Как поощрять сотрудников: 6 простых принципов, о которых должен помнить каждый руководитель

Как поощрять сотрудников: 6 простых принципов, о которых должен помнить каждый руководитель

  • Образец положения о мотивации работников 16 Кб , 895 загрузок

Для того, чтобы поощрение было максимально эффективным, при его назначении нужно придерживаться определенных правил. Рассмотрим, что нужно учесть при награждении сотрудников в 2020 году.

Общие правила поощрения

Правила поощрения законом не устанавливаются и определяются работодателем самостоятельно. К мотивации сотрудников нужно подойти внимательно, иначе эффект от нее будет прямо противоположный: конфликты в коллективе, снижение производительности труда, увольнения.

К общим правилам мотивации можно отнести:

Внезапная премия или благодарность произведет гораздо больший эффект, чем запланированное вознаграждение.

Мотивация работника при получении регулярной премии снижается: он знает, что она будет, а значит можно трудиться не в полную силу.

Эффект неожиданности при выдаче вознаграждения будет мотивировать сотрудника работать в полную силу всегда, а не только когда приближается конец года или отчетного периода.

  • Сочетание разных видов поощрения.

Виды поощрения желательно комбинировать — результат от них будет лучше, чем от одиночного вознаграждения. Например, при выдаче премии можно объявить сотруднику благодарность. Премия улучшит его материальное положение, а благодарность повысит статус среди коллег. Сочетание материального и морального стимулирования оптимальный вариант правильной мотивации.

Поощрять сотрудников желательно по результатам их работы. Если работник старается, перерабатывает, выполняет работу качественно и раньше срока — лучше премировать его чаще. Это даст ему стимул и дальше трудиться эффективно и значительно поднимет производительность его труда.

  • Добросовестная работа — быстрое поощрение.

Вознаграждать сотрудника нужно после выполнения условий для поощрения. И чем короче промежуток между результатом и наградой — тем лучше. Большой разрыв между ними лишает поощрение всякого смысла. Зачем перерабатывать сейчас, если награда будет через год, когда сотрудник возможно вообще уволится.

Вознаграждение работника в торжественной обстановке, в присутствии коллег и начальства, даст гораздо больший эффект, чем поощрение тет-а-тет. Для многих людей публичное признание успеха важнее, чем материальное поощрение.

Вознаграждение сотрудника должно быть справедливым. Несоразмерно высокая премия у руководителя отдела и благодарность у остальных сотрудников отобьет у последних всякое желание эффективно трудиться. Зачем стараться, если вознаградят в итоге только одного начальника.

  • Креативный подход к поощрению.

Премирование: как не ошибиться, желая поощрить работников | Контур.НДС+

Как поощрять сотрудников: 6 простых принципов, о которых должен помнить каждый руководитель

Какие сложности могут возникать с премиями у работодателя? Казалось бы, это поощрение, для назначения которого нужна лишь воля руководства. Тем не менее порой в судах истцы-работники требуют выплаты премий ежемесячно. И нередко дела решаются в их пользу. Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно грамотно составлять документы, в которых прописан порядок премирования сотрудников.

Премии в Трудовом кодексе: двойственное толкование

Понятие «премия» раскрывается в статье 129 ТК РФ. Она гласит, что заработная плата включает 3 части:

  1. Вознаграждение за выполненную работу. Это сумма, которая зависит от квалификации сотрудника, его опыта, должности, условий работы и так далее.
  2. Компенсационные выплаты. В эту часть заработной платы включается доплата за сложные условия труда, ночную смену и другие.
  3. Премии, прочие стимулирующие и поощрительные выплаты.

Таким образом, согласно положениям статьи 129 ТК РФ, премия является частью заработной платы. А поскольку ЗП работодатель обязан выплачивать ежемесячно, то у работников появляется основание требовать и уплаты премии.

Немного другой смысл в слово «премия» вложен в статье 191 ТК РФ. В ней сказано, что это форма поощрения работников, которые добросовестно выполняют обязанности.

Из смысла статьи следует, что премия назначается не каждому сотруднику — ею можно наградить какого-то одного или нескольких человек. Наряду с премией, поощрением может стать, например, ценный подарок или благодарность.

В любом случае, что с точки зрения этой нормы закона, премия не является обязательной ежемесячной выплатой.

Отделение стимулирующих выплат от обязательных

Оба толкования находят отражение в трудовых отношениях. Однако в каждом конкретном случае понятие «премия» трактуется в зависимости от того, как эта выплата оформлена. Работодателям рекомендуется четко и ясно прописать порядок премирования и отделить премии, которые входят в состав заработной платы, от тех, которые являются одним из вариантов поощрения.

Теперь обратимся к статье 135 ТК РФ. В ней сказано, что заработная плата определяется в соответствии с принятой у работодателя системой оплаты труда. Она может базироваться на размере тарифных ставок, окладов, должностных окладов, и включать в себя:

  • доплаты и компенсации;
  • надбавки и суммы премирования.

Основываясь на этой норме закона, работодателю следует четко установить, какие премии входят в зарплату, а какие не являются ее частью.

Премии первого типа, поскольку они фактически являются частью зарплаты, работник имеет право получать ежемесячно. А вот премии, которые выплачиваются в виде поощрения, назначаются по решению руководства, например, к праздничной дате или в связи с перевыполнением трудовых норм.

Как оформить

Исходя из сказанного выше, оформление зависит от того, к какой части оплаты премия относится — к обязательной или стимулирующей. Работодателю рекомендуется прописать эти выплаты в Положении об оплате труда и Положении о премировании.

В Положение об оплате труда должны входить премии, которые являются частью заработной платы. При описании следует использовать формулировки, из которых понятно, что премия носит обязательный характер. Например, «работодатель должен выплатить премию», «премия выплачивается ежемесячно» и так далее.

В Положение о премировании включаются премии, выплата которых носит необязательный характер. Здесь следует указывать: «премия может быть выплачена по решению руководства», «при наличии возможностей» и прочие нейтральные формулировки.

Рекомендуем прочитать статью о важности расчетного листка — документа, который работодатели порой игнорируют.

Пример: премия с условиями

Типичный пример поощрительной выплаты в сфере торговли: при выполнении личного плана продаж сотрудник получает определенную надбавку.

Соответственно, если этот план не исполнен, то ему выплачивается только оклад.

В таком случае в Положении о премировании можно, например, написать так: при перевыполнении плана продаж на 10% сотрудник имеет право на получение премии в размере 10 000 рублей.

Нередко для выплаты премий предусматривается не одно, а несколько условий. Например, премия может быть выплачена, если:

  • работник выполнил план на определенный процент;
  • план выполнен в целом по компании (подразделению, отделу);
  • объем выручки по итогам месяца превысил определенную сумму.

Суды в таком случае расценивают премию, как поощрительную выплату, решение о которой принимается работодателем по итогам периода.

Про объективность критериев

В заключение упомянем еще об одном немаловажном принципе: критерии, по которым принимается решение о выплате премий, должны быть объективными. Руководитель не может просто назначить премию одному сотруднику (если для этого нет оснований) и не выплатить ее другим.

Подобное правило применяется судами при рассмотрении споров. Например, когда работник требует премию, судьи будут смотреть, получили ли такие выплаты другие сотрудники в том же месяце. Если нет, то это, скорее всего, перевесит чашу весов на сторону работодателя.

Как сохранить и даже улучшить команду в эпоху пандемии

Мы не будем мы писать о том, как правильно оптимизировать (читайте: сокращать) и вежливо прощаться! Хорошие специалисты в составе сплочённой команды нужны даже в кризисные времена, а общий враг — в лице вируса, падающего рынка, конкурентов — лишь укрепляет мотивацию и стимулирует к нестандартным решениям.

Как поощрять сотрудников: 6 простых принципов, о которых должен помнить каждый руководитель

Как обещали в заголовке, рассказываем…

…как сохранить команду в эпоху пандемии

Сократите ожидания

Нормально, что в условиях стресса и неопределённости ваши сотрудники будут работать не на все 150%. Тут и тревога, которая отвлекает от рабочих обязанностей; и близкие люди, которые болеют, сидят на карантине или ждут результатов анализа; и переживания о том, выстоит ли компания в кризис, удастся ли сохранить работу и доход.

Переезды из офиса домой и обратно, необходимость работать удалённо, даже если к этому формату нет склонностей, — тоже снижает продуктивность. И всё же эти люди были с вами в хорошие времена, остаются с вами в плохие — и заслуживают времени на адаптацию, внутреннюю и организационную перестройку.

Предлагайте помощь

Вопросы о том, как у сотрудников дела, организовано ли нормально рабочее место (если речь об удалёнке), все ли сервисы подключены и настроены, — не должны быть формальностью.

Даже если у компании нет возможности помогать материально (например, крупные супермаркеты привозят продуктовые наборы с доставкой до двери своим пожилым сотрудникам) — пытайтесь помочь другими способами.

Это может быть бесплатная консультация психолога (по бартеру), билет в театр, развивающие занятия или репетиторство онлайн для детей сотрудников (чтобы не отвлекали от работы).

Будьте гибкими

Не каждую работу можно выполнять удалённо, но если характер задач это позволяет, обсудите с каждым сотрудником предпочтительный и удобный для него вариант.

Люди стремятся работать из дома не только потому, что хотят отлынивать или прятаться от бдительного руководителя. Иногда речь о том, что в семье есть дети, а детский сад или школа на карантине.

Позвольте своим сотрудникам, насколько это возможно, гибко планировать свой рабочий день и задачи.

Поддерживайте связь

Продумайте инструменты и регламенты, которые позволят:

  1. контролировать выполнение задач (регулярные планёрки внутри отделов, чаты в мессенджерах, доски в Трелло или таблицы в гугл-документах и т.д.);
  2. оценивать общий эмоциональный настрой команды (еженедельные общие совещания, обмен утренними приветствиями и т.д.);
  3. быть в курсе дел и психологического состояния каждого сотрудника (плановые 10-минутки формата «руководитель отдела — специалист»). 

Привычные способы коммуникации даже после возвращения в офисы не работают так эффективно, как прежде (помним о дистанции, масках, перчатках!). Поэтому придётся творчески подойти к тому, как организовать и поддерживать живое общение. Можно, например, выделять время на «посиделки за кофе» в зуме или создать отдельный чат для шуток, мемов, обмена эмоциями и личными новостями («онлайн-кулер»).

Разграничьте работу и личную жизнь

Компании, которые не обратят внимания на эту рекомендацию, рискуют столкнуться с массовым выгоранием сотрудников и их уходом «в никуда». Пусть именно вы станете инициатором мер, направленных на поддержание жизненного баланса.

Проведите тренинги по тайм-менеджменту. Установите жёсткие правила о том, когда допустимо и/или необходимо отключать уведомления в рабочих чатах.

Обсудите гигиену профессионального общения: например, период, в течение которого коллеге, руководителю или подчинённому нельзя писать и звонить.

Признавайте достижения

Чтобы успешно справляться с трудностями, в том числе связанными с урезанием социальных выплат и премиальных бонусов, даже сокращением зарплат, — сотрудникам необходимо чувствовать, что такая ситуация временна.

Самый очевидный и доступный способ это продемонстрировать — хвалить за любые успехи.

Понимая, что руководитель считает его ценным специалистом, сотрудник будет готов ждать, когда финансовая ситуация в компании изменится к лучшему.

Признание должно быть публичным! Создайте виртуальную доску почёта или отмечайте успехи каждого в специальном «хвалебном» групповом чате.

Транслируйте уверенность в завтрашнем дне

Придётся немного лукавить, если вы как руководитель или владелец компании эту уверенность не испытываете. Но если сомнения пустят корни в головах ваших сотрудников, то о продуктивной работе и уж тем более нестандартных решениях, инновационных подходах, стахановской трудоспособности можно забыть.

Определите инструмент или платформу, с которой будете «вещать»: делиться актуальными (особенно, хорошими!) новостями, рассказывать о преодолении сложностей и всячески заряжать оптимизмом. Тон общения с сотрудникам, возможно, придётся сделать более человечным, живым и искренним.

Читайте также:  Что произошло на валютном рынке в декабре – 3 графика

…как улучшить команду в эпоху пандемии

Поощряйте профессиональное развитие

На самоизоляции многие ощутили получать новые знания, проходить курсы профессиональной переподготовки или повышения квалификации, развивать навыки самоорганизации или лидерства. В условиях нестабильной экономики стремление людей подстраховать или даже укрепить свои позиции в компании с помощью обучения сохраняется.

Поощряйте сотрудников проходить бесплатные курсы на онлайн-платформах, слушать тематические вебинары, учить английский.

Если есть возможность, оплачивайте сотрудникам полностью или частично учебные программы, успешное прохождение которых положительно отразится на работе компании.

Речь, например, о программах МВА для руководящих специалистов, о развитии digital-компетенций — для сотрудников любого уровня, о совершенствовании навыков целеполагания или тайм-менеджмента — для линейных специалистов.

В условиях, когда набор новых сотрудников приостановлен, поощряйте HR-отделы к тому, чтобы активнее заниматься внутренним обучением специалистов, проводить вебинары по продуктам или тренинги по продажам.

Так, в Tom Tailor Group провели более 50 обучающих вебинаров по разным темам и направлениям, не обязательно связанным с профессиональными обязанностями сотрудников (например, бухгалтеры объясняли всем желающим, как формируется и начисляется зарплата).

Стройте систему наставничества

Назначьте опытных или инициативных сотрудников наставниками или «бадди» (партнёрами, напарниками) для остальных коллег. В ситуации, когда руководители перегружены задачами и ответственностью, наставники и бадди помогут команде расти профессионально, при этом никто не будет чувствовать себя в социальной изоляции.

Кроме того, наставники из смежных отделов будут укреплять кросс-функциональное сотрудничество, и (кто знает?) подобное взаимодействие может стать фундаментом для удачных бизнес-решений или новых подходов к работе.

Привлекайте лучших специалистов

Из-за массовых сокращений на рынок вышли даже топовые профессионалы. У компаний, которые не останавливают полностью набор новых сотрудников, есть возможность выбрать и привлечь (в том числе за меньшие деньги) «лучших из лучших». 

Оценивайте результаты, а не процессы

Возвращаясь к совету о гибкости (см.выше), подчеркнём: повседневная рутина, повторяющиеся задачи и жестко регламентированные процессы — могут привести к смещению приоритетов.

Руководители забывают, что важно не то, как, когда и какими инструментами сотрудники достигают целей, — а то, как эффективно (быстро, с минимальными ресурсами и максимальной отдачей) они это делают.

Установите чёткие KPI, отслеживайте и поощряйте их достижение. При этом предоставьте сотрудникам свободу выбирать, как к этим KPI идти.

Будьте терпимыми к ошибкам

Мир не идеален, коронакризисный мир — тем более.

Ваша команда будет совершать ошибки, и задача руководителей заключается не в том, чтобы строго наказывать, а в том, чтобы быстро извлекать опыт и настраивать дальнейшие процессы таким образом, чтобы избегать повторения.

Зная, что ошибка не станет концом карьеры или причиной увольнения, сотрудник не будет тратить силы на оправдания и чувство вины, а займётся исправлением ошибки.

Превратите совещания из формальности в инструмент роста

О том, как проводить результативные планёрки и онлайн-встречи и при этом избежать распространённых ошибок, мы писали.

Ищите индивидуальный подход к каждому сотруднику

Придерживайтесь ближнего круга влияния: для топ-менеджеров — это руководители отделов. Для начальников отделов — сотрудники в непосредственном подчинении.

Ежедневно оценивайте (но не озвучивайте!) эмоциональный настрой и мотивацию сотрудника. Поддерживайте тех, кому это необходимо. Развивайте тех, кто к этому стремится.

Хвалите тех, кого признание заслуг превращает в специалиста с суперспособностями.

Запускайте командообразующие инициативы

В идеале они должны быть бесплатными для компании: например, можно временно переквалифицировать часть специалистов, чью работу приостановила пандемия, в «помощников» по корпоративной культуре. Привлекайте к организации мероприятий сотрудников-энтузиастов, которым это просто интересно.

Так, летом в «Ленте» прошёл «Частушкабатл» на тему ковида: люди избавлялись от стресса с помощью юмора и взаимной поддержки. Pinterest вот уже полгода организовывает для сотрудников деловые игры и квизы онлайн.

Для укрепления командного духа подойдут спортивные челленджи и даже развивающие или развлекательные мероприятия для детей сотрудников, организованные собственными силами.

  • ***
  • Пандемия временна и она может пойти на пользу бизнесу и компаниям, если их руководители быстро переформатируют мышление, сумеют переключить внимание с трудностей и испытаний на вызовы и возможности.
  • Елена Тимофеева

Сотрудники = клиенты: как принципы маркетинга помогают в работе с командой

Одним из трёх ключевых трендов в работе с персоналом на 2019-й год стало создание у людей «позитивного опыта сотрудничества» (EX – employee experience) – так утверждает Ceridian, ссылаясь на проведённое Harvard Business Review исследование. В отчёте приведена статистика, согласно которой инвестирующие свои средства и силы в EX компании:

  • В 28 раз чаще встречаются в списках самых инновационных организаций Fast Company;
  • В 11.5 раз чаще фигурируют в списках лучших рабочих мест от Glassdoor;
  • И в 2.1 раза чаще попадают в список самых инновационных компаний мира от Forbes.

Основной принцип в создании позитивного EX звучит очень просто: «Относитесь к сотрудникам с таким же вниманием, какое проявляете клиентам». Почему такой подход работает? Есть минимум три объективных причины.

Принцип «кислородной маски»

В любом самолёте есть кислородные маски.

Главное, что о них нужно знать: вы обязаны в первую очередь надеть маску на себя, и только потом начинаете оказывать помощь родным, близким и просто рядом находящимся людям.

Это простое и понятное требование – если вы останетесь без маски, то не сможете нормально действовать, а потом и вовсе отключитесь. Так вот, в бизнесе точно так же.

Представьте компанию, в которой босс максимально жёстко закручивает гайки: сурово карает за любую провинность, никогда не поощряет работников и в целом склонен вытягивать из них всё возможное методом кнута. Если вы посмотрите на штат такой организации, то увидите тех самых людей без кислородных масок – выжатых, уставших, недружелюбных. Многие из них в буквальном смысле отключаются на работе.

Эти сотрудники обессилены, они физически не могут относиться к клиентам с искренним вниманием, уважением и заинтересованностью.

Постоянно находящемуся под давлением менеджеру негде взять позитивные эмоции, чтобы потом их отдать клиентам – да, он может сымитировать участие, но люди очень хорошо чувствуют фальшь.

Соответственно, выстраивая холодные взаимоотношения с персоналом, вы теряете возможность построить тёплые отношения с клиентами – то есть, в конечном счёте, теряете прибыль.

Подобное к подобному

Нанимая людей на работу, вы хотите видеть в своём штате профессионалов: ответственных, компетентных, целеустремлённых сотрудников, которые способны привести вашу компанию к успеху.

И очень важно понимать, что по-настоящему хорошие специалисты предъявляют к выбранной ими организации достаточно серьёзные требования. Они хотят трудиться в уважительной атмосфере, в спокойной и дружелюбной обстановке.

Соответственно, если у вас в компании сложилась стрессовая ситуация, такие профи просто не откликнутся на вакансию.

Откуда они узнают? Откуда угодно. Людям свойственно обмениваться впечатлениями друг с другом – и те, кто на вас уже работают, неизбежно рассказывают о своём опыте другим. В социальных сетях, на сайтах по поиску работы, в отзывах или просто в беседе со знакомым: ваши сотрудники будут о вас говорить. И чем лучше их мнение, тем выше ваша репутация.

Кроме того, из коллектива, в котором психологически приятно работать, люди не уходят – текучка снижается практически до нуля. А сформированная к компании лояльность позволяет получать больше отдачи в рабочих вопросах, что, в свою очередь, приводит к росту прибыли.

Ценности бренда – общие ценности

Ваши сотрудники – лицо компании в самом прямом смысле слова: общаться клиент будет именно с одним из них. В этом общении работник представляет собой не конкретного человека, а весь бренд целиком, со всей его репутацией и пропагандируемыми ценностями. Если представитель компании сам не верит в неё, то клиент это моментально почувствует.

При этом впечатление от общения с менеджером организации – один из главных факторов выбора для покупателя. Любые сомнения со стороны вашего сотрудника, и клиент пойдёт искать нужные ему товары/услуги в другом месте. Причём непременно найдёт: в большинстве областей рынка очень высокая конкуренция.

Чтобы избежать такого, важно добиться ситуации, в которой персонал верит в свою компанию – верит в ценности бренда. А лучший способ донести эти ценности до своих сотрудников – это дать людям прочувствовать всё на себе. Внимание, уважение, поддержку, важность обратной связи – всё, что вы обещаете клиентам, нужно в первую очередь предоставить собственным работникам.

Что конкретно делать?

Есть 5 простых советов, которые помогут вам создать положительный EX в своей компании.

Узнайте своих людей

Основа любого коммерческого успеха – это знание своей целевой аудитории. Чтобы предложить рынку продукт, который будут покупать, ваши маркетологи проводят колоссальную работу: составляют портрет ЦА, выявляют их потребности и боли, возможные возражения и т. д. Всё то же самое вы – или ваш HR – должны сделать с персоналом.

Что ваши люди думают, чего они хотят, в чём заинтересованы? Составьте портрет для каждого отдела, департамента, специальности или даже для конкретных людей (если компания небольшая или если есть отдельные ключевые сотрудники).

Старайтесь ориентироваться на объективные данные: результаты тестов, сводку по тратам рабочего времени из программы контроля персонала Kickidler, обратную связь от значимой выборки клиентов – чем более непредвзятые данные вы соберёте, тем лучше.

В итоге у вас получится чёткий портрет людей, которые на вас работают – и вы будете более точно понимать, что предложить тем или иным сотрудникам. Кто-то ценит премиальные, кто-то – возможность больше отдыхать, кто-то – карьерный рост. У всех свои потребности и, создавая условия для их преодоления, вы становитесь идеальным работодателем.

Не дистанцируйтесь от персонала

Тот самый принцип «моя дверь всегда открыта». Клиенты в любой момент могут получить консультацию у ваших менеджеров – это значит, что ваши сотрудники должны иметь возможность проконсультироваться у вас или у своих непосредственных начальников.

Снижение дистанции не означает переход к панибратству: важно не заводить приятелей среди подчинённых, а показать людям, что вы всегда готовы принять участие в их проблемах. А если этих проблем становится слишком много, нужно аккуратно переключать обратившихся на их начальников или старших коллег.

Начните с себя

Вы – главный сотрудник собственного бизнеса. Помните про принцип кислородной маски? Если вы «душите» себя, постоянно перетруждаетесь и жертвуете собственным комфортом, вы просто не сможете создать у других людей позитивный опыт работы. 

В первую очередь относитесь к себе так же, как относитесь к клиентам. Добейтесь положения вещей, при котором вы будете приходить на рабочее место в отличном настроении, с зарядом позитива, которым можете поделиться с окружающими. И тогда люди охотно пойдут за вами, заразятся этим позитивом и передадут его клиентам.

Распространяйте эти ценности

Компания держится в первую очередь на вас лично, но, если в штате работает больше 5-10 человек, в одиночку вы не справитесь. Обсудите принципы EX с руководителями проектов и отделов – помогите им понять, насколько важно этим принципам следовать. Постепенно, шаг за шагом, доброжелательное отношение друг к другу распространится на весь штат.

Читайте также:  Что делать уволенному директору, если на него вешают всех собак. Советы юристов

При этом вы можете объективно оценить полученные результаты.

Практика показывает, что сотрудник, который получает от своей деятельности положительный опыт, работает на 15-20% эффективнее, чем просто «пашущий за деньги» человек.

Просто запишите статистику из отчётов по тратам рабочего времени до начала преобразований, а потом – через пару-тройку месяцев – сравните с актуальными результатами. Уверены, вы отметите значимый рост производительности.

Создайте технический комфорт

Правило любого магазина: клиенту должно быть удобно купить. Аналогичное правило можно сформулировать и для сотрудников: людям должно быть удобно работать. CRM, доски задач, внутренняя отчётность, скрипты для общения – создайте своему персоналу максимально комфортные условия труда, и это окупится за счёт увеличения его эффективности.

Скорее всего, вы ещё на первом этапе – «сборе портрета» – выявили большую часть потребностей своих подчинённых, теперь осталось эти потребности удовлетворить. В конечном счёте, все подобные преобразования только в ваших руках, главное, помнить: люди умеют быть благодарными. Это работает с клиентами, сработает и с сотрудниками.

Используйте контроль во благо

Каким бы идеальным коллектив не был, контролировать его все равно нужно.

При отсутствии контроля со стороны руководства начинает происходить следующее: сначала самые нелояльные сотрудники смекают, что можно получать зарплату, делая меньше. Потом они перетягивают на свою сторону золотую середину.

И в последнюю очередь самые продуктивные специалисты, заметив несправедливость, либо покидают вашу компанию, либо присоединятся к другим категориям.

Чтобы быть справедливым к своим сотрудникам и поощрять самых эффективных из них, нужно четко понимать, какой объем работ приходится на каждого члена вашего коллектива, а также его степень вовлечённости.

Сбор данных о работе сотрудников и анализ их не менее важен, чем анализ поведения клиентов, выявление их привычек, потребностей.

Только полная осведомленность, как работают сотрудники позволит руководству создать максимально эффективную модель управления персоналом.

  • Наша система учета рабочего времени и контроля сотрудников Kickidler позволит вам автоматизировать функцию контроля персонала.

Заповеди руководителя — Психологос

Единой науки управления — нет, каждый руководитель в зависимости от своих задач, своего окружения и своих личных особенностей подбирает под себя свою корпоративную культуру, свою политику и свой стиль руководства. Заповеди руководителя — это самые главные правила, которые, как напоминалки, подсказывают самому руководителю и тем, кто у него учится, о чем в процессе управления людьми ему нужно помнить в первую очередь.

Если руководитель может и хочет построить команду, его заповеди могут звучать следующим образом:

  • Ты лидер и ты – папа. Твоя власть – абсолютна, как и твоя ответственность. Железная рука в бархатной перчатке.
  • Сотрудничество. Воспитывай лидеров – цивилизованных.
  • Создавай команду, которая создает команду.
  • Воровство начинается с бардака в работе, бардак – с интонаций.
  • Честность и порядочность абсолютны, недоверие запрещено.
  • Тотальное ДА. Не критикуй, а согласись с разумным и дополни неточность.
  • Учет времени начинаем с «Ложусь вовремя» и «Вовремя отдых».
  • Конструктив. Обвинения не работают. Критика не работает. Не обвиняй, не критикуй, не упрашивай: обсуди происшедшее, прими решение, научи как правильно и нагрузи ответственностью.
  • Запрет на жалобы: проблемы в задачи, подготовленный вопрос. Всё хорошо, все солнышки и – работать!
  • Не торопись убивать. Пока не уволил – люби, верь, нагружай, поддерживай, учи. Все эмоции – только по делу!

А вот недовольных нам не надо. Тем, кто не хочет быть вместе с вами, помогите от вас уйти. На случайную ошибку сотрудника реагируем с пониманием — когда-то ошибки случаются у каждого. А на не лояльность, осознанное неуважение к руководителю и его распоряжением реакция быстрая и однозначная — с таким сотрудником прощаемся.

Вариант — переводим в аутсорсинг и общаемся как любым другим внешним человеком: ничего личного, только бизнес. Но в команде такого человека быть не может.

Варианты Заповедей от разных руководителей

Виктория Дубинская: Заповеди женщины-руководителя

Ты леди, но ты и лидер. Железная рука в бархатной перчатке.

Власть и женственность – совместимы. Кто не ведёт, рискует быть уведённым со своего пути. Ведение должно быть целенаправленным и комфортным для обеих сторон («бархатным»).

Практикую и в семье, и с руководителями-мужчинами. Охотно передаю мужчинам инициативу и власть, уважаю, слушаюсь. При этом слежу за сохранением своего направления. При необходимости – обсуждаю, аргументирую, предлагаю третью альтернативу. Учусь вести сложные разговоры доброжелательно. С моим мнением считаются.

С подопечными (детьми и клиентами, которых тренирую) – развиваю то, что считаю для них полезным. Периодически подстраиваюсь и позволяю подопечному учиться быть лидером. Даю возможность проявлять инициативу, учить меня, давать обратную связь. Затем вновь забираю власть в свои руки и направляю. До тех пор, пока не повзрослеет (дальше мы на равных).

Сотрудничай, воспитывая лидеров.

Ответственностью полезно делиться. Если я предпочитаю сотрудничество, рядом со мной подрастают и крепнут лидеры. Пример: когда я прошу клиентку самостоятельно найти средства, помогающие вернуть состояние «Хорошо» — это сотрудничество. Она при этом учится быть лидером. Сперва для себя, потом для других.

Создавая команду, передавай ей задачу создания команды.

У меня был случай, когда я создавала общину в одном из храмов Петербурга. Собирала людей, знакомила и помогла сформулировать миссию общины как команды. А потом мне понадобилось отстраниться от дела и передать дело его продолжения лидерам. Всё получилось, благодаря тому, что я сразу привлекала лидеров и обсуждала с ними вопросы создания команды.

Следи за интонациями – своими и подчинённых. Они – основа порядка.

Когда интонации недовольные, это запускает пренебрежение и к руководителю, и к делу. Мотивация снижается, и всё разваливается. Чтобы порядок был – делаем довольное лицо и обсуждаем дела бодро и весело.

Честность и порядочность принимаем, недоверие – запрещаем.

Основа крепкого и долгосрочного сотрудничества – честность. Честность может быть неприятной, но правда дороже. Вместо недоверия поощряем желание честно делиться мыслями и обсуждаем важность доверия.

Тотальное ДА. Не критикуй, а согласись с разумным и дополни неточность.

В словах любого здорового человека есть зерно разумности. Принимаем это зерно с благодарностью и восполняем отсутствие знаний.

Вспоминается случай, когда клиентка высказала сомнение в том, что я успешный психолог, так как не видела отзывов о моей работе. Я согласилась с тем, что мой опыт пока не велик. И поделилась с нею критериями успешности моей работы, как их вижу я. После этого её сомнения прекратились.

Сначала вводим «Ложусь вовремя» и «Вовремя отдых», а затем работаем над повышением эффективности работы.

Если сотрудник не высыпается или не отдыхает, учитывать время бесполезно. Контроль времени имеет смысл тогда, когда управляешь собой. Человек выспавшийся и отдохнувший может собой управлять.

Конструктив. Обвинения не работают. Критика не работает. Не обвиняй, не критикуй, не упрашивай: обсуди происшедшее, прими решение, научи как правильно и нагрузи ответственностью.

Обсуждение с сотрудником произошедшего позволяет ему сделать выводы самостоятельно. Принятые решения и обучение – повышают его сознательность и ясность действий. Возложенная ответственность учит быть ответственным.

Вспоминаю случай, когда руководитель поднял вопрос о том, что я стремлюсь переложить ответственность на него. При каждой удобном случае подхожу и спрашиваю совета у него, вместо того, чтобы думать самой.

На личной встрече мы это обсудили, и он предложил мне выбрать путь развития для повышения ответственности – либо я расширяю компетенции программиста (что самостоятельно всё понимать), либо учусь управлять проектами. Я выбрала второе.

В тот же день мне дали в подчинение человека и назначили менеджером проекта. До сих пор считаю это самым мудрым руководительским решением в моей жизни.

Вместо того, чтобы слушать жалобы – обучи подчинённых переводить проблемы в задачи и задавать подготовленные вопросы. Обучи их быть солнышками, которым хорошо.

Из личного опыта. Клиентка жаловалась на трудности в жизни. Я долгое время терпела это, делала ей «рефрейминг», а потом однажды сорвалась – отругала за позицию жертвы и слив негатива на меня. После этого случая держу в голове: моя обязанность – научить клиента создавать нужный формат и контролировать его присутствие. Рейфрейминг и создание своего «хорошо» – обязанности клиента.

​​​​​​​Увольнение – крайняя мера. Верь без негативных эмоций. Люби, нагружай, поддерживай и учи.

Самое трудное – сохранять доброжелательность, когда сотрудник делает что-то не так. Чтобы продолжать в сотрудника верить – нужно делать с любовью всё возможное. Нагружать, поддерживать и обучать. А уволить успеем всегда.

Геннадий Дубинский: Заповеди руководителя семьи

​​​​Ты лидер и ты – папа. Твоя власть – абсолютна, как и твоя ответственность.Железная рука в бархатной перчатке.

Комментарий: для эффективности работы важно, чтобы был определен один человек, за которым последнее слово. Это помогает предотвратить долгие дискуссии и переброс ответственности.

Обсуждения проводятся в позитивной и конструктивной форме, однако если кто-либо нарушает формат, то есть человек, который может поддержать установенный порядок «железной рукой».

Пример: у нас я являюсь главой семьи и это полностью признается моей женой, причем не как тягость, а как благость, потому что оне не раз убеждалась в том, что я позволяю ей высказывать свои соображения и часто советуюсь, а в своих решениях учитываю ее интересы и действую ответственно. Это помогало нам разруливать и сравнительно сложные темы.

Сотрудничество. Воспитывай лидеров – цивилизованных.

Комментарий: для меня это про воспитание самостоятельных ответственных личностей. Мне важно вкладываться в перспективных людей для того, чтобы окружить себя сильными, достойными и успешными людьми, на которых можно положиться.

Пример: когда у моей жены возникают вопросы по ее личностному и профессионильному росту, то для меня это один их первейших приоритетов, так что я часто откладываю другие дела и уделяю внимание этому.

Так же у нас сейчас еженедельно проводится коучинг в обе стороны и я помогаю жене по упражнениям дистанции.

Создавай команду, которая создает команду.

Комментарий: это про командный дух. Один за всех и все за одного. За счет синергии команда может достичь большего, чем каждый в одиночку.

Пример: мы с женой живем в семье «мы» и ощущаем себя одной командой, где я капитан, а она помощница. При этом каждый знает свои обязанности и ответственно их выполняет. Каждый из нас важен для нашей команды на своем месте.

Когда у меня будет свой проект, то я буду набирать только тех помощников, которые будут привержены моей цели и моему делу.

Читайте также:  Профессиональная переподготовка по 44-фз - где обучиться

Воровство начинается с бардака в работе, бардак – с интонаций.

Комментарий: правильный формат – это основа, на которой строятся отношения и интонации здесь играют ключевую роль.Пример: когда кто-то у нас в семье начинает нарушать формат, то обсуждение прерывается и мы занимаемся восстановлением формата.

Честность и порядочность абсолютны, недоверие запрещено.

Комментарий: доверие – это одно из главные условий эффективности. Вспоминается здесь книга Стивена Кови «Скорость доверия».

Примеры: на работе у нас большая часть систем открыта для общего доступа и шеф полагается на ответственность каждого из работников.

Такую же модель буду использовать и я в своем будущем проекте.В нашей семье доверие это необсуждаемая основа основ.

Тотальное ДА. Не критикуй, а согласись с разумным и дополни неточность.

Комментарий: Тотальное ДА – это фундамент для конструктивных коммуникаций и это важно использовать в любых коммуникациях. Простая и гениальная формула.

Пример: когда мы с женой замечаем, что возникает непонимание, то переходим на формат согласия с разумным и дополнения своего (сокращенный вариант повтори-согласись-добавь).

Это хорошо помогает нам предотвращать разногласия в самом начале.

Учет времени начинаем с «Ложусь вовремя» и «Вовремя отдых».

Комментарий: правильное восстановение ресурсов способствует эффективной работе. Вроде просто, но именно здесь чаще всего возникает соблазн отклониться. Это про то как можно легко повысить эффективность работы и при этом получать больше удовольствия и заниматься действительно ресурсными делами.

Еще это про борьбу с пустотой, которая ресурсным делом кажется, но таковым не является.Пример: У нас в семье отход ко сну назначен на 21.00, но все же иногда мы ложимся на 30-60 мин. позже. Бодрый отдых соблюдаем, но иногда все же позволяем делам себя увлечь.

Каждый раз вижу, что с бодрым отдыхом успеваю больше и устаю меньше.

Конструктив. Обвинения не работают. Критика не работает. Не обвиняй, не критикуй, не упрашивай: обсуди происшедшее, прими решение, научи как правильно и нагрузи ответственностью.

Комментарий: прекрасная пошаговая инструкция для взаимодействия как на работе так и в семье. Со всем согласен.Пример: беру в работу. Буду применять в семье.

Запрет на жалобы: проблемы в задачи, подготовленный вопрос. Всё хорошо, все солнышки и – работать!

Комментарий: в разы сокращает неконструктивное время и повышает позитивную атмосферу.Пример: если я или жена слышит, что кто-то из нас озвучивает проблему, то мы пытаемся сначала перевести ее в задачу. Иногда ловлю себя на желании побухтеть, озвучиваю это жене и слыша в ответ «под какую задачу?», понимаю, что ответить мне на это нечего 😉

Не торопись убивать. Пока не уволил – люби, верь, нагружай, поддерживай, учи.Все эмоции – только по делу!

Комментарий: эмоции – это инструмент, которым мы обязаны владеть (как владеем своим телом) и использовать под наши задачи.Пример: мы договорились в семье, что если у кого-то из нас возникают негативные эмоции, то мы относимся к такому человеку как к «эмоционально приболевшему» — с сочувствием и помогаем побыстрее выздороветь.

Очень рад тому, что все эти заповеди можно с таким же успехом использовать и для семейных отношений – единогласно принять, взять в рамочку и повесить на стену 🙂

Курс Н.И. КОЗЛОВА «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ»В курсе 6 видеоуроков. Посмотреть >>

Как адаптироваться в коллективе, если вы его новый руководитель | Rusbase

Это наилучший сценарий: вы можете выстроить репутацию с нуля. Решающей для вас станет первая неделя в компании. Разбейте ее на этапы.

Не ориентируйтесь на чужое мнение

Обычно новому руководителю дают общие справки про сотрудников. Не прислушивайтесь к ним и знакомьтесь с подчиненными без предубеждений. Так у вас сложится свое мнение о каждом члене команды.

Согласуйте стратегию работы 

Утвердите ее у генерального директора или учредителя. Обозначьте конкретные сроки и результаты, которых вы должны достичь. Так вы покажете руководству, что вы системный и предметный человек, который не про лирику, а про деньги.

Организуйте встречу с топ-менеджментом

Пригласите на нее несколько топов и узнайте, что происходит в компании, к чему движется бизнес и как они видят ситуацию. Собирайте их вместе, потому что по отдельности они могут противоречить друг другу.

 Выслушайте их и расскажите о своих принципах работы: кто вы и какие у вас достижения? Почему вас пригласили на это место? Какие у вас ценности? За что вы поощряете сотрудников, а за что, наоборот, увольняете? 

Эти топ-менеджеры — ваши ближайшие коллеги и судьи, поэтому вы должны показать свою авторитетность при первом знакомстве. В конце встречи расскажите им о своей стратегии работы и получите одобрение.

Организуйте встречу с руководителями подразделений

Делайте это, если вверенный вам штат сотрудников очень большой и управлять им в одиночку нереально. Найдите трех-четырех ведущих сотрудников, которые будут отвечать за весь коллектив. Через них вы будете управлять остальными, отдавать приказы и требовать результат. 

Не спрашивайте их мнение о сотрудниках — просто познакомьтесь, узнайте, как дела «в полях», и расскажите о своих целях. Кстати, с этого дня вам предстоят еженедельные совместные встречи — сразу зафиксируйте это.

Главное — не зазнавайтесь. Будьте открыты со всеми. Сотрудники должны знать, что всегда могут обратиться к вам лично. 

Разработайте регламент работы

Он должен включать в себя общий график работы, ваши задачи и задачи каждого сотрудника. Определите сроки и ресурсы для выполнения задач, а во главу регламента поставьте общую цель. Назначьте даты общих собраний и закладывайте на каждое не более часа. 

В моих компаниях собрания проходят каждый будний день. По понедельникам мы обсуждаем продажи, по вторникам — финансы, в среду говорим о маркетинге, в четверг — об услугах и сервисе (либо о качестве производства, либо об уровне удовлетворенности клиента), а пятницу посвящаем продукту.

В этих собраниях должна участвовать только целевая аудитория — не устраивайте огромные встречи, которые растянутся на три часа. Пусть это будет несколько ключевых сотрудников, каждый из которых кратко представит свою повестку. 

Что делать, если вы выросли внутри коллектива

Этот сценарий сложнее. Если вы руководитель, который еще вчера пил с коллегами и обсуждал начальство, то становитесь для них врагом №1. Кроме того, некоторые из них наверняка рассчитывали на эту должность: кто-то работает дольше вас, а кто-то решит, что вы его переплюнули и пошли по головам. 

Вы знаете свою компанию, топов и руководителей. Вам не нужно заново знакомиться с коллективом. Все, что нужно, — в срочном порядке менять модель поведения.

Подготовьтесь к кадровым изменениям

Примите тот факт, что часть бывших коллег вам придется уволить. Люди, которые верили в вас и хотели, чтобы вы заняли кресло руководителя, останутся и будут работать еще лучше, потому что теперь начальник — это друг. Те, кто негативно воспринял ваше назначение, отработают до поры до времени. Оставляйте их, пока нужны, а потом прощайтесь. Либо уйдут сами, либо будут уволены.

Отстройтесь от былого панибратства

Адекватные коллеги поймут, что как раньше уже не будет. Ваше окружение изменится, и это нормально. Но обязательно будут и те, кто захочет воспользоваться старыми приятельскими отношениями в расчете на преференции.

В корпорации Vestel я начинал с регионов. Подружился с коллегой, региональным менеджером: мы вместе гуляли, смеялись и выпивали. Когда я стал его руководителем, ничего не изменилось. Но однажды мы загуляли до шести утра в будний день. Через три часа я уже был на работе, а он решил, что может прийти к 11. Тогда я вызвал его и сказал: «Еще раз опоздаешь, и я тебя уволю». 

У него был шок: «Как? Мы же друзья». Да, друзья, но после окончания рабочего времени. Границы надо держать. Это жестко, но справедливо. Использовать старую дружбу, рассчитывая, что вы закроете глаза на косяки сотрудника, — недостойно. И первое увольнение — кровавый урок, который сразу запомнят.

Позвольте себе быть жестким

Жестких руководителей уважают больше, чем мягких. Такой всегда знает, что делать в сложной ситуации, и у него можно научиться. При этом жесткий не значит жестокий.

Если сотрудник не выполнил задачу, жесткий руководитель преподаст мастер-класс и научит. Покажет, что его задачи реальны и выполнимы.

И увольняет он лишь после очередной ошибки, когда сотрудник снова не выполнил то же самое. 

Жестокий объяснить не может — это истерик, который отдает невыполнимые распоряжения и несправедливо увольняет. 

Однажды я делил кабинет с другим руководителем, более мягким, чем я. Когда в компании проводили оптимизацию, у топ-менеджмента даже не стояло вопроса, кого из нас оставить — меня или его. В сложные времена оставляют жестких и эффективных. Заглушите в себе покладистость хотя бы на время работы, и тогда вас ждет достойная карьера, уважение и рост.

Не забывайте, что вы больше не рядовой сотрудник и не должны работать руками. Никакой операционной работы! Руководитель думает, анализирует, строит планы и контролирует коллектив. Тот, кто не может делегировать обязанности и переделывает за сотрудниками, не руководитель, а менеджер-переросток. Не переделывайте, а лучше научите сотрудников делать так, как вам надо.

Что дальше: первые три месяца в новом кресле

Главное, что должен сделать новый руководитель, — это показать результат в первые три месяца. Не уходите в долгосрочку, а делайте сейчас.

Ваши руководители не поймут, если вы начнете красочно расписывать им, как здорово будет завтра. Им надо и сегодня, и завтра, и сейчас. Уделите 20% стратегии и 80% — тактике.

Стратегия — это хороший документ с долгосрочными целями минимум на год, но показать себя вам нужно быстро и сразу.

В начале пути у вас есть карт-бланш от руководства: в вас поверили и, скорее всего, поддержат любую инициативу. После того, как добьетесь первых успехов, фиксируйте их вместе с учредителем или генеральным директором. Нарисуйте дальнейшие задачи, получите очередной карт-бланш и работайте дальше. 

Чтобы поставить себя в новом коллективе и получить авторитет:

  • не ориентируйтесь на чужие мнения — дайте сотрудникам самостоятельно показать себя;
  • организуйте встречу с топами и вашими ведущими сотрудниками — узнайте их мнение о текущей ситуации, расскажите о себе, представьте свое видение и стратегию;
  • составьте регламент общих собраний — не тратьте на них больше часа в день, готовьтесь и приглашайте целевую аудиторию;
  • помните о том, что вам верят — в первые месяцы руководство поддержит большинство ваших решений;
  • покажите результат в первые три месяца работы — отмечайте даже маленькие, но реальные успехи, которые можно измерить в деньгах.

Фото на обложке: Charles-Edouard Cote/shutterstock.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *