17 июня на площадке «Про бизнес.» прошла встреча с вице-президентом Института Адизеса (США), соучредителем компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси) Павлом Голенченко. Спикер консультирует компании по всему миру. Он поделился своим видением проблем менеджмента, которые актуальны для многих белорусских компаний.

Сергей Балай, probusiness.by

На встречу пришли около 120 человек. После выступления Павел ответил на вопросы гостей и еще до позднего вечера общался с ними неформально.

Вот несколько ключевых мыслей, которые прозвучали вчера.

О кризисе

Когда в Беларуси был «не кризис»? В этом смысле белорусам хорошо – выживаемость высокая. С другой стороны, кризис мешает бизнесу.

Кризис – это наступление жестких внешних изменений. Он не ваша проблема, если вы не можете на него повлиять. Ваша проблема – быстро перестроить бизнес под новые условия.

Мы хорошо умеем списывать все на внешние проблемы. Я раньше думал, что это только белорусская традиция – ничего подобного. Компании с разных континентов тоже любят жаловаться на внешние факторы.

Сергей Балай, probusiness.by

Лучшая ситуация для перемен в управлении бизнесом – это когда уровень боли в компании высокий. Менеджмент понимает, что по-старому работать нельзя. Сейчас для многих как раз такое время, поэтому нужно извлекать пользу из кризиса. Когда уровень боли низкий, в компании все хорошо, то многие задаются вопросом: зачем что-то менять, если и так работает? Проблемы задвигаются подальше «в стол».

Некоторые используют кризис как возможность перестроить свой бизнес – это хороший подход. А кто-то пытается оправдать кризисом свое бездействие.

Цикл перемен

Во время кризиса компании нужно быстрее проходить цикл перемен, чтобы нормально работать в новых условиях.

Бизнес состоит из четырех больших блоков:

1. Взаимоотношения с клиентами
2. Производство продукта или услуги, логистика
3. Управление персоналом
4. Финансовые факторы

Сергей Балай, probusiness.by

Любые изменения в компании сопровождаются дезинтеграцией этих блоков – они развиваются неравномерно: какой-то из них быстрее, а какой-то – медленнее. Например, у нас растут продажи – не справляется HR, который не успевает набирать продавцов и передавать ценности. Или HR справляется хорошо, а финансовый учет поставлен, как в прошлом веке.

Какой из этих четырех блоков важнее – сказать сложно, но чаще всего изменения первыми касаются отношений с клиентами и продукта.

Важно понимать, что изменения – это замкнутый круг. В ходе решения одной проблемы всегда возникает другая – это естественно.

Основные затраты на перемены в компании идут вначале, когда нужно переломить ситуацию. Это как фитнес: сначала харкаешь кровью, а потом просто поддерживаешь результат, форму и больших затрат на это уже не нужно.

У нас есть клиент, заплативший около $30 тыс., чтоб мы помогли их команде решить, какие кофеварки нужно купить в офисы. Для сравнения: стоимость кофеварок – $12 тыс. Как нам объяснили, эти $30 тыс.

потрачены на то, чтобы тренировать «мускул команды» в принятии решений. Когда вы только начинаете работать над изменениями, то все решения отнимают много времени.

Хотите быстро меняться – начинайте тренироваться.

Об отношении к проблемам

На первом этапе нашей работы с клиентами мы выявляем у них в среднем 250 проблем. Директор в такие моменты думает, что все в его компании ужасно.

Сергей Балай, probusiness.by

Однако решить все проблемы невозможно да и не нужно.

50% проблем в бизнесе – это лишь мнения и простой «шум». Мы всегда фокусируемся на 25-30% проблем.

В бизнесе нужно развивать нормальное, неистеричное отношение к проблемам и тогда их проще решать. Вместо того, чтобы 10 менеджеров решали 100 проблем, лучше, чтобы 100 решало 10. Важно хотя бы часть решений довести до конца.

О моделях принятия решений

Есть две основные модели.

Американская – минимум времени на принятие решения. Собрались, посовещались час, приняли решение. А вот на внедрение может уходить очень много времени.

Скандинавская – решение принимается долго из-за того, что к процессу подключают большое количество людей. Обсуждения занимают время. И когда через 1-1,5 месяца молчания вам кажется, что они потеряли интерес с вами работать, скандинавы вдруг появляются и говорят: «Поехали!».

Нужно понимать, что когда они говорят «поехали», то у них уже есть решение, что делать, как делать, кто это будет делать и бюджет. Они готовы ехать быстро. И мы, как правило, не способны ехать в их темпе.

Сергей Балай, probusiness.by

В кризис хорошо будет работать американская модель. Например, если вам нужно жестко пообщаться с дебиторами или уволить персонал. Но работает она только тогда, когда вы можете контролировать внедрение. Принятое быстро решение без внедрения ничего не дает.

А вот если хотим масштабно развернуть компанию, то здесь уже подходит скандинавская модель.

Почему не достигаются цели

Один из мифов менеджмента – успешные компании всегда четко и красиво достигают целей. Но это не так.

Например, у вас небольшая компания, состоит из 30-50 человек. Не стоит ждать, что вы всегда будете попадать в свои цели. Если вы достигаете 50-60% задуманного – это уже хорошо.

Сергей Балай, probusiness.by

Чаще всего причины недостижения целей в небольших компаниях кроются в людях, в компетенциях руководителей. Если проанализировать эти компетенции, то может оказаться, что люди не дополняют друг друга.

Возможно, у вас много людей, ориентированных на новые рынки, новые проекты. Тогда нужно найти того, кто будет способен обдать их холодной водой – вернуть планы в реальный мир, когда это необходимо.

В компании, где больше 100 человек, в крупном бизнесе ситуация другая – там все зависит от созданной системы работы и атмосферы.

О диктатуре и демократии

• Лучшая политическая система для выработки качественных решений – демократия.
• Лучшая система для внедрения стратегии – диктатура: жесткий контроль от начала и до конца.
• Лучшая система для создания и внедрения стратегии – это демократура: решение принимается демократично, а внедряется – диктаторскими методами.

Демократия во внедрении плоха, т.к.

основана на легализации несогласия – мы имеем право бросить вызов, даже если решения принято.

Сергей Балай, probusiness.by

Можно ли обойтись без стратегии

Я не верю, что существуют команды, которые без общей стратегии могут красиво скользить по жизни и реагировать на все внешние факторы. Говорят, что Amazon разрабатывает планы, а не стратегии. Однако внутри компании, у руководителей разных направлений, четкие стратегии все же есть. Просто они не озвучиваются людьми наверху.

Сергей Балай, probusiness.by

Конечно, у каждого свой подход.

Например, у Wargaming цикл жизни продукта не 10 лет, поэтому для  компании долгосрочное стратегическое планирование может быть неразумно. И вообще это компания по классификации Адизеса – классический «давай-давай»: агрессивно растем, покупаем другие компании. Однако такие решения кем-то принимаются. Значит какая-то стратегия все же есть.

Сергей Балай, probusiness.by

Источник: probusiness.by

Всё дело в Agile — 1: популярные мифы о гибкой разработке

Методологии гибкой разработки (Agile) прижились и в IT, и в не-IT, обросли своими приметами, стереотипами, суевериями и мифологией. Редакция блога Mail.Ru Cloud Solutions решила поговорить об этой мифологии с Agile-коучем Василием Савуновым из ScrumTrek.

Agile — философия гибкой разработки, основы которой описаны в «Agile-манифесте разработки программного обеспечения». В фундаменте концепции лежат четыре базовых ценности:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Принципы Agile-подхода трансформировали процесс разработки и завоевали уважение. Современный мир очень сильно ускоряется — каждый день появляются десятки новых сервисов, digital-решений. Agile позволяет бизнесу быть достаточно быстрым при разработке новых продуктов, чтобы поспевать за этим быстрым ритмом и как можно раньше давать пользователям, клиентам то, что решит их проблемы. Вместе с популярностью в Agile пришли и его формальные толкования. Разберём мифы и стереотипы, которые мешают увидеть суть гибкого подхода и получать от него больше. Уже нет. Достаточно посмотреть на список компаний, от лица которых выступают спикеры на конференциях Agile Days и Agile Business Conference: «Газпромнефть», «Ростелеком», «Северсталь», PTG-Group, 12Storeez. Эти и масса других организаций, не относящихся к IT-индустрии, более чем успешно используют Agile-подходы. В рамках фиксированного бюджета можно работать очень по-разному. Вопрос в том, каковы взаимоотношения между исполнителем и заказчиком. Если использовать Agile, то нужно сосредоточиться на том, что решает проблему заказчика. Иными словами, если на старте заказчик и исполнитель вместе проведут планирование и выделят главные приоритеты продукта, то дальше ничто не помешает им определить, какую, максимально полезную, часть продукта исполнитель сможет реализовать в рамках ограниченного бюджета. А если ещё и оговорить регулярные показы сделанного заказчику, то вполне возможно корректировать процесс на коротких отрезках и, соответственно, регулировать затраты на реализацию проекта. Мне кажется, это упрощённый и очень вредный взгляд на вещи. Все случаи и бизнесы разные, и нужно правильно подобрать подход, который поможет в данном конкретном случае. Определённо, Agile не нужен там, где залог успеха в следовании чётко заданному алгоритму действий. Например, в работе колл-центра, где для лучшего обслуживания операторы должны вести разговор по «скриптам», т.е. заранее прописанным сценариям коммуникации. Тут нет поля для экспериментов, и они тут могут оказаться даже вредны. А значит, Agile в деятельности операторов колл-центра, не нужен. Agile окажется вреден там, где стоимость «переработки» или «доработки» продукта колоссальна или даже может быть сопряжена с человеческими жертвами. Скажем, при строительстве атомной электростанции – очевидно, что мы не можем строить ее итеративно-инкрементально, как нам диктует Agile. Следует разделять методологии и инструменты. Методология — это алгоритм построения рабочего процесса. Инструменты – это те «кирпичики», которые в этом алгоритме используются. Разные методологии могут включать в себя одни и те же инструменты, но в разной компоновке. Часто можно увидеть, как при реализации Scrum прибегают к инструментам XP (экстремального программирования) или Kanban. И это нормально, так как все они отвечают ценностям Agile, и позволяют сделать рабочий процесс создания продукта гибким. Если рассуждать о конкретных Agile-подходах, которые сейчас получили наибольшее распространение, то это, безусловно, Scrum и Kanban. Другие — FDD, XP, RUP и так далее, либо сошли со сцены, либо редко применяются целиком, но отдельные инструменты из их арсенала задействуются при реализации Scrum или Kanban. Насчёт «быстро» всё верно, а вот насчет «дёшево» — нет. Судите сами: вам нужно сформировать полноценную команду, выделив в неё на 100% нужные компетенции. Эти люди будут заняты только разработкой вверенного им продукта и ничем другим, а значит, придётся либо нанять таких специалистов, либо «оторвать» их от какого-то отдела. То же самое касается бизнес-части: хочешь, не хочешь, а потребуется выделить владельца продукта, который 50–80% своего времени будет уделять только этой команде и её продукту. Кроме того, понадобится свести их всех вместе, в одно помещение, обеспечить их собственным пространством, реквизитом для командных активностей и так далее. Плюс надо держать в голове, что минимум восемь часов за спринт будет тратиться на коммуникацию, так как Scrum предполагает серию обязательных встреч длительностью один-два часа. Вложиться придётся в любом случае, однако итоговый выигрыш в скорости и качестве, который обеспечивает Scrum, очень велик. Спринты

Спринт — термин из арсенала Scrum. Это фиксированный отрезок времени, в течение которого команда делает часть продукта, имеющую ценность для заказчика. Смысл — в том, что за каждый спринт команда должна сделать ещё один шаг, к цели, который можно «пощупать», оценить по реальному результату. Чаще всего длина спринта составляет 2 недели.

Спринт включает 4 обязательных встречи: планирование, реализация, релиз, спринт-ревью с ретроспективой. Кроме того, каждый день проводятся короткие встречи (stand-up meetings), на которых члены команды в едином формате «сверяют часы» и согласуют свои действия. Добавлять новые задачи в открытый спринт нельзя — это приучает команду к планированию и страхует от возникновения управленческого хаоса. Вовсе нет! Доски — это лишь первый, самый простой шаг в Канбане. Но им дело не ограничивается. В основе Канбана — сложный математический аппарат, основанный на статистических данных. Поэтому приравнивать Канбан к доскам — значит не заглядывать дальше его фасада. Если в двух словах, то главный смысл Канбана — в том, чтобы:

• Сделать текущий рабочий процесс прозрачным, причем охватить все стадии — от возникновения задачи в голове бизнеса до ее реализации и отгрузки продукта потребителю.
• Управлять рабочим процессом, выявляя потери времени и устраняя их. Таким образом, мы делаем наш рабочий процесс предсказуемым.
• Принимать управленческие решения на основе метрик, а не ощущений.

Мне не нравится слово «насаждение», всё-таки Agile — про работу с людьми. Правильнее будет говорить о том, чтобы «прививать» команде новую философию мышления. При этом, алгоритм прививания Scrum и Канбан — разный. Степень успешности использования Scrum зависит от главенствующей в компании корпоративной культуры. В жёсткой иерархической структуре, где на каждый чих нужна бумажка, никакие усилия по «выращиванию» Scrum не увенчаются успехом без поддержки топ-менеджмента. Придётся встраивать новую, параллельную структуру, основанную на командном подходе. Своего рода «заповедник Agile», который будет защищать кто-то из управленцев высшего эшелона. В таких условиях есть возможность показать быстрый результат за три-четыре месяца. Но впереди будет задача посложнее — распространить эту культуру на всю организацию. Сколько это продлится, оценить крайне сложно. Но, по моему опыту, если новый подход охватил 30 % компании, то дальше он начинает распространяться сам, и ему больше не нужна защита сверху.

Внедрение Scrum вообще требует больших изменений, как в структуре организации, так и в контрактовании с подрядчиками (нужен контракт time & material), и в бюджетировании (поэтапное бюджетирование), и во всём остальном.

Kanban столь радикальных изменений не требует. Он предлагает: «Начните с того, что есть, и начните эволюционно это улучшать». Скорость изменений будет значительно ниже, чем в Scrum, зато все изменения будут основываться на статистике и иметь чёткое обоснование. Бывают разные случаи, нет какого-то жёсткого правила, что Scrum предназначен только для разработки с нуля. Переводить существующие проекты на Scrum не только возможно, но часто и целесообразно. Всё зависит от готовности исполнителей и заказчиков перестроить свою работу для того, чтобы ускорить разработку. Если они готовы, всё достижимо. Например, один из создателей Scrum Джефф Сазерленд в своей книге «Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time» рассказывал, как он применил Scrum для разработки автоматизированной системы учёта данных ФБР. Когда он взялся за проект, разработка шла четвёртый год, ни одну функцию не довели до релиза и ни конца, ни края проекту не было видно. Джеффу удалось радикально ускорить разработку и сделать её прозрачной для заказчиков. Через полгода увидела свет первая рабочая версия продукта, а в течение двух лет разработка была успешно завершена. Пара слов о книге Джеффа Сазерленда

Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. В русском переводе — «Scrum: революционный метод управления проектами». Впервые изданная в 2014 году, книга описывает предпосылки к созданию методологии, её базовые принципы, инструментарий и примеры внедрения.

За 20 лет, прошедшие с тех пор, как автор книги Джефф Сазерленд и Кен Швайбер системно описали концепцию Scrum, они приложили немало усилий к тому, чтобы распространить методологию за пределы IT-отрасли и поставить её на службу нетехнологическим компаниям — финансовым, промышленным и так далее.

Если всё сделать правильно — отделить команду от традиционной иерархии, дать бюджет владельцу продукта и нанять по-настоящему умелого Scrum-мастера, то конфликтов не возникнет. Но так происходит не всегда. Совместить две эти структуры зачастую невозможно, поэтому выход только один: строить новую структуру, заточенную под быстрое принятие решений и реализацию продукта.

А о том, кто такой Scrum-мастер, вы узнаете в следующей серии. Ждите во второй части рассказ Василия о внедрении гибких методологий разработки: сложности, выгоды, подводные камни и бомбы замедленного действия.

UPD. А вот и продолжение: Все дело в Agile — 2: особенности внедрения гибкой разработки

Нет времени объяснять, материал бескорыстно и с любовью подготовила команда Mail.Ru Cloud Solutions.

Павел Голенченко: как сделать компанию «зеленой»

Для того чтобы начать решать проблемы, их сперва нужно признать, систематизировать и понять. В качестве примера Павел Голенченко привел собрания общества «анонимных алкоголиков» и предложил гостям форума составить список топ-проблем их предприятий. Основным условием было неупоминание в числе трудностей «ядерной войны» — мирового кризиса, на который нельзя повлиять, а можно только к нему приспособиться. В итоге оказалось, что главными препятствиями на пути белорусских компаний к успеху являются: неумение работать с «дебиторкой», нечеткое распределение функций между разными подразделениями, неумение привлекать деньги, низкая квалификация персонала и проблема со внутренними коммуникациями. Ряд других проблем остался неозвученным…

После составления списка проблем директор Бизнес-школы ИПМ приступил к «разбору полетов». «Источник большинства проблем предприятия — это системные проблемы, внутри которых лежит решение и всех остальных. Но это не значит, что начинать нужно именно с них», — рассказал П.Голенченко. По его словам, к системным относятся три группы проблем.

Культура

Среди проблем, связанных с культурой компании, — сильная производственная ориентация руководства и сотрудников предприятий (работа только на сегодняшний день), проблемы с установками и авторитарный стиль управления. Хотя эксперт отметил, что «он не так плох для наших компаний, большинство предприятий не готово к системе «участвующего менеджмента».

• Структура
• Проблемами, связанными со структурой компании, являются: распределение функций между подразделениями, распределение полномочий и вознаграждение. Здесь Павел Голенченко представил «формулу вознаграждения»:
• П ≈ З ≈ В,
• где «П» — полномочия, которые примерно равны «З» — задачам, которые, в свою очередь, примерно равны «В» — вознаграждению.

«Структура вашей организации будет всегда работать по минимальной «планке» одной из составляющих этой формулы.

То есть, например, вы ставите перед человеком очень амбициозные задачи, даете необходимые полномочия, но если он знает, что после их решения он получит премию в размере 40% оклада, — он будет работать на эти 40%.

Эта формула весьма подвижна, и ее нужно постоянно выравнивать», — пояснил директор Бизнес-школы ИПМ.

Затем участники мастер-класса попытались определить место маркетинга в структуре компании.

«Давайте вспомним, для чего нужен маркетинг: он должен определить, что мы будем делать завтра, а сегодня мы работаем с существующим рынком и продуктом.

Здесь действует классическое правило: краткосрочное всегда убивает долгосрочное. Если у вас проблема с текущими продажами, никто не будет думать про изменение позиционирования в будущем», — рассказал П.Голенченко.

По его словам, отдел маркетинга чаще всего превращается в отдел поддержки продаж, а маркетингом занимается руководитель компании (например, коммерческий директор). Формирование структуры предприятий в большинстве случаев происходит по классическому принципу: бухгалтерия с финансами, продажи с логистикой и маркетингом, производство с разработкой новой продукции.

«Почему бы не отойти от консервативной логики и не объединить продажи с производством — ведь мы продаем то, что производим, а маркетинг — с разработкой — ведь маркетинг говорит, что хочет потребитель, а разработка это делает», — предложил эксперт.

«Если вы сейчас упустите кризис, переждете, отсидитесь в землянке, то через 5 лет можете столкнуться с еще большими проблемами. Это время нужно использовать для перестройки, для того, чтобы сделать свою компанию «зеленой» — каждое подразделение которой мотивировано на то, чтобы приносить прибыль», — рассказал П.Голенченко.

Он предложил присутствующим взять оргструктуру своих компаний и напротив каждого из отделов поставить цвет: зеленый — приносит прибыль, желтый — оказывает услуги внутри компании, которые можно заказать и у стороннего подрядчика, красный — только тратит.

«Вы поразитесь: у вас будет красно-желтая компания с элементами «зелени» у гендиректора. И не факт, что где-то еще.

Наши компании очень зажаты, они хорошо действуют только тогда, когда все идет хорошо, но когда они сталкиваются с колебаниями спроса, то начинают падать», — подчеркнул эксперт.

Стратегия

Третьей группой проблем стали проблемы, связанные со стратегическим планированием, определением целей и видением ситуации компаниями. Это определение конкурентных преимуществ, построение стратегии развития, наличие управленческой информации, необходимой для принятия решений.

«Нельзя сделать структуру компании «зеленой» и «завязать» всех на прибыль, если эту прибыль вы можете посчитать только по итогам года. Если вы хотите стимулировать людей и подтолкнуть их к результатам, вам нужно знать результат деятельности компании с небольшой задержкой, например в месяц. При этом очень часто бухгалтерия не дает нужной информации», — заявил П.Голенченко.

Какие у вас симптомы

На обозначении системных проблем «сеанс групповой терапии» не закончился. Второй уровень (блок) трудностей, возникающих перед компаниями, Павел Голенченко назвал «симптомами» — «они чувствуются гораздо острее, говорят о них чаще, потому что они ближе к реалиям и одинаковы, по сути, у всех компаний».

Симптомы наблюдаются в 4 группах функций компании.

1. Отношения компании с клиентами: то, как мы работаем с ними сегодня (продажи) и как будем работать в перспективе.
2. Трансформация: что мы производим сегодня, а что разрабатываем на будущее.
3. Управление персоналом: кадры и развитие человеческих ресурсов (практически отсутствующая функция на наших предприятиях).
4. Управление финансами: учет и финансовое планирование.

«Здесь мы можем составить большой список проблем: с продажами, маркетингом, производством и разработкой, кадрами, но основная проблема тоже структурная — чаще всего вы эти вещи объединяете.

Мы получаем компанию, работающую только на сегодняшний день.

Если вы руководитель небольшой компании, то вероятность того, что вы разбираетесь во всем этом очень хорошо, достаточно высока, но когда компания вырастает — эта вероятность падает», — отметил П.Голенченко.

Он также не считает, что решить проблемы предприятия смогут одни маркетологи. «Образование маркетологов — это проблема, но не меньшая и не большая, чем образование других руководителей компаний. Наши рынки пока не ставили перед нами серьезных задач, у нас не та конкуренция.

Поэтому решите ли вы проблему предприятия, решив проблему с маркетологами? Нет, не решите. Вы не можете взять самых продвинутых маркетологов и поднять компанию, если у нее есть проблема со структурой, нет стратегии и своевременной управленческой информации.

Вопросы с образованием маркетологов, конечно, нужно решать, но они не так важны сегодня», — заявил П.Голенченко.

Лечим «насморк»

По мнению директора Бизнес-школы ИПМ, 70% времени тратится не на решение самих проблем предприятия, а на борьбу с «насморком» — их результатом, к которому можно отнести: снижение лояльности персонала, нежелание людей идти на изменения, снижение оборачиваемости складских запасов, падение прибыли, рентабельности, снижение объема продаж, экспорта, уменьшение числа клиентов.

«Пока не начинает проявляться «насморк», у нас вроде все нормально. Но проблема-то в том, что с ним бороться, в принципе, невозможно. Например, склады забиты и ничего не продается — это из-за неквалифицированных маркетологов или из-за того, что у нас продукт не тот, или цены не те, или мы не понимаем потребителя? Это комплекс факторов, и единственное, что можно с ним сделать, — заморозить.

Если мы говорим о кризисе и о том, как его использовать, то нужно заниматься системными проблемами. Это непростая работа, но если ее проделать, то все начнет налаживаться и решится много вопросов. Белорусский бизнес, как мне кажется, уже дозрел, и нам пора приступать к подобного рода реструктуризации, провести перезагрузку, сделать компании более «зелеными», — рассказал Павел Голенченко.

Виктор Михайлов

А.Исаченко

7 мифов о менеджменте

Брюс Тулган исходит из аксиомы, что в нынешнее время управлять людьми значительно сложнее, чем еще несколько лет назад.

Происходит это из-за того, что сам мир сильно меняется и становится глобальнее: конкуренция заметно ужесточается, ценность знаний незамедлительно растет, рынки хаотичны, потребности в ресурсах непредсказуемы.

Работодатели, хотят они того или нет, оказываются вовлеченными в постоянные изменения. Чтобы оставаться успешными, компании вынуждены быть мобильными и проявлять гибкость.

Чего стоит ожидать уже в ближайшем будущем? Брюс Тулган уверен, что со временем люди будут чаще выражать несогласие с миссиями, политикой и решениями работодателей, поскольку они все меньше верят в то, что организации могут позаботиться о них. Предметом спора будут условия работы, системы вознаграждения. Проблемы возникнут с исполнением предписаний работодателей и инструкций непосредственных руководителей.

Чтобы органично вписаться в эти новые условия существования, компаниям необходимо понять, что на смену традиционным источникам авторитета приходят новые, при которых сотрудниками управляют менеджеры краткосрочных проектов, а не просто руководители в обычном понимании.

«Набирающим популярность источником власти оказываются более несистемные вещи, такие как контроль ресурсов, поощрения и условия работы, — предупреждает Брюс Тулган. – Сотрудники ждут, что их непосредственные начальники будут удовлетворять их основные потребности и ожидания.

А руководители, неспособные удовлетворить эти потребности, начинают стабильно терять авторитет в глазах сотрудников».

Если сложить вместе все изменения, произошедшие с условиями работы, то, по мнению автора книги, можно говорить о кардинальном сдвиге норм и ценностей, которые затрагивают суть взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но в последние годы управление все чаще рассматривается в неверном ключе — как менеджмент, основанный на невмешательстве. Вокруг этого менеджмента уже возникло немало мифов.   

Миф № 1. Лучший способ расширить возможности людей — позволить им самим управлять собой

Этот миф раскрывает ложное представление о расширении прав. На самом деле каждый из нас лучше работает при наличии конкретных заданий и целей. Хорошо помогает и поддержка более опытного человека, наставника.  

Брюс Тулган советует разумно делегировать полномочия, чтобы каждый сотрудник понимал, какие задачи стоят перед ним, какие  рамки компетенции он имеет, какими инструментами и методиками располагает для эффективной работы.

Если вы хотите наделить людей властью, то определите область, на которую распространяется эта власть, дайте четкие руководства к действию и обозначьте сроки исполнения задачи.

Миф № 2. Справедливо относиться ко всем одинаково

Чтобы избежать неприятностей, компании избегают демонстрации разного отношения к сотрудникам. Казалось бы, это правильно: всех все равно поощрить невозможно. Но в то же время решение никого особо не выделять — это и самый легкий путь для менеджера.

Ведь в результате получается, что люди с низкой и средней производительностью пользуются теми же благами, что и сотрудники с высокими результатами.

Кроме того, продуктивные сотрудники начинают расстраиваться из-за несправедливости, которую наблюдают, у них падает мотивация.

Как поступить справедливо? Нужно все-таки исходить из того, что сотрудники заслуживают на основании результатов их работы.

Миф № 3. Чтобы быть сильным, нужно вести себя жестко, а я хочу оставаться хорошим менеджером

Эффективное управление часто ошибочно связывают с менеджерами, которые только и делают, что демонстрируют свою власть и превосходство, даже не пытаясь разбираться в сложной работе по эффективному управлению персоналом. Именно эффективному, а не жесткому. 

Истина заключается в том, что работа — это деловая связь: сотрудники, которыми вы управляете, получают за свою работу деньги, и в этом заключается главный источник власти менеджера. «Лучший способ избежать ситуаций, в которых вы можете оказаться плохим парнем, заключается в том, чтобы признать свою законную власть и не бояться использовать ее правильным образом», — дает совет Брюс Тулган.

Миф № 4. Отказ от вмешательства — способ избежать конфронтации с сотрудниками

За этим мифом стоит слабая позиция менеджера, из-за которой конфронтация становится неизбежной. На самом деле управленцам нужно принимать на себя ответственность. Хотя на это нужна смелость. До тех пор пока вы не увидите результаты, вы будете участвовать в различных переговорах и постоянно вступать в противостояния. И это абсолютно нормально.

Миф № 5. Стать сильными менеджерам мешает множество факторов, находящихся вне их контроля

Под такими факторами часто подразумеваются бюрократия, корпоративная культура, ограниченность ресурсов и действия высшего руководства. Препятствий может быть немало, справиться со всеми ни у кого не получится, однако можно вырабатывать частичные решения, с помощью которых многое можно изменить.

В реальности нужно концентрироваться не на том, что вы не в состоянии контролировать, а на том, что, наоборот, находится в зоне вашего контроля.

Миф № 6. Я не особенно хорош в области менеджмента

Считается, что некоторые люди — прирожденные лидеры, что именно им суждено стать идеальными менеджерами. Но в действительности многие так называемые прирожденные лидеры не становятся хорошими менеджерами. Менеджер — это серьезная и долгая работа: изучение необходимых навыков, методик управления, применение их на практике.

Врожденные лидерские способности, безусловно, существуют. Но только их одних не достаточно. Нужно быть умным и опытным, чтобы выполнять рутинную работу лидера: определять направления развития, наделять сотрудников ответственностью, справляться с неудачами, решать проблемы, вознаграждать людей за результаты работы.

Миф № 7. Для управления людьми всегда не хватает времени

Пытаясь не тратить время на управление, менеджеры игнорируют проблемы, которые постепенно накапливаются. Из небольших проблем вырастают проблемы большие, и на них уже нельзя не реагировать. В такой кризисной ситуации менеджер гарантированно будет действовать менее эффективно и растрачивать попусту больше времени.

«Время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия», — предупреждает Брюс Тулган. – Управляя людьми, вы улучшаете их продуктивность». Иногда пятнадцатиминутная инвестиция времени в общение с сотрудником увеличивает его эффективность на дни.

Данные книги

Брюс Тулган «Быть начальником — это нормально», издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2016   

10 самых популярных мифов о тайм-менеджменте | Тайм-блог

Поскольку жизнь людей на Земле постоянно ускоряется, тайм-менеджмент с каждым годом становится все популярнее. Сегодня о нем пишут многие: психологи, бизнес-тренеры, адепты восточных практик, женские журналы и даже сайты о «быстром заработке в сети».

А потому совсем неудивительно, что в наши дни стали массово появляться всевозможные мифы, заблуждения и предрассудки, связанные с тайм-менеджментом. В этой статье мы разберем самые популярные из них.

Миф 1. Тайм-менеджмент делает людей роботами

Некоторым людям кажется, что тайм-менеджмент покушается на их свободу. Ведь он заставляет нас жить по каким-то планам и расписаниям, из-за чего сама жизнь якобы превращается в унылую «обязаловку». Но так ли это?

Проблема в том, что люди иногда путают свободу и потакание своим сиюминутным желаниям. Однако потворство таким желаниям часто лишь мешает человеку получить то, что для него по-настоящему важно. Например, он мечтает о престижной работе, а вместо этого годами блуждает между телевизором и холодильником. Можно ли назвать это свободой?

Настоящая свобода — это возможность самостоятельно распоряжаться своей судьбой. И здесь тайм-менеджмент как раз и выступает в роли союзника: он помогает не плыть по течению, а сознательно планировать и строить свою жизнь.

Что же касается «отсутствия радости», то давайте вспомним школу или институт. Большую часть времени школьники и студенты живут по жесткому расписанию: уроки, пары, экзамены, большие и маленькие перемены. Однако ни школьники, ни студенты почему-то совсем не похожи на безрадостных роботов.

Миф 2. Тайм-менеджмент — это что-то о деньгах

Нет, не о деньгах. Его предназначение — помогать людям достигать целей и рационально использовать свое время. Он будет работать даже там, где никаких денег нет и в помине: на необитаемом острове, в монастыре или в полярной экспедиции. Даже если вдруг наступит коммунизм, и деньги окончательно отменят, тайм-менеджмент по-прежнему будет приносить пользу.

Другое дело, что цели людей нередко связаны с деньгами и материальным благополучием, а потому и тайм-менеджмент часто упоминают именно в таком контексте.

Миф 3. Это все инфобизнес!

О тайм-менеджменте сегодня часто рассказывают на курсах «личностного роста» и «успешного успеха». И это понятно: без навыков планирования чего-то добиться в этой жизни действительно сложно.

Проблема в том, что многие инфобизнесмены лишь пересказывают или переупаковывают ту информацию, которая уже давно известна и находится в открытом доступе. Да, иногда попадаются довольно полезные курсы и тренинги. Но там изначально речь идет о тайм-менеджменте, а не об абстрактном «успехе».

Миф 4. Тайм-менеджмент — это психология

На самом деле тайм-менеджмент вышел из обычного менеджмента, то есть из управления предприятием. Первоначально он и представлял собой «управление предприятием из одного сотрудника». Именно поэтому многие классические техники выглядят так, словно рассчитаны на людей в высшей степени рациональных: которые не нуждаются в мотивации, не подвержены стрессам и т. д.

Лишь в конце XX века тайм-менеджмент «одумался», и начал делать поправки на особенности человеческого мышления и поведения.

Разумеется, психологи сегодня тоже говорят о планировании времени. Их задача — помогать людям решать различные жизненные проблемы. А для этого иногда приходится объяснять клиентам, как справляться с делами и наводить в своей жизни порядок.

Миф 5. Творческим людям не нужно ничего планировать

Творчество — это полет фантазии, чувства и вдохновение, а тайм-менеджмент — это какие-то списки дел и органайзеры. Стоит ли творческим людям использовать в работе такой «механический» подход?

Если человек занимается творчеством только для удовольствия, то ему, возможно, и не нужно ничего планировать.

Но если творчество стало профессией, то планирование зачастую просто необходимо. Профессионалу нельзя зависеть от настроения и вдохновения, иначе он останется голодным. Ему придется научиться укладываться в сроки, работать со множеством проектов и находить время для развития своих навыков.

Тайм-менеджмент — это часть профессионального подхода к любой работе. И творческая работа не является здесь каким-то исключением.

Миф 6. Мне сказали, что вот эта система тайм-менеджмента самая лучшая…

Иногда люди, обнаружив подходящую для себя систему планирования, начинают всячески ее нахваливать и рекламировать. Но в том-то и дело, что нет такой системы тайм-менеджмента, которая бы идеально подходила всем подряд. Все люди находятся в разных условиях и решают разные задачи. И то, что одному человеку поможет достичь каких-то мегарезультатов, другому будет только мешать.

Например, сложно представить руководителя корпорации, который отмеряет свою работу с помощью «помидорного» таймера. А программисту или свободному художнику вряд ли потребуется расписывать свой день по минутам.

Очень редко удается взять уже готовую систему тайм-менеджмента и идеально встроить ее в свою жизнь. Каждую такую систему обычно приходится подгонять и переделывать под собственные нужды.

Миф 7. Тайм-менеджмент сразу изменит мою жизнь

После некоторых книг создается впечатление, что тайм-менеджмент — это такая волшебная палочка. Взмахнул — и в жизни сразу все наладилось.

Увы, это совсем не так. Потребуется время, чтобы…

• Изменить свое мышление (особенно если человек раньше ничего особо не планировал).
• Настроить тайм-менеджмент «под себя».
• Научиться успешно справляться с отвлечениями, поглотителями времени, повседневным хаосом и другими проблемами.

Разумеется, некоторые перемены к лучшему произойдут почти сразу. Но не стоит считать тайм-менеджмент «волшебной таблеткой»: любой серьезный прогресс требует и труда, и времени.

Миф 8. Достаточно один раз внедрить тайм-менеджмент и можно о нем больше не думать

Нет, так тоже не получится. Свою систему «управления временем» придется регулярно обновлять и совершенствовать.

Во-первых, наша жизнь постоянно меняется. А новые обстоятельства могут потребовать и нового подхода к планированию. Например, фрилансер, который со временем «дорос» до бизнесмена, будет вынужден решать совсем другие задачи и по-другому вести свои дела.

Во-вторых, у человека регулярно появляются новые потребности, с которым тоже придется что-то делать. Например: а как правильно делегировать задачи и контролировать их исполнение? Или: а как собирать и хранить информацию? Подобные вопросы вряд ли когда-нибудь закончатся.

Миф 9. Без тайм-менеджмента ничего в этой жизни добиться нельзя!

Иногда на сайтах по саморазвитию встречаются довольно сомнительные пассажи. Например, о том, что успех — это всегда правильное целеполагание, планирование, упорство и так далее. Понятно, что авторы тем самым стараются показать пользу тайм-менеджмента и важность работы над собой. Однако такие утверждения, мягко говоря, не соответствуют истине.

В реальности люди приходят к успеху очень разными путями:

• Кто-то обладает выдающимися профессиональными качествами.
• Кто-то безумно любит свое дело и отдает ему все силы.
• Кто-то создает уникальный и популярный продукт.
• Кто-то встречает в своей жизни нужных людей.
• Кто-то просто оказывается в нужное время в нужном месте и т. п.

И если кто-нибудь утверждает, что Курт Кобейн стал известным музыкантом с помощью тайм-менеджмента, или что жена крупного бизнесмена открыла сеть бутиков исключительно благодаря своим способностям к планированию, то он как минимум заблуждается.

Миф 10. Тайм-менеджмент — это самое главное в жизни

Некоторые люди, оценив все преимущества «управления временем», превращаются в его фанатичных приверженцев. Им начинает казаться, что тайм-менеджмент — это самое важное, что может быть в жизни человека, поскольку от него зависит успех во всем остальном.

Конечно, тайм-менеджмент — это очень важно. Но он не важнее, чем прогулка в парке с семьей, не важнее, чем радость от любимого дела или чем вечер с хорошей книжкой.

Тайм-менеджмент — это просто ящик с некими инструментами для управления делами. Стоит ли делать его объектом поклонения? Ведь на самом деле человеку важны не сами инструменты, а то, что с их помощью можно создать.

Заключение

Как получить правильное представление о тайм-менеджменте и не стать жертвой заблуждений?

Прежде всего: нужно просто начать им пользоваться. Лишь в этом случае можно узнать о его достоинствах и недостатках, понять, какие задачи он может решать, а какие нет.

Также следует с некоторым недоверием относиться к любой информации о тайм-менеджменте. Увы, она бывает очень разная.

Кто-то с его помощью пытается навязать читателям свои представления о «правильной жизни». Кто-то пытается вовлечь людей в какой-нибудь сомнительный культ (например, денежный).

Кто-то просто пересказывает («рерайтит») информацию, толком не понимая ее значения. Будьте осторожны.

Что же касается теории, то все новые техники стоит предварительно тестировать, прежде чем глобально менять с их помощью свою жизнь. Вполне может оказаться так, что они вам абсолютно не подходят.