Что делать бизнесу прямо сейчас, в период пандемии коронавируса COVID-19? Как действовать тем, чья выручка опускается до нуля, и тем, чьи возможности не выдерживают нахлынувшего спроса? О ключевых вопросах в пересмотре своей стратегии и бизнес-модели рассказал Александр Паньков, основатель и управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас».

Александр Паньков

— В начале этой статьи я еще раз хочу отметить, что человеческая жизнь — это высшая ценность. Если что-то угрожает жизни, то надо сделать все, чтобы эта угроза не реализовалась. Я не буду писать о необходимости выбирать — выбор очевиден. Давайте разберемся, что делать бизнесу в сложившейся ситуации.

«Прилетела стая „Черных лебедей“»

Что же сейчас происходит в мире и в частности в Беларуси? На мой взгляд, такой ситуации еще не было в опыте бизнеса за 20−30 лет. Эпидемия коронавируса усилилась нефтяным кризисом, который стягивает всю мировую экономику в крутое пике. Такого не было в 1998, 2008, 2014 годах. Это новая реальность. Готовых рецептов нет, компетенций тоже. Все это придется нарабатывать здесь и сейчас.

Что же меняется в текущей ситуации:

1. Потребительская модель. Как бы долго ни длилась пандемия коронавируса, можно сделать вывод, что потребительская модель резко изменилась и не вернется в модель 2019 года.

Мы видим, как взлетели онлайн-продажи (например, у доставки продуктов). Логистические и торговые компании меняют планы продаж, ассортимент и поставщиков — часть перечня стала недоступна, идет поиск заменителей. Потребность людей в безопасности убивает другие потребности.

Например, моя знакомая, заходя в ресторан, теперь в первую очередь смотрит, как выстроена система личной гигиены, и может покинуть заведение, если увидит, что столовые приборы выкладываются официантами голыми руками.

Мы видим, как люди более трепетно начали относиться к своему здоровью, начинают экономить в покупках вещей не первой необходимости, ведь не понятно, когда все это закончится и сколько времени мы будем в изоляции.

Все это означает, что у абсолютного большинства бизнесов изменится бизнес-модель.

2. Страхи, которые усиливаются новостными фейками. Это первый серьезный мировой кризис, который так бурно подогревается СМИ. Объем информации фантастический, и простой обыватель не в состоянии определить, где фейк, а где правда. Поэтому поведение потребителей сложно просчитать, но можно.

3. Неадекватность в поведении. Это сопутствующий фактор любой паники и большой неопределенности. Неадекватность будет как на уровне физического лица, так и на уровне компаний и государств. Мы это уже видим. Компании перестают платить по счетам и выполнять другие свои обязательства, ссылаясь на форс-мажоры.

Многие компании еще никак не отреагировали на ситуацию — я бы тоже назвал это неадекватностью.Возникает резонный вопрос: а можно ли это пересидеть, лечь на дно и не дышать, как в прошлые кризисы? Думаю, что не удастся.

Мир не вернется в состояние 2019 года. До конца 2020 продолжится период сильной неопределенности и стресса для всех рынков.

И это связано с тем, что коронавирус идет в сцепке с нефтяным кризисом, а их пытается догнать экономический кризис.

Что делать бизнесу?

1. Описать портрет текущего ключевого клиента.

• Что происходит с ключевым клиентом в этой ситуации?
• Как меняется его потребительская модель?
• Можем ли мы спрогнозировать худший сценарий поведения ключевого клиента? Как долго мы сможем выжить при реализации худшего сценария?

Например, туристический поток остановился — что делать страховым, туристическим компаниям? Страховые компании переключаются на другие сегменты, но при этом работают над новыми продуктами для выезжающих. Ведь все однажды пройдет — что «вкусного» вы сможете предложить после кризиса? Как быстро вы будете набирать обороты?

Туристическим компаниям нужно быстро понять порог выживания, подумать о возможности внутреннего туризма, ведь останутся те, кто захочет путешествовать по родной стране.

Или почему не предложить виртуальные туры по странам? Создать платные путешествия по стране онлайн? Пусть клиенты познакомятся со страной, лежа на диване и за минимальную цену, пусть у них формируется желание к будущим путешествиям.

А заодно можно сделать викторину и разыгрывать скидки на будущие путешествия.

2. Оценить продукт.

• Продуктовый портфель соответствует текущему состоянию и ожиданиям ключевого клиента?
• Можем ли мы быстро реагировать на новые потребности клиентов? А мы в целом понимаем, как они изменились?
• Если наш продукт не очень востребован, можем ли мы изменить его, ввести более востребованные продукты? Например, может ли ресторан с падением посещаемости перейти на доставку? Чем он тогда будет отличаться от ключевых игроков доставки?

Смена продукта может повлечь изменение портрета ключевого клиента и бизнес-модели в целом.

3. Оценить текущие возможности бизнеса.

• Каков «жировой запас» компании?
• Сможет ли она существовать при худшем сценарии?
• Насколько текущая бизнес-модель готова к ухудшению сценария?

4. Определить ключевые маркеры приближающейся беды. Это может быть рост курса доллара, уровень инфляции, рост неплатежей, увеличение сроков доставки, падение маржи и т.д.

• Определите, кто отслеживает эти маркеры
• Определите критические для вашего бизнеса значения этих маркеров
• Сформируйте план действий в случае наступления критической ситуации.

1. Определите, как изменились точки контакта с вашими ключевыми клиентами.

• Как сейчас достучаться до ключевых клиентов?
• Какие новые каналы появляются и как мы можем поэкспериментировать в них?
• Какие точки контакта перестали работать и что с этим делать?

Например, сейчас отменяются глобальные конференции, форумы, выставки, а ведь для многих компаний это ключевые точки контакта с новыми клиентами. На что их заменить?

6. Определите, какие бизнес-процессы необходимо пересмотреть.

• Какие процессы стали неактуальными и надо их пересмотреть? Например, у вас упали офлайн-продажи, но взлетели продажи онлайн. Или раньше были личные встречи, но все они отменились. Как теперь обеспечивать доверие в продажах? Как отрабатывать возражения клиентов?
• Что сейчас важно для клиента и готовы ли ваши бизнес-процессы к этому?

Простой пример. Мы видим, как фрилансеры и маленькие компании в 3−7 сотрудников рапортуют, что перешли на дистанционку. Но давайте будем честны: для большей части среднего и крупного бизнеса это очень сложная задача (не берем в счет ИТ-бизнес, им сам бог велел работать дистанционно).

Если вы не имели опыта работы на «удаленке», готовьтесь потерять 40−50% результативности на первом этапе. Ваш бизнес перенесет такие потери? Большинство бизнесов плохо умеет ставить задачи и контролировать их даже офлайн.

Переход на удаленку — это в первую очередь смена модели взаимодействия с клиентом, а не система контроля в CRM. Я не говорю, что это невозможно, но будут неминуемые потери. Есть части бизнеса, которые невозможно перевести на удаленную работу. Что делаем тогда?

Еще один пример. Сейчас эра возможностей для служб доставки, и что мы видим? Почти все доставщики не справляются с обвалившимися объемами. Крупные операторы уже берутся доставлять на 3−4 сутки. И это не только в Беларуси, а во всем мире.

7. Определить, кто из персонала является носителем ключевых компетенций, потеря кого может сильно усложнить выход бизнеса из кризиса после того, как рынки начнут расти.Основное количество бизнесов умирает не во время кризиса, а в период выхода из него.

Берегите ключевых сотрудников. Помните — вакуум в головах сотрудников всегда заполняется г*****! Не оставляйте их без информации, обсудите правила работы на этот период, мотивацию. Ключевые сотрудники попадают под сокращение и пересмотр прежних договоренностей в самую последнюю очередь.

Радуйтесь любой победе вместе с ними.

8. Аккумулируйте кэш. Скажите «нет» излишествам, сейчас не до понтов и вкусняшек. Создавайте неприкосновенный запас на случай худшего сценария. Определите, какие расходы должны быть под жестким контролем, от чего можно отказаться, что можно безболезненно обрезать.

Возьмите детальный список ваших затрат и сделайте две колонки: затраты, без которых мы не можем существовать и оказывать клиенту услуги, и без чего можем прожить. По второй колонке определите приоритеты отказа — от плановой замены оборудования, мебели, текущих ремонтов, имиджевой рекламы, «социалки» для сотрудников. Очень прошу, не «обрезайте» туалетную бумагу и чай с кофе.

9. Срочно измените систему вознаграждения.

• Не поднимайте оклады. Увеличивайте переменную часть, которая зависит от результата. Деньги только за результат — и так можно расти даже в кризис.
• Временно сворачивайте «социалку», предварительно объяснив это персоналу.

Все эти действия готовят ваш бизнес к худшему сценарию, насколько это возможно. Но помните, что в кризис всегда есть бизнесы, которые растут. В следующем материале я расскажу, как и какой бизнес может выиграть в этой ситуации. В заключение хочу вспомнить одну мудрую мысль: «Дождь не может идти вечно — за ним будет радуга и солнце». Вместе мы сильнее!

«Про бизнес»

Лекция Александра Панькова о профессии геймдизайнера

О школе разработки игр Scream School мне было известно уже очень давно. Я даже делал пост о лекции/мастер классе Маттиаса Кемпке. Правда по летсплею видеозаписи — дороговато было попасть на этот мастер-класс лично.

Вообще, за всё Scream School требует не хилых финансовых взносов, будь то полноценное обучение, интенсивные курсы или просто какой-то отдельный семинар.

И главное ведь, не поймёшь заранее — будет тебе от этого польза или нет?

Так что, когда я увидел объявление о бесплатной лекции, я постарался воспользоваться этим шансом.

Когда ещё можно будет наконец задать интересующие меня вопросы знающему человеку и узнать секреты профессии геймдизайнера? То есть не то, что бы я не знал о том, чем геймдизайнер занимается и что от него требуется…

Но согласитесь, одно дело иметь некое общее представление и другое — понимать всё чётко. Знать наверняка, по каким критериям берут на должность и в конце-концов, почему некоторые геймдизайнеры принимают такие странные решения, как смена сеттинга и прочее.

Лекция Александра Панькова о профессии геймдизайнераЛекция Александра Панькова о профессии геймдизайнера Для тех, кто знает английский Паньков рекомендует начать знакомство с геймдизайном с видео от команды Extra Credits.

Надеясь всё это узнать, я сумел изменить свой намеченный график и попасть-таки на лекцию под названием «Кто такой геймдизайнер?».

Правда это оказалась не совсем лекция — Александр Паньков (геймдизайнер из Allods Team) не только рассказывал сам о профессии, но и активно общался с аудиторией, задавая вопросы и отвечая на них. Впрочем обо всём по порядку.

Первой, коммерческой игрой была Pong. Это две плашки и летающий между ними квадратик.

Для начала Александр сделал небольшой экскурс в историю. Рассказал о том, как делались первые игры. Как появилась профессия геймдизайнера.

«Вначале игры были маленькими и игру мог создать один человек с навыками программирования. Потом игры стали больше…» Ну и так далее. Появилась в играх графика — программисту стал помогать художник.

Особенно в коммерческих проектах, где время ограничено, а от хорошей картинки зависят продажи. А когда игры стали настолько большими, что в них можно было рассказать полноценную историю, к командам разработчиков стали присоединятся сценаристы.

В общем разработчики стали разделяться по задачам и профессиям.

Однако, не зависимо от специализации, все люди, которые создают игры — натуры творческие и рутиной им заниматься не хочется.

Вот скажем, программист сделал так, чтобы движок рассчитывал освещение автоматически, в зависимости от положения источников света.

Это интересная задача и решить её было важным достижением — раньше для каждого полигона все значения освещённости приходилось прописывать вручную, а теперь всё делает игра.

Но ведь и сами источники света ещё нужно поместить на уровне.

Что, теперь Великому Программисту, двигающему вперёд 3D технологии, их втыкать?! Нет, давайте лучше наймём стажёра, который чуть ли не за еду впишет в нужном месте кода координаты всех лампочек.

А заодно, заполнит таблицу урона для монстров, которой программисту тоже заниматься лень. Так в командах разработчиков стали появляться люди, чьей задачей было просто заполнение таблиц и вписывание нужных значений. Официально их называли Data Engineer.

Если же в игре было много графики (ну фонов, спрайтов для врагов/NPC), то аналогичные ситуации возникали и у художника.

Нарисовать вручную все спрайты для анимации солдата или рыцаря — это уже утомительная работа.

А если в игре есть солдаты нескольких рангов и рыцари различных фракций? Идея повторного использования спрайтов с перекрашенной униформой — это хорошо, но перекрашивать их всё-равно кто-то должен.

Зачем художнику заниматься такими примитивными вещами, как перекраска? Зачем сценаристу уделять внимание эпизодическим м NPC, которые игрок услышит/увидит один раз за игру? А рядовые локации, в дизайне которых важно лишь чтобы герой мог дойти от входа до выхода? Автору интереснее распланировать финальное подземелье с главным боссом. Почему бы не поручить рутину тому самому «Дата Инженеру», который всё равно ничего толком не делает?

Так количество работы для работающего за еду и упоминание в титрах стажёра всё росло. И вот уже один стажёр стал не справляться. Стали принимать в команду уже двоих (Дата Инженеженер и настройщик GUI, например).

Потом халявных помощников стало ещё больше и стоимость еды для их оплаты стала приближаться к нормальной зарплате.

А между тем качество работы только ухудшалось — у нескольких людей, да ещё мало что умеющих, всегда будут возникать проблемы с коммуникацией.

И в конце концов возник момент, когда разработчикам стало ясно — нужен человек, который реально понимает в играх и умеет делать всё вышеперечисленное. Один человек, который, пусть и за приличную зарплату, сделает всё быстро, а главное, как надо. Так появилась профессия геймдизайнера.

Да, всё правильно. Геймдизайнер — это в первую очередь «мальчик на побегушках», чьей задачей является коммуникация между различными частями проекта и заделывание дыр, упущенных специалистами.

Его задача — организация работы, но не в смысле графика и бюджета (это скорее задача менеджера проекта), а в смысле слежения за тем, чтобы создаваемая игра не откланялась от заданного «видения» проекта. Причём это видение это чаще всего создаётся не геймдизайнером.

Продюсер, выделяющий деньги на проект, сообщество игроков, начальство или даже сама команда разработчиков посовещавшаяся в полном составе — это они выдвигают предложения и генерируют идеи. А геймдизайнеру уже надо думать, как на основе этих идей создать что-то играбельное, а ещё лучше популярное и интересное.

Лекция Александра Панькова о профессии геймдизайнераЛекция Александра Панькова о профессии геймдизайнера Интересно, что вначале геймдизайнер стал объединять в себе множество различных задач. Но потом уже сама профессия стала подразделяться на множество специальностей.

Согласитесь, что это не совсем то представление о геймдизайнере, которое имеется у большинства игроков. Многие представляют себе геймдизайнера именно как лидера команды, указывающего всем остальным, что и как делать, и закладывающего идейный фундамент всего проекта. И мне кажется, я знаю причину подобного заблуждения. Ведь кто чаще всего рассказывает нам о дизайне игр?

Правильно — геймдизайнеры. Такие, как Сид Мейер, Кен Левин, Питер Мулиньё Хидео Кодзима… Чувствуете закономерность? Геймдизайнеры, которых мы видим и которыми мечтаем стать — это люди-легенды, работающие на высоких постах, начальники.

Конечно же они работают геймдизайнерами, вылавливая и исправляя отклонения от намеченного курса и решая разные проблемы, с которыми сталкиваются профессиональные программисты, художники и сценаристы.

Но одновременно они же являются и лидерами команд, определяющими направление, в котором развивается проект. Вспомните даже Маттиаса Кемпке. Став геймдизайнером в Daedalic и работая над Night of the Rabbit он руководил и определял все аспекты игры от сюжета до головоломок и музыки.

Но он делал это не потому что был геймдизайнером, а потом что «Ночь Кролика» изначально был его проектом. Ещё до того, как Кемпке пришёл в Daedalic.

И когда какая-нибудь компания пишет — «Требуется геймдизайнер!», ей нужен вовсе не лидер-легенда вроде Мейера или Кодзимы. Ей нужен именно «человек для подчистки проекта», толковый и разбирающийся.

Умеющий пользоваться графическим редактором, если надо будет быстро поменять цвет униформы, знающий, какой должна быть кривая сложности, если надо будет заполнять таблицы урона. И так далее…

Может быть, после нескольких лет работы этот человек наберётся опыта и станет новым Мейером или Кислым. Но после.

Главный помощник геймдизайнера — его проект.

Главный враг геймдизайнера — это он сам.

Оказалось, что всё дело было во времени загрузки. Разумеется, более детализированная картинка грузится дольше. А во время долгой загрузки игрок уже начинает подумывать о других вещах. Он вспоминает, что надо бы поесть, поспать…

короче «выпадает из потока». Вот так одна маленькая деталь оказалась помехой для всего проекта, едва не сгубившей всё предприятие. И именно выявлением подобных изъянов и решением аналогичных проблем и должен заниматься геймдизайнер.

Возможно вы спросите — как можно было предусмотреть подобный исход? Как при проектировании игры сделать, чтобы подобных накладок не было? Ответ — никак.

Очень часто самые разные нюансы геймплея (и в общем-то остальных составляющих игры) становятся видны лишь после создания самой игры (или хотя бы её прототипа).

Именно поэтому написание концепт-документов и генерирование идей, которым так любят заниматься те, кто видит себя в роли геймдизайнера, на самом деле приносят мизерную пользу. И почти никак не способствуют в достижении этой профессии.

Лишь решая реальные проблемы в разработке игр можно приобрести знания и понимание того, как именно нужно вести работу над проектом и какие сложности могут встретиться. Кстати, именно поэтому многие компании, которые ищут геймдизайнера, пишут, что им нужен человек с опытом.

Впрочем, есть компании, которые берут и без опыта. Понимая, что новичку придётся многому учиться, но одновременно надеясь, что он будет учиться быстро и с охотой и будет прилагать все силы для решения проблем. Возможно даже способами о которых не додумался бы опытный дизайнер с уже сложившимися представлениями о том, какой должна быть игра.

Так что одним из главных требований к геймдизайнеру является готовность и способность учиться. Новым приёмам, новым тенденциям, всему новому. Разумеется надо всегда помнить о полученных знаниях и опыте, а также интересоваться не только новинками игр, но и классикой. Но надо всегда помнить, что любая идея и любое правило не являются абсолютными.

Александр даже продемонстрировал это на примере небольшой игры. Он попросил аудиторию назвать шесть однозначно хороших и полезных вещей (здоровье, еда, сон, любовь, образование, музыка) и шесть плохих и приносящих только вред (преступность, нищета, наркотики, война, пробки, глупость).

А потом снова обратился к залу и попросил доказать для каждой названной вещи обратное. То, что здоровье — плохо, то что преступность приносит пользу и так далее. И знаете, что? Сложности возникли только с музыкой и пробками. Для всего остального быстро нашли соответствующие аргументы.

Лекция Александра Панькова о профессии геймдизайнераЛекция Александра Панькова о профессии геймдизайнера

Так что на протяжении всей работы над проектом геймдизайнер должен спрашивать себя — верно ли то или иное решение или мнение. Пытаться найти альтернативу, взглянуть на проблему с иной точки зрения. Ведь даже моё утверждение, что до создания игры никак нельзя предугадать появление проблемы, не совсем верно.

Чтобы доказать это, Александр обратился к комиксам про Человека-паука и Дэдпула (надо сказать, что он вообще не стеснялся брать для примеров самые разные вещи). У Человека-паука есть такая сверхспособность — spider sense, паучье чутью, предупреждающее об опасности и иногда указывающее нужное направление.

У Дэдпула есть аналогичная способность – common sense, общее чутьё. Какое отношение имеют комиксы к реальности? Всё дело в том, что у словосочетания common sense есть ещё один вариант перевода — здравый смысл.

Здравый смысл — это реальная сверхспособность. И хороший геймдизайнер должен ей обладать и уметь пользоваться.

Всё, что мы делаем, пронизано дизайном или его отсутствием. Интервью с руководителем студии дизайна Александрой Паньковой — Маркетинг c азов

14 августа 2019      Интервью, Полиграфия

Думали ли вы когда-нибудь, как вы разговариваете с клиентами через визуальные образы бренда? Как связаны фирменный стиль и ценности, которые вы пытаетесь донести? Сегодня в у нас в гостях руководитель студии дизайна — Александра Панькова. Мы говорим о необходимости фирменного стиля для малого бизнеса и продвижения услуг частных специалистов. О том, почему дизайнерские шаблоны могут сделать страницу безжизненной и как искать “своего” дизайнера для разработки визуальных образов бренда.

Александра, расскажите о себе в дизайне и о дизайне в вас. Как давно вы в этой сфере и какие услуги оказываете сейчас?

Я всю сознательную жизнь связана с дизайном. С восьмого класса школы готовилась поступать в архитектурный. Изучала рисунок, плоскостную и объёмную композицию, пропорции, работала в разных техниках. 4 года таких курсов.

Потом 6 лет института. Это очень сильная база: и инженерная, и художественная. Где-то в середине учёбы я начала подрабатывать в интерьерах, да так с ними и осталась.

Мне это сомасштабнее, чем здания, я более тактильный человек, люблю детали, вещи, текстуры…

От этого направления пошёл интерес к тому, как дизайн влияет на человека. Сначала изучала цвет и эргономику, потом перешла на формы и линии — именно как передачу характера и смыслов. Затем добавился интерес к маркетингу, психологии, теории архетипов… Из этого у меня сложилась своя система, как создавать ощущения визуальными образами.

Давайте про фирменный стиль бизнеса поговорим. Почему единый стиль так важен и что вообще входит в это понятие? Логотип — понятно, но не только он ведь?

Я считаю, любое касание клиента в бизнесе — это личный стиль бренда. И там всё важно. Тексты — да. Но как они оформлены, важно тоже. Есть ли иллюстрации. Какой шрифт.

Ведь у каждого шрифта есть характер и определённая энергия. Размер, форматирование, отступы. Казалось бы, вы просто отправили письмо по электронной почте, а столько рассказали о себе помимо прямого смысла.

Но на самом деле это тонкости. Основные инструменты фирменного стиля более явные.

Сайт — это основное. Визитки. Буклеты, если есть. Обложки в соцсетях. Презентации к выступлениям. Заставки к роликам. Фотографии и их стилистика и обработка.

Из менее очевидного — договора и коммерческие предложения. Медиа-материалы. Лид-магниты, статьи, курсы и их упаковка.

Все, что мы делаем, пронизано дизайном. Или его отсутствием.

Общепринятая айдентика бизнеса — это логотип, шрифты, цвета, стилистика, основной месседж. Обычно это оформляется в бренд-бук с рекомендациями по использованию.

Каким бизнесам фирменный стиль нужен очень, а кому — можно обойтись?

Я считаю, что всем нужен)) Но я этим живу, моё мнение предвзятое. Но либо вы управляете впечатлением о себе, либо оно управляет отношением к вам.

Меня лично очень интересует микробизнес, люди-проекты. Именно для них можно показать красивое и мощное звучание личности через дизайн. Но никто почти этого не делает.

Когда вы устраивали опрос о единой концепции и стиле у себя в профиле, многие отвечали, что использование фирменного стиля делает страницы неживыми, официальными, сухими и безэмоциональными. Как считаете, откуда такое восприятие?

Что-то подсказывает мне: все мы родом из СССР, и у нас очень сильная травма одинаковой жизни по шаблону. А сейчас рассвет индивидуализации, и это особенно ценят те люди, которые строят бизнес. Им не хочется укладывать свою свеженайденную уникальность в прокрустово ложе правил и делать “как надо”. Я бы тоже так не хотела.

Есть такое мнение, что предприниматели, которые сначала тщательно продумывают фирменный стиль и только потом запускают сам бизнес — поступают неправильно. Мол, сначала нужно запуститься, обкатать идею и только потом двигаться в сторону визуально оформления. А вы как считаете?

Я сторонник живого дизайна. Если мы говорим про фирменный стиль как визуальное отражение бренда, то он должен расти и развиваться вместе с бизнесом. Но раз мы говорим про личный бренд, то мы сразу можем опираться на личность создателя и миссию проекта. И это основной стержень, он не сильно меняется. А мелкая шлифовка — это история длиною в жизнь.

Например, Мицубиси вообще никогда не меняли свой логотип. Как он образовался изначально из гербов двух основателей, так до сих пор и существует. Была всего одна итерация при регистрации более графической формы. И все. 

Борис Паньков: Жизнь у меня яркая. Хочется, чтобы у других была такой же — ЯСИА

Собеседник ЯСИА Борис Паньков — основатель рынка контроля топлива и мониторинга транспорта. Сегодня имеет тысячи партнеров в России и за рубежом. Впрочем, он не только ведет успешный бизнес, но и читает лекции. На этот раз не в МГТУ, а в Технопарке «Якутия».

— Вы приехали в Якутск, чтобы поделиться опытом. Не трудно сочетать бизнес и лекции?

— Есть такое понятие филантропия. Читаю лекции в Бауманском университете по развитию предпринимательских навыков. В администрации Якутии мне сказали, что здесь открылись технопарк и бизнес-центр. Честно сказать, поразился масштабам. Лучшее, что я видел, если не считать Казанский технополис. Это здорово.

Сейчас, благодаря интернету, современным технологиям, таланты могут работать по всему миру, границы открываются. И мне бы хотелось поделиться своим опытом успеха, как я стал предпринимателем, пройтись граблями, чтобы ребята были более успешными на этом рынке и как можно большее количество могло себя реализовать.

— Какой совет могли бы дать предпринимателям в сфере IT- бизнеса. В чем заключается формула успеха?

— Не останавливаться, пробовать. Могу сказать, что это касается не только IT- бизнеса. Есть масса примеров.

Когда создавали электрическую лампочку, были перепробованы тысячи материалов и в конце концов нашли вольфрам, который горел долго и ярко.

Более близкий пример — когда Дайсон делал пылесос, то испытал тысячи вариантов конструкций. И это нормально. Вся наша жизнь — это некий набор венчуров, мы пробуем и, в конце концов, достигаем успеха.

— Ваша компания была создана в 1998 году — тогда был страшный дефолт в «черный» август. Каким образом Вам удалось это сделать? 

— Я владелец и руководитель компании Omnicomm. Когда я начинал, у меня, кроме кризиса середины жизни, ничего не было.

У меня была последняя зарплата в размере одной тысячи долларов, и на нее я купил себе ноутбук, на котором нарисовал себе план и пошел по инвесторам.

Когда я стал подходить к тому, что у меня продукт стал появляться, то случился тот самый дефолт. Мои долги стали в шесть раз больше, целевая аудитория развалилась, а моя жена сказала мне, что беременна.

Это был такой момент, когда ты должен сфокусироваться, что вопреки всему я и сделал. Приехал на работу, меня там слезы душили. И тогда я сказал себе, что этот мир переверну, но преуспею.

Пахал по 18 часов в день, передал старшему сыну, что меня не будет дома практически никогда и его задача воспитать младшего, что и было с успехом реализовано. Я видел своих только несколько часов в субботу. И такая сфокусированность позволила мне преуспеть.

Позже я выкупил свою долю и стал стопроцентным владельцем и развивался дальше.

— Борис, как пришли к идее создания компании?

— Вообще, весь бизнес строится на удовлетворении запросов клиентов. Я занимался спутниковыми системами мониторинга транспорта. Это была американская компания  Qualcomm, которая поставила технологии. Ко мне приходили клиенты и все спрашивали: «Ты можешь измерить топливо?».

Когда постоянно задают один вопрос, возникает понимание, что для них это боль, которую они хотят решить, и готовы платить. Углубляясь в эту проблему, понимаешь насколько она большая и как ты ее можешь решить.

Тогда я предложил компании, в которой работал, некий проект нового продукта, они отказали, и тогда я сказал, что начну свой бизнес.

— Что можете рассказать о своей компании, с кем сотрудничаете?

— В прошлом году мы стали лучшей компанией в Индии в области интернета вещей, вошли в топ-10 систем управления транспортом в Азиатско-Тихоокеанском регионе. У нас есть такие экзотические клиенты как НАТО.

Одни из наших клиентов — это IBM и мы консультируем этот крупнейший консалтер, железные дороги Бразилии, горнорудные предприятия по всему земному шару. В общем у нас очень интересная география и клиенты.

— Насколько сложно найти иностранных партнеров?

— Выйти на зарубежный рынок — это отдельная история, но вы должны понять для чего и как выходите. Путей может быть множество. Вы можете родить технологию и продать ее, а можете идти к конечному клиенту. Это два таких полюса.

Мы пошли промежуточным путем, то есть не пошли к компании, которая владеет всем, условно говоря, а обратились к компаниям, у которых были свои сети.

И мы диверсифицировали этот рынок, то есть мы прошли по многим компаниям и по ходу общения с ними корректировали предложения, изучали рынки, где есть свои движущие силы.

Например, на российском, с точки зрения мониторинга транспорта, самым важным является борьба с водителями, потому что считается, что они воруют топливо, ездят налево, гробят машину непонятно как.

А, допустим, в Южной Америке наплевать на расход солярки, основная проблема у них — убийство водителей и угон машин. В Европе — это экология, и главное — не выдохнуть лишнего CO2, в Америке — деньги и, собственно говоря, логистика, скорость, время. Когда начинаешь погружаться в новые страны, новые рынки, понимаешь, что для них ценно. Тогда начинаем адаптироваться под предложения, находим новых партнеров и работаем. Работа у нас интересная, мне очень нравится, я провожу на ней большую часть жизни.

— Что вы скажете о своей системе. Сроки окупаемости?

— Яркий пример — срок окупаемости на бензовозе за одни сутки: мы оснастили бензовоз, а на следующий день с него было украдено пять тонн топлива, и наше оборудование это отследило. Тогда клиенты многократно окупили затраты.

Другой пример — мы оснастили бразильские железные дороги, и они окупили проект за пять дней. Средний срок окупаемости на транспорте — полтора или два месяца. Если мы говорим о дальнобойном транспорте, где путь четко просчитывается, то он составит три месяца, строительной технике — примерно месяц.

Мы делаем бизнес прозрачным, потому что невозможно управлять тем, что не можешь измерить.

— Насколько надежна ваша система? Наверняка ее пытались обмануть?  

— Я придумал эту систему, ее не знают, как обмануть, поэтому успешно продолжаем бизнес. Что касается надежности, то мы очень большое внимание уделяем физической надежности и настолько большое, что у нас дается пожизненная гарантия.

Если что-то ломается, то мы восстанавливаем или заменяем оборудование. Более того, мы не только меняем, но и платим людям, которые едут к нам.

 Мы — единственная компания на рынке, которая такой уровень предоставляет и это говорит о том, что случаев поломок очень мало.

— Планируете расширять бизнес в Якутии, с кем сотрудничаете? 

— Здесь есть наши дилеры. Точно знаю, что АЛРОСА — наш клиент. А всего у нас больше тысячи партнеров как в России, так и за рубежом, свыше миллиона транспортных средств, которые мы оснастили в 113 странах мира.

— В Якутске Вы выступите с лекциями в течение двух дней. Что можете сейчас сказать о местной аудитории?

— Верю, что у якутских ребят огромное количество талантов, их нужно подтолкнуть к верху жизни. У меня жизнь яркая и интересная. Хочется, чтобы у других она была такой же.

• Борис Валерьевич Паньков родился 11 июня 1964 года в Баку.
• В 1986 году закончил Азербайджанский политехнический институт.
• С 1986 года по 1989 год занимался ремонтом и обслуживанием вычислительных машин.
• С 1989 года по 1993 год работал главным инженером проектов по созданию систем мобильной спутниковой связи для силовых структур.
• С 1993 года по 1998 год работал руководителем отдела мониторинга транспорта в компании «Камбеллга».

В 1998 году основал компанию Omnicomm. Сфера деятельности: разработка, производство и внедрение систем мониторинга транспорта (на базе систем «Глонасс» и GPRS) и контроля расхода топлива.

Александр Паньков: «В Беларуси десятилетиями занимаются бизнесом, не понимая его сути»

14:06 06.11.2014

• Предстоящий Международный форум предпринимательства, который пройдет 18 ноября в отеле Ренессанс Минск в рамках программы Всемирной недели предпринимательства, при поддержке Агентства США по международному сотрудничеству, обещает быть одним из самых насыщенных и полезных для белорусского бизнеса событий года.
• О том, что отечественному бизнесу необходимо знать о своей компании, рассказывает модератор панельной дискуссии «Бизнес-модели как основа корпоративного лидерства», Управляющий партнер и директор Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.
• Что именно будет обсуждаться во время панельной дискуссии «Бизнес-модели как основа корпоративного лидерства» 18 ноября?

Мы будем обсуждать бизнес-модели белорусского бизнеса. Одна из проблем отечественного бизнеса заключается в том, что мы десятилетиями занимаемся бизнесом, частенько не понимая его сути. Мы пытаемся обслужить всех клиентов, мы пытаемся работать без ключевых процессов, мы пытаемся работать на очень опасном конкурентном преимуществе – низкой цене.

Задача будущей дискуссионной панели – обсудить сложившуюся ситуацию и понять, как подходить к бизнес-моделям.

Любой предприниматель должен начинать свой бизнес с базового описания существующей бизнес-модели, чтобы оценить, куда можно двигаться дальше.

Я глубоко убеждён, если бы отечественные работодатели имели четкое представление о бизнес-моделях, их бизнес был бы гораздо успешнее и эффективнее.

Существуют ли типовые бизнес-модели, которые приняты в нашей стране?

Конечно, есть базовый набор бизнес-моделей (классификация по Александру Остервальду). Однако нужно отдавать себе отчет в том, что даже в типовых бизнес-моделях многое решают нюансы.

На что именно нужно делать акцент предпринимателю, как отстраиваться от конкурентов, как вычленять отдельные бизнес-процессы, как создавать вокруг себя команду партнеров для развития бизнеса, где искать клиентов, кто ваш клиент и прочее.

Об этих нюансах мы также будем говорить во время панельной дискуссии.

Можно ли построить модель бизнеса, который только создается?

Обязательно. В этом плане построение бизнес-модели для начинающегося бизнеса значительно проще, чем создание стратегии. У молодого предпринимателя вряд ли сразу есть понимание стратегии развития бизнеса.

А вот бизнес-модель, которая отвечает на вопросы: кто клиент, где он находится, как делаем доход, где затраты – это ключевые базовые вещи, которые нужно определять уже на старте бизнеса.

Тогда шансы на выживание и дальнейший рост бизнеса резко возрастают.

Если сравнивать уровень понимания бизнес-моделей между белорусским и российским бизнесом, у кого есть преимущество?

Я могу сказать, что белорусы очень давно находятся в довольно жестких условиях ведения бизнеса. Наше правительство не даёт отечественному бизнесу расслабиться и потерять хватку. Поэтому белорусы более требовательны, детальны в подходах к бизнес-процессам. У россиян в этом плане была более спокойная обстановка и только сейчас в связи с санкциями появляется интерес к этим вопросам.

Если рассматривать подходы к бизнесу в целом, то белорусский предприниматель в среднем больше готов к ударам судьбы, чем российский бизнесмен.

Программа и спикеры форума представлены здесь. Купить билеты можно здесь. О других мероприятиях Недели можно узнать здесь.  Организаторы Всемирной недели предпринимательства – группа компаний BEL.BIZ, Агентство Бизнес-новости doingbusiness.by, Республиканская конфедерация предпринимательства.

Источник: Всемирная неделя предпринимательства в Беларуси

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите
её и нажмите Ctrl+Enter

Александр Паньков (Минск) — тренер / бизнес-консультант — отзывы, видео, контакты, расписание тренингов — Все Тренинги .ру

• Управляющий партнёр, директор, руководитель направления стратегического развития, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», автор блога по стратегии.
• «Я убеждён в том, что в жизни есть две непростительные вещи: что-нибудь желать, ничего для этого не сделать и действовать без определённой цели»
• Это может показаться необычным, но необходимым качеством хорошего сотрудника Александр считает лень: «Неизменное желание быть в комфортной зоне подталкивает людей на подвиги, помогает сделать выбор среди большого числа альтернатив и принять рациональное решение».

Те, кто присутствовал на семинарах Александра Панькова, должны согласиться, что его энергетика и непревзойдённое умение сложное сделать простым, придаёт уверенности в том, что обоснованный риск при правильной стратегии может стать надёжным планом. Даже скептик уходит с семинара Александра полным новых идей.

Точкой отсчёта в карьере стал 1995 год. В это время была создана консалтинговая группа «Здесь и Сейчас». Следующие несколько лет ушли на изучение закономерностей становления и последующего развития бизнеса в сложных постсоветских реалиях.

Накопленный профессиональный и жизненный опыт позволил Александру стать стратегическим консультантом. Многие помнят, что модерированные им стратегии послужили базой для развития компании.

Вопрос, вовремя заданный Александром, мог устранить многолетний спор, обобщить взгляды партнёров по ключевым вопросам позиционирования и развития бизнеса.

«Сегодня многие компании обращаются за помощью консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» со схожими проблемами, однако это не означает, что в работе со всеми мы применяем один и тот же шаблон. Каждый бизнес по-своему уникален, а каждый проект остаётся для меня своеобразным открытием», — считает Александр.

Ему приятно видеть, как собственники, следуя при планировании стратегии его советам, воплощают новые идеи и достигают поставленных целей. Видение развития, определение своих стратегий, которые работают, поиск наилучших путей для изменений, всесторонний анализ всех этапов биографии компании клиента — область, в которой работает Александр Паньков. Его основные принципы: конфиденциальность, честность, этика.

Область экспертности:

• Разработка стратегии развития бизнеса;
• Управление стратегическими изменениями;
• Подготовка руководителей.

Образование:

• ЛВВПУ — Ленинградское высшее военно-политическое училище;
• РАНХиГС — Академия народного хозяйства при правительстве РФ;
• Школа консультантов (Москва);
• Московский гештальт институт;
• Многочисленные семинары российских, зарубежных тренеров в области менеджмента.

Автор книги «Лабиринты стратегии» (2016, издательство «Манн, Иванов и Фербер») (соавт.).

Факты:

• 20-летний опыт преподавания, управления;
• 5 авторских программ;
• Число проведённых тренингов/обучающих семинаров — более 600;
• Число выполненных консалтинговых проектов — более 150;
• Более 12 000 учебных часов преподавания;
• 5 000 уже обученных менеджеров;
• Является одним из авторов уникальной методики по разработке видения будущего бизнеса для собственников;
• География проектов по обучению: Минск — Красноярск;
• Стратегический советник и член совета директоров крупных компаний РФ и РБ;
• Спикер и модератор большого числа дискуссий, конференций РФ и РБ.