Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Наверняка вы стремитесь сделать свое предприятие конкурентоспособным и успешным. Для того чтобы выйти на новый уровень развития вам потребуется внедрять новые практики, методы и техники. Вы тщательно спланировали акцию и уверены в эффективности подготовленного мероприятия? Но вот возникает проблема – сопротивление персонала изменениям, несмотря на очевидные, на ваш взгляд, выгоды. Как найти выход из сложившейся ситуации? Как противников превратить в союзников и побороть возникшее напряжение? Попробуем разобраться.

Какие методы использовать для борьбы с сопротивлением?

Чтобы достичь желаемого, руководителю нужно идти на риски. Внедряя нововведения, будьте готовы к пассивному или активному возражению. Только управление сопротивлением персонала поможет предотвратить негативные последствия.

Принимайте решение, исходя из обстановки в коллективе. Обращайте внимание на особенности личности своих подчиненных. Оцените проблему комплексно.

И выбирайте, какие методы преодоления сопротивления персонала лучше задействовать в конкретных условиях.

Стандартные методы преодоления сопротивления персонала

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Метод первый – информирование и общение

Сопротивление изменениям в организации – нормальное явление. Ваши подчиненные не знают, чего ждать от нововведений. Естественно, что люди будут сопротивляться. Предоставьте им нужную информацию.

Убедите в эффективности будущего проекта. Помогите осознать необходимость перемен и их логику. Прорисуйте перспективы и выгоды. Так вы сможете успокоить своих сотрудников.

Более того вы сформируете команду единомышленников.

Такая техника требует от руководителя терпения и времени. Будьте готовы, что придется работать с большим количеством людей. От вас потребуются использование техник убеждения и четкие логические доводы. Придется объяснять и мотивировать. Будьте готовы к возражениям.

Метод второй – участие и вовлеченность

Сопротивление организационным изменениям можно побороть стратегическим способом. Привлеките потенциальных противников к проекту. Обсудите с сотрудниками идею. Выслушайте их мнение по этому поводу. Вместе составьте план. Учтите советы своих соратников. Идти в обход коллег не стоит. Иначе можно встретить массу возражений на своем пути.

Пойдите другой дорогой. Сделайте потенциального противника своим союзником. Человек, вовлеченный в проект, чувствует ответственность за него. И всю ценную информацию он будет использовать во благо идеи.

Метод третий – помощь и поддержка

Если сопротивление изменениям в организации вызвано страхом и беспокойством персонала, то обратите внимание на методику помощи. Люди могут просто бояться перемен. Чтобы облегчить им адаптацию к новым условиям, оказывайте поддержку. Освободите сотрудникам больше время на обучение. Старайтесь принимать активное участие в жизни коллектива. Помогайте преодолеть эмоциональные барьеры.

Но применение этой практики требует дополнительных временных затрат. Вы располагаете свободным временем? Сможете ли пожертвовать рабочими часами для коллектива? Является ли для вас такой способ управления сопротивлением персоналом приоритетным? В поисках ответа на эти вопросы, исходите из ситуации в вашей компании.

Метод четвертый – переговоры и соглашение в борьбе с сопротивлением персонала

Преодолевая сопротивление организационным изменениям, предоставьте своим потенциальным противникам стимул. Проведите переговоры. Выявите потребность. Выберите метод поощрения. К примеру, вы хотите внедрить дополнительные должностные обязанности. Поощрите сотрудника прибавкой к жалованию. Если от человека исходит явная угроза, то этим методом вы сможете понизить силу его сопротивления.

Метод пятый – манипуляция и кооптация

Манипуляция – использование информации в собственных целях. Методика срабатывает практически во всех компаниях. Попробуйте на практике кооптацию. Предоставьте лидеру команды или отдела дополнительные полномочия. Пусть этот человек станет вашим советником. Он знает способы влияния на коллектив. Заручаясь его поддержкой, вы получите эффективные способы воздействия на коллектив.

Метод шестой – принуждение

Это популярный в свое время, но малоэффективный способ управления сопротивлением сотрудников. Максимально быстро «придушить» бунт вам поможет принуждение. Это жесткая и высокоэффективная мера. Вы можете «припугнуть» подчиненного понижением в должности. Угроза увольнения и потери льгот – быстродействующие способы влияния.

Но это рискованный метод. При резком подходе можете столкнуться с агрессией. Человек может сам уйти из компании. А недовольный бывший сотрудник – еще и принести немало проблем, например, используя информацию о компании вам во вред.

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Знайте, что каких-то универсальных сценариев решения проблемы нет. Вы должны использовать свой собственный план в борьбе с сопротивлением организационным изменениям. В этом вам поможет набор стандартных методов. Их вы можете адаптировать под свою ситуацию. Комбинируйте отдельные техники между собой. Это поможет вам добиться желаемых перемен безболезненно и быстро.

Как преодолеть сопротивление сотрудников, внедряя инновации

Человек стремится видеть мир упорядоченным, контролируемым и предсказуемым. Мы «упаковываем» свой мир в определенные категории и выносим суждения, исходя из наших ценностей и устоявшихся внутренних представлений. Мы верим в определенный мир вокруг нас, и если мир меняется — чувствуем себя, как минимум, неуютно.

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Еще одна важная черта человека – иррациональность. Если вы никогда не совершали безрассудных поступков, дальше можете не читать. Шучу. Даже чрезвычайно рациональные люди должны знать, как справляться с иррациональностью других.

 Как преодолеть сопротивление сотрудников и навести порядок?

Выходит, если мы стараемся вести себя рационально, опираться на факты и логику, а не на интуицию и чувства, и при этом еще хотим изменить правила на новые, неизвестные и непонятные – мы сразу сталкиваемся с сопротивлением со стороны других людей. Рассказывает Ольга Арлашкина, ведущий методолог консалтинговой группы BITOBE.

Я об этом знаю не понаслышке, так как всегда стремлюсь все упорядочить и оптимизировать, получать больший результат, чем раньше.

В моей практике сопротивление обычно выглядит так: «Мы так не будем делать, потому что мы всегда делали по-другому». Например, не будем внедрять чат-бота, потому что человек с человеком всегда разговаривал, а с чат-ботом это не получится. 

Что усиливает сопротивление. Как его преодолевать, чтобы добиваться поставленных целей

Сопротивление есть противодействие. Оно возникает всегда, если мы пытаемся изменить прошлое поведение, нормы и правила, структуру власти. 

Сопротивление пропорционально усиливается, если:

  • очень велик разрыв между ценностями, нормами и уровнем полномочий в прошлом и будущем;
  • период внедрения изменений очень короткий (то есть вы собираетесь совершить революцию, а не спокойно эволюционировать);
  • для кого-то изменения означают потерю престижа и власти;
  • последствия изменений очень существенны, и есть большой риск что-то потерять;
  • преданность работников организации весьма значительна (вы посягаете «на святое»);
  • в центрах власти (неформальных и формальных) очень сильны противоположные ориентации.

Барьеры на пути рациональных и инновационных решений часто лежат в плоскости психологии

Для диагностики психологических барьеров нужно ответить на следующие вопросы:

  1. Что конкретно вызывает негативные реакции сотрудников?
  2. Какое количество из них проявляет негатив?
  3. В чем проявляется негативное поведение?
  4. Какой характер носит это поведение: пассивный, активный или чрезмерный?

Ответив на эти вопросы, вы сможете воздействовать на истинную причину сопротивления и смягчить негатив, учитывая степень его агрессивности.

Причины сопротивления могут быть чисто организационными (или структурными):

  • плохой выбор новой технологии,
  • неподходящие организационные условия для применения,
  • неповоротливость сложных организационных структур,
  • взаимозависимость сотрудников и подразделений,
  • нарушение «баланса власти» и т. д.

В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. 

Важно учитывать параметры деловой культуры

Голландский ученый Герт Хофштеде провел масштабное исследование различных культур и выяснил, что избегание неопределенности свойственно разным странам, а его высокий уровень в России, в частности, может объяснить неудачу многих инноваций (Geert Hofstede, Culture and Organizations: Software of the Mind, 2010).

Эффективная работа с сопротивлением может быть предупреждающей и корректирующей.

Предупредить сопротивление всегда эффективней, но чаще всего трудней. Потому что в этом случае нужно целенаправленно формировать готовность персонала к инновациям.

Цель предупредительной работы – снять психологическое напряжение и личные барьеры. Такая подготовительная работа опасна потерей времени до того, как принимаемые меры дадут результат.

Поэтому при необходимости быстрых радикальных изменений этот этап исключается. 

Правило быстрых изменений: чем быстрее следует внедрить инновации, тем жестче меры для сопротивления изменениям и ниже вовлеченность. 

Если же время имеется, то можно принять меры и психологические, и организационные (административные, экологические, правовые). Основная цель психологических методов снятия сопротивления — формирование психологической готовности к нововведению. 

Психологические методы бывают: диагностические, развивающие и тонизирующие

С помощью диагностических методов (интервью, опросы, наблюдение) изучают личность и команду. Эти методы позволяют: 

  • фиксировать психические состояния, 
  • определять уровень знаний, умений и навыков участников инновационного проекта, 
  • оценивать социально-психологический климат, развитие сотрудничества и другие социально-психологические характеристики. 
Читайте также:  Какая структура отдела продаж нужна, чтобы победить в любой b2b-битве? 4 рабочих варианта

Развивающие методы (коучинг, менторинг, консультирование) способны максимально повышать эффективность инноваций. С их помощью формируются новые качества участников команд, адекватные ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате. 

Тонизирующие методы — это методы поддержки, одобрения, участия (беседа, похвала). Они не так действенны, как первые две группы, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. При этом они способны сдерживать развитие негативной мотивации участников инновационного проекта, если возникает стрессовая ситуация. 

Корректирующие действия направлены на преодоление уже возникшего сопротивления изменениям. Желательно предполагать, где может возникнуть сопротивление в ходе управления инновацией.

Как можно преодолеть сопротивление наиболее органично? 

  1. Имеет значение авторитет лидера или команды в целом.  Чем больше вас уважают, тем охотнее последуют за вами — древний механизм подчинения более высокому рангу. Если лидер поддерживает инновацию, сопротивление снижается.  
  2. Люди боятся неизвестности.

    Важно предоставить информацию, которая создаст у сотрудников ощущение «инновация у нас под контролем».

  3. Создать у сотрудников чувство принадлежности к группе также поможет снять сопротивление. Помним, что на миру и смерть красна.

Известный специалист по Change Management Дж.

Коттер в книге «Впереди перемен» предлагает восемь шагов управления изменениями. Он пишет, что необходима четкая последовательность:

  1. Создать атмосферу неизбежности действий. Так называемая «бульдожья хватка». Если сотрудники понимают, что от них не отстанут, они могут сдаться раньше.
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (агентов перемен). Очевидно, это должны быть сторонники перемен. Но и противники перемен могут быть включены в пул реформаторов (метод манипуляции и кооптации). Это нейтрализует сопротивление остальных. Вспомним Макиавелли с его классическим «Разделяй и властвуй».
  3. Создать видение — образ желаемого будущего, вдохновляющей стратегии. Тактика крестовых походов обязательно сработает, потому что вы опираетесь на потребности.
  4. Пропагандировать новое видение. Для этого нужны современные каналы коммуникации типа социальных сетей, чтобы ежедневно давать различную информацию об инновации. 
  5. Создать условия для того, чтобы новое видение стало реальностью. На этом этапе меняется структура управления и внедряются новые обязанности. Хорошо действует личный пример.
  6. Спланировать и достичь ближайших результатов. В этом случае необходимо награждать первых, кто достигнет успеха в поставленной цели.
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования. Ключевое действие в этом случае — смена команды или ее переобучение.
  8. Сделать новые подходы стандартными. Здесь нужны правила и регламенты действий, а также жесткая проверка следования им.

Внимательный читатель заметил, что восемь шагов Коттера — это опора на главного лидера. В этом слабое место модели. Как считает Генри Минцберг, по-настоящему глубокие изменения можно провести только с участием руководителей среднего звена без перекладывания ответственности снизу вверх.

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Иногда можно более экономно внедрить инновацию, если учесть характер ее распространения

В этом поможет модель Эверетта Роджерса, которая называется «диффузия инноваций» (Rogers, E.M. Diffusion of innovations. New York, 1995). Все потенциальные потребители инновации (или участники процесса диффузии) по критерию предрасположенности к ее восприятию делятся на пять групп:

  • новаторы (2,5%),
  • ранние последователи (13,5%),
  • раннее большинство (34%),
  • позднее большинство (34%),
  • опоздавшие (16%).

Чтобы успешно запустить инновацию, сделайте сотрудников ее потребителями. Для этого учтите пять свойств инновации: преимущество, совместимость с ценностями, сложность, простоту апробации и коммуникативность — возможность распространения инновации.

Преодоление сопротивления изменениям на предприятии

Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности.

Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.

), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

  • экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
  • организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
  • личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П.

Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

  • четко определять цели и формулировать задачи;
  • уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
  • обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
  • терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
  • уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.
  • Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.
  • Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.
  • На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.
  • Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
  • Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
  • Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

  • обнаружить и сформулировать наличие проблем;
  • добиться свободы высказываний участников обсуждений;
  • обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями.

Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу.

Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала.

Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений.

На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться.

Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам.

На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы.

Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты.

Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала.

Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения.

В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

О.Галяткина

Кейсы: как преодолеть сопротивление сотрудников при автоматизации бизнеса | Rusbase

Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан», рассказывает, как на практике выглядит внедрение CRM-системы в работу компании.

Читайте, с какими трудностями придется столкнуться и как их преодолеть.

Кейсы: как преодолеть сопротивление сотрудников при автоматизации бизнеса Виктория Кравченко

Несколько лет назад, когда я работал в «Русском алюминии», компания внедряла SAP. Процесс шёл очень тяжело. На внедрение потребовалось больше времени, чем планировалось. Автоматизацию бизнеса плохо восприняла часть коллектива. Весьма непросто шёл процесс кастомизации, то есть настройки устанавливаемой системы под непосредственные нужды компании.

Сложность заключалась и в том, что программисты с трудом могли получить информацию от некоторых структур компании об их потребностях. В итоге руководство внедрило SAP «железной рукой», но некоторым работникам, к сожалению, пришлось уволиться.

И это еще не худший пример того, как внедряются решения по автоматизации бизнеса. Рассказывать об их преимуществах, вероятно, нет смысла. Это организованная работа с коллегами и клиентами, рост эффективности рабочего процесса и многое другое. Неудивительно, что подавляющее число крупных компаний стремятся к внедрению таких решений.

Откуда возникает сопротивление коллектива?

1. Одна из причин тому — простая привычка

Человек консервативен по своей природе. В освоении нового программного продукта ему сложно заставить себя даже нажимать кнопки не такие, как в привычных Excel или Outlook. Во что это выливается?

В некоторых организациях, чаще всего работающих на рынке с незапамятных времен, ряд специалистов начинает игнорировать новую систему. Есть примеры, когда менеджмент пытается внедрить CRM, а руководители отделов и специалисты продолжают работать по-старому, сваливая на какую-нибудь несчастную секретаршу загрузку задач и прочей информации о проектах в CRM.

В результате секретарша сама ставит задачи различным подразделениям, сама рапортует об их выполнении и так далее. Нужно ли пояснять, что эффективность бизнеса от такой автоматизации не повышается?

Один из примеров неудачного внедрения автоматизации в управление бизнесом был связан с тем, что перестраиваться не захотел один из топ-менеджеров — финансовый директор, то есть ключевой человек в компании.

Юристы, продавцы, бухгалтеры — все работали в CRM, отправляя ему отчеты, на которые он не обращал внимания. Разумеется, в такой ситуации компании пришлось отказаться от использования программы.

2. Вторая причина, по которой коллектив может сопротивляться автоматизации бизнеса — желание «оставаться в тени»

Если программное решение подразумевает контроль за деятельностью работников со стороны менеджмента, не всем это по вкусу. Что говорить о пользователях CRM, когда даже те, кто занимается внедрением, не могут свыкнуться с иной философией работы автоматизированных систем.

Один из менеджеров нашей компании, продвигающей на рынке систему управления бизнесом и продажами CRM, как-то после встречи с VIP-клиентом сообщил: «Систему надо менять. Алгоритм действий в «Мегаплане» должен стать таким же, как в традиционных инструментах, которыми привыкли пользоваться клиенты. Нужно встроить в нее почтовый клиент!».

Как преодолеть страх и сопротивление сотрудников, когда в компании внедряются новые технологии

Он не мог не знать, что нашей CRM отдельный почтовый клиент не нужен. Мы обрабатываем почту, но ленты сообщений здесь как таковой нет: из входящего письма сразу создается «задача», добавляется в текущий проект или письмо удаляется.

Такой алгоритм работы с почтой переводит сотрудника на новый уровень эффективности, с работой он справляется быстрее. Но объяснить это крупным клиентам, привыкшим работать по старинке, он не смог, поэтому с менеджером пришлось расстаться.

Как преодолеть сопротивление коллектива?

Преодолеть сопротивление коллектива непросто, но выгоды от внедрения CRM заслуживают того, чтобы над этим поработать.

1. Терпение и время

Грамотное внедрение системы, ведь зачастую этому процессу уделяют недостаточно внимания. Коллективу мало просто продемонстрировать работу системы.

Работник компании, ответственный за внедрение системы автоматизации, должен подробно и поэтапно довести до каждого специалиста новый алгоритм его действий. Если хоть один человек чего-то не понял, это может привести к снижению эффективности работы коллектива в целом.

2. Жесткие правила и никаких исключений

От руководителя должно быть жесткое указание о необходимости работы только в системе. К примеру, никакие отчеты, никакие документы на подпись, никакая иная информация не должны проходить по каким-то иным каналам.

Несколько месяцев назад один из работников нашей компании стал использовать для рабочей переписки не корпоративную CRM, а мессенджер Telegram. Вслед за ним на общение в этом мессенджере дружно перешел весь коллектив.

Это тут же сказалось на рабочем процессе: часть информации терялась, часть приходилось дублировать, на это уходило лишнее время.

На использование Telegram в нашей компании был наложен строгий запрет, доступ к нему через офисный Wi-Fi был перекрыт на несколько месяцев.

Конечно, совсем закрывать доступ к популярным мессенджерам нет смысла, достаточно просто продемонстрировать, что использовать в рабочих целях лучше мессенджер корпоративной CRM-системы.

3. Система должна нравиться

Впрочем, о том, как помочь клиенту преодолеть сопротивление коллектива, должен думать и разработчик системы. Понятно, что пользователям сложно воспринимать новое, поэтому новая программа должна просто нравиться коллективу.

  • Нужно сформировать эмоциональную вовлеченность людей в пользование продуктом, им нужно дать какой-то стимул. К примеру, пользователям может понравиться, что автоматизированная система управления бизнесом подразумевает использование стикеров.
  • Дизайнерское решение и ее зрительное восприятие пользователями также очень важны. В программе должны быть изображения, которые радуют глаз.
  • Не лишним будет интегрировать новое программное решение с корпоративной программой лояльности. В программе, которая автоматизирует процессы совместной работы коллектива, можно раздавать «призы». Например, отмечать специальным значком или медалью тех, кто работает лучше всех или выполняет план. Пусть медаль будет виртуальной, однако работникам очень важно понимать, что руководство знает об их успехах и заслугах перед компанией.

Материалы по теме:

Как японский метод управления повысил эффективность тысячам компаний

Как найти систему управления проектами, которая решит все ваши проблемы

9 признаков того, что вашей компании пора внедрить CRM

Российская amoCRM приобрела 50% сервиса для повышения конверсии CallbackHunter

Стартап дня: миллион долларов я потрачу на дом с участком

Бесплатная CRM iDirector — обзор основных возможностей

Высокое сопротивление: как преодолеть страх сотрудников перед инновациями — Карьера на vc.ru

Внедрение в компании инноваций, программного обеспечения или новой бизнес-идеи часто вызывает много споров — особенно если это уже не первая попытка модернизации процесса. Когда сотрудники не поддерживают инициативы, есть риск, что проект затянется, будет саботирован или и вовсе провалится.

Как сделать так, чтобы команда поддерживала изменения в вашей компании, рассказывает Дарья Егорова, эксперт направления «Ценообразования» департамента аналитических решений ГК «КОРУС Консалтинг».

При внедрении проекта первое и самое важное — убедиться в том, что сотрудники компании понимают причины и предпосылки модернизации. Можно рассказать, что это главный этап в развитии организации и перемены к лучшему. Но гораздо важнее объяснить, для чего изменения необходимы конкретным специалистам и как именно изменится в лучшую сторону их работа.

  • Назначаем руководителя проекта. Он будет отвечать за основную коммуникацию в команде и управлять процессом для достижения KPI.
  • Презентуем проект руководителями подразделений, обсуждаем с ними цели и важность изменения действующих процессов. Собираем фокус-группу.

Прежде чем внедрять проект, выслушайте опасения и зафиксируйте риски. В дальнейшем, это поможет отработать возражения и заручиться поддержкой коллег.

К примеру, в проекте по ценообразованию основное опасение клиента – несоответствие новой системы действующему регламенту, и, как следствие, падение продаж.

Другие риски – округление новых цен по правилам, паритет на изменение стоимости по товарам сегмента grocery, единая цена на товары одной линии (отличающиеся только вкусом, цветом) и т.д. Всё это решается с помощью настроек в интерфейсе платформы.

Важно, чтобы над проектом работала команда, обладающая знаниями и опытом работы над подобными задачами. Цель руководителя — предоставить ей полномочия и следить за позитивным настроем.

Немаловажна вовлеченность и со стороны клиента.

Например, на подготовительном этапе проекта при проведении аудита данных и бизнес-процессов недостаточно корректности загружаемой информации, их непротиворечивости и наличия действующего регламента ценообразования.

Команда – один из основных ключевых факторов успеха. Совместные цели заказчика и исполнителя, а также их активное участие позволяют работать слажено, точно определять сроки и не затягивать процессы.

  • Собираем команду из сотрудников, напрямую вовлеченых в процесс, и тех, кого коснутся изменения в работе.
  • Оцените состав команды. Много ли среди них несогласных, в чём причина. При необходимости проведите стратегические сессии для изменения состава участников.
  • Определите лидеров и убедите остальных в положительном влиянии модернизации на будущее компании. Это поможет заручиться поддержкой и создать в команде оптимистичный настрой.
  • Мотивируйте сотрудников. Подумайте, какие перспективы будущего развития в компании их ожидают, что им даст оптимизация.

Значимый и трудоемкий этап – подготовка и запуск пилотной части проекта.

Продумайте инструмент, через который сотрудники — в том числе, конечные пользователи — могут предоставить обратную связь.

Не воспринимайте мнения как критику — тест нужен именно для того, чтобы получить качественные и количественные результаты пилота, доработать функциональность, приоритезировать доработки и приготовиться к масштабированию проекта.

Если проектная группа сделает удобный инструмент, им будут пользоваться, а именно в этом заключается главная цель.

Например, на проекте по оптимизации ценообразования важно мнение не только руководства, профильных специалистов и категорийных менеджеров – именно они будут ключевыми пользователями системы.

У них могут быть опасения: невозможно спрогнозировать реакцию покупателя при повышении стоимости на тот или иной продукт, или наращивание выручки сети доступно только с увеличением промоактивности. Все они могут негативно сказаться на реализации проекта.

В решении вопроса может помочь только компетентность команды и понимание общих целей.

  • Зафиксируйте возражения. Проведите опрос среди фокус-группы: считают ли они результат достигнутым и с какими трудностями в работе им пришлось столкнуться, какие убеждения мешают продвижению проекта или его масштабированию.
  • Разделите все возражения на категории: done, to do, doing. Так будет проще выявить реальные уязвимые места проекта, степень влияния на результат и сроки их устранения.
  • Подведите итоги пилотного проекта с учетом предложенной разбивки возражений. На каждом собрании фиксируйте изменение списка возражений и его динамику.
  • Оцените, достигнуты ли KPI проекта и эффект от модернизации в компании. Только после этого вернитесь к оставшимся нерешенным вопросам и списку возражений.
  • Принимайте решение о масштабировании проекта взвешенно, опираясь на все достигнутые цели и договоренности.

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с сопротивлением сотрудников инновациям как на стороне клиента, так и в собственной проектной команде, которая эти изменения внедряла. Максимально значимый результат достигается при плодотворном сотрудничестве обеих команд, их квалификации и заинтересованности, оперативном разрешении возражений и открытости сотрудников, вовлеченных в проект.

Внедрение инновационного проекта может стать конкурентным преимуществом бизнеса на рынке, обеспечить гибкость, сократить время на принятие ключевых решений. Именно поэтому так важно убедить команду в том, что перемены необходимы.

Сегодня успешными становятся компании, которые не просто делают хороший продукт или оказывают качественные услуги, а те, кто не боится инноваций. Не следуйте за новшествами, а внедряйте их в числе первых, чтобы стать лидерами рынка.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *