Говорить с сотрудниками — это, на самом деле, не о «говорить». И не о методе «активного слушания». Я вообще не люблю все эти искусственные «техники». И речь здесь будет идти не о техниках привлечения внимания, махания руками и положенной длительности зрительного контакта.

Разговор с сотрудником — это намного шире, чем просто поговорить. И если на заре своей карьеры менеджера я это понимал слабо, то после более чем 10 лет управления осознал, что некоторые банальности совсем таковыми не являются. И тогда пришло время остановиться и задуматься — какие ошибки люди допускают чаще всего. © Unsplash Немного обо мне Меня зовут Александр, и я руковожу уже больше 10 лет Департаментом Исследований, Разработки и Инноваций компании Qulix Systems. Прошёл путь от тестировщика через архитектора и менеджера до руководителя, пусть небольшого, но горячо любимого и созданного с нуля, подразделения, в котором работает порядка 100 человек. Слишком люблю обмениваться знаниями, потому, после организации различных обучающих активностей внутри Компании, захотелось пойти дальше и обсудить свои взгляды и идеи с более широкой аудиторией (если позволят модераторы). Это моя первая статья — потому буду крайне рад м и рекомендациям. Спасибо!

1. Цель

Первое, что тебе стоит понять, это то, что у разговора всегда должна быть цель. Целью может быть улучшение в дисциплине, выработка каких-то мер по изменению производительности, получение информации для дальнейшего анализа и т.д.

Кстати, целью может быть даже улучшение отношений с сотрудником. Но цель быть должна.

Если цель подразумевала какие-то действия со стороны сотрудника, то в результате разговора он должен понимать, что надо изменить, и у него должно появиться желание это делать.

Ещё раз повторю: не ты должен думать, что сотрудник понимает, и не у тебя должно быть желание что-то поменять. Ты должен убедиться, что всё это есть у сотрудника.

А то часто получается так, что начальник пришёл, сказал, ушёл. Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть». Как понял сотрудник? Что он будет делать? Не превратит ли он всё в итальянскую забастовку из-за внутреннего несогласия и отсутствия желания? Итальянская забастовка Итальянская забастовка — метод выражения протеста, когда люди делают всё в точности по инструкции из-за чего страдает реальное качество работы, т.к. инструкцией предусмотреть всё невозможно, и работа без включённой головы никогда ни к чему хорошему не приводит. А придраться не к чему.

2. Тема

Готовиться к разговору надо обязательно. Ты должен заранее продумать, как будет вестись беседа. Хотя бы в общих чертах. А в сложных случаях — и проговорить беседу.

В процессе подготовки, когда ты будешь обыгрывать сложные ситуации может оказаться, что тебе нужна дополнительная информация, и ты её добудешь до разговора и не будешь выглядеть глупо в глазах своего сотрудника.

Частая ошибка подготовки — неизвестная тема.

Нравится быть беспомощным и не знать, что с тобой сделают?

Неизвестная тема — это зачастую ещё и метод манипуляции и психологического влияния, призванный лишить собеседника аргументов и базиса в разговоре. Мне повезло — у меня шикарная команда, которая очень открыта и сама не любит манипуляций. Но бывают разные ситуации.

Ко мне раньше любили обращаться со словами: «Саша, надо поговорить». Я вырывался из графика, соглашался переговорить, а оказывалось, что человеку надо обсудить, что-то по практике, которая будет через несколько месяцев. Тема, к которой я совершенно не имел отношения. Зачем мы потратили время? К слову, ту ситуацию удалось обернуть на пользу — я понял, что есть пробел с одном из процессов, но общий смысл, думаю, понятен. Второй вариант, когда так говорят, а потом начинают какой-то сложный разговор, который на самом деле требует от тебя поднять старые договорённости с этим человеком (которые ты вроде как должны всегда помнить, ведь этот человек у тебя один, да? по его мнению — да). А тебя уже застали врасплох. И если манипулятор грамотный, то неизвестно куда тебя заведёт разговор, и ты можешь прослыть или не умеющим принимать решения, или принять неправильные решения, сотрудник может вообще захотеть просто увидеть твою реакцию на его слова и сделать какие-то далекоидущие выводы. К счастью, эти варианты развития событий нечастые, но бывает и так: сотруднику действительно надо было поговорить с тобой. Но, т.к. ты не знал темы, то разговор затянулся, потому пришлось прерываться, или понадобилась дополнительная информация, которую ты бы мог запросить или найти, если бы знал, о чём пойдёт речь, заранее.

Узнавай тему. Просто спроси: «Скажи, о чём хочешь поговорить, чтобы я понимал, что потребуется для разговора?» Не отмахивайся от сотрудника со словами: «А что за тема, а то у меня нет на тебя времени?». Ты — руководитель.

Ты доступен и открыт. Ты — лидер, а не человек, сидящий где-то высоко, недоступный даже тем, с кем ты работаешь. Эра больших недоступных шишек проходит.

Чтобы успешно управлять, надо успешно взаимодействовать, договариваться и быть открытым.

Кстати, были у меня сотрудники, которые любили назвать одну тему, а потом приходили с другой. Причём по их нетерпению и в целом по поведению видно было, что они собирались поднять именно вторую. Это тоже манипуляция.

Если тебе неудобно сейчас обсуждать новую подсунутую тему, не бойся говорить: «Извини, не озвучивал ты эту тему, потому не готов о ней говорить. Давай обсудим чуть попозже».

После одного-двух раз сотрудники перестают умышленно так делать.

3. Факты

Не брезгуй фактами, статистикой, документами и т.д. В некоторых разговорах (например, о дисциплине или плохой работе) без этого ты ничего не добьёшься.

Человек плохо работает? На основании чего ты так считаешь? Как ты измерял? Когда это изменилось?

Причём ответ «Вася считает, что Петя плохо работает» не принимается. Мнение третьих лиц фактами не считается.

Особенно, если третье лицо — недостаточный авторитет в глазах сотрудника.

4. Установки

Если ты идёшь на разговор с мыслями «Он не изменится, он всегда такой был», «Он неуправляемый и недисциплинированный», «Я уже всё решил» — не иди на эту встречу.

Зачем вам тратить время?

Ты должен чётко понимать: ты можешь ошибаться, ты можешь чего-то не знать, у человека может быть причина для такого поведения, о которой ты не знаешь.

Ты должен осознать, что вы вместе способны решить проблему.

5. Искренность

Мне порой сложно поздравлять людей, с которыми я не в ладах или которыми я не очень доволен, а это иногда необходимо. По поздравлениям видно моё отношение к людям.

Потому, во-первых, я стараюсь не поздравлять людей, которыми я недоволен, а во-вторых, я всегда стараюсь найти что-то хорошее. И тогда поздравления получаются легко и просто.

Каким бы ты актёром ни был, а неискренность чувствуется. И отталкивает. Не играй.

Особо тут стоит сказать об увольнении. Потому что это очень связано с темой искренности.

Увольняй вовремя. При увольнении всегда беседуй (модное нынче словосочетание exit interview, о котором бы тоже хотелось написать статью). Во время беседы благодари человека за то, что он сделал для компании и для тебя. Увольняя, ты получаешь человека вовне твоей компании, который будет рассказывать другим о твоей компании. Что ты хочешь, чтобы он о ней рассказал?

Ты можешь быть таким вот злым гномом, но тогда не удивляйся, что вам трудно набирать персонал и ваша реферральная программа не работает. © Unsplash

Если ты будешь затягивать с увольнением, то ты не сможешь уже искренне поблагодарить человека.

Если ты не можешь искренне поблагодарить человека хоть за что-то (он же работал у вас какое-то время, значит успел сделать хоть что-то хорошее), значит ты перетянул с увольнением.

Это индикатор! Значит сотрудник уже успел причинить вам вреда больше, чем пользы. И твоя искренность для тебя должна быть показателем своевременности.

Кстати, не забывай следить за своими словами. Во многих беседах, то, какие ты слова и как говоришь, порой важнее всей остальной подготовки.

Иногда перед очень важными встречами (например, с руководством) я даже проговариваю диалоги, как перед переговорами, подбираю слова, аргументы, интонации. Это помогает потом в разговоре быстро ориентироваться, реагировать на реплики.

Сравни: «Слышал, твоя бабушка умерла. Ну что ж, сочувствую. А теперь давай обсудим проблемы, связанные с твоей работой» и «Я понимаю, какое у тебя сейчас серьёзное нервное и психологическое потрясение из-за смерти близкого человека.

Наверное, тебе сейчас трудно сконцентрироваться и потому ты можешь допускать какие-то ошибки. Давай обсудим, что мы здесь можем сделать». Для кого-то это рассусоливание, а для кого-то ты после этого станешь лучшим менеджером в мире.

Но помни: искренне!

6. Отвлечения

Один из самых больных для меня вопросов. Одна из самых больших моих проблем в разговоре. Мы все — супермэны. Мы все умеем делать несколько дел одновременно. Ну, по крайней мере, многие на это претендуют.

Говорить с человеком и при этом щёлкнуть на пришедшем письме? Слушать и быстренько что-то ответить в чатике? Не вопрос. Знаем, умеем, практикуем. Увы. Как-то пришла ко мне одна коллега (назовём её Лена) с проблемой.

Начали говорить, параллельно у меня было запущено несколько чатов, где я спокойно читал время от времени и отвечал, или не отвечал. Но очень цепко и чётко держал нить разговора с Леной. И вот в какой-то момент я, прочитав очередное сообщение, задумался.

На 5-10 секунд, не больше! И в этот же момент Лена мне сказала нечто, или даже спросила. Я не знаю. Потому что я прослушал.

Она вздохнула и тихо сказала: «Саша, это так не работает».

И это действительно не работает. Даже если ты — супер-человек. Даже если ты умеешь слушать и делать что-то ещё. Даже если ты держишь нить разговора. Тот, кто с тобой беседует, так не считает. Да, он может быть не прав.

Ты можешь с пеной у рта ему и себе доказывать, что ты не отвлекаешься. Но уважение к тебе в такие моменты тает.

А ты уверен, что хочешь терять доверие и уважение, завоёванное большой ценой, по такой мелочи?

Просто слушай, просто не отвлекайся.

7. Завершение

И возвращаемся к первому пункту. Про цель, понимание и желание.

Не брезгуй уточнять у собеседника, как он понял, о чём вы говорили. Нет, это не будет ему говорить о том, что ты его считаешь тупым.

Ты можешь просто сказать: «Так, давай проговорим, что мы с тобой решили, чтобы мы были на одной волне?» Используй вопросы а-ля «Тебя что-то ещё смущает в наших решениях?» и им подобными для проверки мотивации и окончательности договорённостей (только не забывай — в каждой команде свой сленг, где-то этот вопрос может звучать слишком официозно и будет уместнее вопрос в стиле «всё гуд? договорились? или что-то ещё не так?» или даже «бро, чего такой хмурый? не всё перетёрли?», но я не работал в таких командах как последняя).

В отдельных случаях можно даже попросить написать «Follow-up notes» — договорённости, шаги, которые надо предпринять, и прочие выводы встречи. Кстати, это очень полезно, если ты, например, продлеваешь испытательный срок или договариваешься о том, что надо улучшить в работе. Чтобы потом ни у тебя, ни у сотрудника не было возможности сказать «эээ, неее, мы так не договаривались».

Если же твоя цель была — улучшение отношений, то тут уместно будет уточнить «я ещё чем-то могу помочь?», «что-то ещё тебя тревожит?». Только искренне. Не надо думать, что это «только для американцев». Наши люди точно также ждут сочувствия, хотят делиться. Просто не всегда и не со всеми. И над этим надо работать. Но это уже совсем другая тема. Эта же тема, на самом деле, практически неисчерпаемая, но тут я хотел раскрыть те моменты, на которые люди очень часто закрывают глаза, считая банальными, и поэтому допускают в них очень большое количество ошибок. Дайте знать, если это для кого-то оказалось полезным.

Всем спасибо.

Как поговорить с сотрудником, который не достигает своих целей

Критику никто не любит. Любому человеку сложно осознавать, что он не справляется со своими обязанностями. Кроме того, критика всегда наносит сильный удар по самооценке. После нее пропадает мотивация, и опускаются руки.

Руководители должны рассказывать своим сотрудникам о том, что они не выполняют своих целей. Но делать это нужно максимально корректно. Сотрудник после критики должен не потерять уверенность в себе, а начать работать эффективнее.

В этой статье расскажем о том, как лучше поговорить с подчиненным, который не справляется со своими обязанностями.

Спросите, прежде чем начать критиковать

Критиковать человека лично так же трудно, как и выслушивать нелестные замечания. Поэтому разговор нужно начинать в мягкой форме. Возможно, сотрудник сам прекрасно понимает, что он не выполняет назначенный план. Но он боится обратиться за помощью или задать вопрос.

Поэтому для начала спросите подчиненного, как он оценивает качество своей работы. Узнайте, по каким критериям он оценивает себя. Это поможет вам понять, как разговаривать с ним дальше. Если вы видите, что сотрудник сам прекрасно осознает, что не справляется с поставленными целями, то помогите ему разобраться в возникших проблемах.

В этом случае вы сумеете избежать неловкого разговора и критики подчиненного.

Что делать, если сотрудник уверен в своих силах

Хорошо, если подчиненный понимает, что он не справляется с обязанностями. Тогда руководителю нужно только помочь ему добиться своих целей и стать лучше. Но иногда работники думают, что они выполняют свои обязанности хорошо. В этом случае руководитель должен корректно объяснить, где именно возникли недочеты в его работе.

Начать неприятный разговор лучше всего с легкой похвалы. Укажите, что вы заметили и положительно оценили старания работника. Но также отметьте, что нашли и несколько недостатков. И решили их донести, потому что считаете, что их устранение поможет сотруднику стать лучше.

Помните, что критику всегда проще воспринимать, если она обоснована. Поэтому постарайтесь приводить четкие аргументы и примеры, которые доказывают, что сотрудник действительно плохо выполняют свою работу.

Он должен видеть, что оценка — это не ваше субъективное мнение, а конструктивная критика.

Уточните вопросы

После критики сотрудника разговор не завершается. Вы четко дали понять, что ему нужно работать эффективнее. Но одной критики недостаточно, чтобы сотрудник стал лучше выполнять свои обязанности. Он должен понять, что именно он делает не так и как ему исправить свои ошибки.

Для этого руководителю стоит выяснить, остались ли у его подчиненного какие-либо вопросы. Спросите его также, что именно мешает им работать лучше. Возможно, на него навалилось слишком много обязанностей, которые он не успевает выполнить в срок.

Уточните, какие цели вас сотрудник считает первостепенными. Если у вас другое мнение на этот счет, то расскажите об этом ему. Чтобы соответствовать ожиданиям руководства, сотрудник должен четко понимать, что оно от него требует. Задавайте столько наводящих вопросов, сколько потребуется.

Чем лучше сотрудник будет осведомлен о своих задачах, тем успешнее он начнет работать.

Не забудьте о мотивации сотрудника

Помните, что после критики многие люди теряют уверенность в себе. Им трудно заниматься привычными обязанностями, потому что они думаю, что у них ничего не получится. Поэтому руководитель должен не только критиковать, но и мотивировать своих сотрудников. Чтобы работать лучше, человек должен любить свою работу. Постарайтесь выяснить, какие из обязанностей нравятся вашему подчиненному больше всего. Например, он заявил, что больше удовольствия ему приносит общение с клиентами. Но в то же время он слишком много времени тратит на заполнение документов и отчетов, часто срывая сроки. Скажите ему, что он мог бы больше проводить времени с клиентами, если бы внимательнее относился к работе с важными бумагами.

Не навязывайте ему свою точку зрения, а старайтесь задавать больше вопросов. С их помощью вам удастся лучше установить контакт с подчиненным. Он будет видеть, что вы не просто критикуете его, но и старайтесь помочь ему стать лучше. В свою очередь, это улучшит его мотивацию и станет эффективнее достигать своих целей.

Используйте конкретные примеры

Во время разговора помните, что критика всегда должна быть конструктивной. Свое мнение проще обосновать, если использовать для этого конкретные примеры. Недостаточно сказать работнику, что он не успевает заполнить все отчеты в срок.

Подчиненный может попытаться оспорить вашу точку зрения, и разговор после этого перерастет в конфликт. Но вы можете избежать этого, если обозначите пример из практики.

Например, объясните ему, что вам не понравилось, что он не успел сдать отчет на прошлой неделе, не предупредив руководство о задержке. Спросите о том, почему произошла задержка. Иногда сотрудники не выполняют свои обязанности вовремя из-за проблем, которые от них не зависят.

Руководитель должен с пониманием относится к ним. Поэтому попросите подчиненного обязательно уведомлять вас заранее о том, что он не укладывается в сроки.

Составьте вместе план работы

Объяснив подчиненному все недостатки его работы, вы должны спросить у него, как он планирует улучшить свою производительность. Помните, что сотрудник должен понимать, что от него требует руководство. Объясните, как ему лучше выполнять свою работу. И уточните, сколько времени ему понадобиться, чтобы стать эффективнее. Вы также можете помочь сотруднику стать лучше, если вместе составите план на будущее. Постарайтесь четко определить, каких результатов вы ждете от подчиненного. Обозначьте также сроки их выполнения. В процессе составления плана вы сможете лучше понять, хорошо ли работник разбирается в своих обязанностях. Если он чего-то не понимает, то вы во время разговора сможете заполнить пробелы в его знаниях.

Если в следующий раз сотрудник не выполнит обязанности, сначала спросите его о том, как он оценивает свою работу.

Помните, что на улучшение эффективности нужно время и не требуйте мгновенных результатов. Постарайтесь выстраивать со своими подчиненными конструктивный диалог, а не раздавайте приказы.

Лояльное отношение руководителя к своим сотрудникам всегда положительно влияет на качество их работы.

Что делать, если диалог не приносит желаемых результатов?

Иногда человек не способен корректно воспринимать даже конструктивную критику. Он сразу же начинает оправдываться и винить в своих бедах обстоятельства или других людей. В этом случае разговор может быстро перерасти в конфликт.

Поэтому важно сначала спрашивать о том, как он сам оценивает свою работу. Затем напомните ему о его обязанностях и спросите, выполняет ли он их в сроки. Всегда слушайте, о чем вам пытается сказать подчиненный. Возможно, его низкая эффективность — это результат личных проблем.

И она улучшится, когда он сможет с ними справиться.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

7 способов отбить у сотрудников желание работать

Хотелось – перехотелось! Когда у сотрудников желание работать вдруг исчезает, улетает, испаряется? Что такого мы, руководители, делаем, что персонал неожиданно «упирается рогом в землю» и не двигается с места – хотя еще вчера «звонко бил копытом»? HR-tv.ru собрал самые распространенные ошибки управленцев.

• 
• 1. Крайняя степень недоверия
• Комментирует Ольга Чебыкина, управляющий партнер консалтингового партнерства HR-Лидер:

«Такие случи сугубо индивидуальны, так как основываются на отношениях двух конкретных личностей: начальника или подчиненного. Например, если вы – ответственный и самостоятельный сотрудник, а ваш начальник страдает крайней степенью недоверия к людям.

1. Вы – моментально формируете в голове план решения многих задач и несете ответственность за результат, но вместо возможности действовать получаете в свой адрес постоянные вопросы о стадии работы над решением задачи, громогласную критику и призыв действовать иначе, даже если ваше решение является единственно верным».
2.  17 мгновений весны, или список заблуждений молодых (да и не только) лидеров
3. 2. Задание дали, а отменить забыли
4. Ольга Чебыкина продолжает:

«Еще одна модель – это обязательный и исполнительный сотрудник, которому поручили выполнить важную работу в составе крупного проекта. Работа выполнена с высоким качеством в установленные сроки, но, получив ее, начальник вдруг сообщает, что планы изменились и результат вашего труда уже никому не нужен, все зря!

Когда из этих ситуаций происходит в первый раз – это удивляет, но желание и тяга к работе остаются. После второго раза – это раздражает, но желание работать еще есть. После третьего раза это может вывести из себя. Четвертого – точка кипения пройдена, желание работать сменяется решением либо выйти из таких отношений, либо позволить внешним обстоятельствам управлять вами».

3. Что позволено руководителю, не позволено «быку»

Говорит Владимир Моженков, бизнес-практик, специалист по позитивному менеджменту и личностному росту:

«В данной ситуации важно смотреть в корень проблемы. В организации самое главное – это эмоциональная атмосфера и философия ведения бизнеса. Если в компании присутствует четкое деление на «нас – руководителей» и «них – подчиненных», то это приводит к «болезни» коллектива.

В бизнесе важно иметь следующую установку: мы – одна команда, мы – партнеры. По моему опыту, руководитель отличается лишь тем, что носит два погона: первый – это ответственность, а второй – компетентность.

Он помогает своим сотрудникам добиваться поставленных целей, действует с ними заодно. Шеф выполняет функцию сервисного центра: он создает благоприятные условия для эффективной, вовлеченной работы. Такого руководителя не боятся.

Он не подавляет своих сотрудников, а, наоборот, вдохновляет.

• 
• 4. Повышение нагрузки без намека на компенсацию
• Основатель группы компаний, инвестиционный банкир и бизнес-ангел, серийный предприниматель Юрий Гольдберг:

«Я никогда не работал по найму, но думаю, что отбивает желание работать ухудшение денежной мотивации, повышение трудовой нагрузки, ухудшение внутренней бизнес-атмосферы в фирме.

А вот появление любых внешних или внутренних рисков и опасностей могут, наоборот, мотивировать. Негатив не может никак быть обращен в позитив, любые потрясения, неразбериха, неуверенность руководства скажутся на самомотивации сотрудников».

1.  6 принципов удержания авторитета
2. 5. Босс-громовержец
3. Говорит Владимир Моженков, бизнес-практик, специалист по позитивному менеджменту и личностному росту:
4. «Многие работники, которые понимают, что их работа выполнена не на должном уровне и руководитель ими недоволен, к сожалению, не могут обратиться к шефу за советом, так как ему не хватает компетенции направить коллегу в нужное русло и на своем примере показать, как действовать в той или иной ситуации.

Очень важно, чтобы руководитель не только поощрял сотрудников, но и пользовался среди них уважением. Если этого нет, то любые действия босса воспринимаются как наказание, работник начинает его бояться, прятать результаты своей работы, утрачивает инициативу, и его эффективность в таком случае неизменно падает.

На мастер-классах я рекомендую своим подопечным-руководителям использовать в работе некоторые полезные фразы, которые можно превратить в установку: «Давай это сделаем вместе», «сделай это, как я» или «сделай это лучше, чем я». Именно при такой философии атмосфера в коллективе становится доверительной, и руководитель превращается в наставника».

6. Местечковое мышление

Комментирует Ольга Чебыкина, управляющий партнер консалтингового партнерства HR-Лидер.

«Демотивация может произойти при взаимодействии сотрудника, который смотрит далеко в будущее, с руководителем, мыслящим мелкими тактическими категориями, действующим интуитивно.

• Например, вы приносите начальнику долговременные хорошо проработанные планы, а он их не принимает и даже открыто критикует как несостоятельные и непрофессиональные».
• 7. «Туманный» стиль руководства
• Управляющий партнер Кадрового центра «21 век» Светлана Петровичева:

«Среди основных факторов, демотивирующих сотрудников, можно считать:

1. Стиль руководства

Именно от него зависит, насколько благоприятным будет психологический климат в коллективе. При выстраивании тактики общения с подчиненными руководитель должен помнить, что нельзя управлять крупным производственным предприятие так же, как стартапом, то есть стиль руководства должен соответствовать типу организации.

2. Отсутствие понимания задач

Зачастую демотивация также возникает у сотрудников, которые не понимают задачи, которые ставит перед ними руководитель.

3. Элементарно скука

Скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

4. Сотрудники не горят идеей компании и не понимают ее целей

Например, в стартапах, где основным мотиватором для сотрудников служит личная заинтересованность в проекте, непрозрачность целей, средств, задач и отсутствие перспектив развития может негативно сказаться на общей работоспособности коллектива.

1. 5. Отсутствие поддержки со стороны руководителя
2. Так как не все готовы работать самостоятельно, повысить продуктивность и реализовывать сложные задачи некоторые сотрудники могут лишь заручившись поддержкой руководства».
3. При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
4. Добавлено 14 октября 2016

Подписаться на новые статьи HR-tv.ru

Как противостоять манипуляциям на работе

Манипулировать мы учимся уже в раннем детстве, проверяя на прочность границы терпения своих родителей (а позже — учителей) и тестируя на толерантность окружающих. Те манипуляции, которые срабатывают и дают нам результат, становятся нашими любимыми — мы начинаем использовать их неосознанно и на постоянной основе.

«Обществу выгодно, чтобы вы были подвержены манипуляциям, чтобы вы чувствовали себя менее уверенно и больше сомневались в себе, ведь именно на таких людей манипуляции действуют лучше всего, — комментирует бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Анна Самойленко. — Согласитесь, что сложно манипулировать человеком, который знает, чего хочет, живет по собственным правилам и убеждениям, да еще и параллельно получает от жизни удовольствие».

Став взрослыми, мы не оставляем эту привычку пытаться манипулировать «старшими», только переносим ее на другую почву. Замечали ли вы, что сотрудники, порой неосознанно, испытывают нового руководителя на стрессоустойчивость, лимит лояльности, гибкость? Так они нащупывают для себя рубежи дозволенного поведения.

Манипуляция — это скрытый психологический прием, и распознать его крайне сложно. Особенно сегодня, когда мы, получая ежеминутно огромные потоки информации через интернет, радио и телевидение, да просто идя по улице, просто разучились относиться к ней критически.

Чтобы вычислить манипуляцию, важно внимательно слушать себя. Манипуляции, в отличие от аргументов, направлены на наши эмоции. Поэтому если в ходе разговора вы чувствуете, что ваше внутреннее состояние резко меняется, то, скорее всего, к вам применили манипуляцию.

Например, коллега говорит вам: «Мне сегодня надо забрать пораньше ребенка из детского сада — пожалуйста, допиши мой отчет». Вы этого делать не должны и абсолютно точно не собирались, но вдруг почему-то говорите: «Да, конечно» — и корректируете собственные намеченные планы в ущерб себе.

Есть ли в этом поступке объективные причины? Нет. Одни эмоции. Именно так работают манипуляции.

Чтобы не стать пешкой в чужой игре, попробуйте следовать этому алгоритму работы с манипуляциями.

1. Выслушайте собеседника до конца.

Дослушивать очень важно, поскольку есть риск принять за манипуляцию даже то, что ей не является.

Особенно это свойственно менеджерам, которые недавно прошли обучение по работе с манипуляциями или просто не уверены в себе.

«Они склонны видеть манипуляции везде и всюду, хотя ваш коллега или подчиненный и не думал манипулировать вами и ему действительно нужна ваша помощь или совет», — говорит Анна Самойленко.

2. Отследите свои эмоции и желания.

Проанализируйте свое состояние и убедитесь, что ваши чувства и желания не поменялись резко в ходе беседы с подчиненным. Например, подчиненный просит у вас отпуск. Он может сделать это разными способами.

Скажем, спокойно привести логичные аргументы, почему отдых именно в эти даты ему действительно необходим.

Или прибегнуть к шантажу: «Если вы меня не отпустите, то я умру! Или уволюсь!» Цель у сообщения одна, а пути к ее достижению совершенно разные: второй способ напрямую нацелен на ваши эмоции.

3. Возьмите паузу.

Если вы отследили, что собеседник пытается изменить ваше внутреннее состояние, возьмите тайм-аут. Под любым предлогом. Скажите ему, а заодно и себе: «У меня нет времени это сейчас обсуждать, но мы обязательно вернемся к этому вопросу».

Вариантов найти предлог для паузы масса: у вас вдруг появляется срочное дело или вам кто-то звонит прямо в эту минуту.

Если не хотите прибегать к подобной вынужденной лжи, скажите собеседнику, что услышали его и поняли проблему, но вам нужно время, чтобы подумать, как все устроить лучше для всех — это максимально недалеко от истины.

4. Продемонстрируйте безразличие к манипуляции.

Просто не возвращайтесь к обсуждению поднятой под маской проблемы манипуляции. Безразличие — жесткая, но действенная мера.

«Вспомните, что было для вас самым страшным наказанием в детстве? Когда родители или друзья наказывали вас молчанием», — говорит специалист по управлению персоналом Геннадий Самойленко. — Бойкотировали.

Выдержать это долгое время не под силу никому. Поэтому нулевое внимание, или безразличие, действует на сотрудников очень негативно. Оно демотивирует». Заставляет чувствовать дискомфорт и вызывает чувство вины.

Однако помните, что, взяв за правило реагировать на неудобные вам просьбы сотрудников или коллег безразличием, построить доверительные и продуктивные отношения в коллективе не получится. Не забывайте, что зачастую люди манипулируют неосознанно. Вам нужно показать, что сам человек для вас важен и ваше безразличие направлено не на него лично, а на его манипуляции.

Не очевидно, но факт: ничто так эффективно не убивает манипуляции, как удачная шутка, анекдот, рассказанный в тему, или проявление самоиронии.

«Однажды меня позабавила ситуация, когда директор известного ресторана, взрослый и серьезный человек, обсуждал вопрос о внеочередном отпуске с одним своим сотрудником», — приводит пример бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Анна Самойленко.

— Сотрудник не смог объяснить директору, почему ему все-таки должны предоставить отпуск снова, и поэтому пустился в манипуляции. Он талантливо сыграл и “бедную овечку”, и “жертву”. Директор всё это наблюдал, участливо кивая.

А затем резюмировал: “Я не услышал ни одной веской причины, по которой я должен отпустить вас в отпуск вне графика. Поэтому нет”. Как правило, манипуляторы на этом не успокаиваются, а продолжают проверять на прочность. Так было и в этом случае.

И что, вы думаете, сделал наш ресторатор? Он сказал: “Если вам недостаточно моего первого слова, то у меня есть пять причин, чтобы не отпускать вас в отпуск”. А затем с совершенно серьезным выражением лица он исполнил припев из песни Игоря Николаева “Пять причин”».

Когда позже Анна обсуждала с директором ресторана этот случай, он признался, что прибегать к этому приему с песней ему приходится довольно часто. И иногда одному и тому же человеку, потому что манипуляторы редко успокаиваются после первого или второго «нет».

Основная цель описанного выше алгоритма — недопущение принятия неверного решения на эмоциях, которые вызывает манипулятор. И вроде бы всё элементарно: нужно просто не спешить и прислушиваться к себе. Но почему же тема манипуляций так популярна. И почему на них, как на живца, попадаются многие руководители?

«Манипуляторы воздействуют в большей степени на неуверенных людей, зависимых от внешней оценки, от мнения окружающих, — говорит психолог, коуч, бизнес-тренер Ольга Григорьева.

— Еще одна удобная мишень для манипуляторов — это руководители, которые боятся принимать решения и брать на себя ответственность за них.

Руководители, которые недостаточно компетентны и поэтому неустойчивы, также попадают под удар».

Проанализируйте свои отношения с подчиненными и коллегами. Если вы часто становитесь жертвой их манипуляций, то стоит задуматься — похоже, у вас есть проблемы, упомянутые в предыдущем абзаце. И, возможно, стоит начать работу по их устранению.

Развить устойчивость к манипуляциям помогут 10 правил психолога Эверетта Шострома. Он изложил их в своей работе «Человек-манипулятор» и назвал ни много ни мало «Декларация прав личности».

1. Я имею право сам оценивать свое поведение, мысли и эмоции и отвечать за их последствия.
2. Я имею право не извиняться.
3. Я имею право самостоятельно обдумать, хочу ли я отвечать за решение личных проблем других людей.
4. Я имею право изменить свое мнение.
5. Я имею право ошибаться и отвечать за свои ошибки.
6. Я имею право сказать: «Я не знаю».
7. Я имею право быть независимым от доброжелательности и хорошего отношения ко мне.
8. Я имею право принимать нелогичные решения.
9. Я имею право сказать: «Я тебя не понимаю».
10. Я имею право сказать: «Меня это не интересует».

«Манипуляции прежде всего опасны тем, что в их “сетях” мы перестаем исполнять свою волю и начинаем выполнять чужую, — резюмирует Анна Самойленко. — Пусть ваш манипулятор-подчиненный заламывает руки, угрожает, обижается, играет в беспомощную жертву. Помните, что вы — это всегда вы. И вы не обязаны соответствовать ничьим ожиданиям».

Психологи дали 9 советов, которые помогут погасить конфликт на работе и остаться на коне

Статистика показывает: менеджеры среднего звена тратят 25–40 % своего времени на конфликты на рабочем месте. А ведь его можно было бы использовать для улучшения карьерных показателей или просто для приятного общения. В этой статье мы расскажем, как решать конфликты на работе, чтобы чувствовать себя комфортно в кругу коллег.

Мы в AdMe.ru составили список ситуаций, которые могут создать напряженную атмосферу на работе, и расскажем, как из них выйти.

Выстраивать коммуникацию с вышестоящими сотрудниками непросто. Большинство боссов ориентированы на действия, они уверены в себе и требовательны, они беспокоятся об упущенных возможностях.

Но руководители не всегда могут учитывать малейшие нюансы: они ведь управляют всем процессом, а не вникают в тонкости работы каждого сотрудника или отдела. Вот почему некоторые решения могут просто сводить с ума исполнителя, которого беспокоит то, как выполнить поставленную задачу качественно в каждой детали.

Если и руководитель, и подчиненный в достаточной степени компетентны, почему бы им путем переговоров не прийти к партнерству, сбалансировав качества друг друга? Не нужно подчиняться слепо. Лучше вежливо и обоснованно выражать свое мнение, чтобы потом не пришлось отвечать своей головой за просчет шефа.

Если большинство стрессов, с которыми мы сталкиваемся в офисе, можно запланировать и предотвратить, то реакции коллег являются неконтролируемой переменной. Особенно это касается такой офисной проблемы, как конфликты на почве личностных качеств и ценностей. Несколько простых советов помогут выжить в атмосфере травли.

• Не позволяйте человеку, систематически унижающему вас, «сколотить коалицию»: общайтесь с другими сотрудниками как ни в чем не бывало.
• Некоторые личности задевают очень сильно. Если вы не можете снизить интенсивность своей реакции, то по крайней мере ограничьте контакты с обидчиком.
• Сосредоточьтесь на сильных сторонах оппонента, напомните себе о его вкладе в общее дело. Это снимет раздражение.

По данным исследования, представленного на ежегодном собрании Американской психиатрической ассоциации, 5–10 % работников могут страдать расстройством личности. Существуют 4 их основных типа.

Самый фанатичный и неприятный из этих типов условно называется «звезда». Такие люди фантазируют о безграничном успехе, считают, что они все знают лучше всех, любят командовать и не терпят возражений. Общаясь с ними, следует сохранять хладнокровие и уважать их мнение, но все же стоять на своем, иначе с вами перестанут считаться.

Если нужно убедить в чем-либо такого человека, постарайтесь говорить максимально аргументированно, расскажите о пользе, которую могут получить и этот отдельный коллега, и весь коллектив.

Офис, в котором подавляющее число сотрудников женского пола, — типичная конфликтогенная среда. На первый взгляд может показаться, что лучший выход — держаться особняком. Однако это, напротив, настроит против вас сослуживиц, а в итоге может даже привести к увольнению. Поэтому выбирайте золотую середину. Как это сделать?

• Не делитесь ни с кем информацией о своей личной жизни и не рассказывайте о проблемах, которые не относятся к решению рабочих задач.
• При вас муссируют сплетни и слухи или просто обсуждают кого-то за спиной? Покажите, что вы не собираетесь принимать участие в подобных разговорах. Только постарайтесь обойтись без лишнего морализаторства.
• Соблюдайте дресс-код и не носите на работу слишком яркие и вызывающие наряды, дорогие предметы гардероба, аксессуары.
• Не стремитесь стать «своим в доску». Это всегда заметно и вызывает лишь презрение.
• Будьте внимательны, больше слушайте и в свою очередь не допускайте резких высказываний в адрес других коллег.
• Не пренебрегайте правилами и ценностями компании. Если в организации принято проводить корпоративы и отмечать дни рождения в офисе, не стоит их игнорировать.

Порядок способствует внутреннему спокойствию и продуктивности большинства людей – но не всех. Почему у коллеги на столе вечный бардак? Тому может быть несколько причин.

• Некоторых людей вдохновляет беспорядок, они считают, что это стимулирует их идеи, подталкивает их к развитию.
• Кто-то просто не замечает беспорядка – он не влияет на них никак, они просто его «не видят».

Прежде чем обрушиться с обвинениями в неряшливости на коллегу, напомните себе, что нет правильного или неправильного пути, а то, что нравится одному, может не нравиться другому. В конце концов, это его рабочее место, и только ему решать, каким оно будет.

Если же бумаги сослуживца плавно «переползают» на ваш стол, достаточно будет обычной спокойной просьбы не нарушать границы.

Дружба на рабочем месте имеет свои плюсы и минусы. Один из минусов — чувство неловкости, которое возникает, когда близкие отношения рушатся, а вы должны видеть этого человека каждый день на работе. Чтобы его преодолеть:

• Абстрагируйтесь от разногласий в личной сфере и ориентируйтесь на то, насколько ваш бывший товарищ хорош в выполнении своих служебных обязанностей.
• Сосредоточьтесь на выполнении своих служебных задач.
• Старайтесь поддерживать нормальные профессиональные отношения с человеком, с которым вы некогда дружили.

Совместные праздники – это один из приемов тимбилдинга. Исследования показали: руководители считают, что совместные праздники и выезды на природу, игры и участие в общественных мероприятиях укрепляют отношения в коллективе, что приводит к более эффективной работе, как бы интегрируя личную и профессиональную жизнь в единое целое.

Но здесь есть и обратная сторона – нежелательные последствия корпоративов. Обычно это выражается в дурацком поведении коллег. Но вы и сами можете попасть в неловкую ситуацию.

Лучший вариант – контролировать свое поведение. Ну а если случилось нечто на первый взгляд непоправимое, не злитесь. Если это возможно, попробуйте перевести все в шутку. Если необходимо, объяснитесь с теми, кого ненароком обидели.

4 уровня пассивной агрессии описала Сигне Уитсон, специалист по социальной работе и автор нескольких книг по конфликтологии.

• Человек устно соглашается выполнить просьбу, но поведенчески задерживает или намеренно забывает выполнить ее.
• Преднамеренная неэффективность, когда человек выполняет просьбу, но неприемлемым образом.
• Человек предпочитает не делиться информацией, которая могла бы предотвратить проблему.
• Скрытая месть: человек порочит репутацию оппонента, расстраивает его повседневную деятельность, крадет важные документы, и все это за спиной, втихаря.

Попытайтесь вывести такого коллегу на открытый разговор, чтобы выяснить причины подобного поведения. Как правило, это недопонимание, недомолвки, скрытое недовольство, которое человек в силу характера или иных обстоятельств не желает выражать явно.

Если же вы сами испытываете скрытую агрессию по отношению к коллеге, постарайтесь увидеть в нем хорошие стороны. Не стоит таить злобу или обиду.

Независимо от того, что делают или говорят другие, каждый в итоге отвечает за себя, поэтому лучше придерживаться умеренно-официального формата общения.

На работе не стоит говорить и делать все, что хочется, и в то же время не надо позволять другим людям устанавливать для вас моральные и этические границы. То, что для одного нормально, для другого может быть совершенно неприемлемо.

Эффективный инструмент по борьбе с фамильярностью на работе — дать коллегам прямую и мгновенную обратную связь, но без перехода на личности. То есть, не унижая и не нападая, вежливо сообщить, чего вы хотите, а чего — нет. Формулировка может быть такой: «Могу ли я попросить вас не делать этого в отношении меня / не говорить этого в моем присутствии?»

Случались ли у вас конфликтные ситуации на рабочем месте? Как вы их решали? Расскажите о своем опыте в х.

Иллюстратор Yekaterina Ragozina специально для AdMe.ru