Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество.
Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение.
Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.
1. Не затягивайте ремни
Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.
Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине.
Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?».
Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.
2. Создайте адекватную конкуренцию
Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.
Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.
Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.
3. Создайте личный пример для подражания
Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.
Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.
Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.
Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.
4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников
Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.
Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения.
За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом.
Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.
Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника.
Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз.
Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.
5. Всегда вводите бонусную систему оплаты
Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.
Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.
Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.
Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца.
Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше.
Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.
Читайте: Соблюдайте дистанцию: как выстроить взаимодействие с удалёнными сотрудниками
Статью подготовила Кристина Рудич
«Не мешайте сотрудникам работать»
Взаимоотношения собственника бизнеса и работающих в его проекте сотрудников – вопрос довольно тонкий; от того, насколько правильно сформирована коммуникация, грамотно выстроены бизнес-процессы и качественно проработана мотивация, во многом зависит успех всей компании. О том, насколько важно отучить себя контролировать каждый шаг сотрудников и почему нельзя держать в штате «заслуженного» работника, в своей авторской колонке на портале DK.ru рассказал владелец сети фитнес-центров Powerhouse Gym Антон Гиренко-Коцуба.
Досье
Антон Гиренко-Коцуба, 36 лет, предприниматель из Екатеринбурга, основатель и владелец сети фитнес-центров Powerhouse Gym (крупнейшая сеть фитнес-клубов на Урале). Изучал юриспруденцию в Уральской государственной юридической академии, имеет степень кандидата экономических наук. Президент Федерации бодибилдинга и фитнеса Урала. Женат, воспитывает сына.
1. Брать на работу только ответственных людей
Главное правило и требование в бизнесе, которое я предъявляю к себе и своим сотрудникам — ответственность. Для меня это главный принцип по отношению ко всему. Не люблю безответственных людей: если человек договорился о встрече и опоздал, если пришёл на работу и не работает так, как должен, если не выполнил задание в срок… Таких сотрудников терпеть не могу, и они у нас не приживаются.
2. Не мешать сотрудникам работать
Не мешайте сотрудникам работать. Это умение — один из базовых принципов владельца бизнеса. В нашей компании работает порядка 300 человек, и для меня первичен принцип доверия к сотруднику, к тому, что он справится со своей работой.
Когда я принимаю человека, то после не пытаюсь контролировать каждый его шаг. Если сотрудник работает, то он должен полностью выполнять свои функции, ему не надо мешать и давать бесконечные советы.
Если вы, конечно нанимаете специалиста, а не стажёра.
3. Нанимать людей, знающих больше тебя
Важно подбирать людей, в той или иной сфере знающих больше тебя. Когда я начинал своё дело, то понял, что крайне необходим тот, кто будет всем оперативно управлять. Тогда я позвонил в Москву своему другу — профессионалу по фитнес-управлению Дмитрию Корнюхину — и буквально затащил сюда: давай, без тебя ничего не получится. И вот уже 12 лет он занимается управлением моими фитнес-клубами.
Для меня важно, чтобы сотрудник имел собственное мнение и мог возразить, если я не прав. Терпеть не могу подхалимство. Например, какой-нибудь отдел может выслушать моё мнение, но если они лучше меня знают, что делать, то пусть так и поступают — это их ответственность.
Но главные вопросы я всегда решаю сам: переговоры с ключевыми партнёрами, сложный вопрос с арендодателем… Я коммуникатор. Важно, чтобы твой подчиненный понимал, что ты — его опора в тех вопросах, которые он решить не может просто в силу должности.
4. Мотивировать сотрудников на самостоятельность
Ценю в сотрудниках, когда они выходят за рамки своих должностных обязанностей. Очень люблю инициативных людей. И не люблю, когда человек сидит как кисель: вроде выполняет свою функцию, но ты видишь, что он «не горит». Особенно если это руководитель: блин, ну на тебя же сотрудники смотрят! Ты должен отдавать им свою энергию.
Если ты не будешь энергичен, не будешь гореть своей работой, они тоже не будут гореть. Вопрос не в темпераменте, но надо понимать, что человеку нравится его работа. Тогда подчинённые будут видеть, что он профессионал и с ним круто.
С грустными типами работать неинтересно. Помните мультик про Аха, Уха и Оха? Отличный мультик! Никто не захочет работать с грустным Охом, все хотят позитивных и энергичных Аха или Уха.
5. Вовремя платить
Всегда вовремя выплачивайте сотрудникам зарплату. Это принципиальнейший момент. За 12 лет работы компании я никогда её не задерживал.
Наверное, в какой-то момент ты можешь договориться с арендодателем об отсрочке платежа, но не выплатить зарплату нельзя. У работника есть семья, свои обязательства, возможно, кредиты.
Какая ему разница, есть у тебя финансовые проблемы или нет: он выполнил свою работу и должен получить заработанное в полном объёме.
Меня поражает, когда предприниматели месяцами не платят персоналу. Полный привет, немыслимо — как можно с такими потом работать? Своих сотрудников надо уважать, и в первую очередь это заключается в выполнении обязательств перед ними.
Сейчас любой сотрудник, уходя из конторы, может написать в сердцах, что «работодатель — полный козёл», не идите к нему работать. А если человек активен в соцсетях и у него много подписчиков — для предпринимателя это же такое позорное клеймо.
6. Нести ответственность за своих людей
Когда ТРЦ «КомсоМОЛЛ» был в блокаде, у нас, конечно, были мысли все бросить и закрыть там клуб. Но остановило понимание того, что люди в тебя верят, что ты ценишь своё имя и готов идти на убытки, лишь бы о тебе не говорили плохо.
Почему мы, находясь в блокаде 13 месяцев, не закрылись, никого не сократили, выплачивали зарплату? Я был готов залезать в долги, лишь бы не быть должным людям, которые там работают.
А если бы понял, что мы катимся в яму, то сказал бы: ребята, я платить не могу, либо мы переведём вас в другие клубы, либо придется искать работу в другом месте.
История была тяжёлой, мы были как живые трупы. Думаю, это уникальнейшая ситуация, не знаю другой такой: въезд закрыт, и ты не можешь ни въехать, ни выехать, чтобы вывести свое оборудование. Как будто ты проснулся в закопанном гробу: ещё живой, но ничего сделать не можешь.
С «КомсоМОЛЛом» я принял решение работать до последнего, несмотря ни на что. Конечно, надо знать границу, когда надо остановиться. Но мы вытерпели.
7. Не нанимать «лишний» персонал
В ситуации стагнации или падения рынка часто говорят об оптимизации расходов, в том числе и на персонал. Это уже не первый кризис на моём бизнес-пути за 15 лет. Часто при кризисе предприятие начинает сокращать издержки, зарплаты сотрудникам, кого-то увольнять. Но у меня никогда не было опыта раздувания штата.
В кризис 2008-2010 годов, когда людей с предприятий увольняли пачками, как и сейчас, нам не приходилось принимать непопулярные меры: мы никого не сокращали и никому не урезали зарплату. Ибо расходная часть у нас всегда была адекватной.
Человек должен быть полезен на своём месте, иначе его надо менять или сокращать. Я никогда не буду держать человека только за то, что он когда-то что-то в компании сделал, создал или очень важен для тебя по каким-то причинам. У меня одна причина — его польза для компании, других нет.
8. Адекватно оценивать возможности своего бизнеса
Меня раздражает любимый лозунг бизнес-тренеров и очень оптимистично настроенных предпринимателей: «Кризис — это время возможностей». Это же бред! Кризис — это время остановиться, задраить люки, оптимизировать, если у тебя что-то не оптимизировано, и спокойно улучшать внутреннее состояние имеющегося.
Надо уметь ценить то, что у тебя есть. Я не верю, что компании должны расти в кризис семимильными шагами. Это глупость, по-моему. Кризис предполагает стагнацию, увеличение риска, и я не понимаю, зачем так рисковать. Поэтому честно скажу: каких-то безумных семимильных планов у меня в принципе никогда не было.
Я всегда очень скрупулезно относился к открытию каждого фитнес-центра или какого-то другого проекта и чётко всё просчитывал. Сейчас, конечно же, не время огромного роста любой компании, маленькой или крупной.
Хорошо себя чувствуют сейчас, наверно, только те, кто работает с заграницей и получает оплату в валюте. Мы работаем в рублях, поэтому надо отдавать себе отчёт в том, что происходит и воспринимать себя адекватно.
Адекватность восприятия — очень важная вещь: главное, не набирать на себя лишнего. И скажу, что по большему счету профессионалы, каждый в своей сфере, не уходят с рынка, как показывает практика.
Умирают те, кто как раз таки этому дурацкому лозунгу «кризис — это время возможностей» следовал: нахватал кредитов, залез в жуткие долги перед контрагентами и на фоне кризисной ситуации просто обанкротился. Такие конторы росли искусственно.
Источник: DK.ru.
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны. Почему незаменимые сотрудники могут быть вредны для компании. Несколько полезных идей по нематериальной мотивации. biz360
26 июля 2016
Как руководить подчиненными, не мешая им работать
Варвара Гранкова
Чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю. Исследования же показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик – как эмоциональный, так и физиологический – и вредят отношениям.
Однако менеджеры не могут полностью снять с себя контроль за подопечными, особенно если те трудятся в разных помещениях, как это часто происходит во время пандемии COVID-19.
Исполнителям сложных задач требуются не абстрактные советы или подбадривание, а точно выверенная помощь в нужный момент – но, не сталкиваясь с человеком в офисе, оказать ее бывает трудно.
Как же обеспечить подчиненных необходимой поддержкой, не мешая им чувствовать себя независимыми и опытными?
Вот уже 10 лет мы изучаем приемы руководителей, которые умеют помогать сотрудникам, не опекая их. Мы наблюдали и опрашивали сотрудников и менеджеров из разных компаний, в том числе из крупной консалтинговой фирмы (назовем ее ConsultCo).
В компании, консультирующей по вопросам дизайна, которая славится культурой взаимной поддержки (дадим ей имя GlowDesign), мы провели масштабное качественное исследование – просили тех, кто помогал коллегам, и тех, кто эту помощь получал, вести дневник, а также еженедельно брали у них глубинные интервью.
Кроме того, в двух поведенческих лабораторных экспериментах мы изучили, как 124 группы людей, принимавших решение об открытии гипотетического ресторана, в разное время реагировали на попытки им помочь.
Из этих исследований нам удалось сделать важные выводы о том, как лучше помогать сотрудникам. Прежде всего подчиненные должны знать, что вы готовы их поддержать, и не бояться к вам обращаться.
Вам также следует представлять себе, в чем состоит работа сотрудников и какие сложности с ней связаны, а также располагать временем и силами, чтобы помогать людям. Мы определили три ключевых правила для поддерживающего, но не опекающего босса. 1) Оказывать помощь, только когда люди готовы ее принять.
2) Объяснять подчиненным, что ваша задача – поддержать их. 3) Подстраивать ритм помощи под нужды сотрудников.
Мы заметили, что лидеры, которых считают лучшими помощниками, не пытаются предварить любой неверный шаг сотрудников и не кидаются на помощь при первом их неловком движении.
Они продолжают наблюдать и слушать, пока сами подчиненные не поймут, что им нужна поддержка, и не будут готовы следовать советам.
Эти руководители осознают, что люди с большей готовностью принимают помощь, когда уже начали действовать и столкнулись с трудностями.
Например, в GlowDesign топ-менеджер проверил работу недоукомплектованной команды и заметил, как ему показалось, серьезные проблемы с объемом работ.
Но вместо того чтобы сразу предложить помощь или совет, он просто заверил начальника проекта Вайолет, что всегда готов ее поддержать. «Я дал ей понять, что я в ее распоряжении, – вспоминал он.
– Но Вайолет еще долго не могла определить, как именно я пригожусь команде». В конце концов она задала вопрос и учла мнение топ-менеджера.
Партнер ConsultCo Адриана рассказала о случае, когда ее подчиненные явно не справлялись с работой. По словам Адрианы, еще до решающего совещания она знала, что команда на неверном пути. «Для начала я выслушала всех, – рассказала она.
– Я задавала исключительно уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что все понимаю верно. Я не сомневалась, что они разумные и достойные уважения люди, и знала, что они с большей вероятностью изменят свою точку зрения, если сначала подробно опишут ее».
К концу встречи команда действительно была готова рассмотреть предложения Адрианы – и та изложила их.
Наш эксперимент, в ходе которого 124 группы принимали бизнес-решения, подтвердил: помощь важно предложить именно тогда, когда ее готовы принять.
Мы заметили, что члены команд по-настоящему понимали и ценили смысл советов, если те были даны в процессе работы и уже после появления проблем.
Именно в этом случае помощь использовалась на все 100%, а принимаемые группой решения оказывались значительно лучше, чем у тех, кто получал советы в самом начале пути.
Общий совет, который мы даем менеджерам, таков: не предлагайте помощь, не дав подчиненным разобраться в задаче и выразить свое мнение о ней.
Менеджеры играют в жизни коллектива множество ролей – среди прочего оценивают работу подчиненных, поощряют и наказывают их. Это может воспрепятствовать эффективной помощи.
Если босс вмешивается в работу, люди часто думают: видно, мы сильно напортачили. Именно поэтому они часто скрывают или смягчают проблемы и не обращаются за советом.
Вместо того чтобы принять помощь, команда может проигнорировать ее, уйти в глухую оборону или расстроиться, потеряв в креативности и производительности.
Обращение за помощью и ее получение ставят людей в уязвимое положение, так что руководителю следует сразу объяснять, почему он встревает в рабочий процесс. Надо сказать подчиненному, что он не собирается оценивать его или делать что-то за него – он хочет просто помочь.
Мы обнаружили, что лидеры с репутацией самых полезных помощников делают все возможное, чтобы убедить подчиненных: в их работу они вмешиваются с единственной целью – оказать поддержку. Приведем пример.
Команда, реализовавшая один из крупнейших проектов фирмы GlowDesign, начала давать сбои из-за проблем личного характера. Руководитель команды Аарон направил просьбу о помощи одному из старших партнеров GlowDesign – Гэри.
Тот был контактным лицом клиента со стороны компании, но Аарон знал его лишь шапочно и был удивлен, когда Гэри вызвался прилететь из Чикаго в Нью-Йорк, чтобы поддержать коллектив. Многие менеджеры отказались бы от такой помощи, испугавшись, что руководство потеряет веру в них.
Но Гэри сразу подчеркнул, что не собирается забирать у Аарона бразды правления. «Я приехал не исправлять проект, – убеждал он. – Мой долг – помочь вам».
Исследования раз за разом показывали: подчиненные откровеннее рассказывают о своих проблемах и с большей готовностью принимают помощь начальства, если босс сразу заявляет о цели своего вмешательства.
Не думайте, что сотрудник сам поверит в чистоту ваших помыслов: его слишком беспокоит годовая аттестация и зарплата. И даже если вы самый поддерживающий руководитель на свете, люди всегда будут помнить, что вы следите за ними и оцениваете их.
Так что, решив принять активное участие в их работе, подчеркивайте: вы пришли не искать их ошибки, а помогать им работать лучше. Укажите, чего хотите добиться в результате вмешательства.
Задача руководителя – не только давать верные советы. Важно уловить ритм помощи, т. е. выделять на поддержку сотрудников столько времени и внимания, сколько им требуется. Ритм зависит от того, что нужно команде – короткое интенсивное наставничество или регулярная подмога.
Наставничество необходимо, когда сотрудники сталкиваются с серьезными барьерами и ваши советы и обратная связь не способны помочь им обойти эти препятствия. Такой формат предполагает несколько дней тесного общения и взаимодействия с подчиненными.
Похоже на микроменеджмент? Руководителей, которые приступают к наставничеству, не подготовив людей и не донеся до них своих намерений, действительно часто принимают за агрессоров. Сотрудникам кажется, что им не доверяют; командный дух и производительность падают.
Но если менеджер начинает с приемов, которые мы описали выше, подобная помощь принимается с благодарностью.
Топ-менеджер GlowDesign Хэйзел успешно наставляла команду, когда проект переходил от стадии исследований к дизайну. Вначале она посетила мозговой штурм команды, а потом самоустранилась до тех пор, пока глава этого коллектива сам не обратился к ней за помощью.
Первый день она просто слушала людей и задавала вопросы, чтобы лучше разобраться в ситуации и убедиться, что ее готовы услышать. На второй и третий она предложила выстроить работу так, чтобы каждый мог поделиться наблюдениями и высказать идеи.
Активная поддержка Хэйзел не была расценена как угроза или критика – наоборот, она помогла сбросить напряжение и даже стала поворотным моментом проекта.
Второй формат – подмога – предполагает более краткие, периодические эпизоды поддержки при конкретных проблемах. Скажем, если в команде недостает рук, можно раз в несколько дней выделять полчаса на помощь с текущими вопросами, будь то важный звонок клиенту или просто заказ еды в офис, когда нет времени выйти на обед.
Менеджеры, приходящие на подмогу, обычно в целом разбираются в проекте и понимают суть возникающих проблем, но не копают слишком глубоко. Их цель – подставлять плечо тут и там, снимая лишний груз с подчиненных.
Именно так поступала партнер ConsultCo Кайя, помогавшая участникам одной команды, когда те, стремясь выполнить все требования клиента, даже не успевали докладывать ей о положении дел.
Она находила способы облегчить их труд, время от времени то выслушивая сомневающихся, то согласуя календари членов команды, то договариваясь с клиентом о деталях встречи.
Об авторах: Колин Фишер – доцент в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона; Тереза Амабиле – профессор Гарвардской школы бизнеса; Джулианна Пиллемер – доцент в Школе бизнеса Штерна при Нью-Йоркском университете
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Укрощение строптивых: как работать с токсичными сотрудниками?
Успех коллектива во многом зависит от личного успеха руководителя: сможет он управлять своими подчинёнными, или нет? Сегодня поговорим о том, как справиться с проблемными сотрудниками – а с ними, уверены, встречался каждый управленец.
Три базовых компетенции руководителя
Авторитет руководителя, его способность к управлению людьми в принципе, держится на трёх основных качествах.
Профессионализм и глубокое знание своей специальности
Очень важно, чтобы управленец мог разговаривать со своими сотрудниками на одном языке. Для этого необходимо разбираться в специфике бизнеса, держать руку на пульсе, искать возможности для применения новых технологий и подходов. Эффективно руководить направлением, не разбираясь в нём, почти невозможно – подчинённые будут чувствовать слабость начальника.
Умение грамотно делегировать полномочия
Способность передать свои полномочия с плюсом для работы важна по двум причинам. Во-первых, у вас появится больше времени на другие дела. Во-вторых, сотрудники будут видеть, что вы им доверяете и действительно считаете их командой – это помогает завоевать уважение коллектива.
Корректность и сдержанность
Обратная связь – это важно, но она должна быть конструктивной. Постоянная критика и негатив со стороны руководителя способны превратить самого спокойного и продуктивного сотрудника в проблемного, поэтому очень важно держать себя в руках и оставаться корректным в любых ситуациях.
Гармонично развивая эти три компетенции, Вы упрочите свои позиции в компании, и проблемных сотрудников сразу же станет меньше. Кстати, об этом…
Как уменьшить число проблемных работников?
Перед тем, как работать со сложными сотрудниками, важно попробовать уменьшить их число. Для этого хорошо подходят два инструмента:
- Личный пример. Отношение людей к работе во многом зависит от того, как Вы относитесь к этой работе. Постарайтесь стать примером для подражания: работайте ответственно, демонстрируйте высокую мотивацию, следуйте всем собственным правилам – и сотрудники пойдут за Вами;
- Поощрения и наказания. С этими методами знакомы все, но здесь есть важный момент: объективность. Когда сотрудники видят, что хорошая работа всегда поощряется, а плохая всегда наказывается, они начинают выполнять свои обязанности лучше. Чтобы эту объективность продемонстрировать, рекомендуем в таких решениях опираться не на личные впечатления, а на непредвзятую статистику – например, на отчет «Рейтинг сотрудников» системы учета рабочего времени Kickidler.
Выстроили схему работы по этим двум советам? Отлично, переходим к следующему этапу.
Убираем «расхолаживающих» сотрудников
Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:
- Иногда коллектив расхолаживает человек, который явно негативно относится к работе и выполняет её спустя рукава. Это самый простой и очевидный пример;
- Иногда «центром отвлечения» напротив становится один из самых эффективных работников: он всегда позитивен, всё успевает, всегда готов поддержать шуткой или беседой… и этим мешает остальным сотрудникам, отвлекает их;
- Иногда проблема в сплетнях: человек распускает слухи и настраивает коллег друг против друга.
В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.
Схема индивидуальной работы
И, наконец, о том, как работать с конкретным «сложным» сотрудником. Процесс такой работы всегда индивидуален, но общая схема примерно одна и та же:
- Постарайтесь понять: в чём причина «сложностей»? Компетентность, психологические особенности, трудности в семье?
- Проведите разъяснительную беседу. Будьте конструктивны – покажите, что понимаете сотрудника с его проблемами, но переживаете за компанию. Предложите ему помощь, постарайтесь сформировать комфортные для всех условия труда;
- Если «пряник» и беседа не помогает, аккуратно переходите к санкциям – и снова сопроводите их разъяснительной беседой;
- Если человек по-прежнему не идёт на контакт, начинайте искать ему замену.
Это простая схема, но она действительно работает. Главное – это опираться в подобных ситуациях не на личное мнение, а на объективные данные: статистику и отчёты по рабочему времени. Такой подход более прозрачен и понятен, а также не позволяет «сложному» работнику сослаться на то, что дело в вашей личной к нему неприязни.
Как работать с проблемными сотрудниками
Андрей Кулаковский, директор по персоналу ОАО «Нижфарм», продолжил дискуссию о том, как работать с людьми, систематически приносящими руководителю проблемы. И дал несколько прагматических советов:
1. Сравните в денежном эквиваленте «полезность» труда «человека-проблемы», стоимости его исправления и цену его замены на другого специа-листа. Стоит ли терпеть «человека-проблему»?
2. Посчитайте количество таких сотрудников в вашей команде. Если их слишком много, может, «проблема» — это вы?
3. Стимулируйте «людей-решений» предлагать решения, приносящие экономический эффект.
«Люди-проблемы» должны постараться
Сотрудник, работающий с ленцой, неэффективно и слабо реагирующий на управленческие стимулы. Сложный по характеру, личностным особенностям, независимый или критично настроенный работник. Или непрофессионал, который по незнанию, неопытности подводит своих коллег.
А может, целенаправленно вредящий трудовому процессу, демотивированный по каким-либо причинам специалист… Многие сотрудники подпадают под определение «человек-проблема», и каждый руководитель подразумевает под этим понятием разные типы сотрудников, возможно, и в разных ситуациях.
Источники появления «проблемных сотрудников» кроются внутри организации: некачественный отбор при найме персонала, нечетко обозначенные задачи, следствие несоответствия сотрудников корпоративной культуре компании. Что же касается внешних факторов, то, несомненно, тенденции на рынке труда и перемены в социальной сфере внесли свою отрицательную лепту.
Однако компания — это система. И чтобы довести ее до состояния коллапса, «люди-проблемы» должны очень постараться… (Смеется.
) Если серьезно, то, разумеется, деструктивные действия либо бездействие ключевого сотрудника могут нанести существенный урон организации, привести к материальным потерям, негативным моральным последствиям.
Ошибки в документах, разглашение конфиденциальной информации могут привести к материальным потерям, а, например, невнимательные действия в работе с персоналом напрямую ведут к моральному ущербу.
Бюджет на исправление
Есть эффективный, на мой взгляд, принцип: сотрудник выбрал компанию, и значит, он согласен принять ее условия работы, измениться, если это необходимо. Не готов меняться сам — попробуй изменить компанию. И не факт, что последний вариант окажется для бизнеса проигрышным.
Выбор тактики взаимодействия зависит от целей, стоящих перед сотрудником, его веса и значимости для бизнес-процесса, в котором он задействован.
У руководителя довольно разнообразный арсенал инструментов: воспитательная беседа с последующими оргвыводами; технологичность в постановке задач и выдачи поручений (описать — «заземлить» — мотивировать — проверить); привлечение в помощники авторитетного сотрудника, которому можно поручить роль наставника по отношению к «проблемному» работнику; возможно, изменение функционала, пересмотр круга решаемых специалистом задач, поиск задач, которыми человек будет увлечен. При этом любое действие руководителя должно иметь контролирующую направленность, ведь конечная ответственность за работу «проблемного» сотрудника лежит на управленце.
Критерием верности выбранной тактики в отношении «проблемного» сотрудника для руководителя должен стать бизнес-результат: какова стоимость необходимой для достижения целей работы человека и не перевесят ли усилия по исправлению работника его реальной цены в организации. Принятие этого решения и ожидается от каждого руководителя.
«Редкие» знания как индульгенция
«Стерильных» коллективов, где собрались бы исключительно идеально правильные сотрудники, не бывает. Наличие в подразделении «трудного» сотрудника — это вызов для руководителя, проверка его управленческого мастерства, умения влиять и организовывать, принимать оперативные решения и быть дальновидным.
В зависимости от зрелости, опыта, профессиональной мудрости самого менеджера процент проблемных подчиненных может быть достаточно высоким. «Возмутитель спокойствия» на самом деле может быть полезен в коллективе как источник новых предложений, инноватор, видящий проблемы и слабые места.
С другой стороны, если в коллективе каждый второй представляет «вызов», то возникают очевидные вопросы к руководителю.
Систематические нарушения трудовой дисциплины, опоздания, неисполнительность, нарушение субординации, немотивированный отпуск, прогулы — все это серьезные проблемы в подразделении, порой и на уровне всей организации.
Если уж дело дошло до таких симптомов, то истинные причины надо искать, прежде всего, в организационных факторах: в системе проверки соблюдения трудовой дисциплины, системе постановки задач и контроля их исполнения, в управленческих умениях организовать деятельность подчиненных и стимулировать их в качественной и добросовестной работе.
Почему руководитель допускает отрицательное влияние подобного сотрудника на коллектив и до какой поры, меры это может продолжаться? Если подобные нарушения происходят систематически, таких сотрудников необходимо увольнять, они уже не относятся к категории «проблемных» людей.
Могу предположить несколько вариантов причины, по которой можно терпеть таких сотрудников: слабый руководитель, которому не хватает силы воли отказаться от услуг работника, предпенсионный возраст специалиста с «редкими» знаниями (отсутствие специалистов на рынке). Возможно, только руководитель понимает конкретную функцию специалиста.
«Технологичные дрова» в «костре энтузиазма»
Раз уж мы с вами определились с «людьми-проблемами», давайте посмотрим на тех, кого мы называем «человек-решение». В голове возникает следующий «портрет»: хорошо знает свой функционал, грамотно планирует свою деятельность. Быстро находит решения проблем. Может стать неплохим руководителем.
«Редкий» специалист — это сочетание профессиональных и индивидуальных качеств.
Такой сотрудник часто бывает самомотивирован: для него работа — это удовольствие, решение сложных задач интересно само по себе, и, следовательно, какую бы должностную позицию он ни занимал, он будет стремиться эффективно выполнять возложенные на него задачи.
На первых порах активность и энтузиазм таких сотрудников даже может загладить их некомпетентность. И менеджеру главное — поддерживать этот «огонек», подкладывая в «костер энтузиазма» сотрудника «технологичные дрова»: точные инструкции, конкретные рекомендации в виде обратной связи, объяснения оперативных рабочих моментов.
«Человеку-решению» необходимо доверять больше проектной и аналитической деятельности. Поставить четкую цель, объяснить значимость решаемой им задачи в рамках общей работы подразделения, описать, какой результат и когда от него ожидается. И больше не мешать! Ответственность и заинтересованность персонала повышается, когда людям даешь возможность быть самостоятельными.
Конкретный пример — действующая в нашей компании уже несколько лет программа принятия инноваций. Суть ее проста: каждый сотрудник может предложить свое решение существующей проблемы — технической, маркетинговой, мотивационной и пр.
— и после рассмотрения предложения, оценки его экономической эффективности и стоимости оно может быть принято. В первые годы существования этой программы ежемесячно рассматривались несколько десятков инноваций. Сегодня — меньше, но программа продолжает работать.
Благодаря ей были усовершенствованы многие технологические процессы, созданы новые продукты, были сэкономлены значительные средства.
Материальная заинтересованность также, безусловно, важна: так, авторы инноваций получают премии, а при внедрении идей, приводящих к экономическому эффекту, — 30 % от суммы реализованного экономического эффекта.
Справка
ОАО «Нижфарм» входит в состав холдинга STADA CIS, в свою очередь входящего в Группу компаний STADA AG. Основные направления деятельности: производство, маркетинг и продажа лекарственных средств.
Источник: Управление персоналом
Как повысить эффективность работы сотрудников компании
Персонал является основой практически каждого предприятия. И перед каждым менеджером рано или поздно встаёт вопрос о том, как повысить эффективность работы сотрудников. Существует целый ряд методов, с помощью которых можно увеличить результативность коллектива.
Отслеживайте показатели
Использование мониторинга персонала помогает выявить ряд проблем. Сотрудники могут нерационально использовать время. Положительная практика отмечается в компаниях, где фиксируются перекуры, длительность которых может доходить до 30 минут. Некурящим же работникам дают дополнительный выходной. Это значительно повышает продуктивность. Сюда же относится отсутствие дисциплины.
Кроме того, показатели помогут выявить, насколько равномерно распределяется нагрузка, ведь часть сотрудников могут брать на себя чужие обязанности, чего делать не стоит.
Способы повышения производительности персонала
Среди наиболее действенных методов, с помощью которых можно увеличить плодотворность работы, можно выделить следующие:
- введение системы мотивации: лучшие сотрудники должны иметь стимулирующие бонусы, которые будут побуждать их продолжать работать качественно, перевыполняя план. Для худших сотрудников же должны применяться санкции. В том случае, если нарушения произошли по объективным причинам, а не из-за действий работника, не стоит злоупотреблять так называемым «кнутом»;
- положительная атмосфера в коллективе: человек, работающий в приятном ему обществе, имеет повышенные показатели труда, это доказано многими исследованиями;
- гибкий график: если сотрудники отлично выполняют свои обязанности, для них можно предусмотреть индивидуальное планирование работы.
Методы, которые повышают эффективность персонала
Руководителям, думающим о том, как повысить эффективность работы на предприятии, стоит обратить внимание на некоторые моменты.
Постановка целей для сотрудников и подразделений компании
Каждая цель должна содержать конкретные сроки и цифры и быть реалистичной. Критерии оценки деятельности работника должны быть простыми и понятными, чтобы он знал, что необходимо для достижения задачи.
Внедрение KPI (системы ключевых показателей)
Виды KPI предусматривают целевые, процессные, проектные и показатели внешней среды. Сама система KPI представляет собой ключевые параметры эффективности и подразумевает достижение цели предприятия за счёт выполнения плана каждым из сотрудников.
Распределение обязанностей между сотрудниками
В первую очередь количество должностей должно быть таким, чтобы сотрудники работали без перегрузки. При этом планировать распределение обязанностей необходимо заранее и при участии руководителя. Иначе может быть и так, что какие-то работники переложат свои обязанности на других.
Автоматизация производственных процессов и внедрение информационных систем
В случае, если технические средства в компании не соответствуют запросам сотрудников для работы или их производительность недостаточна, стоит задуматься о покупке новых. Для мониторинга показателей могут быть внедрены специальные системы, отслеживающие деятельность сотрудника в интернете или же присутствие на рабочем месте.
Разработка мотивационной системы
Основными мотивационными мероприятиями являются выплаты премий и бонусов. Кроме этого, необходимо использовать нематериальное поощрение — создание комфортного рабочего места, проведение корпоративных мероприятий, выплаты в случае необходимости лечения.
Создание команды
Именно командная работа позволяет внедрять новые идеи, продвигая компанию вперёд. Сотрудники, работающие в команде, могут самостоятельно принимать эффективные решения.
Способы повышения эффективности труда
Многие современные компании используют различные методы организации деятельности, чтобы повысить её результативность.