Как это не работает. Илья Латышев про бизнес крупных компаний с точки зрения потребителя

Игроки MLM-сегмента перестали ориентироваться на Запад и организуют технологические цепочки в России. Одна из причин – производство внутри страны зачастую предпочтительнее импорта сырья или зарубежной готовой продукции.

Как это не работает. Илья Латышев про бизнес крупных компаний с точки зрения потребителя

Массовый перенос производств предпринимателями из MLM-среды на родину брендов в последние годы был вызван сразу несколькими факторами.

«Очевидный — пандемия коронавируса, которая заставила многие крупные мировые компании сокращать транспортные цепочки, — объясняет основатель компании Xcritical Яков Лившиц. — «Другая причина — неясность с «войной тарифов», инициированной экс-президентом США Дональдом Трампом».

По его словам, с учетом того, что ВТО практически бездействует, такой перевод производства означает снижение рисков попасть под тарифную войну.

Так, по данным британской компании Econsultancy, 69% компаний Соединенного Королевства отмечают падение спроса на их продукты и услуги. Тренд в большей степени отразился на среднем и малом бизнесе: 77% компаний с годовым доходом менее £50 млн ($62 млн) показали падение спроса. Для крупных компаний этот показатель составляет 64%.

Вместе с тем крупный бизнес (в том числе и MLM-структуры) в последний год сталкивается с большими трудностями, связанными с производственно-сбытовыми цепочками, по сравнению со средним и малым бизнесом: соответственно, 44% и 32% компаний.

Как это не работает. Илья Латышев про бизнес крупных компаний с точки зрения потребителя

фото: пресс-служба

Спрос на электроэнергию в США в период с 29 марта по 4 апреля 2020 года снизился на 5,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это самый низкий показатель за последние 16 лет.

Распространение COVID-19 повлияло на разрыв крупнейших производственно-сбытовых цепочек в Китае, США и Европе.

Это привело к падению промышленного производства, уменьшению экспорта и импорта, в некоторых случаях — даже к остановке производства.

Об экономическом эффекте такого перевода пока судить рано, но в следующей порции корпоративных отчетов он уже найдет отражение, добавляет Яков Лившиц.

Геополитические факторы

Есть у MLM-компаний и другие объективные причины, констатирует аналитик «Фридом Финанс» Валерий Емельянов: «Если говорить, к примеру, о диетическом питании, после старта санкционного кризиса в 2014 году, его поставки из Европы прекратились. В последующие годы на маржу продавцов стала оказывать влияние девальвация рубля».

Все большее число предпринимателей стало понимать, что импортозамещение — это не просто модное понятие, а жизненная необходимость, говорит аналитик. «С точки зрения любого российского дистрибьютора, не только сетевого и не только пищевого, производство внутри страны стало предпочтительнее импорта», — делает вывод Емельянов.

Перевод производства ближе к потребителю — одна из важных стратегий повышения эффективности бизнеса, и это гораздо более важный критерий определения логистики процесса, чем просто нахождение рядом с местом «рождения» бренда.

«Пандемия только ускорила эти процессы. Запустить с нуля и осуществить релокацию производственного предприятия за полгода — это фантастически быстрые сроки», — считает доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Ольга Гринева.

По ее мнению, пандемия заставила производителей проанализировать цепочки создания ценности для потребителя и на структуру процесса формирования прибыли. Там, где можно сэкономить, сократить расходы, в том числе на доставку, это активно предпринимается все последние месяцы.

При этом делать выводы о затратах бизнеса на производственный цикл следует с учетом многих составляющих, уточняет Гринева.

Например, стоимость рабочей силы и уровень административного прессинга остаются более подвижными частями, тогда как материалы и комплектующие, особенно в условиях изменения валютного курса и при наличии импортных комплектующих, скорее играют против интересов производителей, полагает эксперт.

Дома лучше

Отечественный представитель индустрии сетевых продаж — компания Faberlic — отреагировала на новые для российского бизнеса экономические реалии одной из первых. Санкции и девальвация рубля 2014−2016 годов вынудили Faberlic открыть первую швейную фабрику в городе Фурманов Ивановской области.

Другой игрок российского MLM-сегмента — компания NL International — еще шесть лет назад придерживалась противоположной стратегии, импортируя продвигаемые продукты из Западной Европы.

С 2003 года NL International работает в партнерстве с французской лабораторией, выпускавшей продукты для здорового образа жизни.

Россияне реализовывали три четверти продукции коллег из Франции, развивая совместный бренд Energy Diet.

Как это не работает. Илья Латышев про бизнес крупных компаний с точки зрения потребителя

фото: пресс-служба

В 2014 году поставки из Франции были приостановлены, ​​​​причина — введение Евросоюзом первого пакета антироссийских санкций и ответных российских мер, после чего поставки из Европы оказались невозможны.

Компании Дмитрия Хохлова пришлось оперативно запускать собственное производство в России (причем не повторяя уже раскрученный продукт, чтобы не нарушать авторские права), а ему самому — менять привычные бизнес-подходы на диаметрально противоположные.

Сейчас Хохлов уверен, что «при наличии собственного производства легче реагировать на вызовы рынка, а с хорошей командой технологов вообще можно творить чудеса»: «Намного легче создавать продукт с устойчивым спросом, на который не будет влиять даже затяжной кризис». Именно это помогло компании остаться на рынке в 2014 году, а также вырасти в продажах и обеспечить спрос в самый «разгар» пандемии в 2020 году — выручка «НЛ Континент» за второй квартал 2020 относительно первого выросла на 24%.

В результате родился бренд Smart Energy Diet, который может закрывать суточную потребность человеческого организма в белках, жирах, углеводах и микроэлементах не хуже европейского аналога, рассказывает Хохлов.

NL International получила международный сертификат качества ISO 22000:2018 от компании SGS, наличием которого может похвастать далеко не каждый российский производитель пищевой продукции, подчеркивает он: «Наша практика показала: чтобы не быть в зависимости от любых колебаний и катаклизмов, твердо стоять на ногах, производство должно быть своим».

Не только санкции

Производство на родине бренда — общемировое явление, которое началось не в России и порой никак не связано ни с валютными курсами, ни с экономическими санкциями, рассуждает Валерий Емельянов: «Нынешний уровень промышленных технологий настолько высок, что вы можете купить импортный станок, арендовать цех и с минимальными трудовыми затратами производить практически любой товар массового спроса в любой точке мира». По его словам, затраты на ручной труд в промышленности стали менее высоки, чем издержки на логистику. «Модель последних десятилетий, когда вы проектировали продукт, а потом заказывали его изготовление в другой стране, потому что там зарплаты ниже, все менее актуальна», — добавляет эксперт.

Подобный подход в последние два десятилетия демонстрировала все та же Faberlic. Компания еще в первой половине нулевых наладила косметическое производство на юге Москвы, а в 2004 году приобрела расположенную недалеко от основных промышленных площадей фабрику, возведенную в 1989 году для совместного предприятия «Мосбытхима» и концерна L’Oreal.

В свою очередь NL больше пяти лет активно использует российское сырье. «Если мы выбираем облепиху, то лучшая ягода — наша. Максимально эффективные и экологически чистые продукты облепихи без техногенной нагрузки заготавливается в Алтайском крае», — рассказывают в компании.

При этом примерно половина используемого в производстве сырья остается импортной, подчеркивают в компании: «Несмотря на то что само производство локализовано в России, мы продолжаем работать с проверенными мировыми производителями, предоставляющими достоверную информацию о качестве своей продукции и ее составе».

Импортные поставки сырья являются необходимостью для компании, когда невозможно найти качественных отечественных аналогов, добавляют в NL International: «Значимая характеристика для сырья — место его произрастания.

Например, природное место выращивания артишока — страны Средиземноморья, где климатические показатели позволяют собирать сырье стабильно высокого качества.

Поэтому мы используем в своем производстве экстракт артишока только европейских производителей».

Наконец, еще один аргумент в пользу производства на родине бренда лежит для MLM-компаний в политико-административной плоскости.

В настоящий момент у российских региональных властей есть хороший шанс привлечь к себе новых крупных производителей, снижая уровень административного давления и позиционируя себя как радушных «хозяев», которые готовы предоставить новые возможности предпринимателям, резюмирует Ольга Гринева из РЭУ им. Г.В.Плеханова. 

«Богатым, продавая хлеб, не стать». Как построить бизнес на пекарне / ОПЫТ

Как это не работает. Илья Латышев про бизнес крупных компаний с точки зрения потребителяАвтор фото: Игорь Черепанов. Иллюстрация: DK.RU

«Главная ошибка тех, кто открывает свою пекарню, в том, что они часто придерживаются эмоциональной составляющей. У нас же есть специальная математическая модель, которая не ошибается в 90% случаев».

Первая пекарня «Хлебничная» была открыта в январе 2016 г. на ул. Блюхера. Сегодня сеть состоит из 14 торговых точек, которые работают в Екатеринбурге и Челябинске, в планах компании — запустить до конца января пекарню в Перми. 

Благое дело

До того, как вместе с партнером заняться развитием сети пекарен «Хлебничная», Илья Казаков поставлял оборудование в торговые сети по всей России. Однако из-за изменений на рынке бизнес пришлось оставить.

«Рынок ритейла менялся, ритейлеров становилось все меньше, местные сети потихоньку уходили с рынка, — рассказывает г-н Казаков.

Фактически осталась возможность работать только с двумя всем известными сетями, а заработать на таком рынке практически невозможно».

В итоге было принято решение оставить торговлю оборудованием и выбрать новое направление. Как рассказывает Илья Казаков, одним из главных критериев для будущего бизнеса было то, чтобы он соответствовал не модели В2В, а модели B2C, то есть был ориентирован на потребителя:

«Суть моего прошлого бизнеса была в том, что сначала собственник несет все затраты, поставляет и монтирует оборудование, а получение расчета по договору переносится на потом, это нормальная практика работы с сетями.

Производить хлеб — дело благое. Это не водкой торговать, не деньги взаймы давать под 1000%. С моральной точки зрения это один из самых приятных бизнесов.

Кроме того, выпечку едят практически все: и бабушки, и средний класс, и богатые люди, а значит, рынок сбыта большой.

Читайте также:  Как поощрить сотрудника без денег — 3 небанальных способа

Вообще рынок хлеба сейчас находится в очень интересном состоянии: мы уходим от централизованных поставок хлеба, как это было в советские времена, и приходим к рынку потребления свежего, горячего хлеба».

Илья Казаков признается, что богатым, продавая хлеб, не стать, но зато это бизнес, который может потихоньку приносить прибыль каждый день, независимо от погоды во дворе и разнообразных кризисов, так популярных сейчас у нас.

На самом деле, заработать на булочках, которые стоят 20 руб., сложно. Вместе с тем, не покидает ощущение, что многие сейчас решили открывать пекарни, людям этот бизнес кажется простым и легким. Но это не так, думаю, большинство из них работает в ноль.

Чистая математика

Когда бизнес только начинался, основатели сети пекарен исходили из чистой математики, они все просчитали. Даже сейчас при открытии новых точек владельцы ни в коем случае не полагаются на собственные ощущения, а ориентируются исключительно на математическое моделирование. 

Главная ошибка тех, кто открывает свою пекарню, в том, что они часто придерживаются эмоциональной составляющей. То есть люди видят, что везде есть пекарни, думают, что мука дешевая, что они испекут булку и озолотятся. На самом деле все не так.

Это кропотливый труд, который начинается еще с момента, когда у тебя нет никакой пекарни. Благодаря нашей математической модели мы можем рассчитать, сколько мы будем продавать, еще до того, как открылись.

При этом примерно в 90% случаев мы оказываемся правы, — рассказывает г-н Казаков. 

Операционный директор сети пекарен «Хлебничная» Василий Гусев рассказывает, что особенно популярно открывать пекарни стало примерно с 2014 г. Сегодня по запросу «пекарня» ДубльГИС выдает 441 организацию.

На первом месте федеральная сеть из Ижевска «Хлебница», у которой 16 торговых точек в Екатеринбурге, на втором — «Хлебничная» с 14 пекарнями, замыкает тройку лидеров «Европейская пекарня», у которой действует восемь филиалов в городе. 

Конкуренция на нашем рынке есть, как и везде.

Сейчас действительно некая мода на пекарни, плюс у людей появилась потребность покупать не только традиционный хлеб, который есть на полках в супермаркетах, но и свежую выпечку.

На рынке Екатеринбурга есть крупные сетевые игроки, активно запускают пекарни по франшизе. Не стоит забывать о том, что некоторые супермаркеты также торгуют свежей выпечкой, хотя кто-то из них использует полуфабрикаты.

Бизнес-модель, когда пекарня работает на полуфабрикатах, требует меньше затрат, в этом случае нужно закупать меньше оборудования. По такой системе работает «Европейская пекарня». Владимир Насретдинов рассказывал DK.

RU, что поставка замороженной выпечки оказалась успешным бизнес-проектом.

Илья Казаков полагает, что сейчас пекарням, которые работают на полуфабрикатах, сложнее конкурировать на рынке, поскольку этой же моделью пользуются супермаркеты:

У нас в городе была сеть «Пекара» из Омска, они использовали заморозку, в итоге закрылись. На замороженной выпечке сегодня работают многие дискаунтеры и сети АЗС, там появляются отделы «Свежий хлеб».

И тут, надо сказать, они не врут, продукт-то действительно свежий, вопрос только в технологии производства и в составе.

И, если пекарня работает на полуфабрикатах, то как ей конкурировать с супермаркетом?

Именно поэтому в «Хлебничной» сразу решили, что замешивать тесто, печь булки и хлеб будут сами, прямо на месте.

Чтобы разработать рецептуру, пришлось сменить шестерых технологов: один «поставил» хлеб, другой — тесто на пироги. Сегодня некоторые хлеба в пекарне готовятся сутками:

Есть закваски, которые должны настаиваться сутки. Например, закваска для французского багета выращивается 24 часа. И мы следуем этой технологии, в этом наше преимущество. То же самое касается начинок.

Если у нас пирожок с брусникой, то мы покупаем замороженную бруснику и кладем в начинку ягоду, а не джем. В слойке с яблоком у нас дольки настоящего яблока, а не китайское дешевое повидло, а в мандариновом пироге (он сезонный) — мандарины.

Качество крайне важно для пекарен, не менее, чем удачное расположение.

Экономика пекарни

На рынке пекарен очень много франшиз, и в интернете легко найти информацию о том, сколько стоит начать данный бизнес. Одни говорят, что достаточно вложить 1,5 млн руб. в открытие одной точки, другие говорят, что два, третьи утверждают, что потребуется не меньше 3 млн руб.

Илья Казаков рассказывает, что, как и в любом бизнесе, при открытии пекарни можно дойти до двух крайностей: обустроить все максимально экономно, закупить дешевое оборудование, но тогда это отразится на качестве выпечки. Второй вариант — установить самое дорогое и качественное оборудование, вложить миллионы в ремонт помещения, но прогореть из-за недостаточной прибыли:

Нам в открытие первой лавки потребовалось 2,5 млн руб., сегодня мы примерно столько и тратим на запуск очередной торговой точки. Сроки окупаемости составляют год-полтора, — рассказывает Илья Казаков.

—  Наши коллеги по цеху говорят, что могут открыть торговую точку за 1,5 млн руб., но, как вы понимаете, чудес в нашем мире очень мало. Конечно, можно поставить жарочный шкаф за 50 тыс. руб.

, а можно — конвекционную печь за 200-300 тыс. руб.

По словам Петра Шнайдера, около миллиона требуется на покупку оборудования — эта самая большая часть расходов, еще 700-800 тыс.

нужно закладывать на ремонт помещения, плюс закупка сырья, инвентаря и формирование штата сотрудников.

При этом останавливаться на открытии одной лавки не имеет смысла: как и для любого бизнеса, для пекарен действует правило масштаба: чем больше точек, тем выше прибыль.

Самый  дешевый хлеб в «Хлебничной» стоит 22 руб. за булку в 300 г, хлеб средней ценовой категории — 30 руб. за 300 г, хлеб особого сорта — 40-50 руб. за булку. Основную прибыль в пекарне формируют булочки, пирожки и пироги с начинкой. Партнер Ильи Казакова Петр Шнайдер рассказывает:

Хлеб всегда был продуктом социальным, и это позиция, на которой особо не заработаешь, цена низкая и рентабельность невысокая. Бизнес строится на пирожках, пирогах и другой выпечке. Самым прибыльным товаром в прошлом году стали куличи. Всю ночь пекари их отпекали, а к 11 часам утра полки уже были пусты», — добавляет он.

Франшиза не для всех

Спустя полтора года работы «Хлебничная» стала  готова к развитию по франшизе, с декабря 2017 г. владельцы сети начали обрабатывать заявки. Однако подход к продаже франшизы у предпринимателей нестандартный, они, например, не готовы делиться торговыми точками в Екатеринбурге: 

У нас около 40 запросов на франшизу из разных городов России, а также из Белоруссии и Казахстана. Мы готовы делиться опытом, но только не в Екатеринбурге.

Нужно быть честным: если человек собирается открывать «Хлебничную» в нашем городе, то мы с ним будем конкурировать, а значит, неизбежно столкнемся с конфликтом интересов.

К сожалению, даже в Екатеринбурге много компаний, которые своим франчайзи согласовывают такие места, которые заранее обречены на провал. Достаточно посмотреть на улицу 8 Марта. А нам хочется, чтобы люди зарабатывали.

Автор фото и инфографики: ИгорьЧерепанов.

«Стрелки» за задержки поставок, пули вместо штрафов и бездумные инвестиции: как вели бизнес в 90-е и что с тех пор изменилось

90-е для некоторых предпринимателей стали временем шальных денег. Однако зачастую успех компаний тех лет был краток. О том, как это было и что изменилось за 30 лет, рассказывает предприниматель, основатель производственного бренда Benza Михаил Колесников.

Я стал предпринимателем в 90-х, мой основной бизнес существует с 1992 года. Начался он с продажи бензовозов и в настоящий момент превратился в полноценное производственное предприятие по выпуску умных топливораздаточных устройств. Сейчас я полностью сосредоточен на нем, но на заре своей предпринимательской деятельности параллельно участвовал во множестве других дел: продаже продуктов, торговле лесом, производстве гробов, торговле трикотажем — в сумме около 14 направлений. Однако все эти начинания, в отличие от основного бизнеса, канули в Лету.

Читайте также:  Что не запрещено, то разрешено — тогда почему в Беларуси нельзя рассчитываться биткоинами

Сегодня те, кто не начал свое дело в 90-е, сожалеют о том, что они ушли, романтизируя это «время возможностей». Но успех компаний тех лет зачастую был краток. Тогда предприниматели не были знакомы с культурой ведения бизнеса, хорошую идею то и дело губил плохой менеджмент. Итак, что же изменилось с той поры?

«Разговоры» вместо судов

Про бизнес в 90-е, в первую очередь, вспоминают постоянные криминальные встречи. Это основное отличие бизнеса тех времен. Все любили выяснять отношения. Надо было держать ухо востро и приходилось постоянно пересекаться с какими-то криминальными авторитетами. У меня есть много знакомых, на кого в ту пору осуществлялись нападения, кому подкладывали бомбы под автомобили.

Интересно, что причиной разборок могли быть такие, казалось бы, штатные ситуации, как небольшая задержка поставки. Покупатель нервничал и, не имея уверенности в том, что закон защитит, прибегал к неадекватным мерам. Впрочем, стресса добавляли не только контрагенты, но и конечные потребители.

Для примера расскажу про свой личный опыт. В начале 90-х я был совладельцем нескольких ломбардов, где выдавали ссуды под залог имущества. Очень часто происходили ситуации, когда кто-то не мог что-то выкупить и подключал «авторитетных граждан».

Они приходили и начинали разбираться, на каком основании берут проценты и почему они такие большие. И все это при наличии договора, подписанного заемщиком. Сейчас такое никому не придет в голову, можно просто подать в суд. Тогда в суды никто не ходил, все пытались разбираться с проблемами в частном порядке.

При столкновении интересов, вне зависимости от действующих законов, все решалось путем «разговоров».

Для успешного ведения «переговоров» важно было сохранять спокойствие и прибегать к неформальным знакомствам, иначе ведение бизнеса не представлялось возможным.

Бывали ситуации, когда обстановка накалялась, «авторитетный» посетитель начинал кричать и угрожать.

Главное было не поддаваться на подначки, не говорить лишнего и ни в коем случае не проявлять ответную агрессию: это не обязательно приводило к увечьям, но в качестве извинений могли «попросить» денег.

Сегодня вопросы решаются иначе, никто не станет угрожать расправой, когда дело можно решить в суде. Но теперь у предпринимателей другие тревоги, они опасаются не пули, а штрафов.

Сейчас действует серьезная нормативная база, можно наделать очень много ошибок и без откровенного криминала. Судебная практика быстро меняется, и приходится отслеживать все изменения. То, что было допустимо пару лет назад, сейчас уже может считаться уходом от налогов.

Например, не уделяя должного внимания проверке контрагентов, можно нарваться на штрафы.

В 90-е я легко начинал новое дело. Ко мне приходил кто-то с идеей, я в нее вкладывался, не участвуя в процессах. Так порой рождались очень непродуманные бизнесы.

Например, мне в начале 90-х достался какой-то интересный аппарат по нанесению мягкого покрытия на любые твердые поверхности. Мы с друзьями думали, как его применить, и ничего другого нам в голову не пришло, кроме как покрывать с его помощью гробы. Хотели сделать что-то новое и помпезное, в расчете на обеспеченных покупателей.

Так, было арендовано помещение и за полгода выполнены два образца. Когда мы их сделали, один из них погрузили в уазик и повезли в магазин на кладбище, чтобы выставить на продажу. Реакция на него была очень интересной.

Директор магазина прямо схватился за голову, отбежал от нас как ошпаренный с криками «Вы что, с ума сошли, что вы мне привезли!?» В его глазах он был неподобающим, слишком роскошным для своего назначения, не христианским.

Мы даже не рассчитывали на такую реакцию, думали он скажет «Как круто, наконец-то, появилось что-то красивое, дорогое, для богатых людей!» Тогда мы поняли, что прежде чем заниматься каким-то делом, нужно сначала рассказать о своей идее тому, через кого продукция будет реализована, выяснить потребности целевой аудитории.

Вспоминается мне и другая нелепая история. Один мой товарищ как-то услышал, что в городе есть производитель часов «Заря».

Откуда-то узнав, что эти часы популярны где-то на границе Польши и Украины, он накупил их на все деньги. А оказавшись на месте обнаружил, что эти часы вообще никому не нужны.

В итоге ему не оставалось ничего, кроме как обменять эти часы на трикотаж, который он полгода продавал, чтобы хоть как-то «отбить» свою поездку.

Успешных случайных инвестиций было не так много, но и тут есть, что рассказать. Между 1991 и 1992 годами, чтобы сохранить деньги (тогда была бешеная инфляция), мы с товарищами купили магнитофон за тысячу рублей, а через две недели он стал стоить девять тысяч.

Это были не такие огромные деньги, но сам факт, что за период с 28 декабря по 13 января ценность актива увеличилась в девять раз, впечатляет. Это хороший случай, но редкий.

Так быстро вложенные средства больше не отбивались никогда, все прочие удачные инвестиции были долгими.

Со временем ко мне пришло осознание, что такая стратегия «на ходу» не работает. Если ты вкладываешься в бизнес, то должен его планировать и целенаправленно им заниматься, иначе это не будет работать.

Выяснилось, что не все могут успешно вести дела. К тому же для ведения бизнеса нужны инструменты контроля.

Но на тот момент у нас не было соответствующих знаний, подход был проще, без каких-либо бизнес-планов: покупаем — продаем.

Теперь я не участвую в бизнесе, который не контролирую. В силу опыта понимаю, что вложить средства недостаточно, нужно выстраивать всю систему. Развитие сразу нескольких дел может нанести вред основному бизнесу. Сегодня я разрабатываю новые продукты внутри одного направления.

Мы начали производство запчастей для бензовозов, потом стали делать топливозаправочное оборудование. Затем у нас появились колонки для заправки топливом, после мы начали предлагать автоматизированные топливораздаточные устройства.

Оказалось, что у меня есть несколько направлений, которые прекрасно друг друга дополняют и могут находиться в одном русле. Это работает намного лучше, чем открытие новых бизнесов.

Получив некоторые знания по бизнес-планированию, я, как и другие сегодняшние предприниматели, понимаю, что диверсификация должна происходить за счет синергии поддерживающих друг друга продуктов, которые востребованы у одной группы клиентов в одной и той же отрасли.

Из-за отсутствия культуры ведения бизнеса в 90-е было очень много обмана. Тогда все стремились заработать как можно больше. Были люди, которые брали кредит, но предпочитали его не возвращать, даже имея на это деньги.

Мало для кого было важно предоставить качественные товары и услуги. Сейчас те, кто поддерживал такие ценности, ушли с рынка. Компании понимают, что успех в бизнесе требует качественного исполнения обязательств.

Рассказывать здесь истории из личного опыта было бы неэтично, но они были и их было достаточно.

Сегодня вместо того, чтобы невзирая на последствия всеми возможными средствами выжимать максимум денег, предприниматели думают на перспективу. В современном бизнесе уже почти не осталось людей, которые считают допустимым намеренно не выполнять свои обязательства. Предприниматели видят, что компания может расти только при взаимовыгодном сотрудничестве. Уверен, в обозримом будущем ценность порядочного и экологичного бизнеса возрастет. В работе партнеров будет все больше уважения и заботы о друг друге, да и к потребителю станут относиться внимательнее.

Под прищуром: кэшбэк-сервис Switips

Разберите, пожалуйста, сервис Switips. Это пирамида? В интернете пишут, что надо вкладывать деньги, а по телефону сказали, что это кэшбэк-сервис.

Читайте также:  Что требовать от руководителя, если вы впервые его нанимаете: простые советы

Максим

Switips называет себя кэшбэк-сервисом и пишет, что у него в партнерах более 5 тысяч магазинов. По идее, чтобы получать там кэшбэк, ничего платить не нужно, так что с этой точки зрения проект сложно назвать пирамидой.

Но у Switips есть и платные услуги — и тут возникают вопросы. Попробую разобраться, как устроен сервис и куда может завести погоня за кэшбэком.

На своем сайте Switips предлагает получать кэшбэк за покупки. Он прописан в карточках товаров и услуг и начинается от 0,3%. Размер кэшбэка зависит от тарифа. Базовая ставка для всех — на тарифе Classic. Чтобы получать больше кэшбэка, можно перейти на Silver и Gold, но они доступны только при соблюдении определенных условий.

Пакет Silver подключают бесплатно — за переход по реферальной ссылке. Для этого надо зарегистрироваться на сайте и отправить заявку из личного кабинета с указанием логина пригласившего. При этом кэшбэк повысится примерно на две трети.

Искать того, кто поделится ссылкой, менеджер в переписке предложил в соцсетях по хэштегу #wwpcapital. Win Win People Capital — это проект, который называет себя «партнерским сообществом, созданным для продвижения IT-продуктов и сервисов». Запомните это название, мы к нему еще вернемся.

Пакет Gold дает право на максимальный кэшбэк — еще на две трети больше, чем на тарифе Silver. Его продают за 2,99 € в месяц — или подключают бесплатно, если набрать кэшбэка на 5 €. Но перейти на него можно только с предыдущего тарифа, поэтому в любом случае понадобится реферальная ссылка.

Просто так дадут подключить только самый простой тариф с небольшим кэшбэком. Для других тарифов нужно найти правильного человека в соцсетях и получить от него ссылку

Человека, который поделится реферальной ссылкой, менеджер предлагает искать в соцсетях по хэштегу #wwpcapital

Когда кэшбэк выплачивает не сам продавец, а посредник между ним и покупателем, размер выплаты уменьшается, потому что посредник берет комиссию за свои услуги. Когда посредников несколько, кэшбэк становится еще меньше. А если в подобных случаях он, наоборот, растет — это уже подозрительно.

Admitad представляется агрегатором партнерских программ, через него тоже можно получать кэшбэк. Непосредственной связи со Switips мне обнаружить не удалось — возможно, это независимые проекты. Но интереснее другое: в ряде магазинов кэшбэк Admitad оказался меньше кэшбэка Switips на тарифе Gold.

К примеру, кэшбэк по реферальной ссылке Admitad на продукцию Nike Russia — 3,3%, а на Switips можно получить уже 4,16%. Чтобы выплачивать такой кэшбэк, Switips должен добавить свои деньги. Откуда они берутся, не совсем понятно: конечно, тариф Gold платный, но это небольшая и фиксированная сумма — притом что сумму покупок никто не ограничивает.

Другое дело, что тариф подключают только по реферальной ссылке — а это уже дорожка в партнерскую сеть.

При переходе на сайт «Найка» с сайта Switips я обнаружил в адресной строке элементы партнерской ссылки Admitad. Это говорит о том, что сервис работает еще через одного посредника

При этом Switips обещает 4,16% кэшбэка от «Найка», но получает деньги на кэшбэк от сервиса Admitad, который дает только 3,3%. Непонятно, из каких денег сервис выплачивает дополнительные 0,86%, а ведь ему еще надо взять что-то в качестве комиссии

Несмотря на некоторые нестыковки с суммами, сам по себе кэшбэк Switips выглядит привычно, похожим образом устроены многие подобные сервисы. Риск тут небольшой, в худшем случае не заплатят кэшбэк. Но если разбираться дальше, то риск потерять деньги возрастает.

Но Switips также рекламирует услугу, которую называет партнерской программой, — и к ней уже появляются вопросы.

Суть партнерской программы тоже в том, чтобы приводить в сервис новых клиентов, но при этом она уже не бесплатная — для участия надо заплатить 20 €. Это выглядит очень странно: клиенты платят компании, чтобы что-то для нее делать.

Часть вознаграждения участник программы получает за то, что приводит клиентов, а не за то, что они делают покупки. На такой схеме уже можно построить что-то пирамидальное, поскольку прибыль не связана напрямую с кэшбэком — основной услугой сервиса.

Другую часть вознаграждения платят за то, что приведенный человек получает статус Gold, который стоит денег. И хотя здесь источник прибыли понятен, но надо уже не просто рекомендовать сервис друзьям, а продавать определенный продукт. Это больше похоже на работу.

Реферальная программа Switips выглядит нормально, потому что участие в ней бесплатное, а деньги платят только после того, как приглашенный что-то купит

То, что сервис называет партнерской программой и бизнесом, — уже совсем другая история. Тут и признаки сетевой пирамиды, и требование заплатить за право что-то продавать от имени компании

Условия партнерской программы Switips частично дублируются на сайте WWP Capital — проекта, о котором говорил мне менеджер. Более того, если на этом сайте кликнуть на кнопку «Стать партнером», открывается сайт Switips. Очевидно, эти проекты связаны.

Чтобы узнать больше про партнерскую программу и связь брендов, а также в надежде получить реферальную ссылку я нашел по хэштегу #wwpcapital нескольких связанных с программой людей. Но мне никто не ответил: возможно, люди разочаровались и смирились с потерей взноса.

Зато в процессе поисков я нашел ссылку на презентацию WWP Capital, где партнерская программа расписывается гораздо подробнее.

Судя по этому документу, приглашение новых клиентов — только небольшой кусочек разветвленной сети. Для участия в других программах просят уже больше денег: я нашел пакеты за 230, 597 и 997 €.

Неудача в таких начинаниях будет стоить гораздо больше недополученного кэшбэка или 20 € взноса.

Один из слайдов презентации WWP Capital, которую я нашел в интернете, на ресурсе одного из рефералов. Если судить по нему, Switips — только крохотная часть сети, в которой можно потерять гораздо больше 20 €

Предложение дать денег, чтобы потом получить больше, — это один из приемов, которыми пользуются мошенники. Обычно они его применяют под видом выплаты компенсации или выигрыша в лотерею, но прием универсальный. В нашем курсе про безопасность этому приему посвящен отдельный урок — он называется «После вас».

Конечно, исключения бывают. Я не думаю, что Switips заберет 20 € за участие в партнерской программе и перестанет выходить на связь.

Но схемы, когда вы сначала платите деньги и только потом что-то платят вам, всегда вызывают подозрения. Чтобы принять в таком участие, хочется быть уверенным в намерениях авторов.

Для этого у них должна быть хорошая репутация, а сам бизнес хочется видеть понятным и прозрачным. Ничего этого у Switips нет.

Сайт сервиса ссылается на компанию Fimolvia Holdings Ltd. как на основного поставщика услуг. Такое предприятие действительно зарегистрировано на Кипре в 2015 году. Но адресом его регистрации почему-то указан Ставропольский край, а заявленные веб-сайты компании оформлены через российских регистраторов в зоне .ru.

Когда сервис работает в одной стране, а юрлицо регистрирует в другой, это вызывает подозрения. Сразу создается впечатление, что он хочет избежать внимания к бизнесу, а заодно и защититься от части возможных исков: судиться в другой стране долго и дорого.

Switips называет своим юрлицом Fimolvia Holdings. Компания зарегистрирована на Кипре, поэтому разбираться с ней придется в кипрском суде по местным законам

При кипрской регистрации у компании почему-то указан российский адрес и сайты на российских доменах

В момент оплаты пакета Gold пользователя переводят на сайт WWP Capital — это еще одно подтверждение того, что проекты связаны. Но WWP Capital называет своим юрлицом другую компанию — Apin Forte Ltd., тоже зарегистрированную на Кипре. Впрочем, и компания Fimolvia Holdings здесь упоминается — как лицензиар проекта.

Получается, что со Switips уже связаны две кипрские компании и одна американская. Это размывает ответственность: если что-то пойдет не так, компании смогут кивать друг на друга.

На своем сайте WWP Capital пишет о трех юрлицах. Непонятно, в какую контору обращаться, если что-то случится с деньгами

Switips и WWP Capital не публикуют информацию о своих руководителях, но те оставили достаточно следов в интернете.

У обеих кипрских компаний, Fimolvia Holdings и Apin Forte, одни и те же директор и секретарь. Судя по именам, это местные граждане, и я не нашел их связи с проектами Switips или WWP Capital. Руководителем американской Rocknet числится некий Дмитрий Дубограев, о связи которого с проектами интернет ничего не знает.

Но на сайте «Пикабу» я нашел статью со скриншотами сайта WWP Capital двухлетней давности. Судя по ним, авторов проекта зовут Филипп Ребийяр — тот самый, на которого оформлен домен switips.us, — а также Антон Агафонов и Наталья Ярославцева.

Поиск в Гугле показывает, что до Switips эти люди так или иначе были связаны с сетевыми компаниями. В частности, Ребийяра называют создателем проектов Ipsumconcept, Vision, KGC Networks, которые уже не работают.

Судя по отзывам в интернете, люди потеряли на них деньги.

Все это не доказывает, что Switips — сетевая пирамида и участники ее партнерской программы обязательно пострадают. Но тот факт, что авторы в прошлом были связаны с сомнительными компаниями, а теперь стараются не афишировать свое участие в проекте, серьезно повышает вероятность такого исхода.

Судя по архиву сайта WWP Capital, компанией руководят Филипп Ребийяр, Наталья Ярославцева и Антон Агафонов. В прошлом они были связаны с сетевыми компаниями, на которых люди потеряли деньги

Максим, отвечая на ваш вопрос: я бы не стал утверждать, что Switips — пирамида. Для такого вывода нужно как минимум увидеть финансовые документы компаний, которые связаны с сервисом. А их не публикуют.

Риски партнерской программы усугубляются непрозрачностью компаний, размытой ответственностью и сомнительной репутацией авторов проекта. Я бы не стал вкладывать в него свои деньги.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Если сталкивались с подозрительными предложениями, пишите. Прищуримся.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *