Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Проект «Леди Босс – 2015» объединил двенадцать ярких и сильных личностей, которых роднит сочетание успешности, профессионализма и женственности. Однако каждая леди-босс неповторима и заслуживает того, чтобы страна знала о ее опыте, достижениях и планах на будущее.

На протяжении прошлой недели мы ежедневно рассказывали о каждой из участниц. Эти знакомства оказались не только полезными для каждого, кто интересуется историями успешных людей, но и приятными – ведь все наши участницы невероятно обаятельные, харизматичные и красивые женщины.

Сегодня мы представляем вашему вниманию последнюю видеовизитку. Ольга Иваненко является коммерческим директором-учредителем ООО «БизнесСтарт».

Этой девушке хватило смелости рано открыть свое дело и мудрости, чтобы его сохранить! Как добиться успеха и не растерять его по дороге к новым свершениям, Ольга рассказала в своем обращении к читателям LADY:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Здравствуйте, меня зовут Ольга Иваненко. Я являюсь учредителем и коммерческим директором бухгалтерской компании «БизнесСтарт»

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Я решила участвовать в проекте потому, что для меня нет ничего хуже, чем стоять на месте. Я люблю ставить перед собой сложные цели и получаю огромное удовольствие, когда их достигаю.

По моему мнению, именно эта черта является моей движущей силой.

Ведь свой бизнес я открыла совсем девчонкой, смогла преодолеть все преграды, стоявшие на пути, и развить его до размеров компании, имя которой на слуху .

Бизнес-леди в моем понимании – это противоречивое словосочетание. С одной стороны, это нежная хрупкая женщина, а с другой – женщина, которая вынуждена играть по жестким правилам мужчин в мире бизнеса.

Не сразу женщина становится леди, а тем более «бизнес». Это некий путь, выбранный ею самой, путь ее развития. Нельзя прийти на работу и с порога всем заявить: «Ну все, с сегодняшнего дня я бизнес-леди!». Это не собственное мнение, а мнение окружающих. Ведь может быть так, что ты очень даже бизнес, но совсем не леди или наоборот.

Как же мне удается сочетать несочетаемое? Здесь я придерживаюсь принципа: разделяй и властвуй, властвуешь – разделяй.

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Главное – это не нести работу и командный тон домой, там властвует любимый мужчина, и его слово – закон. Дома я хранительница очага, а не воительница, которой нужно, чтобы избы горели и кони скакали.

И, самое главное, дома я мама, счастливая мама мальчика Вовы, которому стремлюсь передать всю свою теплоту и заботу.

Ему всего лишь полтора года, и так как я не могу отдать ему все свое время, я стремлюсь сделать так, чтобы те счастливые минуты, которые мы проводим вместе, принадлежали только нам.

Когда в 2008 году я создала бухгалтерскую компанию «БизнесСтарт», я отчасти проявила себя и как женщина. Ведь основной задачей для компании я ставила поддержку начинающего и малого бизнеса. Не пытаясь выйти на первый план, мы помогаем бизнесу в становлении и развитии. Мы создаем условия, чтобы руководителю было легко – так же, как хорошая жена создает условия в своем доме для мужа.

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Моя главная цель – как бы амбициозно она ни звучала – это помощь в становлении частного бизнеса в Республике Беларусь. Придерживаюсь мнения, что чем больше будет успешных предприятий, тем крепче и стабильнее будет экономика нашей страны, а следовательно, улучшится и качество жизни каждого белоруса.

К сожалению, статистика такова, что только трем из 100 открывшихся компаний удается продержаться на рынке свыше трех лет. Серьезной бедой начинающих предпринимателей является отсутствие знаний в области ведения бизнеса, неумение планировать и нежелание анализировать рынок. При этом у них могут быть очень хорошие идеи ведения бизнеса, главное, помочь их грамотно реализовать!

Горжусь тем, что 70% компаний, открывшихся с помощью компании «БизнесСтарт», преодолели трехгодовой рубеж и продолжают развиваться вместе с нами.

В проекте «Леди Босс» все участницы – успешные бизнес-леди, которые смогли доказать свою состоятельность и настоящую деловую хватку, реализовали себя и в бизнесе, и в личной жизни.

Все мы уже доказали, что женщины ничуть не слабее в бизнесе, чем мужчины, и способны достичь на деловом поприще немалых успехов. Хочу пожелать всем тем, кто следит за проектом «Леди Босс», тем, кто задумывается об открытии собственного дела, верить в себя, свои силы и свой ум.

Если вы чувствуете, что любимое дело сделает вас счастливым, то занимайтесь им. Дерзайте!

Болейте за участниц проекта: впереди самые интересные этапы конкурса и финал, где определится лучшая из лучших, которой достанется громкий титул «Леди Босс года» и уникальный подарок – эксклюзивная подвеска, специально подготовленная для победительницы проекта ювелирным партнером ZORKA.

Справка о проекте

Организатор проекта: сайт для настоящих женщин LADY.TUT.BY.

  • Руководитель проекта: Светлана Зере.
  • Куратор проектной группы: Татьяна Калюжная.
  • Автор идеи проекта для деловых женщин: Ольга Тимкина.

Проект основан в 2008 году в Новосибирске. На территории Республики Беларусь впервые прошел в 2012 году.

Количество участниц проекта – 12 бизнес-леди.  

Партнёры

Организатор LADY.TUT.BY — сайт для настоящих женщин

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко
Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Информационные партнеры

Режиссер Ольга Иваненко: Как нежно интегрировать бренд в живую историю

Встраивание бренда в историю — это всегда сложная тема, где между клиентом и рекламистами начинается настоящая битва. Первые уверяют, что реклама должна оставаться рекламой, вторые настаивают, что важна история, чтобы тронуть зрителя за живое, и реклама отработала более эффективно. 

Когда клиент не уверен в своей позиции или не использовал раньше большое количество разных средств, дискуссии или директивные указания могут доходить до абсурда. В момент, когда нам становится мало продукта в кадре, начинаются споры о том, почему логотип не стоит наносить на елочные шарики, или почему стиральный порошок нельзя доставать из дамской сумочки в офисе для демонстрации подругам.

Режиссер рекламных роликов Ольга Иваненко решила повоевать на стороне клиентов, которые утверждают, что реклама должна оставаться рекламой, и маленький логотип на пакшоте после 1-минутной истории без продукта – не самое хорошее решение. 

Если ваша коммуникация с аудиторией строится системно, а «имиджевые» тв-кампании для продукта выпускаются несколько раз в год, масштабы трагедии увеличиваются. В размещение сливаются огромные бюджеты, а единый образ бренда не формируется.

Но аудитория видит огромное количество контента,  границы между рекламой, нативным контентом и просто контентом очень размыты. Поэтому ко всему потребитель предъявляет одинаковые требования. 

Чтобы смотреть, зрителю должно быть интересно. Именно поэтому бренд должен быть органично и уместно интегрирован в историю: реклама не должна выглядеть странно. И очень здорово, если всем арсеналом средств владеет не только творческая группа агентства и продакшна, но и сам клиент.

Пример удачной интеграции бренда, ролик Bahlsen  Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

  • 1) Логотип на протяжении всего ролика.
  • 2) Продукт встроен в историю, он органично выглядит в кадре, показано употребление продукта, а также продукт – в уместном окружении.
  • 3) Цветокоррекция построена на цветовой палитре продукта.
  • 4) Продуктовые кадры, демонстрация продукта – вкусно.

Есть множество способов уместно показать бренд и продукт в истории, чтобы сохранить на нем основной фокус и не навредить самой истории

Основная палитра средств лежит в рамках создания креативной концепции. Если вы заложили в бриф задание сделать «имиджевую кампанию», то так и знайте – имидж будет формироваться только эмоциями, а бренд постоит в стороне.

Прописывайте в брифе, что фокус на бренде или продукте – основная задача кампании, прописывайте опорные точки маркетинговой стратегии и ценности, и дайте возможность креативу поработать вокруг бренда, а не встроить логотип в чужую историю.

Если вы согласовали сценарий, и думаете о том, что встроите логотип попозже, снова возникает риск неуместного встраивания бренда или продукта.

 

  • органично жить в истории,
  • уместной должна быть тональность коммуникации,
  • должна быть сохранена правильная аудитория и ее ценности,
  • здорово, если агентство подумает об употреблении продукта прямо в истории. Если вы продаете услугу, и способы употребления неочевидны, уделите этому вопросу отдельное внимание. Не ждите от потребителей, что после имиджевой кампании они вдохновятся и побегут искать информацию о вашем гениальном продукте.
  • если продукт долгоиграющий, стоит попробовать создать фирменный стиль видео-кампаний – компоновка продуктовых кадров, структура сценария, музыка, фирменная графика – в брифе на креатив можно заложить эти пункты, выбрать единый стиль и дальше выстраивать все ролики похожим образом, чтобы зритель узнавал ваши ролики с первых секунд.

Критерий интеграции бренда, по которому я бы оценивала креатив – можно ли вынуть ваш продукт из ролика и вместо него вставить другой. Можно? Тогда нужно уделить интеграции бренда еще немного внимания. Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Картинка и дальнейшая работа с брендом находится в руках продакшна, и чаще всего – в руках режиссера вашего ролика. На что вам нужно обратить внимание:

Во-первых, постарайтесь отсмотреть портфолио на предмет продукт-ориентированности. Отследите, как встроен бренд в ролики, и не сняты ли они, как кино без продукта.

Во-вторых, уделите внимание тому, как режиссер обходится с продуктом еще на этапе тритмента, до того, как утвердите творческую группу:

  • Не потерялось ли внимание к продукту, которое было заложено в креативной концепции и сценарии агентства,
  • Живет ли продукт прямо в кадре, ведь его часто можно есть, мазать, сыпать, лить и есть, так вкусно-вкусно. Понятна ли механика использования продукта, и если она сложная, то ясна ли она в режиссерском сценарии, уделено ли внимание ценности, который создает продукт или услуга.
  • Подумал ли режиссер о цветовой палитре, о том, что продукт должен показываться в определенной цветовой гамме, на контрастном фоне, какого размера продукт должен быть в кадре.
  • Как режиссер представляет себе пакшоты, достаточно ли там внимания и хронометража уделено продукту и логотипу, как режиссер относится к принципу make-my-logo-bigger.
Читайте также:  Что известно о компании, которая превращается в «Евроопт» непродовольственного сегмента

Еще один удачный пример, ролик SONY Xperia: 

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

1) Начинаем с логотипа и крупных планов смартфона.

2) Начинаем использовать продукт и его преимущество (логотип никуда не пропадает!).

3) Показываем эмоции – связывая с преимуществом продукта.

4) Наслаждаемся, продолжая использовать продукт.

Посчитали, сколько раз продукт появился в кадре? Много! Тошнит? Нет. Потому что работаем с ясным преимуществом, креатив продает продукт, сделан хороший продакшн, бренд уместно встроен.

Очевидно, что клиент переживает за результат гораздо больше, чем исполнитель. Во-первых, бюджеты рекламного ролика несоизмеримы даже с рамками годовых доходов специалистов и на клиенте лежит огромная ответственность. Во-вторых, неудачная и неуместная кампания может похоронить имидж бренда одним махом. 

Мой личный опыт говорит о том, что самые крутые клиенты воюют за качество интеграции бренда до последнего на каждом этапе – продукт, цвет, логотип, окружение, аудитория – ни один момент не остается без внимания.

При выборе творческой группы, которая будет снимать ваш рекламный ролик, уделите особое внимание интеграции бренда. Творческую группу иногда заносит, и здорово, если у вас получится получить палитру креативных решений без ущерба для внимания к вашему продукту.

Как бизнес справляется с кризисом: опыт руководителей. часть 2

Продолжаем делиться мнениями людей из разных сфер бизнеса о том, что можно делать во время кризиса, как искать пути развития и оставаться гибкими в быстро меняющихся условиях. Первую часть можно почитать здесь.

Ольга Стаценко, бизнес-академия Ольги Стаценко.

Совершенно неоправданное поведение с вашей стороны, как руководителей — это метаться и бояться. Но я вижу, насколько здраво вы на все реагируете, а это значит, что мы точно справимся.

Итак, первое. В период кризиса вы просто обязаны взять все под контроль. Но сначала — начните разговаривать с людьми. Просто много и по-человечески общаться с сотрудниками. Да, сейчас на удаленке, но нужно быть в постоянном общении.

И здесь главное спокойно, уверенно, взвешенно, на уровне логики говорить, разъяснять ситуацию, помогать им справиться с эмоциями. Поверьте, будет много вопросов и страхов, вам будут каждый раз говорить одно и тоже, задавать одни и те же вопросы.

Отвечайте! Поймите, что в этот период неизвестности и страхов (а ваши сотрудники в постоянном информационном потоке и он сейчас негативный) ваши люди должны иметь хотя бы одну точку стабильности и поддержки — этой точкой, этой опорой обязаны стать вы. Знаю точно, проходила не один кризис, люди ведут себя одинаково.

Так что ваша задача — найти в себе терпение и силы и не сорваться. Помогите сейчас своим людям остаться людьми. Кстати, это касается не только ваших сотрудников. Если хватит сил — а я верю, что у вас хватит — то же самое делайте со своим близким окружением.

Второе. Возьмите под контроль все ресурсы компании. Это сотрудники, финансы, товарные запасы, перечень всех ваших продуктов, клиенты, поставщики, инвентарь и прочее. И материальные и нематериальные ресурсы. То есть сейчас надо провести тотальную ревизию. Всё (!) переписать и учесть. Сделать ревизию складов, запасов.

Учесть каждую копейку (счета, дебиторка, кредиторка, резервные средства, подушки безопасности и т.д.). Сделать инвентаризацию (учтите каждый стол, стул, технику и т.п.). База клиентов — привести в порядок. База поставщиков и партнеров (контрагентов) — привести в порядок.

В общем, заглянуть в каждый уголок, вспомнить все, найти все «на бумажках/обрывках/в тетрадках» и т.п. Подключайте к этому и сотрудников. Обязательно не забыть про интеллектуальную собственность — технологии, инструкции, регламенты, обучающие материалы и т.п.

Стоит составить список компетенций каждого сотрудника, то есть четко описать, что он умеет, что он еще может уметь, как еще его можно использовать.

Это первые шаги. То есть сейчас, на первом этапе, необходимо понять реальное положение дел исходя из того, что действительно имеем, а не «думаем/предполагаем что имеем». И установить прочную прямую коммуникацию с сотрудниками. Это рекомендации для малого бизнеса, но, уверена, что и для среднего/большого тоже подойдет. Вначале — учитываем ресурсы и берем под контроль.

Станислав Клиников, руководитель консалтинговой компании NewLevelNOW (Сан-Диего):

Давать общие рекомендации — дело не очень благодарное, т.к. каждый человеккомпания находятся в совершенно разных ситуациях. Но я попробую предложить собственникам бизнеса немного пищи для ума в форме вопросов к себе, которые могут помочь воспользоваться сложившимся кризисом для развития.

Как показывает моя практика как консультанта – многие бизнесы сейчас заняты попыткой минимизировать потери настолько активно, что их внимание сузилось до перспективы одного днянедели, что приводит к массе негативных последствий, таких как недостаток идей и полное отсутствие подготовки к следующему рывку к успеху.

А к нему пора готовится уже сейчас.

Итак, что же имеет смысл делать в сложившейся ситуации?

  • Оценить, оказались ли вы готовы к кризису и наступившим рискам в самом широком смысле.Это можно сделать, ответив себе на вопросы:
  • · достаточно ли у вас источников прибыли?
  • · оказался ли устойчивым ваш бизнес?
  • · достаточно ли диверсифицирован ваш бизнес и источники дохода?
  • · насколько гибок оказался ваш бизнес и команда?
  • · насколько устойчива ваша ниша к таким и другим потрясениям?
  • · и главный вопрос – оказались ли лично вы устойчивы и не поддались ли тревогам и панике?
  • Принять решение о текущем бизнесе. Возможно, вы уже искали повод закрыть его и перейти в смежную нишу, да просто жалко было вложенных сил? А может быть, наоборот, экономили на открытии дополнительной услуги в текущем бизнесе или образовании партнерства? Или пинка хотелось мощного для какого-то решительного шага? Получите, распишитесь.
  • Искать решения, думая о периоде, который наступит по окончанию карантина и или кризиса. Латать дыры – это умеют все. И это проще всего. А вот суметь увидеть перспективу, сценарии и уже сейчас к ним подготовиться — это доступно гораздо меньшему количеству собственников.
  1. Например, можно спросить себя: Что из моих накопленных компетенцийопытаресурсов может оказаться востребовано по окончанию карантина иили кризиса?
  2. Куда я могу направить свое внимание сейчас, чтобы оказаться наиболее подготовленным к складывающимся экономическим изменениям?
  3. Что я могу сделать уже сейчас, чтобы повысить шанс на успех в будущем?
  4. Зоя Сохор, стилист, продюсер съёмок, партнер Агентства STYLE SOLUTIONS:
  • Это время, когда нужно очень чётко проанализировать свою ЦА и её инсайты, понять, что будет двигать людьми в период кризиса. Возможно, сузить свою аудиторию — это позволит более адресно использовать ресурсы, которые в условиях кризиса у всех ограничены.
  • Если кто-то до сих пор не проанализировал основные источники дохода, нужно сделать это и сосредоточиться на них, отбросив все мелкие активности, которые требуют дополнительных ресурсов.
  • Сфокусироваться на саморазвитии, чтобы выйти из кризиса ещё более сильным специалистом. Сейчас есть все возможности учиться. Когда кризис кончится, можно будет брать за свои услуги больше денег, чем раньше.
  • Качественный пиар. Если работы становится меньше, оставшееся время нужно посвящать диджитал-пиару. Это доступные всем технологии выстраивания своего личного образа как эксперта или выстраивание позиционирования своего бизнеса, наращивания охвата ЦА, чтобы в перспективе, когда люди вернутся к привычному доходу, они помнили о вас.
  • Пересмотреть договоренности с сотрудниками или с поставщиками. Сейчас такая ситуация, когда люди хорошо друг друга понимают и предпочтут работать за меньшие деньги, чем не работать вообще. У меня сейчас нет возможности давать привычный заработок своему smm-специалисту, но мы договорились на меньший объем работы за другие деньги, и все остались в плюсе.
  • Посмотреть, какие дешевые продукты можно запустить. «Эффект маникюрного салона» — сейчас людям важно (с психологической точки зрения) сохранить свой обычный образ жизни (заботу и себе и своём внешнем виде), чтобы чувствовать себя уверенно. Стоит расширить продуктовое предложение, добавив более доступные услуги. Подумать, что можно делать на потоке, быстро и дешево, и запустить новую услугу за считанные часы.
  • Если есть собственная экспертность, которую ты можешь нести в массы, можно запускать инфопродукты. Если не хватает знаний, как устроен этот процесс, можно обратиться к продюсерам. Сейчас хорошее время для этого, люди охотно инвестируют в саморазвитие. Я некоторое время назад запустила онлайн-курс и сейчас анонсировала его по сниженной цене, и набрала группу за 2 часа, лёжа в кровати. Потому что его тематика оказалась актуальна многим — мне кажется, это хорошее перспективное направление. В моей нише есть много офлайн школ, куда приезжают учиться из регионов, а это немалые затраты. Я думаю сделать аналогичную образовательную программу онлайн совсем за другие деньги, и вижу в этом потенциал для развития в кризис.
  • Сейчас время для нетворкинга. Выстраивать новые связи и искать потенциальных клиентов и партнёров можно на перспективу, а возможно начать работать с ними прямо сейчас.

Очень важно сфокусироваться и понять, кто ты, в чем твоя ценность и твоя миссия и быть максимально последовательным во всем, что ты делаешь.

На ум приходит пример с детской пирамидкой, где кольца разного диаметра в понятной последовательности на одном стержне.

Очень важно найти этот свой стержень и поддерживать его в вертикальном положении, чтобы все было максимально структурировано и логично, чтобы все понимали, кто ты и что, зачем и как ты это делаешь.

Читайте также:  Как вернуть клиентов и сделать их постоянными — кейс по работе с рассылками

Если не размениваться по мелочам, а сфокусироваться на достижении 1-2 конкретных целей, это позволит работать более дисциплинированно, мотивированно и эффективно.

Вероника Цыпченко, собственник компании «ЛЁГКИЕ ИДЕИ»:

Кризис уже не первый день и не первую неделю. Кто-то был готов, кто-то не был, хотя давайте честно: к любому кризису в большей степени не готовы все, поэтому действуем по ситуации.

У меня есть план, и меня, как человека, не особо любящего планирование, радует, что сейчас план понятен. В сегодняшней реальности это план на день, максимум на неделю. Мне так комфортно.

Благодаря этому кризису (зачеркнуто) этому уроку мы с вами дома. Сейчас есть шанс сделать дома то, что раньше за нас делали другие. Мы с мужем продаем двери. В 2014 году мы открывали первый в городе Находка салон итальянских дверей.

Тогда скачок евро с 40 до 90 был для меня страшнее этого коронавируса. Мы заключали договор с итальянскими поставщиками, когда евро был 40, а оплачивали счета по 89-90 рублей.

И тогда покупатель “исчез” на год или два… страшно? Да! Страшно, что раньше я не осознавала ценность рубля.

Это было лучшее время для запуска нашего первого салона дверей — это была тренировка. Сейчас мы запускаем новый салон в г. Владивосток. Курс евро сегодня 88₽ и я уже не переживаю за то, что лучшие итальянские ручки заканчиваются у нас на складе — я ищу возможности создавать. Сейчас не время искать виноватых, говорить, что государство, экономика или другие причины мешают.

Главный совет — не ныть и лениться, а работать.

Я уже не первый год наблюдаю, как люди, занимаясь стратегией или операционкой могут и расти, и закрываться. Тут у меня нет рецепта, я пишу сейчас о себе. Я всегда в деле.

Я представитель микробизнеса с небольшой командой, с небольшим опытом и с огромной верой в Россию, в себя, в своих людей, в свой дом и в собственное производство. Давайте сейчас вспомним, что каждый из нас умеет делать, давайте действовать.

Первое, что можно и нужно сделать сегодня — остаться дома. И это точно лучшее лекарство и от коронавируса, и от кризиса.

  • Владимир Каплинский, руководитель агентства недвижимости «Владимир»:
  • Что я делаю в нынешней ситуации?
  • Сохраняю спокойствие и самообладание, не паникую и пресекаю деструктивные настроения, не ожидаю помощи и снисхождений, стараюсь мыслить логично и объективно.

Компания работает, но перешла в большей степени на дистанционный режим. В нашем случае это не очень эффективно. Количество очных встреч с клиентами и сотрудниками сильно сократилось, хотя при необходимости мы их проводим с мерами предосторожности.

Сейчас нами разработаны краткосрочные инструкции, что и кому делать, на чем сфокусировать свое внимание и действия. Также это хорошая возможность навести порядок в текущих делах, в т.ч. домашних. Отдельное внимание уделяем обучению, ведь «вирусный кризис» закончится и перейдет в экономический, к нему и готовимся.

Там уже надо будет действовать быстро и качественно. Обучение разное и в разных форматах. В целом, происходит тактическая перегруппировка. Коллектив будем стараться сохранить, хотя и допускаем мысль, что можем кого-то и потерять – это будут слабые, кто опустил руки и бездействует, а также транслирует негативное настроение.

С другой стороны, в этой ситуации мы привлечем в свою команду новых людей, сильных и смелых. Одни уже проходят стажировку, вторые в листе ожидания, третьи в процессе собеседования.

Что касается финансовых обязательств – будем исполнять, не хватит своих ресурсов – привлечем заемные. В общем, продолжаем действовать и двигаемся дальше. Параллельно этому, с коллегами и партнерами вырабатываем новые идеи и предложения, в т.ч. органам власти.

Время сомневаться ушло. Нужно действовать, искать новые подходы и меняться. Надеемся, кризис принесет вам новые возможности и сделает только сильнее. А если есть нерешенные вопросы и нужна digital-поддержка – мы на связи.

Как кризис меняет бизнес. Личный опыт Ольги Иваненко

Личный опыт: как запустить бизнес, который кризис делает только крепче | WDAY

Каждую неделю в нашем спецпроекте «Женское дело» мы знакомим вас с теми, кто не побоялся рискнуть и запустить собственный бизнес. Для успешного проекта мало иметь одну мечту.

Важно разбираться в той сфере, в которой вы хотите создать дело, трезво оценивать свои шансы и знать о скрытых опасностях.

О том, как создавался бизнес с нуля и с какими подводными камнями пришлось столкнуться, расскажут участницы нашего проекта.

Героиней этой недели стала Юлия Бондарчук — основатель сервиса по доставке продуктов «Лавка Edoque».

— С чего началась ваша деятельность? Что помогло увидеть перспективу именно в бизнесе, связанном с продуктами питания?

— Как только мне исполнилось 18, пошла работать по специальности, которой училась: менеджмент. В найме проработала до 25 лет, а потом поняла, что трудиться под чьим-то руководством не для меня.

С одной стороны, хотелось выстраивать работу всей компании так, как я это вижу, и нести за это ответственность. С другой — иметь свободу и пространство для творчества.

Поэтому я покинула ряды наемных работников, сказав себе, что больше туда не вернусь.

Мой сегодняшний проект «Лавка Edoque» существует с 2011 года. Это сервис по доставке коробок с фруктами и овощами, работает как интернет-магазин. Покупатель выбирает тот или иной набор продуктов, размещает заказ. Закупки фруктов и овощей, которые будут отправлены клиенту, делаются каждое утро и отбираются сотрудниками вручную.

Сначала сервис заработал в Санкт-Петербурге, спустя год — в Москве. Мне хотелось построить команду, создать растущий бизнес, достичь каких-то результатов в этой деятельности. О перспективах именно данной отрасли я не думала на тот момент, просто выбрала то, что приносит удовольствие.

Проект претерпевал различные изменения, пока не пришел к своему текущему виду.

— С чего начали?

—С формирования ценностей компании, стандартов клиентского сервиса и распределения финансов. Сразу же составили несколько планов продаж: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный. Посчитали затраты, необходимые для реализации каждого сценария, и пустили его в бой. Старт был удачным, у нас все получилось — пессимистичные планы выполнялись с высокой точностью.

— Кто вам помогал, поддерживал?

—Когда «Лавка Edoque» запустилась в работу, то первыми клиентами сервиса стали друзья, родственники и знакомые сотрудников нашего коллектива. Пожалуй, это тогда было самой большой поддержкой. И команда сразу же начала подбираться прекрасная — приходили люди, которые хотели работать именно в «Едоке», а не где угодно. Это тоже очень сильно вдохновляло.

— Помните свой первый заработанный рубль? На что потратили?

— Я, как, наверное, многие предприниматели, все-все заработанные деньги вкладывала обратно в проект — в рекламу, какую-то новую полиграфию, премии сотрудникам. До сих пор так и живу. А вот свою первую в жизни зарплату в студенческие годы я отлично помню. Тогда я сходила в супермаркет у дома, купила продукты, лампочки и новую швабру. Гордилась собой просто невероятно!

— Чего вам удалось достичь за время существования проекта?

— Я горжусь тем, что мне удалось создать крутой HR-бренд (привлекательный благоприятный имидж компании как работодателя в глазах соискателей. — Прим. ред.). Людям нравится работать в «Едоке».

У нас практически нет текучки, все трудятся годами и хорошо себя чувствуют в команде.

По-моему, нам отлично удается транслировать те ценности, которые важны лично для меня: заботливое отношение к клиентам и команде, серьезный подход к делу.

Юлия, сейчас сервисы по доставке продуктов питания востребованы как никогда. Полагаю, что кризис — это не про ваш бизнес…

— Да, это правда. У нас стало больше заказов, люди хлынули в доставку. Мы придумали новый продукт для b2b-клиентов (от англ. business to business, переводится как «бизнес для бизнеса».

Означает, что компания или подразделение компании продают свой товар/услуги корпоративным клиентам, то есть другим компаниям. — Прим. ред.), так как с переходом на удаленку доставка в офисы прекратилась.

Также мы запустили кулинарный онлайн-проект для детей, это тоже стало актуально благодаря тому, что все сидят дома вместе с детьми.

— Назовите 5 принципов, на которых строится ваш бизнес.

  • — Даже когда мы начинали делать «стартап на коленке», я учила команду всегда действовать так, будто у нас большая известная корпорация. Это очень помогает выбирать более этичные и эффективные решения, строить репутацию с самых первых дней, идти в верном направлении.
  • Вдохновляющее лидерство — это мой стиль управления, и я стараюсь набирать других людей с таким же стилем. Мы против штрафов и других жестких методов, для нас важны уровень счастья сотрудников и их развитие.
  • Честность во всем. С клиентами, с конкурентами, с государством. Я всегда говорю новым менеджерам: если они чего-то не знают в разговоре с клиентами, нужно сказать, что они работают недавно и пока не все знают. Обычно все очень удивляются, потому что на предыдущих местах работы такое, наоборот, запрещали. Если мы в чем-то ошиблись, никогда не придумываем историй про форс-мажоры и плохих поставщиков, а честно признаем огрехи и исправляем их. Мы не удаляем плохие отзывы, а даже наоборот, специально их публикуем, показывая, как решали проблемы.
  • Каждый имеет право на ошибки. Если кто-то из сотрудников делает что-то не так, то мы проходим три шага. Первый — смотрим на себя: точно ли мы хорошо научили и проконтролировали после этого качество работы, все ли у нас в порядке с условиями труда, не переработал ли человек, не перегорел ли? Второй — говорим об ошибке, находим ее причины и напоминаем о том, что ошибки могут быть, но повторяться не могут. Третий — если ошибка все-таки повторяется, мы приходим к выводу о том, что человеку не подходит либо конкретная часть задач, либо его роль в целом, и принимаем соответствующее решение.
  • Контроль, контроль, контроль — принцип тройного контроля. Он означает, что мало просто сказать что-то сотрудникам, мало просто провести обучение, нужно вести какое-то время его за руку и быть рядом, чтобы контролировать до тех пор, пока работа точно не начнет выполняться по всем стандартам.
Читайте также:  Как сэкономить на налогах — рассказываем, кому подходит «упрощенка» и когда на нее перейти

 — Что в работе для вас важнее всего?

— Больше всего мне нравится, когда люди считывают ценности, которые мы транслируем, и говорят о том, что мы вдохновляем. Вот это самое классное! Так я понимаю, что все правильно делаю.

— Что бы вы посоветовали людям, которые боятся превращать увлечение в работу? И тем, кто решился и сейчас проходит начальный этап, составляя бизнес-проект.

— Я бы посоветовала разобраться со своими страхами, если они есть. Откуда они взялись, чего именно человек боится и почему? Их нужно убирать, нужно быть смелым и легким, чтобы все получилось. А еще важно понимать, для чего лично тебе идти в бизнес.

Я знаю, что многим кажется, что там денег больше, чем в найме, а это ой какая неправда. Кто-то устал от офисной пятидневки и ищет в бизнесе свободы и путешествий — это тоже миф.

Поэтому мой второй совет — разобраться с мотивами и обсудить их с кем-то из действующих предпринимателей.

— Как проводите свой отпуск? Для тех, кто занят любимым делом и стоит у руля, вообще существует такое понятие, как отдых?

— Я очень люблю уезжать в тепло и/или к воде, чтобы сменить обстановку и продолжить работать там. Отпуска без работы у меня практически не бывает, не хочется даже такого. Иногда чувствую, что нужен бизнес-детокс на несколько дней, устраиваю его себе, но эта история не совсем про отпуск.

— Как вы считаете, что важнее всего для женщины? В чем для нее главная реализация?

— Считаю, что нет каких-то самых важных вещей для определенной группы людей, будь то женщины, мужчины, людей какого-то выбранного возраста или географии. Для меня самое главное — кайфовать от того, что я делаю.

Мне кажется, было бы здорово, если бы каждый человек любил свою работу вне зависимости от рода занятия. Еще важен баланс, когда во всех сферах у меня все хорошо — и в работе, и в семье, и со временем на себя, и с друзьями, и со здоровьем.

Тут часто бывают перекосы, смещаются приоритеты туда-сюда, и очень нужно это отслеживать.

Назад в будущее, или Жизнь после кризиса

Как компании уживаются с кризисом, какие сценарии предпочитают и самое главное — что оставляют себе в наследство? Да и помнят ли они вообще, что кризис рано или поздно закончится, готовы ли к этому? Размышляет Ольга Иваненко.

Я ни в коем случае не отношу себя к восторженным оптимистам, но даже в этом случае мне бы не оставалось ничего, кроме как заметить, что всех нас накрыл кризис, причем затяжной и слабо предсказуемый.

Удивительно, но именно теперь — кажется, совершенно несвоевременно — меня стали посещать мысли, которые находят живейший отклик у самых разных собеседников.

Этими соображениями я и поделюсь с вами в сегодняшнем эссе.

Разумеется, для глубокого анализа необходимо рассмотреть гораздо больше компаний и ситуаций, чем это сделала я, но, с другой стороны, как нам говорит всезнающая «Википедия»: «Эссе выражает индивидуальные впечатления и соображения автора по конкретному поводу или предмету и не претендует на исчерпывающую или определяющую трактовку темы». Итак, готовы ли мы к тому, что кризис рано или поздно закончится?

Взгляд в прошлое

Вместе со страной и ее экономикой все мы пережили не один кризис, кроме того, не единожды случались локальные отраслевые кризисы. И всегда, за исключением, быть может, нюансов, ситуация в компаниях развивалась как по методичке. Как только становится понятно, что кризис уже не просто стоит на пороге, а расположился у нас по-хозяйски, руководство всерьез берется за бюджет.

И стандартный способ повышения эффективности («чтобы корова ела меньше, а молока давала больше, нужно меньше ее кормить и больше доить») — уже не работает; требуются радикальные меры.

Со статьями доходов все вроде бы ясно: аналитики свою работу знают, три варианта развития событий разработаны, пессимисты расправляют плечи.

Но ведь у нас есть еще и расходы, которые можно сократить гораздо легче и быстрее. Под нож идут инновационные, инвестиционные и развитийные проекты. Не помогло? Первая ступень отделилась, а мы все еще далеки от орбиты? Запускаем вторую ступень: анализ функций с прицелом на сокращение ФОТ.

С зарабатывающими подразделениями все относительно понятно: проседание рынка, сокращение его сегментов и географии — все это однозначно говорит, какие продающие функции (и, соответственно, люди) важны и остаются в любом случае. А вот с «дармоедами» все гораздо интереснее.

Даже в тучные годы можно было услышать: «Мы тут деньги зарабатываем, а все эти бухгалтеры/айтишники/эйчары/методологи/стратеги и аналитики плодятся как кролики и все проедают». А тут такая возможность пересмотреть процессы и структуру! Далее ситуация может развиваться (собственно, развивается и теперь) по двум сценариям.

Настоящее

Сценарий первый, ненаучный, или интуитивный, предполагает банальное избавление от ненужных сотрудников. Причем «ненужные» вовсе не значит неэффективные. Этот вариант банален и неинтересен для анализа, к тому же полученный результат, с точки зрения структуры, будет удивительным образом совпадать с таковым у второго сценария.

Второй сценарий предполагает грамотный и глубокий анализ всех функций. Откладываем развитие существующей информационной системы? Отлично! Можем сократить IT-специалистов и передать всю поддержку на аутсорсинг. Аналитика и разработка стратегии? Я сталкивалась с мнением, что стратегия во время кризиса вообще не нужна, а вы? Сокращаем и эти функции.

Обучение сотрудников? Вроде важно. Оставляем гигиенический минимум. И так далее. Но… любая функция — это не только набор операций и место в бизнес-процессе. Это люди, сотрудники. И часто они задействованы в разных процессах или выполняют операции, относящиеся к разным функциям.

Что ж, перераспределяем функции, меняем процессы, не забывая, разумеется, о персоналиях, и считаем этот этап пройденным.

Итак, ФОТ сокращен, вторая ступень отделилась. Начинаем осматриваться на орбите. Некоторые подразделения упразднены, их сотрудники частично «оптимизированы», частично — переведены вместе с функциями в другие подразделения. Иногда исчезают целые уровни управления.

Некоторые руководители понижаются в статусе, часто вместе с зарплатой. Возникают странные, не побоюсь этого слова, подразделения и должности. Что же в этом опасного? На мой взгляд, решив сегодня проблему чрезмерного ФОТ, мы закладываем под наше завтра мину замедленного действия.

Например, сосредоточенные в одном небольшом подразделении функции фронт-, мидл- и бэк-офиса создают предпосылки для конфликта интересов; методологические, контрольные и аналитические функции, объединенные с основными, перестают отвечать важнейшему требованию — объективности и независимости.

Список примеров можно продолжать. Особый случай — функция передается вообще в другой блок. Яркий пример — организационное развитие. Где его только нельзя встретить: в финансово-экономическом или стратегическом блоке, в HR-блоке, в блоке развития. А вы встречали понятие «внутренний маркетолог»? Уверена, что да.

А сталкивались с совмещением внутреннего и классического маркетолога? И такое бывает. Видимо, эффективно…

Туманное (?) будущее. Оно же прошлое

Любой кризис рано или поздно заканчивается. Давайте смоделируем ситуацию. Компания вступает в фазу развития и возрождения к жизни. Организационная структура перестает отвечать требованиям дня.

Более того, во время кризиса компания тоже развивалась! Да-да, что со стороны представлялось коконом с многочисленными «мораториями на» — в реальности не стояло на месте, трансформировалось.

И тут вполне может оказаться, что специалистов, которые должны и могут привести процессы и структуру в соответствие изменившемуся курсу, в компании уже нет или еще нет. Не проблема, набираем новых людей или прибегаем к услугам консалтинга. Заодно и «стратегию напишем».

Кстати, нам опять оказываются нужны собственные методологи по направлениям деятельности. Вернулись к планам развития информационных систем? Для начала нужен аудит существующих…

В наследство от кризиса нам достаются системы с мелкими доработками под изменившиеся процессы, пересмотру подлежит и действующая система прав и полномочий. Причем нам крупно повезло, если все эти изменения были грамотно задокументированы. Опять расширяем штат или прибегаем к услугам консалтинга.

Штат растет, сотрудников необходимо обучать и развивать, значит, увеличиваем бюджет на внешнее обучение, привлекаем лучших тренеров для разработки новых программ и внедрения прогрессивных систем и форм внутреннего обучения.

Ведь мир все это время не стоял на месте, столько новых идей и концепций родилось!

Ах да, идеи и концепции. Ведь у нас же были генераторы этих идей, но… они ушли, скорее всего, с первой волной оптимизации, вместе со своими знаниями. Не беда, часть из них все еще на рынке труда. Но надо торопиться, пока они не подорожали.

Как, впрочем, и другие, необходимые нам специалисты. И тут уже очень важна привлекательность нашего HR-бренда, поэтому начинаем его активно развивать. Собственно, все это относится и ко многим другим функциям.

Как же хорошо, что мы не отказались от элементов стратегического управления и заранее заложили в наши бюджеты средства на вышеперечисленные проекты и мероприятия (или все-таки отказались и не заложили?).

Реанимируются инвестиционные, инновационные и развитийные проекты, структура усложняется, появляются новые уровни управления, увеличиваются ФОТ и сопутствующие расходы.

И в один прекрасный момент мы обнаруживаем, что мины, заложенные нами в кризис и не ликвидированные в реанимационный период, начинают срабатывать одна за другой.

Подключается и человеческий фактор: руководителям очень сложно расставаться со статусом, сложно не просто изменить, а сократить зону ответственности, поэтому во многих процессах сохраняются кризисные традиции.

В принципе, компания снова готова к глобальному анализу эффективности с последующим пересмотром раздутого бюджета и его оптимизацией. С новым всех нас циклом!

Что нам делать, как нам быть?

Допускаю, что описанная выше модель большого взрыва кому-то напомнила сферического коня в вакууме. Но рассказанное мною не выдумка, хотя и происходило это в разное время в компаниях различной величины. Разумеется, все вместе это выглядит абсурдно и, к счастью, в реальной, работающей компании сразу всего не произойдет.

Не произойдет ли?

Единого рецепта для компаний, решивших снизить стоимость выхода из кризиса, на мой взгляд, не существует. Очень многое зависит от отрасли, размеров и географии, длительности и глубины кризиса.

Но, может быть, если мы сейчас не будем полностью отказываться от излишеств, коими видим стратегов, методологов и специалистов по оргразвитию, то в дальнейшем именно они, понимающие генезис наших процессов, активно участвовавшие в трансформациях компании в период кризиса, дававшие не только количественную, но и качественную оценку оптимизационным мероприятиям, позволят нам возродиться без излишних затрат. Может быть…

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/nazad-v-budushhee-ili-zhizn-posle-krizisa.html

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *