазинов спортивной одежды и аксессуаров, ограничивающая возможность пользования бонусными баллами 30% от общей стоимости товара и за последние два года потерявшая порядка 15% постоянных покупателей.

Накопительная программа мало чем отличается от бонусной; разница лишь в форме начисления средств: если бонусы могут высчитываться по абсолютно любой формуле, то на накопительную карту «добавляются» проценты от очередной покупки — или фиксированное вознаграждение для покупателя. В остальном всё то же: потребитель может по собственному желанию истратить находящиеся в его распоряжении бонусные деньги на приобретение приглянувшегося товара или оплату услуг.

Пример: в розничном магазине действует бонусная программа; бонусы рассчитываются по формуле: сумма покупки в рублях / 100). Таким образом, за приобретение куртки стоимостью 5 тысяч рублей покупатель получит на фирменную карту 50 бонусов.

Для приобретения за бонусы доступны отдельные категории товаров, в частности та же куртка (стоит 50 бонусов); ограничений на использование накоплений не предусмотрено. Сделав покупки в общей сложности на 50 тысяч рублей, посетитель сможет забрать ещё одну такую куртку или выбрать какой-либо иной приглянувшийся товар из списка.

 В другом розничном магазине введена накопительная система: за каждую покупку клиент получает 1% от её стоимости на фирменную карточку. Накопленную сумму он может потратить на частичную или полную оплату любого товара из ассортимента.

Таким образом, за покупку аналогичной куртки он получит назад 50 рублей; сделав приобретений суммарно на 500 тысяч рублей, клиент сможет потратить накопленные средства на любой товар стоимостью 5 тысяч рублей — в том числе и ещё одной такой же куртки.

С дисконтными программами всё иначе: в этом случае постоянный клиент обретает скидку на часть товаров или весь ассортимент; для получения услуги ему потребуется предъявить фирменную карту или назвать имя и номер телефона. Скидка может быть фиксированной или расти с увеличением вложений покупателя в розничный магазин; последний вариант привлекательнее для потребителя, а значит, предпочтительнее и для продавца.

Как Стимулировать Продавцов, Чтобы Увеличить Продажи?

В анкете пришел такой вопрос: Как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи?, и я решил на него ответить именно в статье. Так как ситуация для многих предпринимателей до боли знакома:

«Простая увязка заработка с планом продаж не идет. Ответ продавцов: «А нам и так неплохо, не будем напрягаться, как есть, так есть. Купят – хорошо, не купили – так не купили».

 Особенно пользуются моментом отсутствия руководства на месте в магазине, тогда покупатели для них никто. Обучения хватает на 1-2 недели, потом опять полная апатия.

Новые продавцы через некоторое время начинают работать по той же схеме»…

Дам несколько вариантов, как стимулировать продавцов продавать

Немного разберу мотивацию и дам пару кардинальных решений. Естественно, чтобы выбрать лучший для вас вариант, нужно чуть больше разобраться в конкретной ситуации и задать вопросы. Исходя из этого вопроса — даю именно такие ответы.

То, что продавцы бузят и сели на шею владельцу – большой минус. Видимо они видят слабинку в управлении, лояльность, мягкость, если сами решают «как им неплохо».

Жесткое, волевое решение — уволить всех продавцов и набрать новых. Именно ВСЕХ. До единого. Желательно в один день.

Частичное увольнение «бузящих» не поменяет ситуацию, т.к. новички видели старичков и их отношение. Новички через некоторое время тоже станут старичками и тоже будут бузить. Если набрать полностью новую команду, то вы сможете настроить всех на одну волну.

Наберите новых продавцов, дайте им изучить инструкции, покажите процесс продаж, потренируйте, но не в магазине. Где-нибудь отдельно. Чтобы они не видели и не слышали старичков. А потом в один день поменяйте всю смену, сделав ревизию.

Поставьте камеры наблюдения и звукозапись.

Просматривая записи, вы будете видеть, что творится в вашем магазине в ваше отсутствие. И сможете быстро принимать решения. Даже наличие камеры без записи (пустышки) мотивирует продавцов вести себя более корректно. Главное, чтобы продавцы думали, что вы смотрите.

Запустите тайного покупателя один раз в неделю на 3-6 месяцев.

Пускай разные люди ходят и проверяют, как ведут себя продавцы, как работают и т.д. По результатам – принимайте жесткие решения.

Установите систему наказаний, штрафов, лишение премий за апатию, невыполнение инструкций по работе с покупателями и посетителями.

Если продавцам «и так неплохо платят», поменяйте систему мотивации.

К примеру, для моих клиентов, предпринимателей, я разрабатываю такую систему оплаты, которая стимулирует продавать и выполнять план.

Коротко о системе:

  • Ставка (небольшая), в которую включены конкретные обязанности.
  • Плавающий бонус, который зависит от выполнения плана. Установлены различные пороги, стоят ограничения по минимальному выполнению плана. Работает таким образом, что меньше чем на 90%  – сильно невыгодно выполнять план.
  • Вместо бонуса за выполнение плана можно делать продвинутый % от продаж (прибыли). Чем больше продаж – тем больший начисляется %.
  • Бонус качества. Делается персонально в зависимости от целей на текущий период. Например, выполнение плана по количеству проданных позиций.
  • Специальный бонус аттестации. Начисляется на основании чек-листа проверки продавца, выполнения регламентов, инструкций. Если продавец не говорит речевки, работает не по скрипту, не выдает сертификаты, дисконтные карты, не берет контакты, то это автоматически лишает его приличной суммы денег.
  • Может быть % от перевыполнения плана.
  • Может быть командный бонус.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации, вначале делаем минимум три составляющих, потом увеличиваем до четырех и пяти. Две составляющие: ставка +% или ставка + бонус выполнения плана работает плохо.

Интересная статья? Жмите на кнопки соцсетей, расскажите друзьям ????

Заработная плата должна быть не выше средней температуры по больнице. А лучше — ниже. Такой, чтобы продавцы видели, что можно заработать много, жаловались, что з/п маленькая, но не уходили из-за этого.

Миф о временном обучении – исключить.

Примите для себя, что обучать и пинать нужно постоянно или, как минимум, периодически. Люди – не роботы. Они ленивы по природе. Всегда ищут возможность ничего не делать, если нет начальства.

Внедряйте нематериальную мотивацию, которая завязана на соревнованиях, достижении, повышении, привилегиях для лучших. Не всех интересуют деньги. Для многих сотрудников нематериальная мотивация больше важна. Например, похвала, стабильность, возможность обучения и т.д.

Надеюсь, что рекомендации вам помогут решить вопрос с вашими продацами в самое ближайшее время. Персонально мы можем проработать вашу мотивацию на личной консультации.

Напишите в х, насколько полезна была статья о том, как стимулировать продавцов, чтобы увеличить продажи. И укажите ваши методы мотивации!

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивация Нематериальная мотивация (соцпакет) Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный оклад Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж) Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип Характеристика Мотивация
Администратор (SJ) Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP) Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT) Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF) Главная ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *