Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг сделали убыточным содержание определенной части персонала.

Сегодня мы поговорим о том, как в условиях сложившейся ситуации минимизировать затраты на сотрудников, а в случае, если это не представляется возможным, то по каким основаниям можно расторгнуть с ними трудовой договор.

Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании.

При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном, например, внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. В случае, если преодолеть кризис организации не под силу, как правило, принимается решение об увольнении.

Рассмотрим два варианта выхода компании из экономического и финансового коллапса, первый – с сохранением персонала; второй – с полным или частичным высвобождением работников.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

  • Принимаем меры по сохранению персонала
  • Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия:
  • объявить простой;
  • отправить сотрудников в вынужденные отпуска;
  • ввести режим неполного рабочего времени;
  • временно приостановить найм новых работников на вакантные места.

Поговорим подробно по каждому из них.

Простой. Если в условиях кризиса вы временно не можете обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то в данном случае речь идет о ситуации, которая характеризуется как простой.

Самое главное в подобной обстановке – зафиксировать факт простоя документально. Для этого можно разработать листок учета простоя или составить акт, в которых отразить дату и время начала простоя, его продолжительность, причины простоя и т. п. Данный документ будет являться основанием для издания приказа (распоряжения).

Возникает вопрос: должен ли сотрудник во время простоя присутствовать на рабочем месте? Отвечаем, должен.

Ведь простой – это рабочее время, в течение которого сотрудник должен исполнять свои трудовые обязанности, но из-за временной приостановки деятельности компании или ее отдельных структурных подразделений лишен такой возможности.

Простой подлежит учету в табеле учета рабочего времени, и за время простоя оплата работнику производится в установленном порядке*. Простой – это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

Вынужденные отпуска. Вместе с тем, работодатель вправе разрешить сотрудникам на период простоя не выходить на работу**. Такое решение должно быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым работники знакомятся под роспись.

Такие простои, когда сотрудники могут не выходить на работу, на практике называют вынужденными отпусками.

Несмотря на то, что так называемые вынужденные отпуска законодательством не предусмотрены, их предоставление не противоречит закону, если они оплачиваются по правилам оплаты простоя*.

Поскольку простой, как правило, приносит определенные убытки (сотрудник не выполняет свою трудовую функцию, при этом оплата ему производится!), многие компании отправляют сотрудников в отпуск без сохранения заработной платы.

Обращаем ваше внимание, что предоставление на период простоя отпусков за свой счет является грубым нарушением трудового законодательства. Если сотрудники обжалуют правомерность предоставления таких отпусков, то вы обязаны будете оплатить им время этих отпусков (ст.157 ТК РФ). Кроме того, за нарушение законодательства о труде вам будет грозить административный штраф***.

Временное введение режима неполного рабочего времени. В случае изменения организационных или технологических условий труда и в целях сохранения рабочих мест компания вправе в одностороннем порядке ввести режим неполного рабочего времени (ч. пятая ст. 74 ТК РФ).

При этом важно помнить, что введение такого режима производится:

  • если изменение организационных или технологических условий труда может повлечь массовое увольнение работников****;
  • при условии письменного уведомления работников о введении такого режима не менее чем за два месяца;
  • с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации;
  • на срок до шести месяцев.

Конкретный режим неполного рабочего времени (продолжительность рабочего дня (смены) с указанием времени начала и окончания работы, продолжительность рабочей недели и т. п.), а также срок, на который вводится режим неполного рабочего времени, должны быть указаны в уведомлении. См. образец.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

В случае согласия работника работать в указанных условиях – издается приказ. См. образец.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

По истечении срока, указанного в уведомлении и приказе, работник возвращается к нормальному графику работы независимо от того, есть такая возможность или нет.

Если в режиме неполного рабочего времени отпала необходимость до истечения срока, на который он был установлен, то отмена должна производиться также с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ч. седьмая ст. 74 ТК РФ).

Совет В условиях финансового кризиса рекомендуется временно приостановить найм новых работников, а на освободившиеся в компании вакансии по возможности переводить своих же сотрудников. Таким образом удастся и минимизировать затраты на персонал и сохранить ценных сотрудников.

Увольняем по букве закона

В случае, если выйти из кризиса с сохранением персонала не удается, следует принимать решение об увольнении. В рамках данной статьи мы не будем подробно рассматривать каждое из возможных оснований для расторжения трудового договора. Лишь перечислим наиболее приемлемые из них. Как правило, это сокращение численности или штата сотрудников (п. 2 ч. первой ст. 81 ТК РФ)*****.

Комментарий специалиста по налогам Александр ЗАХАРОВ,партнер международной практики компании «Центр юридического сопровождения бизнеса», советник налоговой службы I ранга:– В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата. Перед работодателями при этом возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока). С другой – при таком увольнении им придется выплатить дополнительную компенсацию в размере среднего месячного заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока (ч. третья ст. 178 ТК РФ). А это значит, что если работника уволить сразу, то необходимо будет (если он не трудоустроится в течение второго и третьего месяца со дня увольнения) выплатить ему помимо заработной платы за отработанное время и компенсации за неиспользованный отпуск дополнительно пять средних месячных заработков. Однако если работодатель все-таки решит расторгнуть трудовой договор досрочно, то следует помнить, что согласно действующему законодательству Российской Федерации о налогах и сборах компенсационные выплаты, связанные с досрочным увольнением работника, освобождены от обложения налогом на доходы физических лиц и единым социальным налогом (п. 3 ст. 217 и подп. 2 п. 1 ст. 238 НК РФ). Выходное пособие и средний заработок на период трудоустройства при этом также признаются компенсационными выплатами и не подлежат обложению НДФЛ и ЕСН*.

5 шагов для руководителя, как научиться выживать и расти в кризис

Станислав Тихонов,  Бюро Флавита: привлечение клиентов и сокращение цикла продажи в B2B

«То, о чем так долго говорили большевики — свершилось». Опять кризис! Вновь это сочетание букв не дает покоя предпринимателям. Понять можно — многие компании теряют клиентов, сыпятся целые отрасли: туризм, шоу-бизнес, авто и авиа-перевозки. Насторожились абсолютно все, даже те, по кому напрямую удар еще не нанесен.

Руководители и собственники озадачены двумя вопросами — что будет дальше и что делать прямо сейчас? В этой статье мы рассуждаем о том, что же, собственно, делать.

На нашей предпринимательской памяти это уже третий большой катаклизм (а если захватить детские воспоминания — четвертый) и поэтому материал — во многом попытка структурировать накопленный опыт. Будет классно, если он окажется полезен для вас.

Ключевая проблема, которая сейчас является причиной всех действий или бездействий заключается в том, что ранее видимый горизонт событий резко сузился, а планирование в условиях тотальной неопределенности — затея сомнительная

Поведение участников рынка резко поменялось: то, что раньше казалось обычным и обязательным — стало прямо противоположным. Кто-то паникует и скупает активы, а кто-то спрятался в панцирь и ждет.

Горизонт планирования и счастливое меньшинство

Отдельную категорию акторов представляют собой меньшинство, которое заранее готовилось к вероятной пандемии и кризису в целом. Они сейчас аккуратно, не паникуя, действуя в соответствии с инструкциями Рокфеллера — тоже приобретают активы. Если вы не из этого счастливого меньшинства знатоков Талеба, а жить дальше как-то надо — продолжим наш разговор ????

Реактивность, рефлексия и белые тапочки

Итак, две крайние стратегии сейчас: генерация бурной деятельности («Ааа, бежим во все стороны!») и полный отказ от деятельности с заморозкой проектов.

И первая, и вторая стратегия — по своей сути реактивны. Они работают в ответ на сиюминутные события, а значит — не могут быть полноценно эффективными. Хотя долгосрочное планирование в моменте превратилось в тыкву — резкие импульсивные действия в качестве метода выживания и достижения успеха — ничуть не менее сомнительны.

Сейчас прежде чем начинать что-то делать, каждый собственник и руководитель должен разобраться в себе: в своих желаниях, мотивах и способностях.

Кризис уже наступил — мир УЖЕ изменился. Он не стал лучше или хуже — он стал другим. Каким — мы пока в полной мере не знаем (а кто говорит, что знает — бессовестно врет).

Для кого-то кризис — это потеря перспектив, для кого — приобретение возможностей.

Поэтому каждый должен сам на себя примерить: есть ли у него силы, возможности и желание открывать эти перспективы или ему проще лечь и накрыться простыней.

  • Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис
  • ВАЖНЫЙ ДИСКЛЕЙМЕР:
    Если до кризиса ваш бизнес шел ни шатко, ни валко, целиком и полностью зависел от внешней конъюнктуры,
  • у вас не получалось расти и развиваться и с приходом кризиса вы не видите никаких дополнительных возможностей, то лучшее, что вы можете сделать прямо сейчас — свернуть свою деятельность максимально быстро.

Разберитесь с тем, что можете продать, как и куда пристроить персонал, исполнить обязательства перед клиентами и чем будете заниматься, если у вас остается в этом потребность.

Кто-то пойдет в найм, вспомнив что у него есть профессия, кто-то — на заслуженный отдых. Это не плохо и не хорошо, так произойдет и готовность к тому, что так произойдет — это козырь для будущего.

Если получится целиком продать бизнес — это будет, наверное, лучшее, что можно предпринять.

Предполагаем, что многие компании пойдут этим путем, в том числе и по объективным причинам: такое количество бизнеса в краткосрочной перспективе не будет востребовано рынком (если он, конечно, останется, хе-хе).
Если же вы намерены как минимум — продолжить свою работу, а как максимум — расти и развиваться, то все дальнейшие рекомендации будут именно для вас. Поехали.

Шаг №1: Не делайте резких движений

Читайте также:  Как компаниям продвигаться в instagram: кейс салона одежды «5th avenue»

Замрите на какое то время, пусть все паникуют. Вы же, наоборот, концентрируйтесь.

Обдумайте ситуацию: 1–2 дня на то, чтобы провести встречи с ключевыми сотрудниками, узнать их мнение о состоянии рынка, настроение в коллективе, мнения клиентов, поговорите с ключевыми партнерами и узнайте их прогноз на дальнейшее сотрудничество. Это время лучше всего потратить на выработку плана по кризисному управлению. Основные его пункты можно взять из последующих шагов.

Шаг №2: Перейдите на оперативное планирование

Сократите сроки планов до минимально возможных. Ситуация может меняться достаточно быстро и вы должны иметь возможность оперативно реагировать на появляющиеся изменения.

Настройте каналы регулярного общения с ключевыми сотрудниками и партнерами. Сформируйте оперативный штаб, куда включите ключевых сотрудников. Ваша задача должна состоять в том, чтобы максимально быстро решать возникающие задачи.

Если раньше вы могли себе позволить растягивать исполнение задачи на неделю, теперь она должна реализовываться за день

Это позволит избежать необоснованных временных трат и дополнительно стимулирует персонал. Кроме этого вы сможете очень быстро увидеть, где и что идет не так, как вы предполагали.

Шаг №3: Оптимизируйте расходы

Взять под контроль расходы — это, наверное, первое, что приходит на ум любому бизнесмену. Но делать это следует крайне аккуратно, чтобы не перекрыть кислород самому себе.

Этап урезания расходов не является финальным. Он лишь пролог для перевода бизнеса в более мобильную и управляемую структуру, чтобы иметь возможность в самой неблагоприятной ситуации выстроить на его основе новый бизнес.

Прежде всего нужно осознать: в ситуации стабильного рынка наверняка появились статьи расходов, которые не связаны напрямую с эффективностью бизнес-деятельности (убыточные подразделения, дорогая аренда и т.д.).

Сущностно следует понять, какие деньги вам необходимо потратить на само существование бизнес-активов (и действительно ли они этими активами являются), а какие деньги необходимо потратить на генерацию продаж.

Составьте полный перечень обоих типов расходов. Проанализируйте каждую статью на предмет того, можно ли от нее отказаться и что произойдет после этого. Если отказаться невозможно, то можно ли уменьшить стоимость данной позиции.

Для постоянных расходов это может быть снижение арендной платы (государство сейчас предлагает возможность снижения данной статьи расходов для тех, кто арендует государственное или муниципальное имущество), можно сменить дорогой офис, можно пообщаться с арендатором — вариантов, на самом деле, масса. Можно воспользоваться налоговыми льготам.

Можно воспользоваться реструктуризацией кредита. Озаботьтесь товарными запасами, постарайтесь увеличить их оборачиваемость, даже ценой скидок. Можно пересмотреть работу и количество персонала — пришло время оставить лучших и самых эффективных.

Поговорите с партнерами и поставщиками: попросите скидку или рассрочку, возможно у них есть уже готовое предложение.

Проранжируйте расходы в долях от общего количества. По каждой позиции проговорите варианты решения с ответственными в компании людьми, примите решение и назначьте ответственного на каждое принятое решение. Ежедневно проводите аудит исполнения.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Отдельным особняком стоит вопрос расходов на маркетинг — поскольку на него завязана работа по привлечению денег в компанию.

Хотя многие рады урезать сразу и полностью свой маркетинг — не спешите этого делать

Если ваш бизнес строится сугубо на постоянных клиентах и их финансовое состояние позволяет надеяться и на дальнейшую работу, то затраты на маркетинг новых клиентов можно пересмотреть с позиции их эффективности и отдачи, но отказываться от них целиком не стоит. Отказавшись от них, вы рискуете попасть в зависимость от действующих клиентов и ухудшение ситуации у них — прямо отразится на вас. И тогда сделать что-либо вы уже не успеете.

Если же ваш бизнес выстроен только за счет постоянной генерации новых клиентов, то тем более отказ от маркетинга может привести к быстрому и вряд ли приятному концу.

Проанализируйте все маркетинговые расходы, зафиксируйте те, которые для вас являются самыми необходимыми и дают наибольшую отдачу и перераспределите бюджет в их пользу.

Наверняка есть те инструменты, которыми вы еще не пользовались, но которые в свете сложившейся ситуации могут дать вам новые возможности — особенно это относится к удаленным маркетинговым решениям.

Если ваш бизнес сильно завязан на личные контакты и персональное общение — жизненно необходимо рассматривать альтернативы: вебинары, онлайн-мероприятия, email-маркетинг и те точки роста? которые должны быть приняты вами во внимание в первую очередь.

Чему научил нас кризис ? Как компании и корпорации пытались выжить и справиться с трудностями

В целом с маркетингом вопрос должен быть поставлен так: какие активности/инструменты/каналы приносят (могут принести) наибольшую отдачу и за счет каких статей их можно усилить? В самом ужасном случае вы можете зафиксировать, что никакие ваши маркетинговые усилия теперь не приносят результат, а новых найти вам не удалось, в таком и только таком случае останавливайте расходы на маркетинг и переходите к следующему шагу.

Итогом работ на этом шаге должна быть более мобильная компания с гораздо меньшей расходной базой и определенным запасом денежных средств или возможностей оперативно их получить для реализации следующих шагов.

Шаг №4: Объединяйтесь

Используйте возможности по сотрудничеству с другими компаниями. В кризис многие не готовы платить живыми деньгами, но с радостью обмениваются ресурсами.

Посмотрите какие ресурсы вам нужны, узнайте у кого они есть и предложите свои в обмен на нужные вам. Это позволит получать нужные ресурсы, не расходуя средств.

Например, обменяйтесь базами клиентов, предложите низкооборачиваемые позиции в обмен на нужные товары и т.д.

Шаг №5: Диверсифицируйтесь

Теперь самое время подумать и оценить, что вам делать дальше. У вас есть определенный товар, который теперь либо покупают меньше, либо потребность в нем отпала абсолютно. Но у вас сохранился ресурс, с помощью которого вы этот товар генерировали и теперь ваша задача — найти этому ресурсу новое применение.

Найдите те ниши или сегменты, которые в ближайшее время либо появятся (да, в кризис появляются новые рынки и возможности), либо на которых будет рост, либо, в крайнем случае, которые не будут проваливаться (но это не очень хорошая идея).

Проведите ABC-анализ продаж за последнее время. Оцените кто и из каких сфер ваших клиентов перестал покупать или снизил количество закупок, а кто наоборот наращивал. Или вдруг появились новые компании. Посмотрите, с какой целью они это делали.

Оцените сторонние рынки по доступным источникам, проанализируйте какие отрасли не упали или начали расти

Соберите все эти данные и посмотрите, как можно использовать ваш ресурс для создания товара для этих новых рынков. Свяжитесь с некоторыми представителями, узнайте об их потребностях. Выберите наиболее перспективную нишу, определите товар/услугу, которые сможете предложить.

Теперь вам остается произвести этот товар, перестроить производство или организационную структуру и продать его. Если количество имеющегося ресурса задействовано не на полную — рассмотрите новые ниши. Тестируйте, пробуйте, выбирайте. Чем быстрее вы найдете новое применение вашему ресурсу, тем быстрее получите отдачу.

4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

Например, в момент начала кризиса видны успешные и не очень примеры диверсификации: такси перепрофилируются в службы доставки, производители одежды и швейные предприятия начинают выпуск многоразовых масок, а производители косметики — антисептиков и дезсредств, IT-компании предлагают новые решения по организации дистанционной работы и обучению, производители бытовой техники переходят на производство медицинского оборудования.

Задействуйте ваши имеющиеся средства для того, чтобы продемонстрировать свои возможности рынку. Тут маркетинг будет вашей первой скрипкой (поэтому так важно было сохранить его на шаге №3). Чем быстрее и агрессивнее он сработает, тем больше отдачи вы получите.

  1. Собственно, на этом всё по шагам и можно подвести итог.
  2. Эти 5 шагов помогут вам:
    • мобилизовать имеющиеся у вас ресурсы,
    • ввести гибкое и оперативное управление ими,
    • избавиться от излишних расходов,
    • использовать ресурсы других компаний в своих целях, для большей ресурсоемкости,
  3. • затем найти покупателей на те новые продукты, которые вы сможете с помощью имеющегося у вас ресурса произвести.

Это, конечно, легко звучит. В реальности все будет зависеть от тяжести ситуации, в которой находится ваша компания, от ваших навыков управления и мобилизации. Тем не менее — это рабочая схема, позволяющая дать понятный контур действия и поведения в ситуации быстро меняющейся реальности.

Антикризисное управление ФОТ: как делать

Как добиться максимальной отдачи от подчиненных

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Найти хорошего сотрудника сложно. Еще труднее грамотно распорядиться ценным кадром. Правильно расставить работников и занять нужным делом – целая наука. Добиться максимальной отдачи от подчиненных нахрапом не удастся. Успех ждет лишь терпеливых работодателей.

Каждый предприниматель хотя бы раз затевал у себя в фирме реорганизацию. В большинстве случаев ее конечной целью была кадровая оптимизация.

Иными словами, руководитель хотел добиться, чтобы необходимый объем работ максимально качественно выполняло минимальное число людей. Часто такие реформы заканчиваются ничем.

Можно создавать дополнительные управления или отделы, нанимать новых руководителей или рядовых сотрудников, проводить сокращения. Что бы ни делал владелец, зарплатные расходы не сокращаются. А иногда и наоборот – возрастают.

Если грубо описать рядовую кадровую реформу, то она будет выглядеть следующим образом. Ответственный за оптимизацию изучает компанию конкурента или даже западный опыт. «Подглядывает» те или иные кадровые решения. Желательно, чтобы такая фирма занималась тем же бизнесом и имела близкий штат.

После того как определены болевые точки, команда руководителей стремительно берется за дело. Вводятся единицы, которых не хватает, закупается новое оборудование, сокращаются лишние сотрудники. Это вполне типичный пример для российской практики.

Если крупный бизнес уже в большинстве осознал свою «уникальность», то в средних фирмах так называемая оптимизация по аналогии распространена до сих пор. Иногда такие эксперименты приносят успех. По крайней мере в первые несколько месяцев результат кадровой встряски оказывает позитивное воздействие. А дальше как повезет.

Часто в результате подобной реформы компания сталкивается лишь с дополнительными расходами. Производительность труда падает. Выясняется, что опыт компании-аналога был неприменим, поскольку бизнес-процесс в ней отлажен совершенно иным образом.

Дальше следует цепочка нежелательных последствий – перегрузка сотрудников, снижение мотивации и ухудшение работы в целом. Менеджерам приходится реформировать компанию дальше. Создавать новые подразделения, переводить людей на наиболее проблемные участки, нанимать дополнительно. Не спасают даже инвестиции в новое оборудование.

Читайте также:  Как выйти из «гетто корпоративного отчаяния» и повысить эффективность бизнеса

Ожидаемой отдачи от внедрения передовых технологий не происходит. В лучшем случае относительно малыми усилиями удается сохранить статус-кво, но время на бессмысленную перетасовку кадров оказывается безвозвратно утерянным.

Предварительная подготовкаБольшинство неудачных экспериментов связано с тем, что реформаторы полагались только на чутье. В подобных компаниях начинали дело с так называемого кадрового аудита. То есть сразу оценивали сотрудников на соответствие занимаемым должностям.

Между тем начинать надо с подготовительного этапа, который включает реструктуризацию (усовершенствование) основных потоков (направлений) работы или бизнес-процессов. «Часто после «диагностики» выясняется, что они не формализованы.

Значит, в одном секторе участвуют различные организационно-управленческие структуры и должностные позиции. Иными словами, люди банально дублируют друг друга. Разные отделы выполняют одни и те же функции», – говорит Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консультирования компании «Евроменеджмент».

В противном случае не исключено, что взятая на вооружение кадровая структура окажется бесполезной. Часто вопрос об оптимизации встает после внедрения на предприятиях инновационного оборудования.

Так, на заводах отечественных корпораций специалисты более высокой квалификации выполняли простые виды работ, поскольку техника делала за них все остальное. Например, специалистам 6-го разряда могла достаться работа, которую раньше делали рабочие 3-го разряда.

В то же время сотрудники с меньшей квалификацией оказывались перегружены. Если в такой компании, приступая к кадровым реформам, не провести анализа бизнес-процессов, может произойти типичная ошибка. Под сокращение попадут позиции менее квалифицированных сотрудников, оставшиеся будут перегружены, а на премии станут претендовать те, чьи обязанности и так сильно упрощены.

Строго говоря, прямого отношения к оптимизации кадрового потенциала структурирование бизнес-процессов не имеет. Обычно эти работы проводятся, например, для внедрения в компании или на предприятии системы управления качеством.

Поэтому вполне возможно, что бизнес-процесс уже оптимизирован. Если нет, то этим этапом лучше не жертвовать. После можно переходить непосредственно к кадровой «диагностике».

Состоит она в основном из двух элементов – анализа состава сотрудников и анализа должностей.

Считай и оценивай Система оценки персонала сегодня действует почти на каждом крупном предприятии. Например, на «Северстали» такая была введена в 1997 году. Сегодня обязательной аттестации подвергаются топ-менеджеры, руководители и специалисты, рабочие. С 2001 года оценка рабочих производится в рамках специального проекта «Аттестация рабочих на ключевых должностях».

За последнее время система оценки руководителей среднего звена и специалистов изменилась: от анализа личностных качеств перешли к результатам деятельности работника.

Профессиональные знания оцениваются с помощью тестов, разработанных для каждой ключевой должности. Результаты оцениваются по двум группам показателей: коллективным и индивидуальным.

Собственно именно по итогам аттестации и формируются предложения по расстановке кадров в производственных подразделениях.

Впрочем, оценка непосредственно кадров – куда более простая работа по сравнению с систематизацией должностей. Иногда ее также называют грейдингом. Если коротко, суть сводится к следующему.

Для каждой штатной позиции вводится несколько ключевых параметров (например, уровень ответственности, условия труда, потенциальная опасность производства). Обычно выделяют 5 – 7 показателей, для каждого разрабатывается своя шкала.

Получается ранжирование всех должностей по сложности работы, на основании чего выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании, система оплаты труда. В дальнейшем выделяются ключевые позиции, а также может быть введена система, при которой итоговый оклад сотрудника может меняться в зависимости от внешних факторов.

То есть если предприятие простаивало или компания не работала, например, со сторонними заказами, оклад окажется меньше. Если на заводе по ряду причин усложнились те или иные операции, ежемесячный доход сотрудника, напротив, вырастет. Необходимо лишь повысить процент по шкале одного из показателей.

Например, система «плавающих» окладов была внедрена в «Русале». Там размер оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги.

Например, для рабочего совокупный рейтинг складывается из следующих параметров: соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием и сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Сотрудник получает 100% оклада только в том случае, когда все нормы выполнены безупречно. Если работа сделана некачественно, то по итогам месяца размер оклада может сократиться.

Мечты и реальностьКогда вся работа проделана, менеджмент получает возможность для большего оперативного маневра. Например, можно исключить дублирование в компании одних и тех же функций и высвободить персонал под другие задачи.

А при наведении порядка в оплате может обнаружиться немало должностей, которые ранее были переоценены.

Иногда после предварительного анализа выясняется, что число позиций, по которым необходимо снизить зарплату в соответствии с новой системой, значительно – 20% и выше.

После оптимизации от некоторых отделов, например, бухгалтерии или call-центов, многие компании отказываются, передавая их на аутсорсинг. Выясняется, что в повседневной работе можно обойтись куда меньшим штатом.

Кроме того, можно прогнозировать кадровые проблемы в будущем. Например, подсчитать, на каких ключевых позициях находятся люди предпенсионного возраста, и вмешаться в этот процесс заблаговременно.

Ведь молодой сотрудник далеко не всегда является равноценной заменой покинувшему коллектив опытному профи.

Например, в «Норильском никеле» подсчитали, что уход мастеров на пенсию может приводить к дисквалификации целого коллектива и, как следствие, к снижению уровня производительности. Ведь для подготовки нового рабочего к самостоятельной деятельности требуется не менее двух-трех лет.

Чтобы избежать «пожарных» ситуаций, в компании начали заранее выявлять все рабочие места, которые по тем или иным причинам станут вакантными.

Затем в рамках специальной программы, рассчитанной на молодежь до 26 лет, были созданы 250 учебных мест на производствах и в смежных, например, транспортных, подразделениях.

Каждый победитель конкурса заключил с корпорацией годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон, за ним закрепили наставника из числа работников предприятия. Таким образом удалось достичь условий обучения, максимально приближенных к производственным.

«В среднем по рынку резерв численности из-за выполнения работ устаревшими методами легко может достигать 30%. Но редко бывает, что в рамках оптимизации кадрового потенциала происходят масштабные сокращения. Обычно – максимум 10%. Полученные по итогам кадрового аудита данные чаще используются, чтобы правильно расставить людей», – поясняет Анатолий Чешко.

Правда, обходится минимизация не так-то дешево. Некоторые компании осуществляют ее своими силами. Но большинство все же размещает заказы у внешних консультантов. Полностью или частично.

Если покупать комплексную разработку системы оплаты труда на «стороне», ее стоимость для средней компании (порядка 100 человек), по оценкам консалтинговой компании «Ставка», может составить $150 000 – 170 000. Это притом, что за оптимизацию бизнес-процессов придется платить другим специалистам дополнительно.

Многие фирмы с ограниченным бюджетом предпочитают приобретать лишь часть этих работ, например, более сложный грейдинг, а аттестацию сотрудников проводить своими силами, по известным тестовым моделям. Впрочем, независимо от способа, который выберет компания, полностью расходов на оптимизацию кадрового потенциала, скорее всего, не избежать.

Если раньше можно было повысить экономические показатели за счет внедрения новых технологий, а остальные вопросы отложить на будущее, то теперь этот потенциал исчерпан. Волей-неволей придется браться за своих сотрудников.

ИГРЫ В ОБЪЕКТИВНОСТЬВ ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЗАДАЧ И СОБСТВЕННЫХ ФИНАНСОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ компании заказывают минимальный или расширенный кадровый аудит.

ПОД МИНИМАЛЬНЫМ КАДРОВЫМ АУДИТОМ (ИЛИ ЭКСПРЕСС-АУДИТОМ) понимают проверку персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании или подразделения.

РАСШИРЕННЫЙ КАДРОВЫЙ АУДИТ – это аудит персонала и системы управления персоналом в целом. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ЭКСПРЕСС-АУДИТА – проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности количества персонала и соотношения должностей.

ПРИМЕНЯЕТСЯ СТАНДАРТНЫЙ НАБОР МЕТОДОВ, таких как кейс-интервью, социологические исследования и т.д. ПРИ РАСШИРЕННОМ КАДРОВОМ АУДИТЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ БОЛЕЕ РАЗНООБРАЗНЫЙ НАБОР: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров и подразделений, профсоюзов и др.

ДАЛЕЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ взаимодействия отделов с HR-службой, выясняются трудности в разных аспектах управления персоналом. РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ чаще заказывают НЕ ПОЛНЫЙ КАДРОВЫЙ АУДИТ, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав.

Кирилл Пальшин

Источник: Компания

Что делать с сотрудниками в кризис

Во время кризиса, вызванного пандемией коронавируса, перед бизнесменами встает немало проблем. Одна из них — как поступить с сотрудниками. Решение здесь зависит от того, намерен ли предприниматель в любом случае сохранить коллектив или готов расстаться с частью своих работников.

Что делать тем, кто хочет обойтись без увольнений

Перевод на “удаленку”

Этот вариант подходит для тех сотрудников, которые могут работать дистанционно, то есть для офисного персонала. Многие ИТ-компании уже давно организуют работу по такому принципу. А теперь волей-неволей их примеру придется последовать и бизнесменам из других отраслей.

Уменьшать зарплату удаленным сотрудникам нельзя, ведь они продолжают выполнять свои обязанности. Но бизнесмен может снизить затраты на содержание офиса.

Однако появятся новые расходы и организационные проблемы. Например, необходимо будет приобрести и настроить программное обеспечение для удаленной работы и контроля за сотрудниками. Возможно, что понадобится обновить и оргтехнику. Кроме того, многим руководителям сложно управлять своими коллективами, если нет возможности непосредственно контролировать подчиненных.

Сокращенный рабочий день или неделя

Таким образом бизнесмен может снизить свои затраты и сократить для работников время пребывания на его территории. Если сотрудники согласны, то работодатель может перевести их на неполное рабочее время в любой момент (статья 93 ТК РФ).

Для перевода работника на сокращенный график нужно издать приказ и ознакомить сотрудника с ним под роспись. Одновременно следует оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, которое также подписывают обе стороны.

Также бизнесмен может ввести сокращенный график и в одностороннем порядке. Такое право появляется у работодателя при организационных или технологических изменениях (внедрение новых технологий, реорганизация структуры компании и тому подобное), если обязанности сотрудников остаются прежними. Но в этом случае бизнесмен должен предупредить работников за два месяца (статья 74 ТК РФ).

Отпуска

Стороны трудового договора могут внести изменение в график отпусков и перенести их на кризисный период. Также работники могут уйти в отпуск без сохранения заработной платы.

Для переноса очередного отпуска или оформления отпуска “за свой счет” необходимо получить от сотрудника заявление и издать приказ. Каждый работник, которого коснулись изменения, должен быть ознакомлен с приказом под роспись.

В обоих случаях работодатель может снизить затраты на содержание помещений, а при отпуске “за свой счет” — еще и сэкономить на зарплате.

Но изменения графика или отпуск без оплаты возможны только с согласия работников. Если бизнесмен будет оказывать на сотрудников давление — его накажут по статье 5.27 КоАП РФ за нарушение трудового законодательства. Для юридических лиц в этом случае предусмотрен штраф в сумме до 50 тысяч рублей, а для должностных лиц или ИП — до 5 тысяч рублей.

Читайте также:  Что происходит в белорусских банках с вкладами физлиц – 3 графика

Простой

Работодатель может в любой момент издать приказ о простое и приостановить работу как всего предприятия, так и отдельных подразделений.

Если простой не зависит от воли работника и работодателя, то необходимо платить временно не работающим сотрудникам 2/3 от тарифной ставки или оклада (статья 157 ТК РФ).

Как уволить сотрудников с минимальными проблемами

Сокращение

Работодатель имеет право сократить численность своих сотрудников. Но это весьма длительная и затратная процедура (статьи 178 и 180 ТК РФ).

О сокращении нужно объявить не позднее чем за два месяца.

В день увольнения сотрудники должны получить выходное пособие в размере месячной зарплаты. Бизнесмен должен платить работнику средний месячный заработок в течение двух месяцев после увольнения (с учетом выходного пособия). По решению службы занятости период выплаты может быть продлен до трех месяцев.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Поэтому работодатель, объявив о сокращении, будет вынужден выплатить каждому из увольняемых сотрудников еще не менее трех месячных зарплат. И это в лучшем случае, если работник сразу устроится на новое место. Понятно, что во время кризиса вероятность этого минимальна. Поэтому, скорее всего, затраты работодателя составят не менее четырех месячных зарплат на каждого сотрудника.

Увольнение по чрезвычайным обстоятельствам

Работодатель имеет право уволить сотрудников при наступлении чрезвычайных обстоятельств, если они подтверждены правительством или органами власти субъектов РФ (пункт 7 части 1 статьи 83 ТК РФ). К таким обстоятельствам относится, в том числе, и эпидемия. Выходное пособие в этом случае выплачивать не нужно.

Однако режим чрезвычайной ситуации в РФ не введен. На уровне субъектов подобные решения тоже не приняты. Речь пока идет лишь о приостановке деятельности в отдельных отраслях экономики.

Поэтому если работодатель уволит сотрудников по такому основанию, то это решение можно будет обжаловать. Суд, скорее всего, встанет на сторону работников.

Работодатель будет оштрафован за незаконное увольнение по статье 5.27 КоАП. Кроме того ему придется выплатить пострадавшим сотрудникам компенсацию за вынужденный прогул.

А если среди уволенных будут “предпенсионеры” (те, кому до пенсии осталось меньше 5 лет), беременные, или женщины с детьми до 3 лет, то директор или ИП может попасть под уголовное преследование (статьи 144.1 и 145 УК РФ). Санкции в этом случае намного серьезнее. Сумма штрафа может достигать 200 тысяч рублей или равняться доходу осужденного за период до полутора лет.

Соглашение сторон

Самый быстрый и безболезненный вариант увольнения — это соглашение сторон (статья 78 ТК РФ). Оформить его можно в любой момент.

Но, чтобы договориться с сотрудником о немедленном увольнении, работодателю придется предложить ему денежную компенсацию. Сумма здесь, скорее всего, будет сопоставима с выплатами при сокращении, то есть не менее трех месячных зарплат.

Зато в этом случае работодатель сразу может отказаться от аренды “лишних” помещений, снизить затраты на коммунальные платежи, охрану и тому подобное.

Вынуждать работника уволиться нельзя. За это предусмотрено административное, а если речь идет о “предпенсионерах”, беременных и женщинах с маленькими детьми — то и уголовное наказание.

Вывод

Многие работодатели даже в кризисный период стремятся сохранить коллектив. Для этого закон дает им немало возможностей — от перевода на “удаленку” до сокращения рабочего времени и объявления простоя. Какой способ лучше применить — зависит от специфики бизнеса и ситуации в конкретной компании.

  • Если же дело все-таки дошло до необходимости увольнения — лучше всего использовать соглашение сторон.
  •  В. Никульшина
  • Источник: материалы сайта delovoymir.biz

Как правильно вести себя руководителю компании в кризис | Rusbase

«Бизнесмены понимают, что сегодня ситуация намного серьезней, чем в 1998 году: тогда кризис был локальным и касался только России, сейчас он общемировой, затяжной и непредсказуемый.

Тем не менее, сегодня они чувствуют себя гораздо спокойней: тем, кто пережил тот дефолт, уже ничего не страшно», — писал RB.ru в далеком 2008 г. Стоит ли говорить, что нынешний кризис кажется бизнес-сообществу еще более серьезным, чем кризис 2008 г.

: в который Россия не сама вошла и из которого не сама вышла.

Как получить максимальную отдачу от подчиненных в кризис

Fotoimedia

«Год заканчивается и, к сожалению, многие компании заканчивают этот год не так, как  планировали», — говорит Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании Marksman.

Суматохина сейчас основное внимание уделяет бюджету на следующий год. «Важно поставить амбициозные, но реалистичные бизнес-планы на следующий год и, конечно, скорректировать расходную часть бюджета», — считает эксперт. 

У многих компаний и, у Marksman, в частности, львиную долю бюджета составляет ФОТ, поэтому в кризис бизнесу придется пойти на сокращение ФОТа: это и увольнение неэффективных, и сокращение рабочей недели для сотрудников из support подразделений.

Но самое главное — это, конечно, психологический настрой в коллективе. И роль руководителя здесь сложно переоценить.

«Кризис — это и возможности тоже, как бы ни банально уже это звучало. Поэтому очень важно настроить сотрудников на работу с повышенной отдачей, на то, что сложности есть, но, если есть работа и проекты — значит мы существуем.

Кризис — хорошее время перестроить работу, внедрить новые модели. Изменения часто принимаются сотрудниками в штыки, это выход из зоны комфорта, а когда существуют внешние  угрозы, для внутренней  рефлексии уже нет времени».

Марина Вишнякова, управляющий партнер PMTEAM, уже не в первый раз рассказывает RB.ru о стратегии в кризис. Так, в 2008 г. консультант советовала:

«Думать не на шаг вперед, а на несколько шагов. Кризисы приходят и уходят, экономика вообще циклична. Компании, которые сейчас активно сокращают персонал, будут нести издержки дважды — на увольнение и потом на поиск и найм. Нужно перераспределять ресурс, но стараться максимально сохранять лучших.

Есть еще одна огромная ошибка, явно присутствующая сейчас во многих компаниях: под предлогом «избавления от балласта» и урезания бюджетов лояльные собственнику, но бесполезные бизнесу линейные руководители склонны увольнять тех, кого всегда боялись — иначе мыслящих, более умных подчиненных.

В результате (к нашей радости, но к прямым убыткам нерациональных собственников) на рынок труда попадают уникальные высококвалифицированные кадры, которых просто днем с огнем не сыщешь в обычное время! Еще одна  большая ошибка во время кризиса — это остановка производства новых продуктов.

Потому что другие компании (наша, например) именно в это время, воспользовавшись легкой паузой, вложатся в новые связи и новые продукты. Соответственно, место будет уже занято. Вообще кризис — не время для паники. Кризис — время для анализа и корректировки стратегии.

Кризис, как любая болезнь, это время очищения, возвращения к здоровому образу жизни, к базовым непреходящим  ценностям. Думать и учиться полезно всегда и всем, но в обычное время многие ленятся это делать. А во время кризиса — приходится. И это — великое благо!»

В 2014 г. Вишнякова напоминает руководителям, что следует:

«1) успокоиться (впрочем, если он истерит, то он не руководитель);

2) срезать по максимуму постоянные «косты» (аренда, офис, оклады), переменные (бонусы, проектные затраты) не трогать — наоборот, дать людям возможность больше зарабатывать в проектах; если есть возможность перейти на виртуальный офис — why not, но тут возникает сложность с персоналом: российские сотрудники и в офисе-то работать не умеют, а уж дистанционно… По моей оценке, только полпроцента. Однако стоимость и размер аренды нужно оптимизировать.

  • 3) межпроектное время употребить на разработку новых продуктов (мы за прошлый кризис десяток новых вещей сгенерили, которые потом принесли немало необратимой прибыли) — это и народ займет, отвлекая от криков про то, что мы все скоро умрем, и пользы принесет;
  • 4) не стремиться увольнять всех без разбору (в прошлый кризис во многих компаниях обнулили маркетинг — в результате обогатились маркетинговые консультанты, ибо без маркетинга никуда, а истеричные компании заплатили трижды: за увольнение своих маркетологов, за маркетинг-консалтинг, за формирование новой группы маркетологов инхаус), НО привязать доходы народа (тех же маркетологов) к продажам и качеству продукта;
  • 5) заключать с клиентами долгоиграющие договоры, однако предполагающие серию зримых операционных результатов по мере выполнения контракта — это вообще всегда надо делать, а в кризис особенно; но тут сложность в том — если компания ДО кризиса над клиенториентированностью (в плане понимания нужд клиента и затачивания под это своего продукта и сервиса) не работала, то в кризис она слетит с рынка первой и впереди своего визга».
  • Юлия Никитина, управляющий партнер Boyden, полагает, что первоочередная  задача, которая сейчас стоит перед руководителями  – подумать об эффективности своего бизнеса.

Эксперт также напоминает о том, что ни в коем случае нельзя терять персонал: «Опыт кризиса 1998 года и всех последующих показал, что любой ресурс может закончиться, но, если у вас есть квалифицированный, мотивированный, лояльный персонал, то пройти сквозь тяжелые времена будет проще. Об этом нужно помнить всегда», — говорит Никитина.

По ее мнению, в настоящий момент говорить о долгосрочной стратегии сложно, поэтому надо сосредоточиться на том, что нужно делать всегда, поскольку внешняя среда плохо прогнозируема. Если вы до кризиса не занимались персоналом, то одна из самых больших сложностей, которые вас ждут в кризис, — потеря квалифицированного персонала, чего допускать категорически нельзя.

Кроме того, на рынке найти в кризис потенциальные кадры сложнее, чем в нормальное время.

Также, напоминает Никитина, в любой компании есть вещи, до которых в обычные времена не доходят руки, — вот на этих задачах и нужно сконцентрироваться в тяжелое время, когда требуется интенсифицировать нагрузку. Главное, по ее словам, не создавать бессмысленную работу, которая ужасно раздражает и демотивирует.

«Обычно стоит отказаться от «украшательств жизни» – для каждой компании это разные вещи, тут трудно дать универсальный совет. Например, кому-то можно отказаться от командировок, а кому-то точно не следует оставлять клиента без внимания», — замечает собеседница RB.ru.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *