Рейтинг:

Из этого материала вы узнаете:

• Принципы построения системы мотивации руководителя отдела продаж
• Оклад руководителя отдела продаж
• Размеры премий руководителя
• Выплата дополнительных бонусов
• Штрафы как элемент мотивации
• Начисление процентов к окладу за счет личных продаж
• Ошибки при внедрении KPI для руководителя отдела продаж

Мотивация руководителя отдела продаж обязана быть четко продумана и работать на все сто процентов. Только в этом случае находящимися у него в подчинении сотрудниками будет выполняться и перевыполняться план, а значит, увеличиваться выручка компании.

Проблема в том, что система мотивации главы подразделения отличается от средств поощрения рядовых менеджеров. Она строится по другим принципам, предполагает начисление совершенно иных бонусов и процентов. Давайте разбираться.

Принципы построения системы мотивации руководителя отдела продаж

Специалист, который руководит отделом продаж, должен обладать множеством навыков. Должность является востребованной на рынке труда, и фактически это первая ступень в управленческой деятельности. РОП несет ответственность как за свою работу, так и за работу тех, кто находится у него в подчинении.

Целью деятельности руководителя не являются непосредственно сделки. Однако его мотивация зависит от эффективности работы отдела продаж. Это логично: если подчиненные работают слаженно и добиваются поставленных задач, значит, начальник правильно управляет ими.

Создать правильную мотивацию руководителя отдела продаж не так легко, как стимулировать менеджеров. Дело в том, что, оценивая его труд, необходимо брать в расчет не только эффективность продаж, но и множество других факторов.

К примеру, то, насколько качественно происходит удержание покупателей, эффективно ли взаимодействует отдел продаж с другими подразделениями компании. В общем и целом, от деятельности начальника зависит не только результативность продаж, но и финансовое положение организации.

Мотивация руководителя отдела продаж основывается на ряде базовых принципов.

1. Мотивация должна быть полностью прозрачной, это главный принцип. Важно, чтобы специалисты понимали, как сделать так, чтобы зарплата стала больше.
2. Она должна быть привязана к достижениям отдела. Это значит, что следует мотивировать работников, которые выполнили план. Следите за достижениями, выплачивайте премиальные, учитывая реальную работу. Если же отдел продаж эффективно взаимодействует с постоянными покупателями, однако не находит новых клиентов, не стоит переплачивать. В противном случае фирма перестанет развиваться. Задача начальника – увеличивать базу клиентов.
3. Бонусная часть только для лучших. Если сотрудник не может справиться с работой, не стоит оставлять его на занимаемой должности. Наказания также ни к чему, однако и поощрений не должно быть. Как только человек осознает, что не развивается, он сам попросит об увольнении. Таким образом, в вашей фирме останутся только настоящие профессионалы в области продаж.
4. Штрафы для тех, кто нарушает правила. Когда специалист не выполняет план, неэффективно взаимодействует с покупателями, не может удержать клиента, в качестве наказания можно вычесть определенную сумму (или процент) из его зарплаты. Оштрафованный сотрудник начнет трудиться активнее. Проследите, чтобы каждый подчиненный понимал, за какие действия можно получить премиальные выплаты, а за что будет выписан штраф.
5. Мотивации для руководителя отдела продаж и для рядового менеджера, конечно, имеют общие черты, но все же отличаются. Если говорить про руководителя отдела продаж, то зона ответственности у него будет шире. Это значит, что заработная плата начальника должна состоять из оклада, процентов, а также бонусной части.

Оклад руководителя отдела продаж

Как определить, какая сумма будет фиксированной и какую часть выплачивать за продажи? Чтобы не ошибиться, распределять доли необходимо с учетом особенностей бизнеса. Например, когда цикл продаж в вашей организации долгий, следует половину заработной платы предоставить в форме оклада. Но когда цикл продаж стандартный, оклад может составлять 70–80 % от зарплаты.

Не во всех случаях это даст положительный результат, но рядовому работнику допускается выплачивать только переменную часть заработной платы, полностью убрав оклад.

Однако такой подход будет неэффективен в качестве мотивации для руководителя отдела продаж. У него множество обязанностей. Причем большая часть работы не связана непосредственно со сделками.

Например, РОП формирует отчеты, контролирует работу менеджеров, занимается стратегическим планированием.

Если у него есть оклад, значит, профессионал сможет заниматься своими прямыми обязанностями: управлением. Кроме того, когда окладная часть отсутствует, значит, один РОП будет ответственен за проведение всех сделок. Но в реальности же объем продаж зависит от работы специалистов по маркетингу, логистики, а также тех, кто занимается производством.

Размеры премий руководителя

Даже изучив наглядные примеры мотивации руководителя отдела продаж, достаточно сложно определить размер премии. Чаще всего премиальная часть зависит от количества сделок, которые сотрудник провел в определенный временной промежуток, от числа новых покупателей (объема и количества продаж по новым клиентам), а также от сделок по конкретной продукции либо брендам.

Чтобы определить размер премий РОПа, следует использовать коэффициенты, связанные с принятым планом. К примеру:

• если план выполнен не более чем на 80 %, премию РОП не получает;
• когда план выполнен на 81–100 %, начальник отдела продаж может рассчитывать на премиальные выплаты;
• при перевыполнении плана специалист получает премию в двойном размере.

Изменяйте размер премиальных выплат. В ряде организаций определяют переменную часть с учетом основной. К примеру, премиальные выплаты – это 10 % от оклада. В других фирмах за основу берется план продаж, который ставится перед отделом. В этом случае премия составит 0,015 % от объема продаж.

Точно так же определяется размер премии по итогам выполнения других планов. Но рекомендуется все же менять процент, который начисляется работнику.

К примеру, если показатели общего плана продаж достигнуты, руководителю отдела выплачивали 0,015 % от объема совершенных сделок. Если же РОП выполнит план по новым покупателям, коэффициент увеличится до 0,03 %.

Объясняется этот подход тем, что объем продаж по новым клиентам всегда меньше общего плана продаж. При этом размер премии должен быть достаточно большой.

Чтобы мотивировать РОП, можно учитывать процент от маржи. Под этим термином понимают разницу между прибылью компании и расходами, которые были осуществлены для получения доходов.

На практике коэффициент премиальных выплат на основе процента от маржи будет больше, чем вышеописанные коэффициенты.

К примеру, если сотрудник выполнил план на 80–100 %, ему предоставят 0,15 % от общей маржи в качестве мотивации.

Когда РОП получает премиальные за выполненные сделки по конкретной продукции либо брендам, действовать можно следующим образом:

• предоставлять премию за деятельность по каждому бренду. В этом случае рассчитывать сумму выплат стоит по отдельности;
• выплачивать премию за общее выполнение планов по всем брендам.

В реальности отличия между первым и вторым подходом будут таковы: когда план по продукции Х выполнен, в отличие от плана по товару У, тогда в первом случае премиальные РОП получит за товар Х, во втором случае денежной мотивации не будет совсем.

Выплата дополнительных бонусов

Повысить мотивацию руководителя отдела продаж можно с помощью всевозможных бонусов. Они предоставляются сотруднику не ежемесячно, а, к примеру, каждый квартал либо раз в полгода. Не следует выплачивать бонусную часть реже, поскольку в этом случае специалист будет работать не так активно.

Профессионалы советуют делать надбавки за стабильные высокие результаты по заключению сделок. Бонус РОП получает, только когда отдел выполнит план продаж 2-3 раза подряд. Сотрудники будут работать эффективнее, если выплаты разделить на 2 части:

• за то, что ежемесячный план продаж был достигнут. Чтобы определить размер бонуса, используют коэффициенты либо доли от общих продаж;
• бонусные выплаты за то, что высокая планка продаж удерживалась и второй месяц. Для мотивации руководителя отдела продаж размер выплат должен быть больше, чем за первый месяц.

Как реализовать данный подход в реальности? Если работник выполнит план продаж в первый месяц, он получит 0,015 % от общих продаж. Размер выплат равен существенной сумме, к примеру 10 000 руб.

В случае, когда руководитель отдела не сумеет во второй месяц выполнить план продаж, ему не выплатят 10 000 руб., а также бонусную часть в размере 15 000 руб.

Мотивация руководителя отдела продаж будет достаточно эффективной, так как человек не захочет потерять 25 000 руб., причем эта сумма зависит от активности работы специалиста.

Кроме того, на третий месяц сотруднику также не выплатят бонус 15 000 руб., если в предыдущем месяце он не смог выполнить план.

Штрафы как элемент мотивации

Мотивация руководителя отдела продаж может выражаться как в бонусных выплатах и повышении заработной платы, так и в штрафах. В случае с негативной мотивацией из зарплаты вычитают определенную сумму. Когда допускается выписывать штраф руководителю отдела продаж? Это возможно в двух ситуация: отчет сформирован с ошибками, управление отделом осуществляется с недоработками.

Прежде чем оштрафовать руководителя, следует узнать, по какой причине РОП ошибся. В случае намеренных действий, которые привели к недостаткам в работе, допускается выписать штраф.

Возможно, специалист фальсифицировал данные. Многие начальники отдела продаж стремятся заслужить доверие руководства. Для этого они намеренно приукрашивают работу отдела продаж.

Если такое произошло, сотрудника стоит оштрафовать. При этом штраф может быть не связан с окладной частью, бонусными выплатами.

Важно, чтобы материальное наказание было достаточно большим, причем не стоит идти на поводу у РОПа и уменьшать размер штрафа.

Но как поступить, если у руководителя отдела продаж недостаточно знаний и опыта, поэтому он допустил ошибки? В этом случае следует организовать обучение сотрудника, нанять сторонних специалистов, предоставить специальную литературу для работника, чтобы он мог повысить свою квалификацию.

Многие бизнесмены действуют неправильно: выписывают штраф РОПу за то, что отдел продаж не выполнил план. К примеру, когда план продаж выполнен лишь на 80 %, начальнику отдела не предоставляют премиальные выплаты, а также уменьшают размер оклада.

Поступать таким образом нецелесообразно. Профессионалы советуют просто не выплачивать РОПу премию. Чтобы мотивировать сотрудника, следует внедрить понижающие коэффициенты.

Начисление процентов к окладу за счет личных продаж

Многие владельцы бизнеса уверены, что РОП обязан взаимодействовать с покупателями точно так же, как и его подчиненные. Однако такой подход в корне неверен.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

В таком случае руководитель отдела будет не управлять сотрудниками, заниматься их обучением и контролем за их деятельностью, разрабатывать систему мотивации, но все рабочее время посвятит личным продажам. На другие обязанности у него просто не останется времени. Поэтому результативность работы РОПа резко снизится.

Активно занимаясь личными продажами, руководитель добьется того, что план продаж будет выполнен. Однако менеджеры, находящиеся в его подчинении, перестанут расти и развиваться. Важно, чтобы РОП не превратился в продавца, только тогда он сможет повысить эффективность работы своих подчиненных, сделав из них настоящих профессионалов.

Обратите внимание! Не допускайте ситуации, в которой начальник отдела продаж, мотивированный лично проводить сделки, поддастся искушению. Обладая всеми полномочиями, он станет лично взаимодействовать с наиболее крупными заказчиками.

Распределение клиентов будет происходить неравномерно. РОП станет работать с большим количеством самых перспективных клиентов, забирая их у других менеджеров.

В результате мотивация подчиненных упадет, отдел продаж перестанет нормально функционировать.

Приведем рассказ сотрудника одного из PR-агентств: «Полгода назад владелец компании устроил в нашу фирму своего друга на должность РОПа. Этот специалист начал терроризировать всех менеджеров продаж. Он вел себя крайне неэтично.

Например, одна из последних конфликтных ситуаций произошла с Олесей. Она собралась увольняться, и ей необходимо было завершить работу со всеми своими клиентами. При этом руководство должно было выплатить ей премию.

Но на самом деле произошло вот что: клиентам выслали уведомления от РОПа, где говорилось, что они должны переоформить договор. Начальник отдела продаж указал какие-то несуществующие причины.

Понятно, что в новых контрактах стояла фамилия не Олеси, а нового руководителя. После такого я тоже задумался об увольнении».

Но что будет, если РОП вообще не станет заниматься продажами? На него ориентируются подчиненные, он учит их работать с клиентами. Главный нюанс: РОП может продавать, но с руководящей позиции.

Например, провести мастер-класс, заключив сделку с проблемным покупателем, уговорить крупного клиента купить продукцию, облегчить работу менеджеров во время авралов. За эту деятельность РОПу выплачивают бонусы от суммы продаж отдела.

При этом мотивация его подчиненных будет высокой, они начнут стремиться продавать больше, получат удовольствие от работы.

Ошибки при внедрении KPI для руководителя отдела продаж

Если вы решили использовать KPI для мотивации руководителя отдела продаж, действуйте следующим образом:

1. Ставьте только реальные цели. Показатели, которые стоят в плане у РОПа, должны быть выполнимы. Иначе мотивация начальника снизится. Он даже не будет пытаться выполнить план, если он недостижим.
2. Внедряйте небольшое количество показателей, которые можно реально отслеживать. В некоторых компаниях системы показателей руководителя отдела продаж состоят из 10–15 пунктов. На практике же у начальника не получается отследить даже минимальное их количество, к примеру 2–4 показателя. Работа по остальным показателям будет строиться стихийно, РОП не сможет ими управлять.
3. Сделайте расчет KPI простым и не похожим на математические теоремы и теории относительности. Важно, чтобы сотрудник понимал, как рассчитываются показатели, тогда он сможет использовать их в своей деятельности. 
4. Штрафуйте осознанно. Если материальных наказаний будет слишком много, мотивация РОПа снизится. Когда у руководителя продаж 1-2 понижающих коэффициента, он станет работать эффективнее, чтобы избежать штрафов. Поэтому план продаж будет выполнен.
5. Вносите изменения. Систему оплаты труда начальника отдела продаж, а также сотрудников, которые находятся в его подчинении, следует ежегодно пересматривать и улучшать, если это потребуется, учитывая новые обстоятельства и устраняя недостатки.

Не забывайте: мотивация руководителя отдела продаж состоит не только из материального вознаграждения. Для многих начальников возможность подняться по карьерной лестнице еще выше не менее важна, чем бонусная система и премиальные выплаты.

Попап:  Корп

Мотивация начальника отдела продаж – как правильно?

Мотивация мало какой персоны так же важна, как мотивация пресловутого РОПа (руководителя отдела продаж), ведь он отвечает практически за всю прибыль компании. С одной стороны, формула известна и достаточно проста: оклад + процент с продаж + корректирующие коэффициенты. Но, как всегда, есть нюансы. К которым добавляется почти гамлетовский вопрос: продавать или не продавать? То есть должен ли главный по продажам самостоятельно заключать сделки и получать с них личные бонусы?

Размер оклада

«Средним по больнице» считается вариант, когда оклад начальника отдела продаж составляет около 50% его дохода. Громко звучат отдельные голоса, предлагающие свести оклад к нулю, но вряд ли кто-то из продавцов-руководителей согласится на такую схему.

Во-первых, должностные обязанности начальника предполагают достаточно много действий, не ведущих непосредственно к сделкам – от стратегического планирования до ведения отчетности.

Во-вторых, негоже всю ответственность за темпы продаж взваливать на одного человека, ведь на них влияет работа маркетологов, рекламщиков, логистов и всех сотрудников, непосредственно занятых разработкой и производством товара.

Когда можно базовую часть зарплаты сделать меньше? Если в силу специфики вашей сферы продажи из месяца в месяц стабильны и «гарантированные» бонусы достаточно велики.

Когда нужно поднять её выше 50%? Если в небольшой организации к классическим обязанностям начальника отдела продаж добавляются задачи маркетолога (анализ рынка, изучение конкурентов) или специалиста по рекламе.

% от продаж всего отдела

Логика кристально ясна: главная задача РОПа – обеспечить выполнение плана продаж на отдел/всю компанию, и его материальное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов.

Реализовано это может быть десятком разных способов: фиксированный процент или прогрессирующая шкала, процент от объема продаж, прибыли или размера поступлений и т.д. Обычно используется та же схема, которая выбрана для рядовых продавцов. Подробности мы с вами уже разбирали в статье «Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам».

% от личных продаж – категорически нет

Мнение, что начальник отдела должен работать с клиентами наравне с остальными менеджерами, очень распространено. Но вреда от этого гораздо больше, чем выгоды, по следующим причинам:

• Вместо того чтобы заниматься управленческой деятельностью (обучать, контролировать, мотивировать и т.д.) РОП сосредотачивается на личных продажах, а все остальные функции выполняются по остаточному принципу с соответствующим результатом.
• Личными героическими усилиями начальник обеспечивает выполнение плана продаж на отдел. При этом и его подчинённые не растут как профессионалы, и руководитель остаётся всего лишь продавцом, так как делает всё сам вместо того чтобы «прокачивать» управленческие навыки.
• Самое главное и плохое. РОП, имеющий личную мотивацию от продаж, не может (а чаще всего и не хочет) избежать искушения и начинает пользоваться своими полномочиями к собственной выгоде: забирает самых перспективных клиентов. Обращения начинают распределяться неравномерно и по количеству, и по качеству, начальник «отжимает» у продавцов самых крупных заказчиков и т.д. Такая ситуация быстро демотивирует сотрудников и отдел разваливается.

Алексей, менеджер по продажам в рекламном агентстве: «Несколько месяцев назад финансовый директор привёл к нам на работу своего знакомого, который был назначен заместителем начальника отдела продаж. Тут же начался «террор». Примеров неэтичного поведения нового зама много, но самым вопиющим стал случай с Оксаной.

Она уходила из компании и договорилась с генеральным директором, что доведёт всех текущих клиентов до конца и получит причитающееся вознаграждение. Однако потом мы узнали, что каждый из этих клиентов получил письмо от зама с сообщением, что нужно переподписать договор (по каким-то надуманным причинам).

А в новых договорах вместо Оксаны фигурировал, конечно, он сам. Даже на работу ходить стало противно».

Так что же, начальник совсем не должен продавать? А как же обучение и вдохновение личным примером?

РОП может заниматься продажами, но именно с позиции руководителя: показать мастер-класс на сложном клиенте, вытянуть почти сорвавшуюся сделку, помочь подчиненным в период пиковых нагрузок и пр. За это он получает бонус от суммы продаж на отдел, мотивированных, стремящихся к новым достижениям сотрудников и личное удовлетворение. Вполне достаточно.

А как же заместитель?

Заместитель начальника отдела продаж обычно не столь загружен, чтобы позволить ему не заниматься клиентами.  Он вполне может совмещать личные продажи и руководящие задачи при условии, что у него нет возможностей манипулировать клиентской базой.

Конечно, когда РОП в отпуске/на больничном, к заместителю переходят его обязанности и полномочия в полном объёме. Тогда он долен понимать, что нарушение этических норм, принятых в этой компании и этом отделе, могут повредить перспективам карьерного роста.

Повышающие/понижающие коэффициенты

В зависимости от специфики бизнеса и задач, которые компания ставит перед отделом продаж, возможно применение ряда корректирующих коэффициентов:

• Бонус за стабильность – выплачивается только в том случае, если отдел выполняет план два и более месяцев подряд. Как только случается провал, бонус отменяется и выплачивается снова только после того, как плановые показатели снова будут в норме два-три месяца подряд. Помогает бороться с практикой перетаскивания сделок на один месяц, чтобы и продавцы, и руководитель получили за них повышенный процент (если применяется прогрессивная шкала премирования).
• Бонус за результативность каждого сотрудника – выплачивается, если личный план продаж выполняют, например, не менее чем 80% менеджеров. Мотивирует РОПа вкладываться в обучение подчиненных, активно участвовать в подборе персонала и заменять «неудачных» продавцов более талантливыми и целеустремлёнными.
• Понижающий коэффициент за превышение лимита дебиторской задолженности – если договоры с клиентами предусматривают поэтапную оплату или рассрочку платежей.
• Понижающий коэффициент за превышение лимита зависших складских остатков.
• Повышающий/понижающий коэффициент за выполнение/невыполнение плана продаж по определённым товарным группам.

KPI

Для РОПа можно ввести дополнительные целевые показатели, влияющие на размер премии (например, годовой): качественная и своевременная отчётность по отделу, степень удовлетворённости клиентов (по результатам анкетирования) и т.п.

Главное – не превышать сущность сверх необходимого и не усложнять без надобности жизнь человека на не самой простой должности.

21.08.2018

Александр: зарплата от выручки — пример с расчетом

В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.

Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?

Плюсы зарплаты от выручки

• Персонал заинтересован в росте выручки;
• Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
• Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
• При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
• Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

Записаться на консультацию

Минусы зарплаты от выручки

• На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
• Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
• Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
• Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
• Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.

 Итог

Пожалуйста, решите сами — нужно ли привязывать зарплату на вашем предприятии к выручке. Если работники очень консервативны, то может подняться настоящий бунт. Если работники активны и целеустремленны, то такая заработная плата их только воодушевит.

Считаем

Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.

Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.

Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:

Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов

Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты.

Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей.

Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.

Как сделать все понятным и прозрачным

Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)

В итоге у вас получится примерно такая таблица:

Выручка	Ставка часа	Ставка часа (округл.)
700 000	87,647	87
750 000	91,765	91
800 000	95,882	95
850 000	100	100
900 000	104,118	104
950 000	108,236	108
1 000 000	112,353	112
1 050 000	116,47	116
1 100 000	120,588	120
1 150 000	124,71	124
1 200 000	128,824	128

Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей).

При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты.

Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.

Ложка дегтя

С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель.

Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога.

Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

И бонус для тех, кто дочитал до конца:

Рады подарить вам постоянную скидку 20% на торговые комиссии на бирже Binance (можно официально покупать криптовалюту с пластиковых карт????):

(зарегистрируйтесь сейчас на будущее, сможете воспользоваться потом в любое время)

Автор блога в Telegram:

Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе по ссылке.

68450 Всего просмотров 10 Сегодня просмотров

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
• Как внедрить систему KPI в организации

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников. Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура критериев качества труда работников предприятия. Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев. Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).

Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня.

В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI. Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

  KPI ключевые показатели эффективности

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность.

   Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.

4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

KPI для начинающих

Ключевые показатели эффективности: что, зачем, как

Российские руководители с удовольствием заимствуют методы управления персоналом, активно используемые в иностранных компаниях. Еще одним приобретением стала система ключевых показателей эффективности, или KPI. Что же скрывается за аббревиатурой, уже привычной в бизнес-кругах и в среде HR-менеджеров?

KPI — даем определение

Если обращаться к сути понятия, то KPI — это показатели, которые отображают, насколько эффективно предприятие движется к выполнению своих целей и задач.

Особенность этой системы заключается в том, что индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Одним словом, чтобы чем-то управлять, нужно это измерять.

Цель системы — сделать работу всех подразделений предприятия слаженной. Иными словами, каждый специалист трудится во имя общей цели и получает бонусы за выполнение поставленных перед ним задач.

«KPI — это система оценки, позволяющая организациям определить стратегические и тактические цели.

Другими словами, это инструмент измерения поставленных целей, — рассказывает операционный директор компании KellyOCG Russia Юрий Ефросинин.

— Правильное формирование системы KPI позволяет определить, в каком процессе возникла проблема. Система KPI может быть внедрена практически во всех отраслях, главное — правильно определить показатели оценки».

«Как правило, KPI не являются для компании чем-то новым — просто они либо не были распознаны в качестве таких показателей, либо «пылились», забытые менеджментом, — отмечает управляющий партнер Владимир Яхонтов. — Применение этих показателей стимулирует сотрудников на достижение стратегических целей и позволяет сделать прозрачной связь между достижениями сотрудника и его премией».

Общая для всей компании система координат KPI позволяет руководителю оценивать бизнес в целом, а также видеть не просто формальный отчет о финансовых процессах, а целую систему управления прибыльностью и рентабельностью.

К слову, KPI может успешно применяться (и применяется) не только в бизнес-сфере, но и, например, в образовании. С помощью ключевых показателей эффективности достаточно просто, например, рассчитать оценку выпускного курса, а затем проследить уровень успешности молодых специалистов в поиске работы.

Зачем это нужно?

Стоит отметить, что применение ключевых показателей эффективности (или, как их еще называют, ключевых показателей успеха) дает наибольший эффект в крупных компаниях, поскольку с их помощью руководителю удобнее контролировать все предприятие. С помощью данных показателей главе корпорации проще оценить работу каждого сотрудника или подразделения и разработать стратегию достижения конечного результата.

Когда все сотрудники компании видят общую цель и ясно представляют, что им необходимо сделать для ее достижения, каждый из них подходит к своему участку работы с большей ответственностью.

KPI дает руководителю возможность не сосредоточиваться на отдельных фрагментах бизнеса, а видеть сильные и слабые стороны компании. И не только видеть, но и анализировать факторы, положительно и отрицательно влияющие на рост предприятия.

Еще один весомый плюс ключевых показателей эффективности в том, что по ним можно легко проследить влияние на конечный результат того или иного процесса внутри .

  Ставится ли на штатном расписании печать

Способы внедрения KPI

Внедрять KPI, как и любую новую систему, необходимо поэтапно и в соответствии с тем, в какой сфере работает .

Сначала руководству необходимо выделить приоритеты в развитии фирмы, а затем в каждой из областей функционирования разработать цели и задачи. Следующим шагом станет конкретизация целей по подразделениям — в каждой области деятельности, в каждом отделе необходимо определить ключевые показатели эффективности.

Стоит отметить, что у KPI всегда будут два показателя — плановый и фактический. Плановый — это так называемый идеальный показатель, к которому должно стремиться каждое подразделение.

А фактический — тот, которого удается достигнуть в реальности. Безусловно, идеальный показатель эффективности должен быть достаточно высоким, но достижимым.

В противном случае сотрудники либо излишне расслабятся, либо опустят руки перед неоправданно завышенными цифрами.

Сбор фактических показателей и их сравнение c плановыми целесообразно поручить финансовой службе. Кроме того, нельзя допускать самоконтроля. Например, начальник отдела продаж, отвечающий за повышение лояльности клиентов, вряд ли сможет сам измерить данный показатель, избежав предвзятости.

Далее следует установить периодичность измерения и анализа данных. Она может варьироваться в зависимости от пожеланий конкретного руководителя, от специфики реализуемого товара и ряда других факторов. Кому-то нужен будет отчет за каждую неделю, а кому-то будет вполне достаточно оценить ситуацию по итогам квартала или полугодия.

На периодичность планирования может влиять и «возраст» компании. Молодому предприятию в любом случае необходим внимательный контроль, а также постоянное корректирование стратегии развития. В более зрелой фирме планирование целей и задач может быть и долгосрочным.

«Практика внедрения KPI хорошо известна и подробно описана, — говорит Владимир Яхонтов. — В общих чертах этот процесс проходит 4 стадии. На первом этапе (его еще называют «периодом видения») менеджеры компании определяют, какой компания должна быть через 3-5 лет, разрабатывают стратегию и создают систему целей.

На втором этапе (этап «коммуникации и дальнейшей конкретизации стратегии») стратегия уточняется на нижних уровнях организационной иерархии, при этом исходя из общей стратегии определяют цели подразделений и конкретных сотрудников. На третьем этапе («составление бизнес-планов») стратегия преобразуется в конкретные планы, мероприятия, проходит бюджетирование.

На четвертом этапе проводят анализ результатов, если необходимо, вносятся изменения в стратегию, планы, KPI».

А как на практике?

Самый простой пример использования KPI — розничные продажи в крупных торговых сетях. Надо заметить, что анализировать бизнес-процессы в торговле с помощью ключевых показателей эффективности удобнее всего. Руководитель корпорации всегда может оперативно оценить обстановку в каждом магазине, проанализировать уровень доходов и расходов и при необходимости скорректировать стратегию работы.

Предположим, за показатель берется средний объем продаж каждого продавца, измеряемый либо в количестве товара, либо в денежных единицах.

В качестве объекта оценки может выступать как весь отдел или магазин целиком, так и каждый из менеджеров в частности.

Такой показатель эффективности необходим, чтобы планировать денежные потоки, рассчитывать платежи по контрактам, устанавливать размеры скидок и выявлять внутренние источники финансирования.

Периодичность анализа данных, как уже было сказано, может варьироваться в зависимости от различных факторов, имеющих место внутри компании.

Необходимо позаботиться и о промежуточном контроле бизнес-процессов. Например, решено анализировать собранные данные раз в полгода. Однако руководителю стоит каждый месяц справляться, как идут дела.

Безусловно, речь идет не о том, чтобы обложиться кипой сводок, отчетов и схем, а о том, чтобы ознакомиться с планом выполнения задач и уровнем расходов.

Если фактические показатели существенно отклоняются (не важно, в какую сторону), то необходимо искать причину.

Однако стоит помнить, что при анализе показателей отдела продаж нужно принимать во внимание и те обстоятельства, которые могли повлиять на популярность того или иного товара или на прибыль в целом.

Например, это могла быть и тщательно подготовленная эффективная рекламная кампания, и сезонная популярность товара, и результат долгой работы с клиентами (в том числе и анализ статистики их пожеланий).

Примером системы KPI директора по персоналу поделился Владимир Яхонтов:

Категория	Цель	Показатель
Финансы	Выполнение бюджета	Сумма бюджета
Клиенты	Рост удовлетворенности клиентов	Удовлетворенность внутреннего клиента
Внутренние процессы	Повышение эффективности подбора персонала	Процент закрытия вакансий. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок
Внутренние процессы	Повышение эффективности обучения	Эффективность обучения
Развитие	Повышение лояльности сотрудников	Удовлетворенность сотрудника

Ксения Герасимова

11.10.2010

https://spb.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/kpi_dlja_nachinajuschih.html Поделиться ссылкой:

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.). Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

• о выручке;
• о прибыли от продаж;
• о себестоимости продукции;
• о проценте брака;
• об объеме оборотных активов;
• о стоимости запасов.

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

• среднедневного расхода сырья;
• объема незавершенного производства;
• объема запасов;
• производительности труда работников;
• прочих производственных расходах;
• затрат на ремонт оборудования;
• затрат на хранение готовой продукции.

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Опcр – число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Qв – количество выигранных дел, Qобщ – общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти.

В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI.

Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места: где – частные показатели эффективности; n – количество частных показателей (n≤5); – веса отдельных (частных) KPI. Обычно Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой.

Веса нормированы: Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К. Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

• выполнение плана менее 80 % – недопустимо;
• при выполнении плана 100 % устанавливается коэффициент 0,45;
• при выполнении плана 100–115 % дополнение к коэффициенту 0,005 за каждые 5 %;
• при отсутствии ошибок вводится коэффициент 0,15;
• отсутствие замечаний в отчетном периоде поощряется коэффициентом 0,15.

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel. Рисунок 2. Пример оценки успешности деятельности. Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Рекомендуемые к прочтению статьи:

• Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход
• Стратегии развития продаж: от теории до практики
• Как развить уверенность в общении с клиентом

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3