Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

27.10.2014 | Рубрика: Бизнес публикации, Бизнес-процессы

Александр Сагалович – консультант, бизнес-тренер.
Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Данной статьей мы начинаем серию материалов, посвященных различным методам оптимизации бизнес-процессов. Мы рассмотрим метод вынесения идеального конечного результата за рамки процесса.

ИКР — это термин, который пришел из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Идеальный конечный результат — это ситуация, когда нужное действие получается без каких-либо затрат (потерь), усложнений и нежелательных эффектов. Считается, что до конца достичь ИКР невозможно, но к нему следует стремиться.

Примеров ИКР в специальной литературе приводится в большом количестве, приведу несколько.

Постояльцы германских гостиниц тянут все, что не «прибито гвоздями» — от дорогой пепельницы до мешочков с ароматной травой и пульта от телевизора. Но менеджеры гостиниц не слишком огорчены этим.

Во-первых, все расходы уже включены в цену номеров. Во-вторых, на все предметы нанесены эмблемы отеля, так что их похищение — дополнительная реклама гостиницы. Ведь украденное проходит зачастую через несколько рук.

(www.trizland.ru).

Другой пример описывает Дмитрий Чернов (на сайте www.4ernov.ru)

Необходимо проверить пришедших на тренинг согласно регистрационным спискам. Стандартный метод решения –  это составление списка участников, на входе отмечаем кто пришел. Тех, кого не отметили, начинаем обзванивать, пытаемся запомнить, кто отмечался, и увидеть не зарегистрировавшихся.

Кто-то в начале тренинга делает перекличку (это вообще лишняя потеря времени). Я решил использовать этот метод для этой задачки и сформулировал ИКР: «Пришедшие сами себя отмечают и говорят, кто пришел без регистрации».

 Получил очень простое и эффективное решение: перед тренингом подготавливаются бейджи с фамилией и именем участника, с другой стороны бейджа печатается телефон участника. В день тренинга выкладываем бейджики на стол при входе и пустые бейджики с упаковкой цветных маркеров.

Также ставим табличку «Возьмите свой бейджик, если не нашли, то сделайте сами.» Всё. Опоздавших можно определить по оставшимся бейджикам и тут же им позвонить. Пришедшие без регистрации будут выделяться из толпы рукописными бейджами.

Что нам нужно сделать в части применения ИКР в отношении оптимизации бизнес-процессов? Первое – это (1) определить цель процесса с точки зрения надсистемы, т.е. системы или процесса верхнего уровня. Т.е. с точки зрения отдела складской логистики цель процесса приемки и отгрузки товара именно в качественной приемке и отгрузке товара.

А с точки зрения надсистемы цель этого процесса для оптовой компании – обеспечение процесса реализации продукции для клиентов (опустим вопросы цены и затрат). Для производственной компании цель этого процесса – обеспечение производственного цикла сырьем и полуфабрикатами. Еще пример.

С точки зрения юридического отдела цель процесса согласования договоров с контрагентами в том, чтобы договоры соответствовали требованиям законодательства, а также интересам и правилам организации.

А с точки зрения надсистемы (всей компании), цель юридического согласования договоров в том, чтобы содержание договоров не повлияло отрицательно на экономические показатели, и не вызвало в будущем проблем с законодательством.

Во всех случаях описанных случаях предположим, что проблема в том, что работники данных отделов (складского и юридического) не справляются с нагрузкой в рамках этих процессов.

 Можно решить эти проблемы и в рамках самих процессов (самый простой способ увеличить мощности отделов), но у нас задача как раз продемонстрировать, как это можно сделать с минимальными вложениями (или без них вовсе) и за рамками текущего процесса.

После определения целей надсистемы необходимо (2) сформулировать ИКР с учетом точки зрения этой цели. Это, наверно, самая сложная и творческая задача в этом методе оптимизации процессов. От того, как будет сформулирован ИКР, зависят все остальные шаги. Попробуем это сделать для наших примеров.

Конечно, это не лучшие варианты ИКР, а просто демонстрация метода. Для каждой организации такие ИКР определяются индивидуально с учетом многих факторов: стратегии и культуры компании, особенностей конкурентной среды, действующего законодательства, состояния рынка труда и т.д.

Итак, предположим:

  • ИКР для процесса приемки и отгрузки товара для торговой компании – обеспечение своевременной поставки продукции клиентам при условии , что затраты на логистику составят не более 20% (цифры условны) себестоимости товара;
  • ИКР для процесса приемки и отгрузки сырья и полуфабрикатов для производственной компании – обеспечение хранения и своевременной поставки сырья и полуфабрикатов в производственные цеха при условии, что затраты на логистику составят не более 12% (цифры условны) себестоимости товара;
  • ИКР для процесса юридического согласования договоров – финансовые убытки компании от «некорректных» договоров не более 1% от суммы выручки по ним.

Далее необходимо (3) найти способы достижения ИКР за пределами рассматриваемого процесса. Это очень творческая задача, для решения которой можно использовать различные методы поиска решений.

Например, Метод шести шляп Эдварда де Боно, Метод контрольных вопросов, Метод мозгового штурма и т.д. Описание данных методов выходит за пределы данной статьи, но вы можете легко найти его в сети Интернет или специальной литературе.

Я же попробую предложить различные решения в рамках наших примеров:

  • способы достижения ИКР для процесса приемки и отгрузки товара для торговой компании:
    1. договориться с поставщиками о комплектовании товара по заявкам ля конечных клиентов на складе отгрузки и осуществлять отгрузку клиентам непосредственно с колес;
    2. договориться с одним из крупных клиентов об использовании его складских мощностей для кросс-докинга,
    3. максимально использовать кросс-докинг на собственном складе;
    4. управлять ценовой политикой в зависимости от условий поставки товара.
  • способы достижения ИКР для процесса приемки и отгрузки сырья и полуфабрикатов для производственной компании:
    1. поставка сырья несоответственно в цех;
    2. изменение графика производства для выпуска продукции с минимальным количеством полуфабрикатов;
    3. ограничение работы «на склад», создание небольших буферных складов с принципом вытягивания в производственных цехах.
  • способы достижения ИКР для процесса юридического согласования договоров:
    1. разработка банка шаблонных договоров;
    2. проведение обучения с ответственными работниками;
    3. разработка перечня первоочередных требований к различным пунктам договора и передача права согласования договоров, содержащих эти требования, руководителям других отделов;
    4. разработка переченя условий (объем сделки, выход на новый рынок и т.д.), при которых допускается отходить от данного перечня;
    5. возложение материальной ответственности за убытки от несоблюдения обязательных условий на исполнителей и их руководителей и т.д.

Естественно, что любые найденные и предложенные решения кроме, казалось бы, очевидных плюсов, могут иметь и минусы, да и плюсы могут оказаться только кажущимися. Поэтому нужно  (4) провести оценку, найденных способов достижения ИКР, и отобрать наиболее эффективные.

 Хорошим подспорьем в оценке найденных решений могут быть уже регламентированные процессы и накопленная база значений различных показателей. Тогда с помощью различных методов математического и статистического анализа можно будет строить модели и проверять «а что если» (в том числе и с использованием функций Excel).

Если такой базы не накоплено, все равно можно и нужно строить различные прогнозы. Но без данных за прошлые периоды такие прогнозы могут быть менее достоверными. Но даже, если нет никаких репрезентативных данных для построения прогноза и оценки найденных решений, все равно не следует решения отбрасывать.

Просто стоит быть более осторожными на стадии реализации найденного решения. О том, как это сделать далее в статье.

После того как решение было выбрано и одобрено, нужно (5) внести необходимые изменения в регламенты процессов (как в рассматриваемый, так и в тот, в рамках которого найдено решение).

Как это делать зависит от того порядка и стандартов регламентации, которые приняты в конкретной компании.

Не забудьте после внесения изменений в регламенты согласовать их с заинтересованными сторонами, это важный фактор успеха оптимизации процессов.

И крайний шаг (пока что) – (6) организовать и провести мероприятия по внедрению и адаптации измененного (или нового) регламента процесса: испытания, запуск в тестовом режиме, обучение персонала, доработка и внедрение программного обеспечения и средств производства, и т.д.

Происходить это может по следующей схеме (с учетом специфики процессов и стандартов компании):

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

Описание схемы запуска регламента процесса (далее БП – бизнес-процесс):

  1. Разрабатывать регламент — собственно подпроцесс разработки регламента, в котором происходит сбор, анализ, обработка данных о процессе и оформление их в соответствии с шаблоном в регламент управления БП.
  2. Проводить  подготовку к запуску БП – подпроцесс, в рамках которого происходит разработка и установка необходимого программного обеспечения, закупка и запуск дополнительного оборудования, а также разработка учебных материалов и проведение обучения персонала.
  3. Тестировать выполнение БП – подпроцесс, в рамках которого регламент БП выполняют в рабочем режиме. Устанавливается срок проведения теста. В ходе теста ответственный специалист проводит ежедневные опросы и мониторинг, после чего, при необходимости, вносит корректирующие управленческие решения (по согласованию с владельцем процесса).
  4. Испытывать БП – подпроцесс, в рамках которого разрабатывается сценарий для испытания работы регламента БП в различных штатных и нештатных режимах, а затем проводятся сами испытания согласно разработанного сценария.
  5. Проводить «Обкатку» БП – подпроцесс, в рамках которого происходит выполнение БП согласно регламента с чадящим режим дополнительного контроля со стороны ответственного специалиста, а также с предоставлением еженедельных отчетов о выполнении БП от владельца процесса. По факту успешного окончания данного этапа происходит запуск процесса в самостоятельном режиме и под управлением владельца процесса.
  6. По окончании каждого этапа переходим в зависимости от результата либо к следующему этапу, либо возвращаемся к любому предыдущему и повторяем путь снова.
  7. Так как каждый этап предусматривает в начале разработку плана и определение сроков его проведения, то, если к нему повторно переходят после проведения изменений и доработок, можно регулировать длительность и полноту проведения повторных этапов.
  8. В качестве ответственного специалиста может выступать руководитель службы процессного управления, директор по развитию, внешний специалист, один из топ-менеджеров компании и т.д.
Читайте также:  Что делать, если у вас увели домен — опыт migomby

Предложенные выше пункты 4-5-6 являются общими для всех методов оптимизации бизнес-процессов. Вообще внедрения любых изменений в регламент процесса, например, в результате автоматизации, изменения законодательства или (мой любимый случай) поступления предложений от владельцев и участников процессов.

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

И еще один общий момент. О нем уже сказано много и неоднократно самыми разными авторами от менеджмента  и психологии. И все же повторю еще раз. Если найденное, одобренное и внедренное решение не дало ожидаемого результата, это не повод искать виновных.

Вы провели хорошую и большую работу, вы получили  опыт  использования различных инструментов управления, вы собрали различные данные о поведении системы (компании) в различных условиях.

Следует далее сконцентрироваться на использовании полученного опыта и данных, на поиске новых решений, а не на каре виновных и не очень.

Во второй части цикла статей про оптимизацию бизнес-процессов вы сможете больше узнать про автоматизацию.

Александр Сагалович

Бизнес-процессы: описание, отладка и внедрение

Бизнес-процесс — это четкая последовательность действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило, процесс многократно повторяется.

  • От эффективности процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.
  • Пример бизнес-процесса «Обслуживание клиента в кафе»:

Если процессы в компании не описаны (или описаны, но не работают четко), это — бардак. Или авторитарное управление в ручном режиме.

Описание методики

В книге Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» подробно описана ПРОСТАЯ методика работы с бизнес-процессами: их выделения, описания, улучшения и внедрения, вовлечения команды.

Методика понятна всем: от собственника до рабочего. Отточена за годы работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса.

Книга издана в 2016 году. Доступна в бумажном, электронном и аудио-вариантах.

Она не заменит работу Вашей команды на сессии и после нее, но поможет хорошо подготовиться. Также ее используют как справочник на каждый день.

Эта книга продолжает прошлую книгу Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» — бестселлер с 2010 года.

Для Вашей компании

Мы поможем Вам описать и отладить процессы в компании. Используем ПРОСТУЮ технологию, понятную всем: от собственника до рабочего.

Помогаем вовлечь управленческую команду в развитие бизнеса, сделать людей своими союзниками. (Если силой насаждать процессы сверху, сотрудники активно сопротивляются и саботируют).

Запуск проекта по описанию и отладке процессов происходит на стратегической сессии с участием ключевых людей компании. Ваши сотрудники на практике обучаются, и в дальнейшем работают над улучшением процессов компании.

Это экономит Вам деньги и дает долгосрочные устойчивые результаты. Не формальные «бумажки», а процессы, которые внедрены — Ваши люди работают по ним каждый день.

  1. После сессии мы сопровождаем Вашу команду до достижения устойчивых результатов.
  2. В работе над бизнес-процессами много тонкостей: как методических, так и по работе с командой, проведению изменений.
  3. Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?Не рекомендую Вам делать это без профессиональной поддержки — много серьезных рисков.
  4. Оставить заявку

Практическое обучение

Зачем владельцу бизнеса отлаживать бизнес-процессы

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

Александр ЛевитасЭксперт по партизанскому маркетингу, обладатель титула «Лучший бизнес-тренер России», независимый бизнес-тренер и бизнес-консультант

Время от времени меня спрашивают: «Левитас, а зачем мне, собственнику компании, нужно отлаживать бизнес-процессы? Зачем документировать их, составлять инструкции, налаживать контроль, мотивировать сотрудников соблюдать правила? Вроде столько лет без этого жили…». Я отлично понимаю этих людей: все мы любим жить так, как привыкли, и не любим перемен. Но иногда перемены просто необходимы. Потому что они дают нам возможность качественно изменить жизнь. К лучшему, разумеется.

Давайте начистоту: успешна ли сейчас ваша компания? Достаточно ли денег она вам приносит? А если сравнивать с конкурентами — уровень доходов вашей компании будет выше или ниже среднего? Клиентская база растёт или сокращается? Уровень доходов растёт по сравнению с прошлым годом — или падает?

Давайте сразу договоримся, что никакого нейтрального состояния у нас не бывает. Либо бизнес успешен, либо нет. Или силён, или слаб. То есть, если не силён — значит слаб. Не будем обманывать себя.

Если у вас все отлично, я за вас искренне рад — и ниже напишу, чем может быть полезна отладка бизнес-процессов в вашем случае. А вот если вы недовольны своим бизнесом — в этом случае первой задачей владельца становится превращение бизнеса из неуспешного в успешный, из слабого в сильный, из малопродуктивного в продуктивный, из неприбыльного в прибыльный. Согласны?

В такой ситуации отладка бизнес-процессов даёт вам несколько важных вещей.

1. Сокращение издержек и повышение продуктивности персонала (а значит, и компании в целом)

Это особенно важно в кризис, когда даже успешные компании изо всех сил избавляются от «жира» и стараются максимально сокращать все издержки. Но даже в мирное время лучше владеть бизнесом, который способен сделать много с небольшими затратами, чем неэффективной компанией, в которой деньги сгорают, как в топке паровоза.

Зачастую отладка процессов и последовавшее за ней сокращение издержек как по волшебству превращает убыточный бизнес в прибыльный — потому что деньги, которые раньше шли в графу «расходы», теперь остаются в бизнесе, то есть попадают в карман собственника.

2. Резкое снижение количество сбоев, «косяков», упущенных заказов, клиентских претензий, выплаченных неустоек и т.п

Не секрет, например, что отделы продаж в большинстве компаний в СНГ работают по принципу «дырявого ведра», когда гораздо больше сделок упускают по глупости, чем успешно закрывают.

Если же отладить работу отдела продаж, количество успешно заключённых сделок почти неизбежно растёт на 20-30%, а иногда удваивается или даже утраивается в следующий же месяц (при том, что расходы на рекламу, аренду и зарплаты остаются прежними).

И, кстати, не забывайте, пожалуйста — вы теряете деньги не только в случае сбоев на этапе продаж. В эпоху социальных сетей ваши «косяки» в производстве и в сервисе тоже чреваты потерей клиентов — публичная жалоба одного недовольного покупателя может отпугнуть сотню других. Гораздо проще не допускать таких ситуаций, чем исправлять их, но для этого нужно, чтобы бизнес работал чётко.

3. Снижение зависимости вашего бизнеса от человеческого фактора

Результат перестаёт зависеть от настроения сотрудника, от чьего-то состояния здоровья, от того, не забыла ли Маша позвонить, или от того, кто сегодня на смене — Вася или Гриша, и не ушёл ли Петрович в отпуск.

Вместо непредсказуемости, когда работа делается то на пять с плюсом, то на три с минусом, а то и вовсе на единицу, вы можете прийти к стабильности, когда работа всегда выполняется на четыре балла, и колебания возможны разве что между «крепкой четвёркой» и «четвёркой с плюсом». А потом можно продолжать отлаживать процессы, чтобы дорасти и до стабильной «пятёрки»

Есть и побочная выгода. В компаниях, где не уделяется должного внимания выстраиванию процессов, сотрудники-звезды часто напрямую шантажируют начальство, пользуясь своей незаменимостью. А вот при отлаженных процессах «незаменимых» просто не будет.

Итак, что вам нужно, чтобы получить эти результаты — снизить издержки, поднять продуктивность, сократить количество сбоев, убрать зависимость от человеческого фактора? Всего несколько вещей:

  • 1. Прописать бизнес-процессы в вашей компании, чтобы всё знали, что им надо делать
  • 2. Написать грамотные инструкции для персонала, чтобы каждый «знал свой манёвр»
  • 3. Снабдить работников правильными инструментами, чтобы работа делалась качественно
  • 4. Наладить контроль за работой подчинённых, чтобы инструкции чётко выполнялись
  • 5. Организовать грамотную систему мотивации, чтобы люди сами хотели работать хорошо
  • 6. Выстроить систему найма таким образом, чтобы у вас работали подходящие люди

Как вы думаете — если сделать всё это, станет ли ваш бизнес более успешным и более прибыльным? Я уверен, что да — и это даже не уверенность, это знание, основанное на наблюдениях за многими моими клиентами.

Я вижу, как предприятия на грани банкротства за несколько месяцев превращаются в успешные. Вижу, как компании увеличивают прибыль в два-три раза за год.

Вижу, как люди превращают свой бизнес в систему и начинают зарабатывать хорошие деньги.

Если ваш бизнес успешен

Отдельная категория собственников — это те, кто доволен текущими показателями своего бизнеса, включая прибыльность и темпы роста. Если вы находитесь в этом положении, и пока не увидели необходимости заниматься отладкой бизнес-процессов, ответьте на два вопроса:

1) Хотите ли вы продолжать руководить этим бизнесом, или предпочли бы отойти от дел? Продать бизнес либо передать его наёмному управляющему — и досрочно «выйти на пенсию», чтобы заниматься собой, своим хобби, своими детьми (или, может быть, чтобы запустить новый проект)?

2) Если вы решили остаться в бизнесе, достаточно ли вам того, что есть? Или же вы хотите масштабировать свой бизнес и увеличить его в несколько раз, а затем и в несколько десятков раз? Стать лидером рынка и владельцем известного бренда?

Есть довольно много предпринимателей, которые вышли на уровень доходов, позволяющий им жить в хорошей квартире (или доме), ездить на дорогом автомобиле, посещать лучшие рестораны, несколько раз в год отдыхать на морских курортах, оплачивать обучение детей в престижном ВУЗе… и большего им просто не надо.

Это состояние удовлетворенности таит в себе ловушку: если рост бизнеса перестает быть приоритетом для владельца, то такой бизнес часто начинает схлопываться. Но это тема для отдельного разговора, я вернусь к ней позже. Пока же ваши ответы на предложенные два вопроса дают нам три возможных ситуации:

  1. 1) Вы хотите руководить бизнесом, чтобы поддерживать его на текущем уровне доходов
  2. 2) Вы хотите руководить бизнесом и существенно его масштабировать
  3. 3) Вы предпочли бы выйти из бизнеса и заняться другими делами
Читайте также:  Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Что делать, если вы хотите выйти из бизнеса, я расскажу в одной из следующих статей. А пока что давайте рассмотрим первые два варианта — если вы хотите стабильности и если вы хотите роста.

Ваша цель — стабильность

Если ваша цель — стабильность, то отлаженные бизнес-процессы помогут эту стабильность сохранить. Правильно выстроенный бизнес легко поддерживает и уровень качества, и уровень сервиса. Система контроля поможет отследить любые сбои до того, как они станут проблемами.

Инструкции для персонала резко снизят зависимость от человеческого фактора. Система мотивации персонала поможет вашей компании не стать «кузницей кадров» для конкурентов и удержит ваших ценных сотрудников.

Если же кто-то уйдёт, выстроенные технологии найма помогут быстро и без проблем заменить этого сотрудника, так что у вас не будет «незаменимых» специалистов.

Одним словом, бизнесу с отлаженными процессами гораздо легче сохранить стабильный уровень доходов и стабильный уровень качества, чем бизнесу обычному, где всё держится на энтузиазме команды, профессионализме отдельных сотрудников и тяжёлой работе руководителя.

Ваша цель — рост

Если ваша цель — рост, то первое, что вам надо знать: масштабировать имеет смысл только успешный бизнес. Если сейчас ваш бизнес приносит больше проблем, чем денег, то ни в коем случае не надейтесь решить свои проблемы, масштабируя бизнес — проблемы будут расти вместе с ним, причём гораздо быстрее, чем доходы.

Дальше, вам важно понимать, каким именно образом может расти ваш бизнес. Есть три базовых модели роста — вообще-то моделей роста более десятка, но сейчас остановимся на трех основных:

  • 1) Расширение производственной базы
  • 2) Разворачивание филиальной сети
  • 3) Создание и продажа франшизы

Предположим, что вы открыли кафе и ваши дела идут хорошо, от клиентов отбоя нет, деньги так и сыплются в кассу — и вы решаете развить свой бизнес.

Вы можете выбрать первый вариант роста — расширить зал (например, арендовать соседнее помещение или пристроить летнюю террасу), поставить больше столиков, нанять больше поваров на кухню.

Или вы можете выбрать второй вариант и открыть ещё одно кафе в другом районе, потом ещё одно, и ещё — и таким образом развернуть филиальную сеть. И, наконец, вы можете начать продавать франшизу, как это делает McDonalds или, к примеру, «Шоколадница» — это будет третий вариант роста.

Какой бы из трёх вариантов вы ни выбрали, эффект от наличия отлаженных процессов будет просто колоссальным.

Допустим, Вы выбираете первый путь и начинаете «наращивать мышечную массу» — нанимать новых людей и включать их в работу.

Если у вас нет прописанных регламентов и инструкций для персонала, нет процедуры обучения новичков, нет налаженной системы контроля — к каждому новому работнику придётся приставлять «няньку» из числа работников опытных.

В результате новичок долгое время работает непродуктивно сам и при этом отнимает время опытного сотрудника, так что и тот работает хуже. И это не позволяет компании расти быстро, нанимая сразу много новых людей — «нянек» не напасёшься.

А если ситуация всё-таки потребует нанять сразу много людей (например, вы получите крупный заказ) — это может просто развалить ваш бизнес. Да, одна из самых страшных для малого бизнеса угроз — получить крупный заказ.

Если же у вас отлажены бизнес-процессы — прописаны инструкции для сотрудников, так что новичку можно выдать инструкции и сказать «Изучай!», выстроена система контроля, которая не даёт неопытному сотруднику совершить серьёзную ошибку, если на каком-то этапе роста бизнеса создан внутренний учебный центр — вам одинаково легко принять на работу 5, 50 или 250 человек.

Если вы выбрали второй путь роста (открытие филиалов), вы сталкиваетесь с другой проблемой. Обычно, если бизнес-процессы не отлажены, создание филиала и вывод его на прибыль занимает от трёх-четырёх месяцев до полугода, а иногда и больше.

Потому что для открытия нового филиала приходится снимать ключевых сотрудников с работы и отправлять их «поднимать» филиал с нуля — и тогда снижается продуктивность основного бизнеса.

Или же отправиться в другой город может сам руководитель — оставить свой офис, оставить семью, и возиться с новым филиалом, нанимая и обучая людей, пока всё не заработает как надо.

И это тормозит рост бизнеса — едва ли в таком режиме вы сможете открыть больше одного, максимум двух филиалов в год. Считайте сами, сколько времени вам потребуется, чтобы дорастить свою филиальную сеть хотя бы до десяти точек, не говоря уже о сотне.

И, наконец, если Вы захотите идти по пути франшизы — поздравляю, именно тут вы можете заработать больше всего денег. Это едва ли не единственный на сегодня способ стать миллиардером.

Как вы думаете, у какой компании больше прибыль за год — у McDonalds или у «Норильского никеля»? Правильный ответ — McDonalds зарабатывает не просто больше, а в два с лишним раза больше.

Причем вы никогда не создадите бизнес, подобный «НорНикелю», такое предприятие требует колоссальных вложений на старте, его строила вся страна.

А вот создать новый McDonalds вполне возможно — эта компания начиналась всего с одной закусочной.

Однако если вы захотите создать франшизу, у вас просто не останется выбора, отлаживать бизнес-процессы или нет. Ведь когда вы продаёте франшизу, покупатель платит всего за две вещи:

— За известную торговую марку — фактически, за вывеску

— За пакет эффективно работающих бизнес-технологий

Причём чем моложе ваш бизнес, чем меньше денег вы вкладывали в его рекламу — тем меньше ценность вашей торговой марки и тем больший вес имеет вторая компонента — стандартизация ваших бизнес-процессов. Так что если вы хотите продавать франшизу, у вас должны быть отлажены и описаны бизнес-процессы — или у вас ничего не получится. Точка.

Резюме

Итак, как видите, если ваша цель — рост вашего бизнеса, то отлаженные процессы могут помочь вам сразу несколькими способами. Могут ускорить рост в несколько раз. Могут избавить вас от многих «болезней роста» — проблем, возникающих при росте компании. И могут сделать возможным рост по модели франшизы.

Стоит ли овладеть технологией отладки бизнес-процессов, чтобы получить эти преимущества и форсировать рост вашей компании? Ответьте себе на этот вопрос сами, но я верю, что ещё как стоит.

С 18 февраля по 3 марта на острове Пхукет пройдет тренинг Александра Левитаса «Бизнес под пальмой – 2016: Отладка бизнес-процессов и работы персонала», рассчитанный на владельцев и первых лиц компаний.

Подробности на сайте проекта podpalmoy.ru.

 Бонус читателям «Своего Бизнеса»: при регистрации на «Бизнес под пальмой» назовите ключевое слово MYBIZ и получите в подарок индивидуальную консультацию по маркетингу от Александра Левитаса.

Как систематизировать бизнес-процессы. Пошаговая инструкция

Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на “глупые” вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.

Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.

Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:

  • Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур.
  • Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа.
  • Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы.
  • Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов.
  • Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников.

Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.

В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:

  1. Делаете все сами.
  2. Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесом.
  3. Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.
Читайте также:  Как компании самой создать и быстро запустить бот для общения с клиентами: история @kartotekabot

Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:

Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.

Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.

Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.

В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.

Этапы описания бизнес-процессов

1-2 этап. Определение бизнес-процессов “Как есть” и его анализ

На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.

Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.

Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича?

Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.

Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.

После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных.

Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ.

Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.

3-4 этап. Разработка модели организации “Как надо” и плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”

На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант “как есть” и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.

Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете  идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.

На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.

Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.

5 этап. Внедрение изменений и построение организации “Как надо”

После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход “прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал”. Только так можно получить работающие процессы.

Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте “бригаду изменений”, которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.

Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.

Р. Абдулов

Источник: материалы сайта introvert.bz

Как отладить бизнес-процессы

Ребята, привет. Расскажите про свой бизнес. Какая сфера? Какой оборот? Какие результаты?

Вадим: У нас центр по коррекции фигуры. Он сфокусирован на таком продукте, как ручная липосакция.

Наталья: Она избавляет от лишних объемов жира на теле, безоперационна, безболезненна, с маленьким периодом реабилитации и, соответственно, с меньшими затратами в сравнении с пластической хирургией. Бывали у нас случаи, когда нам удавалось убирать за один сеанс по 8 см жира в зоне талии.

Что у вас было по обороту до прихода к нам и что сейчас?

Вадим: Когда мы к вам пришли, оборот у стартапа был небольшой – в районе двух миллионов рублей. Фактически задачей была правильная настройка отдела продаж, его систематизация для выполнения планов. Ведь было понимание, что в этой части нашего бизнеса имелась большая брешь. Фактически не были настроены CRM-системы: была какая-то полукривая попытка.

После этого мы получили у вас объемные знания по настройке CRM, поняли, как ставить планы продаж, правильно заводить KPI на кол-центр.

Кол-центр у нас был удаленный, поэтому сделали сразу же свой: сразу же выросли показатели, потому что стало понятно, как контролировать операторов. Поставили правильные планы, KPI, градации по KPI. Потом ввели план-факт по дням и неделям.

Он дал очень большой результат, потому что начали жестко контролировать работу менеджеров: какая задача была поставлена и что по факту было сделано.

Стартап-проект – это проект, где непременно присутствует новизна технологии, которую никто ранее не применял. Раньше к стартапам относили только наукоемкие технологические организации. Сейчас же стартапами называют даже магазины Amazon, Ozon и так далее.

Поскольку стартапы – это нечто инновационное и уникальное, объединять их в категории непросто. Однако выделяются несколько разновидностей:

  • «Копии» – за основу взята неуникальная идея, но преподнесена она по-новому.
  • «Агрессоры» – развитие инновационных идей, способных буквально полностью выкинуть с рынка другие компании в текущих или даже смежных нишах бизнеса.
  • «Темные лошадки» – совершенно уникальные неожиданные идеи, которые совершенно не очевидны. Поэтому и неизвестно, насколько они будут успешными.

Вы настроили какую-то CRM? У вас появились воронки продаж?

Вадим: amoCRM. Воронки получились следующие: 

  • «Новый клиент» (здесь формируются все заявки),
  • «Касание-1» и «Касание-2» (в зависимости от прозвона кол-центра),
  • «Завершено» (когда клиент записан),
  • «Визит» (когда клиент пришел в центр). 

На каждом из этапов можно четко смотреть, что происходит, так как кол-центр проставляет комментарии, пишет, на каком этапе находится клиент. Стали понимать, сколько оператор тратит времени на обработку звонков. В общем, получили прозрачную и понятную картину.

Планы, которые мы ставили, сначала не выполнялись. Но потом люди привыкли к новой системе работы, и все стало хорошо.

Вы поменяли мотивацию?

Вадим: Да. Изначально был общий план на записи и визиты. Затем мы разбили его на некоторые градации в зависимости от того, на что влияет кол-центр. Сейчас у нас это записи, количество визитов и командный бонус за общий результат, который менеджеры делают вместе с администратором.

Можно узнать более подробно по воронкам? Как вы пришли к тому, что их несколько? У вас есть такое, что одна заканчивается пришедшим человеком, а вторая воронка – абонемент?

Вадим: Да. Есть такое. После того как визит произошел, появляется вторая воронка, где клиент идет уже по линии вторичных.

То есть у вас первая воронка – это новые заявки в пришедшего. Вторая воронка?

Вадим: Состоявшийся визит до абонемента. Дальше мы смотрим, как клиент проходит курс.

И следующая – это покупка абонемента?

Наталья: Конечно. Они могут это сделать на эту же процедуру. Это наша основная процедура. Могут что-нибудь дополнительное взять. Таким образом они остаются у нас в центре.

Есть кол-центр и есть администратор. У администратора свой план, а у мастеров есть планы?

  • Наталья: Да.
  • То есть вы всем поставили планы, сделали KPI, настроили отчеты.
  • Вадим: Каждый сотрудник компании, который отвечает за какой-то результат, полностью прописан по KPI.
  • Как вы планируете масштабировать свой бизнес?

Вадим: У нас система уже отработана, и в целом мы понимаем все необходимые процессы, которые должны работать. Хотим сейчас развивать филиалы в регионах. Открыть сеть – не франшизу, а именно сеть. То есть масштабировать те процессы, которые у нас есть.

Принципиально не выбираем франчайзинговую модель, потому что понимаем, что услуга должна быть оказана качественно, грамотно и с соблюдением определенных стандартов. К тому же у нас высокая рентабельность, что позволяет открывать свои собственные центры.

В частности рассматриваем вариант развития с помощью партнеров-инвесторов. Мы сейчас собираем пул на 23 миллиона рублей для открытия трех центров.

У нас очень хорошие показатели по бизнесу: мы предлагаем порядка 60 % годовых, покупку доли (можно вложить от одного миллиона рублей), и при этом есть финансовая модель.

То есть если по ней мы не будем выполнять какие-то показатели, то часть прибыли по корпоративному договору можно будет получить с действующего центра, который приносит доход.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *