Фото с сайта unsplash.com

Пробовали ли вы искать сотрудника через таргетированную рекламу? Бренд Exponenta среди всех способов выбрал этот и за $ 16 получил отличный отклик и результат. Кейсом делятся руководитель проектов в интернет-маркетинге Евгений Метельский и бренд-менеджер Exponenta Анастасия Сокол.

— Найти хорошего SMM-специалиста через привычные сайты поиска персонала довольно проблематично. Обычно идеальный кандидат не находится в активном поиске и не просматривает размещенные вакансии. Поскольку сотрудник нам требовался «как можно раньше», то было решено искать кандидата через таргетированную рекламу.

Евгений Метельский Руководитель проектов в интернет-маркетинге

Анастасия Сокол Бренд-менеджер EXPONENTA

Этап 1. Настройка и запуск рекламной кампании

Офис компании находится в Минске. Хоть вакансия предполагала в большей степени удаленную работу, все же подразумевала регулярные встречи в офисе. Поэтому радиус поиска мы ограничили Минском. Возраст — 18−25, интересы — все, что близко к интернет-маркетингу.

Настройка таргетинга

В плане рекламных креативов на первом тесте мы решили не заморачиваться и отрисовали самый простой понятный баннер в фирменных цветах. Первые же тесты по цифрам показали, что на этом баннере можно остановиться и ничего больше не отрисовывать.

Рекламный креатив

Этап 2. Сбор резюме через гугл-форму

Кликая по рекламе, пользователи попадали на гугл-форму, оформленную в фирменном стиле. Нужно было оставить данные о себе, канале связи, а также финансовых ожиданиях. Также в гугл-форме были прописаны требования к специалисту, как это обычно делается в вакансиях.

Поскольку отклик на рекламное объявление был гораздо больше, чем мы ожидали, то мы его выключили уже через сутки. За это время мы успели получить 55 целевых заявок от соискателей (потрачено $ 16,38 со средней ценой за клик в $ 0,04).

Скриншот предоставлен авторами

Этап 3. Обработка резюме + тестовое задание

Заявок было слишком много, чтобы собеседовать каждого кандидата, поэтому логичным решением сузить список кандидатов являлось тестовое задание. Кандидату необходимо было провести анализ аккаунта бренда из сети Instagram и предложить варианты оформления и контента. Также было необходимо сделать пример поста для Instagram (текст + фото) на любую актуальную тему.

Мы не ожидали, что получим какие-либо прорывные идеи в ответах кандидатов. Прежде всего оценивалось, как человек умеет структурировать свои идеи, а также насколько грамотно он пишет с точки зрения орфографии и пунктуации: «Безграмотный SMM-щик — горе в компании».

1. Задание рассылали в понедельник по каналу связи, который указал в гугл-форме кандидат. Затем мы звонили кандидату, чтобы напомнить о нашем письме.

2. Дедлайн выполнения тестового задания приходился на окончание четверга. Перед дедлайном каждый кандидат, не сдавший тестовое задание, получал телефонный звонок, где ему напоминали об этом.

3. В пятницу принимали решение, кого из кандидатов звать на следующий этап — личное собеседование.

4. В понедельник следующей недели всем кандидатам, приславшим тестовое задание, озвучивали решение.

Такое тестовое нам прислал кандидат, которого мы в итоге наняли:

Тестовое задание кандидата

Этап 4. Личное собеседование

На данном этапе больше обращали внимание на то, насколько у кандидата «горят глаза», как человек себя ведет и в целом насколько располагает к себе.

Итог

• На таргетированную рекламу потрачено $ 16,38
• Средняя цена за клик — $ 0,04
• Получено 55 заявок в гугл-форму
• 23 кандидата прислали тестовые задания
• 5 кандидатов получили приглашение на следующий этап — собеседование
• 2 были одобрены.

Source link

Читать также  Что такое нетворкинг: правила нетворкинга

Кейсы для ассессмента

Главная Статьи Кейсы для ассессмента

Кейсы для ассессмента — обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

• Общением с группой соискателей в одно и то же время;
• Принципом дефицита;
• Экономией времени;
• Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
• Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

План ассессмента — разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

• Профессиональные и личностные тесты;
• Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
• Деловые игры;
• Кейсы;
• Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий — особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1.  Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента — выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись.

Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы.

Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта.

Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам “вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, — коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене

Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах — это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей — кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель — человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач — еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

• Умение работать с коллективом;
• Потребность в карьерном росте;
• Склонность к воровству;
• Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Получите комплект бесплатных материалов для проведения конкурса по набору кадров

• Персональная анкета соискателя;
• Анкета «Мотивация»;
• Тест «Белбина»;
• Тест «Проф. пригодность менеджера по продажам»;
• Тест «Жизненная позиция».

Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

У вас скоро кейсы по управлению персоналом?      

Подготовиться

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Качества оцениваемые в кейсах по управлению персоналом (ситуационные тесты)

Компетенции
Индикаторы

Клиентский сервис	Что нужно клиенту и как удовлетворить его потребности, умение давать обратную связь.
Нацеленность на результат	Четкое представление о результате, настойчивость, умение аргументировать
Коммуникативность	Навыки завязывания и поддержания конструктивного диалога с клиентами, заказчиками.
Убедительность	Умение действовать в соответствии со стратегией, достигать взаимопонимания, добиваться внимания и доверия собеседника.
Инициативность	Способность принимать самостоятельные решения, выполнять больше, чем требуется.

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

• Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
• Выбор только лучшего или только худшего варианта;
• Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.
 

Ваши действия:

• ничего не делать;
• сделать сотрудникам замечание;
• вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
• потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.
 

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.
 

Как поступить?

• сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
• сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
• сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
• никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату.

Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается.

Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

1. Тренировочные кейсы по управлению персоналом с решениями. К тренировочным задачам дается развернутый комментарий, где объясняется, каким образом работодатель интерпретирует каждый ответ и какой управленческий стиль является предпочтительным. Так человек учится выявлять «положительные» ответы.
2. Руководства. В методических указаниях по решению управленческих кейсов рассказывается о процедуре ассессмента с точки зрения работодателя. Некоторые нюансы помогают выстроить стратегию таким образом, чтобы показать сильные стороны на ассессменте.
3. Информация о компании. Ключ к прохождению ситуационного тестирования – информация о компании, ее стратегии, корпоративной культуре и должности, на которую претендует человек.

Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.

Вывод

Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки.

Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме.

А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.

Загрузка…
Подготовка к тестам под ключ
Получите доступ к тестам всего за 3 минуты
Приобретая тесты у нас Вы получаете Подробные решения всех тестов Моментальный доступ к тестам Работа на любом устройстве История пройденных тестов Режим практики (без таймера) Статистика результата тестов

Все еще сомневаетесь в приобретении тестов?Попробуйте тесты бесплатно

Прекрасная Онлайн подготовка! Очень удобный интерфейс для подготовки к тестам, а самое главное тесты дают полное представление о реальном тестировании, что очень порадовало. Спасибо вам ребята за удобный и качественный ресурс! Приобретала числовые тесты. Тесты сами по себе похожи на те, что мне прислал работодатель. Хорошо что можно готовиться Онлайн и с телефона, очень удобно и видно свои успехи в сравнении с другими. Решения все есть. Онлайн кабинет понравился, тесты очень и могут серьезно помочь в подготовке к собеседованиям и тестированию разной сложности и разной направленности. Разъяснения после прохождения тестов очень помогают вовремя понять свои ошибки, детально их разобрать и поработать над ними.

7 практических решений для массового подбора. Кейс «Связного»

« Назад

15.02.2017 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома – «Superjob – Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% – продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.  

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег. 

• — Avito
• — Реферальная программа
• Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез – не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

— Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

• Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам – покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
• Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
• Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону – лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

• Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью.

Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки.

При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» — лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества – соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки.

Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов.

Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату.

Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы – продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам – оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики.

В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика.

В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто.

Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре.

Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички.

Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах.

После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер – координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, – на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения – это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании. 

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Король ситуации: как пройти кейс-интервью

Фото Getty Images Впервые метод кейс-интервью был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году. Теперь он используется на собеседованиях повсеместно. Какие кейсы чаще всего приходится решать и как это делать?

Ситуационное интервью, или кейс-интервью, при собеседовании стремительно набирает популярность. По данным исследования, проведенного нашим агентством в 2018 году, 85% кандидатов хотя бы раз в жизни проходили кейс-интервью, а 96,7% наших клиентов-работодателей использовали его на собеседовании. И это неудивительно — валидность составляет 68-70%. Методика проведения кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации (от английского case — случай, ситуация). Иногда проблематика кейса нарочно заостряется, в нее закладывают ряд вопросов, предполагающих дискуссию. Сложность для кандидата заключается в том, что он не знает, что именно проверяет интервьюер, например, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, ситуационная задача выстраивается таким образом, когда эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт. А кандидат должен предложить решение. Хороший кейс должен содержать несколько возможных вариантов решений. Решение кейса заключается в предложении возможных вариантов решения проблемы и обозначении необходимых для достижения цели средств и ресурсов. 

Впервые метод кейс-интервью был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году. Абитуриентам предложили разобрать конкретные ситуации (кейсы), взятые из ведущих бизнес-практик. Задача заключалась в том, что необходимо проанализировать проблему, понять первопричины и предложить свой вариант решения.

Данная практика очень хорошо себя зарекомендовала с точки зрения оценки теоретических и практических навыков и компетенций. Поэтому HR-специалисты незамедлительно взяли себе этот инструментарий и стали активно использовать при проведении собеседований, считая его очень информативным способом оценки кандидата.

Кейс-интервью позволяет проверить именно те качества, которые важны для работодателя, при этом занимает гораздо меньше времени, чем, например, классическое интервью по компетенциям.

Условно кейс-интервью можно разделить на три большие группы:— Проверяющие ценности и взгляды кандидата, его soft skills. — Оценивающие знания, профессиональные навыки и умения, hard skills.

— Проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Возможность понять риски и мотивацию.

Если проверяют уровень профессионализма и профессиональные знания, то и задания кейса будут профессиональные. Например, кандидату на вакансию инвестиционного аналитика дадут несколько отчетов и на их основании предложат построить модель. Финансисту дадут информацию о состоянии дел в предполагаемой компании и попросят предложить финансовую стратегию в отношении какого-то вопроса. 

Если у персонального ассистента хотят проверить, например, уровень доброжелательности, умение принять посетителя, а также выявить тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат, будет предложена ситуация, когда посетитель пришел на переговоры к руководителю компании на 20 минут раньше назначенного времени. Ассистента попросят описать действия в данной ситуации и обосновать, почему он принял решение действовать таким образом.

Если у будущего сотрудника хотят проверить навыки решения конфликта, умение находить компромиссы и соблюдать баланс интересов, на интервью попросят привести пример конфликтной ситуации и описать, как кандидат в ней себя вел.

 Также этот вопрос хорошо проясняет «планку конфликтности»: будет ли кандидат считать конфликтом хоть и сложную, но обычную ситуацию, например, работу с возражениями, или будет воспринимать ее как конфликт и испытывать стресс от необходимости заниматься этим вопросом.

Кейс-интервью — один из универсальных помощников рекрутера при проведении собеседования.

 С помощью кейсов можно проверить абсолютно все: профессиональные компетенции, соответствие опыта занимаемой должности, стрессоустойчивость, стратегическое мышление, уровень ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Например, если вас постоянно торопят, говорят «еще» и «дальше» — оценивают стрессоустойчивость.

Приходилось ли вам когда-нибудь отвечать на вопрос: «Допускали ли вы ошибки в работе? Если да, то чем они были вызваны?» Довольно часто кандидаты говорят: «Серьезных ошибок у меня не было вообще, только небольшие недочеты. Это происходило в связи с неправильной информацией, предоставленной сотрудниками других отделов, сбоем в системе, неграмотностью провайдера».

Вроде бы все звучит «прилично», но это неправильный ответ. Он свидетельствует о нежелании кандидата брать на себя ответственность за ошибки, а также о завышенном уровне самооценки и негативном отношении к сотрудникам и возможных сложностях взаимодействия с коллегами.

Кейс-интервью, как правило, проводят: компании с сильной корпоративной культурой или же когда от будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции, но и навыки общения с людьми (это работа в сфере бизнес-анализа, консалтинга и маркетинга). И, конечно же, для всех кандидатов на управленческие позиции.

А существуют ли какие-то правила прохождения кейс-интервью? Конечно, все кейсы индивидуальны, но существует несколько базовых принципов, следуя которым вероятность получить работу мечты существенно возрастает: 

Не приукрашивайте свой реальный опыт. Все работодатели ценят в соискателе честность, адекватную самооценку и умение реалистично оценивать ситуацию, признавать и исправлять свои ошибки, брать на себя ответственность. 

Если вы работали в команде, не забывайте о роли бывших сотрудников и коллег в ваших успехах и достижениях: умение работать в команде оценит любая компания. Но не впадайте в другую крайность: говорить все время «мы», таким образом «размазывая» свой персональный успех и личный вклад. 

Используйте активные глаголы и первое лицо при описании того, что сделали именно вы. Говоря о достижениях команды, проясните свою роль в общем деле.

Не «закапывайте» интервьюера сразу огромным количеством деталей, неважных для него в данный момент. Захочет узнать информацию более подробно — всегда может попросить рассказать детали. Поэтому начинайте с краткого описания заданной ситуации. Затем, когда убедитесь, что интервьюер заинтересован в дальнейшей детализации, продолжайте дальше.

Старайтесь приводить примеры ситуаций, понятных для интервьюера, — это вызывает психологический комфорт и доверие. Конечно, примеры должны быть ваши личные, а не Иван Ивановича из соседнего отдела.

Будьте позитивны и доброжелательны. Это универсальное правило, применимое к любому интервью, независимо от специфики.