Если вы спросите у сотрудников, что их мотивирует больше всего, наверняка, большинство из них ответит – “деньги”. Это понятно, по себе знаем. Но все не так просто, и современному человеку уже недостаточно только одних денег в качестве оценки его талантов и способностей.

 Руководители, в свою очередь также испытывают дискомфорт в этой ситуации: вроде бы и зарплату, как положено исправно выплачивают, а с другой стороны, хочется сделать так, чтобы без денег, а у человека крылья вдруг за спиной выросли.

Как поощрить сотрудников без денег, и есть ли способы, что бы сразу, и на все случаи жизни?

Хотя, все случаи мы рассматривать в этой статье не будем, а возьмем нашу жизнь на работе от 1-го до 30-го числа каждого месяца. А теперь представьте, что из месяца в месяц, год за годом, мы ходим на работу только потому, что это необходимо.

Даже те люди, которые умеют себя мотивировать самостоятельно, испытывают различные периоды спада и подъема в своей профессиональной деятельности.

Что говорить о тех, для кого признание его заслуг и результатов, или поддержка в нужный момент, является физиологической потребностью? Ну не может кто-то заряжаться самостоятельно, обязательно нужна батарея внешняя))

Нематериальная мотивация

В качестве такой подзарядки выступает нематериальная мотивация, именно она и предполагает поощрение, награждение и стимулирование сотрудников в не денежной форме награждения.

По сути, такая мотивация выполняет двойную задачу: она привлекательна для очень многих людей и стимулирует их к повышению качества и производительности труда, и обеспечивает очень важную вещь, – признание, которое приобретает все большее значение.

Если уж совсем откровенно, то во времена Советской власти, эта форма мотивации играла чуть ли не ключевую роль. Потом, годы перестройки, и полный провал, казалось в безвозвратное прошлое ушли переходящие флаги, кубки, путевки в санаторий и т.д. Но сегодня мы стараемся брать то лучшее, что эффективно работает, и является двигателем успешной работоспособности человека. Почему бы и нет?

Я предполагаю, что многие из читателей, так или иначе, применяют различные способы взаимной мотивации для того, чтобы трудиться в коллективе было интересно. Я напишу, о каких способах знаю я, а в х вы можете описать свой опыт.

Личное общение

Как-то читала книгу об основателе компании Амвей – Рич де Вос, и с восхищением узнавала о том, как он руководит сотрудниками своей компании. После того, как он заходил в здание своей компании, в офисе, на своем рабочем месте, он мог появиться примерно через час.

Все это время он шел, и по дороге к своему офису приветствовал своих сотрудников, останавливался, спрашивал, как у них дела, все ли у них хорошо. Очень многих из них он знал по именам, и не только их, но и их родных. Люди вспоминают, что он не раз помогал им в трудных жизненных ситуациях, когда требовалась помощь членам их семей.

Вспоминают, что одному сотруднику он помог доставить на вертолете больную жену в больницу.

Это очень хороший способ – личное общение. Попробуйте, поговорите со своими людьми, господа руководители.

Или хотя бы спросите, как у них дела? Проявите участие не только руководители, но и сотрудники, которые зачастую бывают черствы к своему начальству. Знаю, что не за просто так.

Но чувство комфорта в душе невозможно купить ни за какие деньги, его можно только приобрести с помощью регулярного личного общения, постепенно выстраивая прочную духовную связь друг с другом на уровне единого мышления.

Ищите только хорошее и хвалите

Очень легко увидеть ошибки, недочеты, промахи… Они так и лезут в глаза. А вот возьмите, и постарайтесь найти только хорошее. Что этот человек, у которого как-то пропала активность, да и настрой не такой, какой нужно, – сделал сегодня правильно? Трудное занятие.

Отыскали? А теперь берите и хвалите. Не откладывайте похвалу, а хвалите немедленно. Простым языком, и не с глазу на глаз, а так, чтобы другие слышали. Можете даже пожать ему руку, похлопать по плечу.

Объясните, как это важно для компании, и попросите его продолжать в том же духе.

Не верите, что это работает? А вы сами проверьте, а потом расскажете. А мы будем дальше узнавать, как поощрить сотрудников без денег.

Работа – это центр получения прибыли. А значит, в случае успешно выполненной работы, большая прибыль выгодна всем участникам процесса. Чтобы трудиться было интересно, нужно поддерживать огонек энтузиазма и воодушевления, и постараться сделать его неиссякаемым источником энергии. Есть хорошие способы:

Дух соревнования

Внедрите в свое предприятие или производство дух соревнования. Думаю, что даже при скромном бюджете найдутся небольшие деньги на лист ватмана и пару ярких маркеров. В зависимости от вида деятельности, которым вы занимаетесь, на этом листе можно фиксировать лучшие показатели. В моем случае это были объемы продаж и количество заключенных договоров.

Кто-то может отмечать произведенные торты в штуках или килограммах, или затраченное время на выпуск одной детали. К этой карте полезно добавить щепотку воодушевляющих утренних напутствий и пожеланий хорошего трудового дня, и считайте, что дух соревнований уже внедрился в ваш трудовой коллектив.

Такое панно, размещенное у всех на виду, будет “раздражающим” источником, мотивирующим на достижение лучшего результата.

Доска почета

Доска почета. На ней, конечно, должны быть размещены фотографии лучших сотрудников. Демотивирующим фактором становится, как правило, редкое и нерегулярное обновление.

Обучение

Обучение за счет компании.

С одной стороны это может вылиться в финансовые затраты со стороны компании, а с другой – всегда можно поработать с партнерами по бартеру, и получить взаимную выгоду от сотрудничества.

Так как многие сейчас понимают, что только с помощью тренировок можно улучшить свои навыки, то большинство сотрудников будут относиться к обучению, как к поощрению, которое еще нужно заработать.

Атрибуты – символы

Если в вашей компании много отделов, то соревнования можно устраивать между ними. Переходящий флаг, кубок, почетные таблички – будут символизировать победу лучших и стимулировать других стать лучшими в следующем месяце. Сейчас у многих компаний в социальных сетях есть свои страницы.

Отмечайте лучших сотрудников, дайте возможность о них узнать и за пределами вашей компании. Публичное достижение результатов лучшего сотрудника положительно скажется на имидже вашей компании в социальных сетях.

Предложите участникам сообщества участвовать в оценке результатов и выбрать лучшего сотрудника.

Доставим бесплатно!

Если у вас есть служебный автомобиль, то лучшего сотрудника можно наградить бесплатной доставкой на работу или с работы за счет компании. Неделя, полмесяца, месяц – эти варианты можете выбирать в соответствии со своими возможностями.

Работать, когда захочешь!

Гибкий график работы – что может быть лучше? Если по результатам работы сотрудник признается лучшим, наградите его возможностью работы с гибким графиком, и позвольте ему выполнять работу в удобное для него время. Вот увидите, как у его коллег загорятся глаза.

По секрету скажу, что опасаться, что сотрудник перестанет работать, не нужно. План выполнять и в этом месяце нужно! А то, что он придет на час попозже, и уйдет на час пораньше, не принципиально, и не должно испортить показатели месяца.

Такая награда понравится любому из нас.

Только лучшему – бесплатно

Бесплатные обеды, бесплатные путевки (туристические и санаторные), сертификаты на приобретение товаров и услуг, также могут быть способом не денежной мотивации. Бартер – вот что может обеспечить вам такую форму награждения своих сотрудников, если вы готовы по достоинству оценить их вклад в развитие компании.

Дополнительный выходной

Сотрудников можно премировать отгулом, или дополнительными днями к отпуску. Это хорошая награда, но применять ее нужно осторожно, чтобы не нанести ущерб общей результативности.

Отличные способы, вы как считаете? И согласитесь, что можно очень много вариаций придумать на эту тему. Осталось подключить инициативность, воображение и креатив, и объединить народ будет уже не таким сложным делом, как это казалось раньше.

Единственная проблема, которую я вижу и знаю, что как правило, в компаниях нет специальной должности массовика-затейника.

И все заботы по созданию системы стимулирования ложатся на плечи непосредственных руководителей, которые, как правило, в одном лице выполняют обязанности еще нескольких сотрудников.

И им, бедненьким, ну никак не разорваться, чтобы обеспечить регулярное стимулирование своих сотрудников.

Это только с первого взгляда кажется, что все не сложно. А на самом деле, если кто не знает, то для того, чтобы соорудить красивую таблицу своими руками, даже с помощью компьютера, нужно потратить не один час рабочего времени. То же самое касается и других видов неденежной мотивации.

Что выбрать и что предпринять?

Поэтому, выбирать и решать, конечно же вам, уважаемые руководители. Исходя из своего практического опыта, я могу сказать, что понимая важность и эффективность поощрения своих сотрудников, я тратила немного больше времени на то, чтобы обеспечить функциональность системы мотивации, чем отведено в рабочем дне, но результатом была общая сплоченность, направленные действия коллектива на достижение результата, и соревновательный дух, который поддерживал спортивный и здоровый дух соревнования довольно продолжительное время.

Пробуйте! Делайте! Тестируйте и анализируйте. Что-то у вас получится лучше, а какие-то виды поощрения вам абсолютно не подойдут.

Главное, что теперь вы знаете, как поощрить сотрудников без денег, и что не хлебом единым жив человек.

Дайте ему зрелищ! Вы обязательно увидите результат: ваши сотрудники будут с удовольствием не только приходить на работу, но и намного качественнее ее выполнять. Желаю вам успехов!

[message type=»warning»

]»Успевайте больше за меньшее время вместе с 

«Копилкой Эффективных Советов»

[/message]

Поощрять без денег: три реальных истории мотивации сотрудников во время кризиса

Откуда у сотрудников неврозы, чем заменить перекуры с начальством и как вместе пережить кризис — об этом мы поговорили со специалистами трёх разных компаний, которым в непростых условиях удалось сохранить свой главный бизнес-ресурс — людей. 

1. Держите руку на пульсе и радуйте сотрудников мелочами: опыт IT-компании

Отвечает Head of HR IT-компании MAXIMA Мария Набиева.

Чем кризис чреват для сотрудников в психологическом плане?

В кризис у сотрудников могут возникать неврозы, также отмечается рост неудовлетворённости. Конечно, обостряются чувства неуверенности и страха. Также для некоторых людей характерны проявления эмоциональной опустошённости  и апатии. 

Ключевым для работодателя индикатором стрессовой ситуации у сотрудника, как правило, является снижение работоспособности. Человек начинает нервничать и вследствие этого плохо себя чувствует, нарушается его режим работы.

Ещё можно наблюдать смену настроений и в рабочих чатах: если ранее активный сотрудник постоянно что-то писал, шутил и т. д., то в стрессовой ситуации он вряд ли будет это делать, поэтому руководителям всегда стоит обращать внимание на рабочие чаты и на то, как происходит взаимодействие в них.

Частые болезни и постоянные отгулы также могут быть сигналом того, что возникли какие-то проблемы. 

Мотивация — это только про деньги? Как тогда быть в условиях, когда пояса приходится затянуть потуже?

Надо понимать, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Идеально, когда соблюдается баланс.

Часто бывает такое, что кандидаты отказываются от офферов с большими цифрами в сторону оффера от компании, где работают знакомые, которые советуют свою компанию.

Также специалисты могут отказаться от оффера в пользу проекта, о котором они давно мечтали. Ещё всегда ценится хороший офис и ДМС. 

Для многих сотрудников важна возможность обучения, поэтому стоит либо организовать в компании свой учебный центр, либо отправлять сотрудников на конференции и различные курсы. Идеально, если вы сможете совместить оба направления. 

Отдельно стоит выделить корпоративные мероприятия и активности, которые являются неотъемлемой частью системы мотивации. В компании не должно быть скучно, поэтому постарайтесь включить разного рода активности. 

Какие средства мотивации сотрудников вы успешно используете в своей практике? 

Очень важно, чтобы сотрудник видел, в каких направлениях и на что он может претендовать в плане повышения оплаты труда.

Здесь нам очень помогает система грейдов, которая как раз позволяет айтишникам видеть, куда они могут расти в профессиональном плане и на какое повышение могут рассчитывать в будущем.

Нематериальная система мотивации заключается в обучении сотрудников: мы отправляем их на конференции, даём возможность развиваться горизонтально и вертикально. Для этого в компании существует учебный центр.

Разработка и запуск новой системы работы с сотрудниками отнимает много сил и времени, а в кризис это сверхважные ресурсы. Существуют ли быстрые решения, которые сможет внедрить каждый?

Я рекомендую всегда сочетать несколько подходов и систем, чтобы охватить как можно больше сотрудников. Чтобы понять, что необходимо сотрудникам, лучше провести опрос удовлетворённости и уже потом работать в заданных направлениях. 

Из того, что вы можете внедрить прямо сейчас, — это больше общаться и слушать сотрудников. Собирайте еженедельные новости, в которых можно рассказывать об изменениях в компании, планах, а также делиться достижениями и высокими результатами работы. 

Добавляйте в рабочие чаты активности, интересуйтесь увлечениями сотрудников. По возможности, поддерживайте специалистов: можно подарить сувенирную продукцию или оплатить мастер-класс по рисованию для детей специалистов. Поверьте, если вы покажете, что вы искренне заботитесь о своих сотрудниках, они это оценят.

2. Будьте искренни и следите за активностью: банковская сфера

Отвечает партнёр консалтинговой компании Vessna Kft (Венгрия), финансист и управленец с большим стажем работы в банках и финансово-промышленных группах России и Казахстана Андрей Третьяков.

Кризис касается только работодателя или это миф? 

Кризис касается и работодателя, и работника. Оба оказались в одной лодке и одинаково заинтересованы в том, чтобы компания вышла из кризиса с минимальными потерями, ведь рынок труда сжался и работнику, если его компания прекратит деятельность, будет очень непросто найти нового работодателя.  

• Психологические проблемы отражаются в изменении привычного для работника метода взаимодействия внутри коллектива, особенно если в нём большое внимание уделялось личному общению, присутствию, совместным корпоративным ритуалам (например, перекур с начальником).
• 
• Переход на удалённую работу также определил новые требования к использованию информационных систем: компании в авральном режиме внедряют CRM, инструменты постановки и контроля задач, освоить которые при отсутствии ранее достаточной практики и культуры их использования в конкретной компании очень непросто. 
• Как вы понимаете, что сотрудник чувствует себя некомфортно?

Характерным признаком является то, что сотрудник «замолкает», прекращает давать обратную связь, занимает соглашательскую позицию по вопросам, в обсуждении которых ранее принимал активное участие. Объясняется такое поведение опасением привлечь внимание, стать объектом некоего конфликта с руководителем и потерять работу в сложный период. Умение услышать такое изменение особо ценно сейчас.

Дополнительное свидетельство того, что работник чувствует дискомфорт в происходящей сегодня ситуации, — это накапливание отговорок и причин чего-то не сделать, не выполнить, вместо того чтобы проактивно разбираться с возникающими трудностями. Как бы на всякий случай, «для перестраховки», собираются и при случае используются такие причины, почему не было выполнено то-то и то-то.

Какие средства мотивации сотрудников вы успешно используете в своей практике?

Финансовая составляющая определяет текущее благополучие, однако не стоит забывать и о будущих доходах.

Сейчас можно договариваться о будущей системе мотивации или изменениях текущей системы работы компании в целом, привлекая к этому работников, давая им чувство сопричастности и вовлечённости, увеличивая желание вместе пережить сложное время и думать о своём будущем развитии вместе со своей компанией.

Прежде всего мы обсуждаем и создаём прозрачные, понятные и честные системы премирования с ориентацией на результат, которые заработают в ближайшее время.

Кроме того, много общаемся с подчинёнными, вовлекая в обсуждение вопросов, в которых они действительно являются экспертами. Общение показывает заинтересованность в работнике, позволяет услышать изменения в его настрое и оценить, верно ли мы двигаемся.

Сейчас как никогда важно использовать каждую возможность, чтобы признать успехи и заслуги работника, похвалить его. Признание заслуг в тяжёлой ситуации, когда работникам действительно непросто, отлично мотивирует их. Главное — это должно быть искренне.

3. Говорите: сеть кофеен

Отвечает генеральный директор сети кофеен Take and Wake Константин Кузьминых. 

Компания оказалась без финансирования, но продолжила работать благодаря правильной мотивации со стороны CEO.

Проблемы, которые есть: демотивация, отсутствие уверенности в завтрашнем дне, набранные долги и кредиты, необходимость самодисциплины, усталость от дома, отсутствие живого общения, увеличение домашних конфликтов.

Многие сотрудники, снимающие квартиры в Москве для работы, на время карантина уехали к себе в города, и открытым остаётся вопрос — вернуться ли они? Решение этих проблем потребует времени даже после выхода с карантина.  

Как оптимизировать систему материальной мотивации?

Очевидно, что сейчас лучше денег ничего не способно мотивировать, в связи с этим важно дать прозрачные инструменты управления своими доходами, если сотрудник находится на сдельной оплате труда. На втором месте по важности идёт прозрачность работы со стороны работодателя и уверенность в завтрашнем дне. На третьем возможность общения с работодателем и коллективом, особенно живое общение.  

Какие средства мотивации сотрудников вы успешно используете в своей практике?

Мы используем открытость и прозрачность в отношениях с сотрудниками: постоянно обсуждаем, к чему идём, на каком этапе находимся, а также перевод на процент от доходов компании  — управляемость своими доходами, еженедельные планёрки, ежедневное общение как по рабочим, так и по личным вопросам. 

В случае отсутствия подготовленной на момент начала кризиса системы самым лёгким способом будет написание дорожной карты по направлениям с перечнем задач, точными дедлайнами, метриками/статистиками и ответственными. Ежедневная отчётность по выполненным задачам и статистикам.

7 работающих способов мотивации сотрудников

Сотрудники – важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
•  Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
•  Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение.

 Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием “за что”, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия.

Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме.

То есть наказание ценно не само по себе, как “месть” за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.

При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку.

Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается.

Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

• В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве.

Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.

Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.
• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать.

Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания “лучший по профессии”, “руководитель года”, “менеджер года” с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание “одной команды” путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Источник: материалы сайта zen.yandex.ru

Клуб директоров

С недоумением наблюдаю за дискуссиями о четырехдневной рабочей неделе. Смотрю, слушаю, как серьезные взрослые люди с высшим образованием, люди, занимающие ответственные посты, разглагольствуют о том, как мир не готов к сокращению рабочего времени, и ничего не понимаю.

Потому что хоть и смотрю на серьезных образованных людей, а вижу, не могу не видеть, античных рабовладельцев, переживающих, как бы рабы от безделья не пошли пьянствовать и бузить, и вижу самодовольных бар, уверенных, что свободные крестьяне – главная угроза экономике.

Столетия проносятся – ничего не меняется.

Когда-то так же боялись восьмичасового рабочего дня. Людей уверяли, что экономика такого не выдержит, пугали людей тотальной нищетой. И что же? Время очень быстро показало, что сокращение рабочего времени – это благо, причем благо не столько социальное, сколько экономическое.

Даже самые прожженные капиталисты признали выгоду. Вдруг выяснилось, что если из человека не выжимать все соки, то он лучше работает (вот ведь неожиданность). Это еще Форд установил, который ввел на своих заводах восьмичасовой рабочий день в 1914 году.

И, конечно, он сделал это не из гуманистических соображений, а в качестве эксперимента.

А уж не свернул предприниматель всю эту петрушку тем более не оттого, что проникся вдруг сочувствием к пролетариату: система оказалось ну очень эффективной – за два года оборот его компании увеличился вдвое.

По этому поводу над Фордом еще Маяковский издевался: чего он, дескать, без сочувствия, а из одной корысти? Из корысти, мол, каждый дурак может. Это породило, конечно, кучу нелепостей.

То Маяковский цитирует рабочего, обвиняющего Форда в том, что он покупает фабричным дорогие очки с толстым стеклом, потому что при тонком стекле глаз выбивает, а за глаз же платить надо, а Форд, гад такой, платить не хочет.

То показывает поэт, как рабочие автоматизацию критикуют: ну и что, говорят, что кругом техника, «это ему техника, а не нам». Это, впрочем, все лирика, отвлеклась я.

Больше ста лет прошло с введения восьмичасового рабочего дня, уже несколько десятилетий цивилизованный мир живет при сорокачасовой рабочей неделе.

За это время столько всего случилось: друг за другом по планете прошли технические, «зеленые», IT-революции, а нам говорят, что мы опять не готовы к преобразованиям. Говорят, мир недостаточно еще автоматизирован и роботизирован. Особенно, конечно, Россия.

Но, черт возьми, по сравнению с тем, что было сто лет назад, даже самые глухие углы нищей Индии автоматизированы сегодня лучше.

Говорят, если сократить рабочее время, упадет производительность труда. В Германии, Дании, Швеции, Нидерландах, где фактически уже сегодня люди в среднем работают менее 30 часов в неделю, с производительностью все хорошо. Может, как раз именно поэтому?

Прогресс обусловлен не только ленью, но и наличием свободного времени у человека (то есть возможностью этой лени предаться). Чтобы проблему решить, нужно не побояться в нее войти. Сначала дискомфорт, зато потом… как с лекарством.

Если человека заваливают работой и отчетами об этой работе (кто у нас нынче не готовит отчеты?), если человеку не дают головы поднять, ни о какой оптимизации рабочего процесса и речи идти не может.

Но чуть только появляется зазор на перекур или чай, чуть только работники «распоясываются», позволяя себе ненужную болтовню, так сразу – вот парадокс! – рождаются идеи, движущие вперед все дело.

В курилке менеджеры Маша, Оля и Петя вдруг обнаруживают, что занимаются одинаковыми рутинными вещами, но у них нет при этом единого алгоритма, подходящей программы, формы, хотя проблема может быть решена очень легко. И проблема решается! А не встретились бы менеджеры на перекуре, так и сидели бы поодиночке, тянули лямку.

Или обучение. Каждый работодатель заинтересован, чтоб его сотрудники это самое… развивались, самосовершенствовались.

Наслушались начальники разных гуру и уверовали, что работники не работники, если они не предъявляют раз в год какие-нибудь новые корочки.

Раньше еще, когда нефть была дороже, а трава – зеленее, руководители фирм сами пытались все устроить: тренинги, ретриты, тимбилдинг, игры по прокачке скиллов, потом накладно стало, решили спросом бумажек ограничиться.

Зато традиция перекочевала, вы не поверите, в бюджетную сферу. Учителей, например, очень любят теперь на разные семинары отправлять. Придешь, рассчитывая встретить там профессионалов и чему-то действительно научиться, а там, прости господи, коуч, и предлагает коуч… помедитировать. И вот ради всего этого работодателю приходится жертвовать хотя бы частично рабочим временем.

Частично, потому что час, так и быть, оторвут от смены, а еще два работник пусть из личной жизни выделит, проявит, так сказать, сознательность. Начальник при этом считает, что он молодец – замотивировал персонал, работник думает, что у начальства блажь и надо быть с ним похитрее – там, где можно не высовываться, лучше не высовываться, потому что подвигов никто не оценит.

А так была бы, например, смена не восемь часов, а шесть, или не двенадцать, а девять (если не пятидневка), тогда работники же сами захотели бы чему-нибудь научиться. Им интересно бы стало.

Ах да, конечно, вряд ли бы все ринулись на курсы «Как заработать миллион для любимого шефа»: народ бы хлынул, может, в музеи, в театры, на танцы (хотя противники свободы по традиции уверяют, что все бы тупо запили).

Народ пошел бы, может быть, на кулинарные курсы и курсы кройки и шитья, на лекции по истории и искусству, изучать языки (и простимулировал бы, к слову говоря, многие сферы экономики).

Начальству с этого профита как будто нет, но… Когда б вы знали, из какого сора! Все думают, что работников надо обучать, и никто не хочет дать людям возможность и время для образования.

Вы ведь улавливаете разницу, да? А кто в конечном счете эффективнее? В краткосрочной перспективе, пожалуй, продуктивнее обученные, этакие деревянные солдаты, у которых все четко и по делу, но вот в долгосрочной – выигрывают явно образованные.

Они выигрывают благодаря своей незашоренности, универсальности знания. Нужно не обучение постоянное (натаскивание и контроль), а образовательный досуг (лучшая профилактика выгорания).

Говорят, сокращение рабочего времени приведет к увеличению расходов на рабочую силу. Это бизнес печалится. Разумеется, приведет! Но ведь это именно то, что нужно.

Конечно, если вместо того чтоб эксплуатировать с постоянными переработками одного, придется позвать двоих.

Но что лучше: изнуренный, замордованный, равнодушный ко всему один или полные сил и смелых идей двое? Конечно, второй вариант дороже. Качество всегда дороже.

Качество, правда, не всегда очевидно. Особенно для неискушенного потребителя. Да даже и для искушенного. Тут загвоздка, да. Вот даже в Швеции об это запнулись. В Гетеборге как-то в порядке эксперимента ввели шестичасовые смены для медперсонала. И таки да, врачей и медсестер пришлось нанять больше, это обошлось городу в $1,3 млн.

Налогоплательщики забеспокоились.

Ну, не знаю, может быть, шведы просто ни разу не сталкивались с тем, что замотанная медсестра ставит капельницу с формальдегидом вместо физраствора? Может быть, признания главврачей, что сотрудники стали работать лучше и испытывать меньше стресса, – это для рациональных скандинавов пустые слова? Но при этом если с бюджетными организациями в Швеции получилось не очень, то многие частные компании инициативу по сокращению рабочего времени подхватили и не жалуются.

Встает вопрос, как работодателям компенсировать рост расходов на персонал. Предрекают разгон инфляции. Будто бы бизнес будет вынужден повышать цены на производимые товары и услуги. Но, знаете, вот что-то совсем не страшно.

По крайней мере у нас, в России, где цены вечно реагируют вообще на все подряд. Вот, например, бензин. Нефть дорожает, цена на бензин растет, нефть дешевеет… цена на бензин растет. Хотя, казалось бы, вопрос очень даже решаем – немного государственного регулирования.

Нет-нет, никакой левизны – старое доброе кейнсианство.

Пугают, что коварные работодатели все равно выкрутятся, как ни регулируй их деятельность законодательно. Говорят, что сокращение рабочего времени – это утопия, потому что неофициально людей все равно будут заставлять работать сверхурочно, как заставляют сейчас, грозя увольнением. Но это ведь и вовсе логика заложника: ах, давайте не будем злить террористов.

Да, когда работнику недвусмысленно дают понять, что его никто не держит, что на его место уже сейчас готовы прийти десятки голодных, это грустно. Да, как это ни ужасно, такие манипуляции сегодня распространены. Но все имеет свои пределы.

Недавно мы вот услышали, что за 15 тысяч рублей народ кое-где уже работать все-таки не хочет. И слава богу, что не хочет.

И если законодательно установят, что сверхурочная работа – это, например, все, что больше 32 часов в неделю, то пять смен в неделю по 12 часов со временем станут выглядеть гораздо большей дикостью, чем сейчас, и работники с большей уверенностью начнут отстаивать свои права на оплачиваемые переработки. Сейчас, к слову, почти никто ничего ужасающего в работе по 12 часов в день не видит. Считается, что просто вот люди бывают карьеристами, трудоголиками. Ну да, ну да, все мы трудоголики. Поневоле.

Конечно, для возможности маневра необходима соответствующая социальная поддержка. В контексте нежелания россиян работать за 15 тысяч уже, например подсчитали, что выгоднее не работать вовсе: проще получать пособие по безработице с надбавками за детей.

И прекрасно! То есть, понятно, ничего прекрасного, но интересная вырисовывается траектория развития.

Государству, хочет оно того или нет, придется сделать выбор: либо гасить социальную напряженность пособиями, либо наводить порядок на рынке труда и создавать людям нормальные условия для самообеспечения: разобраться с безработицей (чтоб лишить уже работодателей этого гнусного аргумента о десятках голодных, на все готовых), повысить МРОТ, сделать невыгодными переработки. И сокращение рабочего дня или недели представляется в этом смысле отличным инструментом.

(с) https://www.gazeta.ru/column/yardaeva/13554164.shtml

— 7 тысяч бизнесменов и управленцев выбирают канал Клуба в телеграме → https://t.me/Dirclub/ —

P.S. У вас не работает контекст, высокий чек, длинный цикл принятия решения клиентом? Есть решение от Клуба — нативная реклама, которая отвечает на вопрос «почему надо купить у вас?» → http://shtab.dirclub.ru/2020

(Илья Рабченок)

HR-СТАТЬИ

Истина «счастья не купишь» только на первый взгляд кажется избитой. В ситуации, когда нужно поднять в коллективе боевой дух, а денег из-за кризиса почти не осталось, самое время о ней вспомнить. Как порадовать сотрудников без особых затрат?

«Знак внимания по отношению к подчиненному, даже если этот знак ничего вам не стоил, иногда значит для человека и для дела больше, чем премия», — говорит Боб Нельсон, владелец консалтинговой компании в Сан-Диего и автор бестселлера «1001 способ поощрить работника», тираж которого допечатывается уже в 51-й раз. Тем более, отмечает Нельсон, что «у мелкого бизнеса развязаны руки — его не ограничивает 500-страничное руководство по корпоративной политике».

Нельсон считает, что нет ничего страшного в невозможности завалить подчиненных наличными. И подкрепляет свои выводы данными исследований. Для своей докторской диссертации он опросил 2400 служащих из 34 компаний.

Выяснилось, что от денег никто бы не отказался, но помимо них большинство работников нуждаются в общении, большей самостоятельности и вовлеченности в процесс. Добродушное похлопывание по спине — неплохо, но возможность дискуссии и чувство персональной ответственности за результат еще лучше.

«Каждому работнику нужно предоставить шанс самому решить, как лучше делать свою работу, и дать свободу пользоваться ресурсами компании», — говорит Нельсон.

Представляем десять эффективных способов мотивации, которые не потребуют от вас больших расходов.

1. Благодарите

Начните с самого простого — со слов.

В некоторых мелких компаниях руководители просто теряются при мысли о том, как бы им отблагодарить сотрудника, и в результате ничего не делают», — говорит Дэвид Кейн, директор по маркетингу компании Success Factors (компьютерные системы управления персоналом). Не беда, если вы не можете позволить себе денежное поощрение, обычная благодарность уже дорогого стоит.

2. Проявляйте внимание

Благодарность приятна, а внимание начальства и ощущение сопричастности успехам компании приятны вдвойне.

Найдите время (может быть, прямо на этой неделе?) собраться с ключевыми сотрудниками, особенно с теми, которых готовите к повышению.

Обсудите в общих чертах, что происходит в компании — от новых клиентов до долгосрочных целей. Постарайтесь почувствовать, как каждый может поучаствовать в осуществлении планов развития.

3. Думайте о семейной жизни сотрудников

Корпоративные мероприятия никогда не дают расслабиться так, как время, проведенное с семьей. По мнению экспертов по управлению кадрами, корпоративы по расписанию вообще многим кажутся бременем, а не наградой.

О чем действительно мечтают ваши сотрудники, так это о гибком расписании, позволяющем взять отгул для семейных дел. Четырехдневные рабочие недели становятся все популярнее.

Позвольте сотрудникам работать из дома один день в неделю: при нынешних ценах на бензин экономия на поездках будет дополнительным бонусом.

4. Инвестируйте в будущее

Возможность обучения и профессионального роста весьма тонизирует. Изучите программы тренингов и курсов повышения квалификации, которые могут быть интересны вашим сотрудникам, и оплатите желающим обучение — полностью или частично.

5. Удивляйте!

В маленькой компании поощрение одного сотрудника может иметь огромный эффект. Возьмем для примера Сари Габай-Рафий и Анну Марию Баулер, двух юристов, покинувших два года назад крупную компанию, чтобы открыть собственную практику на Манхэттене.

Заметив, что их ассистентка стала совсем унылой, партнеры решили, что настало время перемен, и заказали ей сеанс ухода в модном салоне красоты. Ассистентка вернулась на работу с шикарной прической и улыбкой на лице. Девичник продолжили коктейлями и ужином, настроение улучшилось не только у героини вечера.

«Мы не можем платить своим сотрудникам тысячедолларовые бонусы, но всегда можно сделать что-нибудь маленькое», — говорит Сари.

6. Дайте возможность проявлять инициативу

Филадельфийская компания Arbill, консультант по вопросам техники безопасности, старается следовать этому совету. Чтобы поднять боевой дух сотрудников, им делегируют больше ответственности.

«Мы создали комитеты работников, которые самостоятельно отвечают за небольшие заказы вроде ярмарок, продуктовых лавок и т. п.», — говорит исполнительный директор компании Джули Коупленд. Дополнительная ответственность — это не только способ поощрения.

«Наблюдая, как они управляются в комитетах, мы формируем «скамейку запасных» менеджмента компании», — объясняет Коупленд.

7. Поощряйте индивидуальные достижения немедленно

По мнению Боба Нельсона, материальное поощрение за трудовые успехи эффективнее всего тогда, когда выдается сразу.

«Выделите один или два процента фонда запработной платы на премии лучшим сотрудникам, — советует он. — Такие бонусы превосходно мотивируют, если выплачивать их как можно быстрее».

Если с деньгами туго, в виде поощрения можно выдавать карточки на бензин, подарочные купоны в магазин электроники.

8. Вовлекайте сотрудников в принятие решений

Старый добрый ящик для предложений отлично работает; удостоверьтесь только, что вы поблагодарили каждого энтузиаста за рацпредложение, даже если его идея вас и не вдохновила.

9. Используйте при поощрении командный подход

Похвала приятна не только от начальства. Талиа Машиах, директор чикагской компании Eved, организующей праздники, предоставила своим 27 сотрудникам возможность отмечать достижения коллег звездочкой в корпоративной сети. «Каждый квартал работник, добывший больше всего звездочек, приглашается на обед с руководством», — говорит она.

10. Делайте весело, а не дорого

Кейти Таггарес, директор пищевой компании K.T.'s Kitchens, хотела отблагодарить своих сотрудников, которым пришлось часто оставаться после окончания рабочего дня — компания получила новый многомиллионный контракт.

На повторение прошлогоднего круиза с бесплатным баром, обошедшегося в пятизначную сумму, не было денег, и Кейти арендовала на вечер картинг. «Мы собрали вместе ребят из технического отдела, отделов производства и контроля качества, — рассказывает она. — Получился отличный тимбилдинг, ведь обычно они не общаются между собой».

После гонок она вручила 10-долларовые призы. «Со стороны могло показаться, что я раздавала «Оскары» — все были просто в восторге».

Источник Forbce